Total Workforce Management: Strategische Personalplanung sichert die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Opinion Paper. We make ICT strategies work

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1 Opinion Paper Total Workforce Management: Strategische Personalplanung sichert die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Ein Interview mit dem TWM Champion der Deutschen Telekom AG, Dirk Weber Februar 2013 We make ICT strategies work

2 Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden. Veröffentlicht durch Detecon International GmbH

3 Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort Interview Dirk Weber, Deutsche Telekom AG Die Interviewteilnehmer Das Unternehmen Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

4 1 Vorwort Total Workforce Management (TWM) ist eine ganzheitliche Form strategischer Personalplanung. Mittels systematischer Erfassung und Verwertung quantitativer und qualitativer Elemente können Unternehmen mit Hilfe der TWM Methodiken und Tools ihre internen und externen Ressourcen als strategisches Asset begreifen und die Zukunft des Unternehmens sichern. Im Rahmen des Circle of Excellence Efficiency 1 der Detecon International GmbH sprachen Dr. Dirk Schrameyer, Topic Leader TWM, und Marc Wagner, Partner bei Detecon, mit Dirk Weber, TWM Champion der Deutschen Telekom AG über Total Workforce Management und warum es Unternehmen einen echten Mehrwert bietet. 1 Der Circle of Excellence Efficiency (CEE) ist eine Deteconweite Plattform für den internen und externen Erfahrungsaustausch rund um Transformations- und Effizienzthemen. Weitere Informationen finden Sie unter Opinion Paper 3 Detecon International GmbH

5 2 Interview Dirk Weber, Deutsche Telekom AG Detecon: Herr Weber wir möchten heute mit Ihnen über das Thema Total Workforce Management (TWM) sprechen. Nachdem Sie das Group HR Controlling der Deutschen Telekom AG geleitet und in dieser Rolle TWM bei der Deutschen Telekom eingeführt und vorangetrieben haben, sind Sie derzeit TWM-Programmverantwortlicher für die gesamte griechische OTE-Gruppe. Also unzweifelhaft Experte für TWM. Würden Sie uns kurz erläutern was Total Workforce Management ist? Dirk Weber: Sehr gerne, ich denke das Thema hat eine hohe Relevanz für Unternehmen. TWM ist ein noch relativ junger ganzheitlicher Ansatz strategischer Personalplanung mit dem Ziel interne und externe Kapazitäten zu optimieren. Er ist in der Literatur auch unter dem Begriff Strategic Workforce Management (SWM) bekannt. TWM ist der Deutsche Telekom-spezifische Brand für SWM und beschreibt die angewendete Methode zur systematischen Steigerung der Workforce Productivity abgeleitet aus den strategischen Herausforderungen des Unternehmens und basierend auf einer analytischen Durchdringung der Handlungsalternativen. Diese zu kennen ist für Unternehmen außerordentlich wichtig, um für Herausforderungen der Zukunft gewappnet zu sein. Hierbei werden systematisch sowohl qualitative als auch quantitative Faktoren zur Planung, Umsetzung und Kontrolle von Handlungsmöglichkeiten und -feldern berücksichtigt und entsprechend bewertet. Detecon: Welche konkreten Möglichkeiten ergeben sich für Unternehmen durch TWM? Was meinen Sie insbesondere, wenn Sie von qualitativen und quantitativen Faktoren sprechen? Dirk Weber: TWM als strategische Workforce-Planung umfasst die für ein Unternehmen wesentlichen Dimensionen der Workforce: Menge, Skills, Kosten, Produktivität und Risiken. Das heißt, die konsequente Anwendung von TWM sichert dem Unternehmen detaillierte Informationen über alle internen und externen Mitarbeiter, deren Anzahl, Kostenstrukturen (= quantitative Elemente) sowie vor allem über deren Qualifikationen und Fähigkeiten (= qualitative Elemente). Durch die Verknüpfung mit der Geschäftsstrategie und den konkreten Herausforderungen des Business ist direkt ableitbar, wo potenzielle Gefahren für ein Unternehmen liegen, z.b. in dem Fall, das für ein in einem Jahr geplantes Produkt entsprechende Mitarbeiter fehlen, diese nicht in einer entsprechenden Menge am Markt verfügbar sind oder die Finanzplanung Einstellungen nicht vorsieht. TWM schafft hier Transparenz und versetzt HR in die Lage, derartige Risiken als Partner des Business gemeinsam mit diesem proaktiv anzugehen. Detecon: Ist das eine reine HR-Übung? Dirk Weber: Nein, ganz im Gegenteil durch das aktive Treiben einer längerfristigen Sicht auf die Workforce bringt TWM für das Business und die Finanzabteilung einen deutlichen Erkenntnisgewinn. Gerade die aus TWM abgeleiteten Maßnahmen wie Qualifizierung, Entwicklung von Karrierepfaden, Smart Sourcing, Rekrutierung/Übernahme eigener Nachwuchskräfte sowie sozialverträglicher Abbau sind unmittelbar relevant für die mittelfristige Geschäftsplanung. Nur um eventuelle Missverständnisse zu vermeiden: Bei TWM geht es im Rahmen der strategischen Planung der benötigten Personalressourcen um das Aufzeigen von Handlungsoptionen zum Teil über den Planungshorizont hinaus und nicht darum, jede einzelne FTE- (Full-time Equivalent) Ressource zu planen und zu steuern. Risiken für die Finanzplanung wie auch für die Geschäftstätigkeit der Zukunft werden so Opinion Paper 4 Detecon International GmbH

6 frühzeitig erkannt und es kann mittels entsprechender HR-Programme gegengesteuert werden. Detecon: Das klingt nach einer sehr aufwändigen Übung, gerade wenn ich mir große Unternehmen vorstelle mit mehreren zehntausend Mitarbeitern. Können Sie den Aufwand beschreiben? Dirk Weber: Es bedarf natürlich eines gewissen Anfangsaufwands, weil grundlegende Strukturen und Prozesse geschaffen sowie Methodik und Tools eingeführt und geschult werden müssen. Auch gilt es, die unterschiedlichen Stakeholder vom Mehrwert dieses aktiven, ganzheitlichen Ansatzes zu überzeugen. TWM ist keine einmalige oder projektmäßige Übung als Projekt sollte TWM lediglich in der Implementierungsphase geführt werden sondern es gilt, TWM nachhaltig in den Linienfunktionen zu verankern. Wir bei der Deutschen Telekom AG folgen einer fünfstufigen TWM-Methodik: Zunächst gilt es, die Aufgaben der Mitarbeiter eines Unternehmensbereiches in sog. Skill-Cluster einzuteilen. Auf dieser Basis ermittelt HR, welche Ressourcen mit welchem Skill im Unternehmen vorhanden sind (Supply-Side). Anschließend wird mit dem Management des betrachteten Geschäftsbereiches auf Grundlage der etablierten Prozesse und Werttreiber der Ressourcenbedarf ermittelt (Demand-Side). Im vierten Schritt werden Abweichungen zwischen Bestand und Bedarf aufgezeigt und mittels eines sog. Gap-carpets visualisiert. Abschließend werden gezielte Maßnahmen identifiziert, um diese Kapazitätsrisiken, die den zukünftigen Geschäftserfolg gefährden, zu adressieren. Das ist keine isolierte HR-Übung, sondern HR und Geschäftsbereiche müssen hier integrativ zusammenarbeiten. Denn gerade was die Maßnahmen betrifft sind häufig sowohl Maßnahmen auf der Geschäftsseite als auch HR-Maßnahmen erforderlich, die in aller Regel eng miteinander verzahnt sind. Detecon: Welche Rolle spielt hierbei das Management? Dirk Weber: Eine ganz entscheidende. Welche Maßnahmen zu treffen sind ist eine Top- Managemententscheidung auf der Basis von Business Cases für die aus TWM abgeleiteten Szenarien. Auch wenn es am Anfang durchaus Skepsis gab nach dem Motto nicht noch ein Projekt, so war der Aha-Effekt am Ende der jeweiligen Implementierungsprojekte deutlich zu erkennen: das Management hat den Wert einer engen Verzahnung von Unternehmensstrategie, Geschäftsplanung und Finanzen mit einer aktiven, vorausschauenden, qualitativen Personalplanung klar erkannt. So muss jeder Busines Case auch einen People Case beinhalten, der den notwendigen Skillaufbau, -umbau und -abbau sowie die damit verbundenen Kosten und Risiken klar aufzeigt. Dies ist gerade in Unternehmen wie der Deutschen Telekom von hoher Relevanz: wo muss ein tiefgreifender Skillshift erfolgen, um neue Geschäfte und Innovationen zu ermöglichen, wo muss die Wettbewerbsfähigkeit in global operierenden Unternehmensteilen durch einen geänderten Workforce Mix verbessert werden und wo ist aufgrund von Sättigung im Kerngeschäft und/oder Minderbedarfen durch Technologiesprünge ein bereichsübergreifender Skillshift zu organisieren. Mit der Implementierung von TWM sollte man daher in den Bereichen beginnen, die vor tiefgreifenden Veränderungen bspw. durch neue Technologien stehen und die einen signifikanten Anteil an den Personalressourcen des Unternehmens ausmachen. So haben wir in der Deutschen Telekom AG bspw. häufig mit den IT- und Technikbereichen begonnen. Detecon: Und lohnt sich TWM dann auch für kleinere Unternehmen? Dirk Weber: Ob sich TWM auch für kleinere Unternehmen lohnt, hängt stark von deren Geschäftsmodell ab. Hier wie auch zum Teil in Querschnittsbereichen kann TWM auch Opinion Paper 5 Detecon International GmbH

7 mit geringerem Aufwand durchgeführt werden; bspw. mit einem deutlichen Fokus auf der Ableitung maßgeschneiderter Karrierepfade. Denn: TWM schafft Transparenz über die vorhandenen Ressourcen; gerade in kleineren Unternehmen wird so schnell deutlich, wo vielleicht in bestimmten Kernkompetenzen keine ausreichende Pipeline vorhanden ist und mit geeigneten HR-Maßnahmen frühzeitig gegengesteuert werden muss. Detecon: Gibt es konkrete Beispiele bei denen die Ergebnisse von TWM die Finanzplanung beeinflusst haben oder in denen HR und das Business darlegen konnten, dass geplante Produkte scheitern könnten, weil das Personalbudget nicht die entsprechende Anzahl von Mitarbeitern bereitstellen konnte? Dirk Weber: Klare Antwort: Ja. Erst der Abgleich von Geschäftsfeldplanung mit dem mittels TWM strukturiert erhobenen Bedarf zeigt im Laufe einer Planung einen Mismatch auf; bspw. zwischen einem ehrgeizigen Rollout-Plan für neue Produkte und Technologien und dem dafür initial geplanten Budget. Dank TWM konnten die benötigten Ressourcen glaubhaft und belastbar dargestellt werden, was im Planungsablauf zu Anpassungen führte. Detecon: Kann man den finanziellen Vorteil für Unternehmen irgendwie beziffern? Dirk Weber: Klares Ja und dies sollte immer die Messlatte für den Erfolg von TWM sein. So konnten wir mit TWM Make-or buy Entscheidungen quantifizieren und so über den im Einzelfall besten Workforce Mix Einsparpotenziale aufzeigen. Ein anderes Beispiel ist die aus TWM abgeleitete zielgerichtete, optimierte Steuerung der Nachwuchsströme: durch die strukturierte Bedarfsanalyse ist klar ableitbar, in welchen Berufsfeldern wie viele Nachwuchkräfte benötigt werden. Im Einzelfall wurde auch die Einrichtung neuer Ausbildungs- und Studiengänge angeregt. Darüber hinaus konnten dank TWM externe Ressourcen optimiert werden: durch zielgerichtetes Insourcing erfolgskritischer Aufgaben konnten wir Beschäftigungsperspektiven für die eigenen Mitarbeiter aufzeigen und so hohe Abbaukosten vermeiden. Detecon: Wenn die Vorteile so offensichtlich erscheinen, warum kommt das Thema TWM dann erst in jüngerer Vergangenheit auf und gewinnt gerade jetzt für Unternehmen an Bedeutung? Dirk Weber: Unternehmen stehen, was das Management ihrer Personalressourcen angeht, vor zunehmend komplexeren Herausforderungen. In Deutschland sind das vor allem die Herausforderungen des demografischen Wandels; einhergehend mit einem zunehmenden Fachkräftemangel in den naturwissenschaftlichen Disziplinen. Hier wird es für Unternehmen immer schwieriger, Mitarbeiter mit den benötigten Qualifikationen zu wettbewerbsfähigen Konditionen zu finden der oft und lange beschworene war for talents ist in vollem Gange und hat sich von dem engen Feld der Top-Talente auf das weit größere Feld der gut ausgebildeten Fachkräfte ausgeweitet. Außerdem wächst bzw. verändert sich das benötigte Wissen in immer kürzeren Zyklen; d.h. wir müssen zum einen lebenslang lernen, zum anderen tradierte Methoden/Vorgehensweisen verlernen. Früher wurden Mitarbeiter grundlegend qualifiziert und das Wissen konnte über viele Jahre genutzt werden. Heute besteht ein kontinuierlicher Lernbedarf und Wissensaustausch um konkurrenzfähig zu bleiben. Die Steuerung externer und interner Mitarbeiter birgt in Zeiten der Globalisierung vielfältige Herausforderungen. Wo befinden sich z.b. die Potenziale unserer Mitarbeiter in Indien, wie können wir diese weiterentwickeln? Können wir einige dieser Mitarbeiter so weiterentwickeln, dass sie unseren Bedarf an Ingenieuren decken? Ist deren Arbeit dann remote in unsere Geschäftsprozesse einbindbar oder brauchen wir diese Mitarbeiter bspw. in Deutschland? Falls ja, sind diese zu wettbewerbsfähigen Konditionen rekrutierbar; ist Opinion Paper 6 Detecon International GmbH

8 unser Unternehmen attraktiv genug? Zudem kommt es in Zeiten permanenter Transformation und Restrukturierung darauf an, die benötigten Kompetenzen schnell und flexibel mobilisieren zu können. Das sind wichtige Fragen der Personalplanung von heute. Durch den strukturierten Ansatz von TWM wird die notwendige Transparenz geschaffen. Auf deren Basis erlauben die TWM Tools ad hoc Analysen und Szenarien, um in Zeiten hoher Volatilität und Unsicherheit dem Business wertvolle Entscheidungshilfen zu geben. Unternehmen haben gar keine andere Wahl, als sich mit dem Thema TWM im Sinne einer ganzheitlichen Personalplanung zu beschäftigen. Nur so können sie zum einen sicherstellen, dass ihre strategische Ausrichtung und Pläne auch durch die dafür benötigte Anzahl entsprechend qualifizierter Mitarbeiter getragen wird; zum anderen erhalten und erhöhen sie so die Beschäftigungsfähigkeit derselben. Detecon: Herr Weber, warum handelt es sich, ihrer Meinung nach, bei TWM nicht nur um eine weitere Managementtheorie, die von Beratern hochgelobt wird, aber nie wirklich in die Praxis umgesetzt wird? Dirk Weber: Ich verstehe ihre Skepsis. Allerdings stehen viele Unternehmen nun einmal vor den beschriebenen Herausforderungen bzgl. ihrer personellen Ressourcen. TWM ist keine Theorie mehr, sondern wird von mehr und mehr Unternehmen betrieben, auch wenn sie andere Begrifflichkeiten benutzen. Neben der Deutschen Telekom AG wird diese Form strategischer Personalplanung z.b. von der Deutschen Post/DHL, Daimler, RWE, Deutsche Bahn AG und der Lufthansa Cargo erfolgreich betrieben. Sicherlich, eine konzernweite Einführung von TWM ist ein steiniger Weg mit vielen Herausforderungen bei der nachhaltigen, praktischen Umsetzung, aber aus meiner Sicht die einzige Möglichkeit, um mit aktivem Personalmanagement den anstehenden Herausforderungen zu begegnen. Beim Finden des richtigen Weges für ihr jeweiliges Unternehmen und bei der Implementierung können Berater und die Erfahrung der Kollegen helfen, die TWM bereits betreiben. Detecon: Können Sie uns sagen was aus Ihrer Sicht die drei Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche TWM-Implementierung sind? Dirk Weber: Sehr gerne. Drei Erfolgsfaktoren für eine TWM-Implementierung sind aus meiner Sicht: 1. Top-Management Buy-in: Auch wenn jeder im Unternehmen behauptet, Top- Management Buy-in zu benötigen, so ist das hier keine leere Forderung. Da TWM zu Beginn Aufwand ist, benötigt man klare Unterstützung und Vertrauen des Top- Managements, das TWM eine entsprechende Priorität gibt. Empfehlenswert ist hier neben dem Business Buy-in auch ein klares Bekenntnis des Personal- und Finanzvorstandes. 2. Verlässliche TWM-Daten: TWM basiert auf Daten, somit ist eine einheitliche strukturierte Erfassung konzernweit notwendig. Es muss sich mit Themen beschäftigt werden, wie z.b.: Welche Daten werden benötigt? Welche Daten sind bereits vorhanden? Welche Unterschiede gibt es bzgl. der Bedarfseinschätzung, des Verhaltens und der Bewertung in unterschiedlichen Kulturkreisen? 3. Professionelles Projektmanagement: Klare Projektstruktur mit Rollen und Verantwortlichkeiten, Projektplan mit verschiedenen Phasen für einen Rollout nach Unternehmensbereichen, Meilensteine auf die sich alle Beteiligten verpflichten und die konsequent verfolgt werden. Opinion Paper 7 Detecon International GmbH

9 Weitere Aspekte sind zum Beispiel eine Abstimmung mit Betriebsrat und Datenschutz, auch bzgl. unterschiedlicher gesetzlicher Regelungen (z.b. im Arbeits- und Datenschutzrecht) in unterschiedlichen Ländern. Das mag nach großen Herausforderungen klingen, aber glauben Sie mir, das hat sich als relativ einfach lösbar herausgestellt. Insbesondere die Sozialpartner erkennen sehr schnell die Vorteile von TWM im Sinne einer transparenten, nachvollziehbaren Personalplanung. Detecon: Bitte entschuldigen Sie, aber als Berater liegt mir die Frage auf der Zunge: Wo brauchen Unternehmen temporäre Unterstützung von Experten (z.b. Beratern), um TWM erfolgreich einzuführen? Dirk Weber: Kein Problem, die Frage ist ja absolut berechtigt. Auch hier eine klare Antwort. TWM ist keine dauerhafte Berateraufgabe, sondern muss Teil der Linienaufgabe werden. Allerdings kann Unterstützung durch Berater zum einen in der Vorphase also bei der Frage, wie ein Unternehmen an TWM herangehen soll und zum anderen in der initialen Implementierung hilfreich sein. Bei der Implementierung geht es darum, TWM projektmäßig auszurollen und in der Linie zu verankern. Hier können Berater einen wertvollen Beitrag leisten, da sie entsprechend geschult sind und über entsprechende Tools verfügen. Detecon: Lassen Sie uns zum Abschluss noch einen Blick in die Zukunft wagen. Wie geht es mit TWM bei der Deutschen Telekom AG weiter, welchen Stellenwert wird TWM haben? Dirk Weber: TWM wird meines Erachtens weiterhin einen hohen Stellenwert bei der Deutschen Telekom Gruppe haben, weil es uns bei der Lösung der Herausforderungen der Zukunft hilft. Das kommt auch darin zum Ausdruck, dass es mittlerweile eine Funktion namens TWM im Vorstandsbereich Personal gibt. Zudem ist TWM im Sinne der Steigerung der Workforce Productivity auch Teil der strategischen Initiativen im Vorstandsbereich Personal. Es geht aus meiner Sicht darum, die wenigen Lücken international zu schließen und die Operationalisierung und Verlinkung zur Strategie und zur Mittelfristplanung zu vereinfachen. Die Deutsche Telekom AG wird hier ihrer Vorreiterrolle gerecht wir waren unter den ersten Unternehmen in Deutschland, die TWM nachhaltig eingeführt haben. Basierend auf dieser Erfahrung gründen wir derzeit gemeinsam mit Detecon ein sogenanntes TWM Center of Excellence. Auf diese Weise können wir konzernweit Synergien heben und andere Unternehmen durch unser bereits erworbenes Wissen bei der Einführung von TWM unterstützen und beraten. Über dieses TWM Center of Excellence treiben wir den Erfahrungsaustausch zu TWM intern und extern voran und unterstützen bei Bedarf den Betrieb von TWM innerhalb und außerhalb des Konzerns Deutsche Telekom AG mit einem Netzwerk aus erfahrenen Beratern und Kollegen. Detecon: Was ist ihre Zukunftsvision bzgl. TWM, was denken Sie, welche Bedeutung wird das Thema in 2020 haben für die Deutsche Telekom AG und darüber hinaus? Dirk Weber: Ganz einfach TWM, oder allgemeiner gesprochen, das Strategic Workforce Planning - wird die etablierte Form der Personalplanung sein. Detecon: Herr Weber, wir danken Ihnen ganz herzlich für Ihre Zeit und das interessante Interview! Opinion Paper 8 Detecon International GmbH

10 3 Die Interviewteilnehmer Dr. Dirk Schrameyer betreut als Topic Leader TWM das Thema und die Service Offerings der Detecon im Bereich Strategic Workforce Management. Gemeinsam mit dem HR Management Team entwickelt er Lösungen, um die Personalabteilungen großer Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. Sein thematischer Schwerpunkt liegt auf den Themen Strategische Personalplanung, Sozialpartnermanagement und Unternehmensrestrukturierungen. Er ist erreichbar unter: oder Marc Wagner leitet ein Team zu Transformations- und Restrukturierungsmanagement und ist Mitglied des Client Partner Teams HR. Er ist Initiator des Circle of Excellence Efficiency (CEE), einem branchenübergreifenden Best-Practice-Netzwerk zu Transformationsthemen. Darüber hinaus ist betreut er als Partner der Detecon den Vorstandsbereich Personal bei der Deutschen Telekom AG. Er ist erreichbar unter: oder Dirk Weber arbeitet bereits seit vielen Jahren an der Schnittstelle zwischen Finance und HR In seiner Eigenschaft als Leiter HR Group Controlling hat er bereits 2008 begonnen, ein Strategic Workforce Management System bei der Deutschen Telekom Gruppe aufzubauen. Seither wird diese Methodik als integraler Ansatz unter dem Brand Total Workforce Management bei der Deutschen Telekom konzernweit etabliert. Derzeit führt er TWM bei der griechischen OTE Group in deren Beteiligungen in Griechenland und Rumänien ein. Er ist erreichbar unter: oder Opinion Paper 9 Detecon International GmbH

11 4 Das Unternehmen We make ICT strategies work Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologieverständnis vereint. Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikationsberatung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht demnach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von Informationsund Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem ganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster Technologien. Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie Projektbüros vertreten. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Großkundenmarke der Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines Global Players. Know-how und Do-how Die rasante Entwicklung von Informations- und Telekommunikationstechnologien beeinflusst in immer stärkerem Maße sowohl die Strategien von Unternehmen als auch die Abläufe innerhalb einer Organisation. Die daraus folgenden komplexen Anpassungen betreffen dementsprechend nicht nur technologische Anwendungen, sondern auch Geschäftsmodelle und Unternehmensstrukturen. Unsere Dienstleistungen für das ICT-Management umfassen sowohl die klassische Strategie- und Organisationsberatung als auch die Planung und Umsetzung von hochkomplexen, technologischen ICT-Architekturen und -Anwendungen. Dabei agieren wir herstellerunabhängig und sind allein dem Erfolg des Kunden verpflichtet. Detecon International GmbH Sternengasse Köln Telefon: Internet: Opinion Paper 10 Detecon International GmbH

12 Deutsche Telekom Group 2013

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