Controlling: unternehmerische Strategie und Taktik

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1 - 1 - Controing: unternehmerische Strategie und Taktik Eine keine Zusammenfassung der wichtigsten begriffichen und theoretischen Grundagen Nur für Zwecke der Aus- und Fortbidung. Zusammengestet aus den Inhaten der BWL CD, spezie des Lexikons für Rechnungswesen und Controing. Keine Haftung bei Fehern oder Fogeschäden infoge Fehern. Version 1.5 Harry Zinge , Internet: EMai: HZinge@ao.com Inhatsübersicht 1. Controing as zentrae Führungsaufgabe Der Controing-Begriff Controing-Aufgaben Controing-Instrumente Controing-Organisation Formen der Controing-Organisation Entwurf von Organisationsstrukturen Grundzüge der Aufgabenanayse Grundgedanken der Steenbidung Controingregen Innerbetriebiche Kommunikation Das Berichtswesen Die Revision Die grundegenden Definitionen Kosten, Aufwand, Ausgabe, Auszahung Lohn- und Personakosten Betriebiches Risiko und Rmin Die Denkweise des Controers Wichtige Modetypen im Controing Die vier eementaren Entscheidungsmodee.. 16 Forschung & Entwick. Beschaffung Produktion Marketing Suche nach neuen Erkenntnissen as Grundagen- oder as Zweckforschung Suche nach neuen Anwendungsmögichkeiten as Neu- oder as Weiterentwickung Bedarfsermittung Beschaffungsmarktforschung Lieferantenermittung und Lieferantenbeurteiung Bestedisposition mit entsprechender Kennzahenrechnung Materia- Eingang Eingangskontroe Eingangsagerung Durchführung des eigentichen Produktionsprozesses mit Zwischenagerung je nach tatsächich angewandtem Fertigungsverfahren ð Eing.- prüfung ð innerbet. Transprt Fertigungscontroing Prozeßoptimierung Absatzmarktforschung Marktsegmentierung Ziemarktbezogene Werbung, Verkaufsförderung und Pubic Reation Kundendienst, After-Saes- Service ð Ausg.- Lagerg. ð Verkauf, Versand F&E-Controing Beschaffungscontroing Dispositionsrechnung Marketingcontroing Statistik, Marktforschung In aen Bereichen: Personacontroing, agemeine Operations Research Techniken, spezie Optimierungsrechnung, Kennzahenrechnung, Spezie Produktivität, Rentabiität und Time-to-Market, Berichtswesen an Geschäftseitung. Eine Grafik statt eines angatmigen Vorwortes: Die unternehmerische Wertschöpfung as Hauptgegenstand des Controings: Budgetrechnung Investitionspanung Projektwürdigkeitsbeurteiung Technoogieprognose Strategische Vision Budgetrechnung Investitionspanung Lieferanten-Scoring- Mode Bestemengenoptimierung Lagerkostenrechnung Transportoptimierung Budgetrechnung Investitionspanung Produktionsprogrammoptimierung, Materiamengenrechnung und Durchaufpanung z.b. mit der Simpexmethode Transportoptimierung Budgetrechnung Investitionspanung Werbeeffizienzkontroe Transportrechnung bei eigenem Versand Personakostenoptimierung Der Betrieb ist ein Ort der Wertschöpfung. Durch Kombination von Produktionsfaktoren werden Güter und Leistungen erstet, deren Verkauf dem Primärzie jedes unternehmerischen Handens, der Gewinnmaximierung dient. Im Controing geht es eigentich einfach nur um rationa-numerisch orientierte Strategien und Taktiken, diesen Wertschöpfungsprozeß und damit die unternehmerische Zieerreichung zu optimieren.

2 1. Controing Das Controing ist die zentrae und wesentiche Managementaufgabe und wird genere auch mit interne Unternehmenssteuerung übersetzt. Kurz gefaßt kann gesagt werden, daß das Marketing die wichtigste führende und das Controing die wichtigste dienende Funktion im Unternehmen ist: Marketing as Führungsaufgabe: In einer virtueen, digitaisierten Geseschaft, in der der Schein mehr zäht as das Sein, kommt es nicht darauf an, ein gutes Produkt zu haben, sondern ein gutes Marketing. Die Erfoge mancher sinnoser Produkte beweisen dies eindrucksvo. Der Unternehmer maximiert einen Gewinn, und ist kein Wohtätigkeitsverein: wenn die Wet beschissen werden wi, dann hat der Unternehmer diese vom Markt nachgefragte Leistung zu iefern, und die normative Debatte anderen zu überassen. Controing as dienende Funktion: wenn es rätsehaft erscheint, weshab das Gesamtergebnis eines Unternehmens schechter werden kann, wenn ein Verust erwirtschaftendes Produkt aus dem Sortiment entfernt wird, dann iegt das zumeist an einer mangehaften Kenntnis und Berücksichtigung der numerischen Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Wertfüssen im Unternehmen. Während das Marketing die Umwetanpassung auf dem Markt eisten so, hat das Controing die interne Steuerung der einzenen Teifunktionen des Unternehmens sicherzusteen. Der im Deutschen naheiegende Assoziation mit Kontroe ist daher grundfasch: Controing kontroiert auch (aber nicht nur). Primär ist es die interne Unternehmenssteuerung. Merke: Das Marketing ist die externe Unternehmenssteuerung, und Controing die interne Leitungsfunktion! 1.1. Der Controing-Begriff Das Controing umfaßt Controingaufgaben, Controinginstrumente und, Controingorganisation, die zur Reaisierung der betriebichen Ziee im Rahmen des hierarchischen Unternehmensaufbaus einzusetzen sind. Das Controing ist damit die zentrae Instanz, die Systembidend Systemkoppend Ziee Instrumentvariabegebiet Basisdaten Aufgaben- Aufgabenträger Ebene Zahungsfähigkeit Gewinnerzieung Existenzsicherung Liquidität (I...III) Einnahmen/ Ausgaben Kosten/ Leistung KnowHow, Wettbewrb die zum angfristigen Übereben erforderiche Umwetanpassung (strategisches Controing) und zur kurz- und mittefristigen Gewinnreaisierung (taktisches, operatives Controing) erforderiche Führungsarbeit auf aen betriebichen Ebenen eistet Controingaufgaben Finance Management Erfog (Gewinn) Gewinn- Management Erfogspotentia Potentia- Management Verschiedene Controing-Begriffe: Ziee, Daten und Aufgaben des Controings. Nach Horváth ( Controing, München 1998, S. 144) sind die Controingaufgaben im sogenannten mehrdimensionaen Controingkonzept: Systembidung und Systemkoppung: Das Controing bidet betriebiche Abäufe und Strukturen (Systementwurf) und verbindet sie etwa im Berichtswesen oder mit eektronischen Mitten (computergestütztes Controing), wobei es sich verschiedener Controinginstrumente bedient; Strategisches und operatives Controing: Je nach Zeithorizont und Hauptaufgabe unterscheidet man kurzfristig-taktisches Controing (operatives Controing) und strategisch-angfristiges Controing (strategisches Controing, taktische Panung). Das operative Controing richtet sich primär auf die Gewinnerwirtschaftung während das strategische Controing der angfristigen Überebenssicherung dient; Informationsversorgung und Panung/Kontroe: Das Controing versorgt ae betriebichen Teisysteme Treasurer Controer? Operativ/ dispositiv Operativ/ taktisch Strategisch

3 - 3 - Grundegende Strategien des Systementwurfes Jeder Betrieb ist ein geordnetes Ganzes, das aus Teien besteht, die zueinander und zu diesem Ganzen in sinnvoem Zusammenhang stehen und die untereinander und mit der Umwet in bestimmter, definierter Art und Weise interagieren. Die Lehre von der Regeung und Steuerung von Systemen ist die Kybernetik. Jeder Betrieb und jedes Unternehmen ist ein kybernetisches Mode, d.h., ein System und as soches den Techniken des Operations Research zur Optimierung reevanter Parameter wie Zieerreichungsgrad, Rentabiität oder Produktivität zugängich. Das Controing ist eigentich nichts as die Anwendung der Kybernetik auf Systeme der Wirtschaft und daher ein Speziafa der Geseschaftswissenschaften, wei Wirtschaft ein Phänomen der Geseschaft ist. Man unterscheidet dabei zwei grundsätzich verschiedene Vorgehensweisen: Bottom-Up-Technik Die Bottom-up-Technik entwirft zunächst die Teie und fügt diese dann zu einem sinnvoen Ganzen zusammen, Die Top-down-Methode entwirft zunächst den Umriß des Ganzen, und füt diesen dann sukzessive mit Detais, zumeist nach einer bestimmten hierarchischen Ordnung. Top-Down-Methode mit führungsreevanten Informationen, insbesondere im Wege des Berichtswesens (Berichtswesen) und unterstützt die Entscheidungsträger auf viefätige Art bei ihren Entscheidungen (etwa durch Expertensysteme oder die Mitte und Methoden des Operations Research). Das Controing hat damit as grundegende Management- Aufgabe die Koordination des betriebichen Entscheidungshandens (Panung und Kontroe) auf den unterschiedichen hierarchischen Ebenen zu bewirken, um eine auf das Gesamtunternehmen bezogene Optimierung des Zieerreichungsgrades zu gewähreisten. Hierzu ist eine Abstimmung in sachicher, zeiticher und kompetenzmäßiger Hinsicht erforderich. In bezug auf diese Koordinationsaufgabe ist der Controer sebst Manager. Aus einer sochen Funktionsbeschreibung des Controings ergibt sich, daß das betriebiche Rechnungswesen informatorische Grundagen für Entscheidungen iefert, die durch das Controing in entscheidungsreevante Informationen transformiert werden. Dabei kann es sich nur um Informationen des betriebsinternen Rechnungswesens handen, da nur diese für betriebiche Entscheidungen in Frage kommen; Informationen des externen Rechnungswesens (z.b. jahresabschußbezogene Informationen) eignen sich nicht für Dispositionen betriebicher Entscheidungsträger. Dieses Informationsmanagement stet das Controing vor sehr viegestatige Aufgaben, da sich die Probemreevanz nur unter Beachtung des jeweiigen Entscheidungsgegenstandes beurteien äßt. Hierfür sind agemeine Regen und Konventionen nicht zu benennen, wobei demgegenüber das Rechnungswesen eine Dokumentation, Verdichtung und Darsteungsweise nach vorgegebenen Regen vorsieht. Grundegende Skizze eines mehrdimensionaen Controing-Gesamtkonzeptes: Management Management Beschaffung Produktion Logistik Marketing

4 1.3. Controinginstrumente Ae technischen und nichttechnischen, materieen und immaterieen Mitte des Controing, die dem Controer bei der Erfüung seiner Aufgaben zur Verfügung stehen. Traditionee Controinginstrumente umfassen die athergebrachten und die neueren Verfahren und Methoden des Rechnungswesens, spezie Buchführung, Kostenrechnung und Kakuation. Die spezieeren mathematisch orientierten Mitte assen sich unter dem agemeinen Oberbegriff Operations Research zusammenfassen. Zumeist handet es sich auf die eine oder andere Art um Optimierungsmodee. Lineare und statistische Rechenverfahren sind besonders häufig. Viefach ist Computerunterstützung erforderich. Beispiee, für die auf der BWL CD Berechnungsverfahren und theoretische Grundagen vorhanden sind, umfassen: - Die Bestimmung der optimaen Bestemenge in Disposition und Materiawirtschaft, - Die Bestimmung der optimaen Leistung bei Maschinen, - Die Bestimmung der optimaen Losgröße bei Serien- oder Sortenfertigung, - Das Fächenaufteiungsprobem - Der Netzpan, - Die ineare Programmierung, Wichtige Anwendungsbereiche des Controings Vertrieb & Marketing Produktion - Die aus der inearen Programmierung entwickete Simpex-Methode, - Das diesem ähniche Gauß sche Verfahren, - Die Simutane Leistungsverrechnung im Betriebsabrechnungsbogen, - Die Transportoptimierung, bestehend aus Verfahren zur Aufsteung von Basisösungen und Methoden zur Prüfung socher Basisösungen auf Optimaität sowie - diverse statistische Hifsverfahren, insbesondere die deskriptive Statistik, die Korreations- und die Regressionsrechnung sowie die verschiedenen Verfahren der Wahrscheinichkeutsrechnung. Panungs- und Prognosetechniken (Prognosemodee und Vorschaurechnungen) können mathematisch oder nichtmathematisch orientiert sein. Zahreiche Verfahren egen auch Kreativitätstechniken oder heuristische Verfahren zugrunde. Mitte der betriebichen Systemgestatung (Systementwurf) betreffen viefach soziae Systeme, spezie die Systeme und Techniken der Organisation. In diesem Zusammenhang spricht man auch von sogenannten Soziatechnoogen oder vom Socia Engineering Forschung und Entwickung Man kann die dargesteten Instrumente des Controing auf die grundegenden und häufigsten Anwendungsbereiche des Controings beziehen und erhät dann in einer dem Portfoio ähnichen zweidimensionaen Übersicht eine Systematisierung der wichtigsten Arbeitsgebiete und -aufgaben des Controers. Diese Darsteung ist eine Art Landkarte des Controings: Methoden und Instrumente des Controings Rechnungswesen Deckungsbeitragsrechnung, mehrstufig oder kundenspezifisch, Lineare Verfahren (Simpexmethode) Pankostenrechnung und Budgetierung, Quaitätscontroing und -kennzahen Projektmanagement und Projektkostenrechnung Unternehmenspanung, strategisches Controing Langfristige Sortimentspanung, morphoogische Anayse, diverse Prognoseverfahren Aufgaben- und maßnahmenorientierte Kostenanayse, Lean Production Modee Besondere Organisationsmodee; Projektcontroing Unternehmensführung, insbesondere Führung durch Zievereinbarung (MbO) Ziee und Kompetenzen der Leiter der Profit Center; Anwendung von Kennzahen im MbO-Mode Zuständigkeiten und Beurteiung der Kostensteeneiter; Anreizsysteme aufgrund von Kennzahen Vernetztes Projektmanagement, Lean- Production- Modee Aufgrund dieser Einteiung assen sich verschiedene betriebiche Roen unterscheiden, die der Person des Controers zukommen können. Diese Roen ergeben sich aus den verschiedenen Sachbezügen des Controings und können Ziewidersprüche enthaten (à Ziesystem), die zu überwinden Tei der Aufgabe der Ausgestatung des Controingeinsatzes ist. Agemein äßt sich zeigen, daß der Controer im hierarchischen Spannungsfed divergierender Interessen gefangen ist: Die verschiedenen betriebichen Roen des Controers Probemspezifikation: Initiator von Prozessen und Entwickungen. Die Grundage sind zumeist Bedarf und Leidensdruck. Systemspezifikation: Gestater und Berater des Managements, die Rechte Hand des Chefs. Konstruktion und Verifikation: Anwat von betriebichen Interessengruppen und Vermitter bei Interessengegensätzen. Einführung: Manager des Prozesses und Motivator der Beteiigten, dabei viefach erneut Gestater des Ergebnisses. Wartung: Weiterentwicker oder Bewahrer bestehender Systeme bei Voriegen von Widerstand oder Änderungsdruck. Eine vom Autor dieses Werkes oft beobachtete Reaktion der betriebichen Entscheidungsträger ist das generee

5 Übersicht über wichtige quaitative Prognosetechniken (in Anehnung an Horváth, Controing, München 1998, S. 396, mit diversen Erweiterungen und Veränderungen) Methode Dephi-Methode Szenariotechnik Reevanzbaum-Verfahren Historische Anaogie Beschreibung Schriftiche oder ggfs. Mündiche Befragung von Experten (eines sogenannten Expertenpanes, d.h., eines Orakes, daher der Name), wobei stufenweise Ergebnisse vorheriger Befragungen in weiteren Durchgängen an ae Beteiöigten weitergereicht werden. Dieses Verfahren ähnet im Grund offenen, unstrukturierten Interviews. Gedankiche Anayse der erwarteten Entwickung einzener Teisysteme und Berechnung der Entwickung des Gesamtsystems aufgrund dieser Einzeprognosen. Viefach unter Einschuß aternativer Entwickungsinien oder einer besten, einer mitteren und einer schechtesten Entwickungsprognose entstehen mögiche Szenarien. Retrograde Abeitung von Lösungsmögichkeiten für gegebene Situationen aufgrund der Entscheidungstheorie. Jede mögiche Entscheidung wird dabei as Knotenpunkt mit mehreren mögichen Ausgängen dargestet, so daß das Mode sich wie ein Baum verzweigt. Dieses Verfahren steht der Spietheorie nahe und kann auch Reevanzbäume für das Verhaten einer gegnerischen Stee enthaten. Vergeich mit geschichtichen Entwickungen und Prognose einer mögichen zukünftigen Entwickung aufgrund des Vergeiches mit früheren Verhätnissen. Vergeicht scheinbar unabhängige Entwickungen. Dabei oft Entwickung von Anaogien und Anayse verdeckter Strömungen und verborgener Handungsmotive und Entwickungsrichtungen. Dieses Mode stammt eigentich aus den Kutur- und Geschichtswissenschaften und ist auch für ökonomische Sachverhate anwendbar. Typische Anwendungsgebiete Informationserfordernisse Langfristige Vorhersage von Absatzmögichkeiten und Marktpotentiaen für neue Produkte, angfristige Prognose technischer Trends. Fixierung der Fragenkompexe (nicht aber immer auch der einzenen Fragen), Zusammenfassung von Ergebnissen und erneute Festsetzung von Fragenkompexen. Prognose angfristiger poitischer, gesamtwirtschafticher oder auf Teimärkte bezogener Entwickungen im Hinbick auf Chancen und Risiken. Sicherung und Zusammensteung aen verfügbaren Materias über den zu prognostizierenden Sachverhat, evt. in Zusammenhang mit einer historischen Anayse. Abeitung und Prognosen von Teizieen und Strategien z.b. zur angfristigen Entwickung von Strategien; auch Versucht, Entscheidungs- und Denkweise eines Gegners in Konfiktsituationen vorherzusagen. Genaue Ziedefinition oder Zieprogrammierung mit mathematischen Mitten; Entscheidungsparameter für jede zu betrachtende Entscheidungssituation aufgrund von Annahmen über Mentaität und Einsteung des Gegners und der eigenen Denkweise. Langfristige Prognose von Produktentwickungen, Vorhersage von Produktebenszyken für Neuprodukte. Auch zur Prognose von Diversifikationszieen geeignet. Langjährige Erfahrung und genaue Kenntnis des Anaogvorganges sowie die Fähigkeit, den tieferen Grund von Dingen zu erkennen, sebst dann, wenn er offizie etwa in poitischer Propaganda geeugnet oder verschwiegen wird. Genauigkeit mitte bis hoch gering mitte mitte, bei Aufdeckung aussagekräftiger Anaogien jedoch u.u. sehr hoch Anmerkungen Oftmas nicht besser as Kaffeesatzesen, wenn keine brauchbaren Experten zur Verfügung stehen. U.U. das zweifehafteste Verfahren. Weit verbreitete Methode besonders auch in der Vorgersage geseschafticher Entwickungen. Mathematisch orientiert, neigt zu Modepatonismus. Das mächtigste Verfahren, deckt Verborgenes auf und eraubt Einbick in Bereiche, die von Handungsträgern verheimicht werden

6 Übersicht über wichtige quantitative Prognosetechniken (in sehr freier Anehnung an Horváth, Controing, München 1998, S. 397, mit diversen Erweiterungen und Veränderungen) Methode Trendprognose Exponentiee Gättung Extrapoation durch Bidung geitender Durchschnitte. Ähnet stark der Trendprognose, eraubt jedoch die Anwendung von Näherungsrechnungen und Optimierungsverfahren. Regressionsrechnung Ökonometrische Modee Portfoio-Anayse Lebenszykus- Anayse Beschreibung Extrapoation (Projizierung) einer Wertereihe in die Zukunft. Anayse funktionaer Zusammenhänge zwischen mindestens zwei Größen. Findet die diesen Größen zugrundeiegende mathematische Beziehung aus einzenen Meßwerten im Wege einer Näherungsrechnung. Das Verfahren braucht eine Annahme über den zugrundeiegenden Funktionstyp. Anayse von Zusammenhängen aufgrund der Bidung von Gesamtmodeen mit vieen Variaben und Aussagen über den Zusammenhang aer dieser Variaben untereinander. Zumeist graphisch orientierte Anayse von zwei oder manchma drei Größen. Finden Zustände in Abhängigkeit mehr quaitativer Aussagen über die Ausgangsgröße (etwa hoch, mitte oder niedrig. Anayse des Veraufes einer Entwickung im Zeitabauf. Berücksichtigt in hohem Maße marktspezifische Detais. Bedient sich anderer mathematischer Verfahren, insbesondere u.u. der Regressionsrechnung. Typische Anwendungsgebiete Anmerkungen Lagerbestandsprognose, Umsatzprognose bei stabien Bedingungen. Reativ ungenaues Verfahren. Recht summarisch. Nur anwendbar bei bekannten Rahmenbedingungen; versagt bei Diskontinuitäten. Lagerbestandsprognose, Umsatzprognose bei stabien Bedingungen. Aufdeckung verborgener Zusammenhänge. Kausaanayse. Prognose des Verhatens von Gesamtsystemen. Vorhersage von marktspezifischen Entwickungen im Marketing. Absatzentwickung von Produkten, sehr marktspezifisch Reativ ungenaues Verfahren. Recht summarisch. Nur anwendbar bei bekannten Rahmenbedingungen; versagt bei Diskontinuitäten. Die externe Basisannahme eines Funktionstypes schränkt die Sicht ein. Das Verfahren kann Trends aufdecken, aber auch prachtvo ügen, wenn die fasche Grundannahme über zu untersuchende Funktionstypen zugrundegeegt wurde. Verfahren versagt bei offenen, nichtinearen Systemen, die einen Chaoszustand kennen. Basiert auf der aten Stabiitätsannahme und berücksichtigt nicht, daß Stabiität auf Märkten eher die Ausnahme ist und minimae Änderungen einer Ausgangsbasis maximae Systemschwankungen bedeuten können. Hat besonders in poitisch motivierter Anwendung etwa in der Ökoogie versagt. Eingespietes und verbreitetes Verfahren, das nur auf bekannten Daten beruht, und daher keine Schwierigkeiten mit Grundannahmen kennt. Rein deskriptive Methode, die sich eignet, grundsätziche Strategien in bekannten Märkten zu entwicken, nicht aber neue Strategien für unbekannte Situationen. Beruht fast ausschießich auf intimer Marktkenntnis und setzt daher genaue Marktforschung und -beobachtung voraus. Eraubt recht genaue Prognosen bei genauer Marktkenntnis, versagt aber bei Anwendung auf unbekannte Märkte oder neue Produkte.

7 Vermeiden der Controingaufgabe, d.h., eine Art Reaitätsfucht. Doch wer heute den Kopf in den Sand steckt knirscht morgen mit den Zähnen, insbesondere in einer sich immer schneer wandenden und gobaisierenden Wet! 1.4. Controingorganisation Die Art und Weise, wie das Controing innerhab des Betriebes bzw. innerhab des Unternehmens angeordnet ist und mit den anderen betriebichen Funktionen interagiert. Da das Controing keine eigenständige (originäre) betriebiche Funktion ist, sondern sämtichen betriebichen Einzefunktionen zugrundeiegt, kann es zentra oder dezentra organisiert werden. Eine zentrae Controingorganisation ordnet das Controing zumeist der Geschäftsführung zu, während eine dezentrae Organisation das Controing in den Abteiungen oder sogar in den Stäben anordnet. Die Übersicht auf der vorstehenden Seite zeigt die wichtigsten Aktionsparameter. Zentrae und dezentrae Controing-Organisation Die wichtigsten Aspekte und Aktionsparameter Fach. Aspekte Personee Aspekte Soziae Aspekte Poitische Aspekte Für Zentraisation Effiziente Koordination; Reduktion der extrapoierenden Budgetierung; Mehr Reaisation der strategischen Panungen. Controer ist Initiator und Koordinator der strategischen Panung zugeich; Controer ist Navigator und Innovator ; Controership as Kaderschmiede mit umfassender Ausbidung. Einfachere Konfikthandhabung; Einfachere Konsensbidung und damit schneere Entscheidungen. Größere Unabhängigkeit. Gegen Zentraisation Mangende Speziaisierung; Degradierung der strategischen Panung zur reinen Panrechnung; Koordination über Koegien genügt eigentich. Zu hohe Quaifikationsanforderungen ; Der geistige Spagat zwischen Navigator und Innovator ist fast unmögich. Mißtrauen und Angst gegen den Controer; Übergroße Erwartungen; Abschiebung besonders schwieriger Probeme; Veragerung operativ-strategischer Ziekonfikte auf den Controer. Übergroße Machtfüe für den Controer; Zu hohe Abhängigkeit des Unternehmens vom Superman Controer Zentrae Controing-Organisation: Hier ist der Controer der obersten Führungsspitze zugeordnet und damit geichsam Stratege des Unternehmens. Er ist damit von Detaiprobemen unabhängig und kann Visionen umsetzen. Zentraes Controing ist effizient, stet aber sehr hohe persöniche und fachiche Anforderungen an den Controer. Zentraes Controing ist zumeist in eher autoritär geführten Unternehmen anzutreffen. Dezentrae Controing-Organisation: Hier ist das Controing aen betriebichen Ebenen zugeordnet und daher nicht auf eine Einzeperson konzentriert. Diese Art des Controings betont die operative Panung und macht die Controer in aen Abteiungen zu Assistenten, deren Tätigkeit der von Stabssteen ähnet. Dezentraes Controing ist in eher nichtautoritär geführten Unternehmen häufig. Die Organisation des Controings ist ein Kernstück der Unternehmenskutur und von eementarer Wichtigkeit für den grundegenden Führungssti der obersten Führungsspitze Formen der Controing-Organisation Organisation ist agemein die Art und Weise, wie die Teie eines Ganzen untereinander und zu diesem Ganzen hin orientiert sind und zusammenwirken. Die betriebswirtschaftiche Organisation hat dabei ihre Wurzen in der miitärischen Organisation, insbesondere was hierarchische Strukturen und Arbeitsprozesse angeht. Stabssteen wurden etwa zuerst von König Gustav Adof von Schweden im Dreißigjährigen Krieg eingeführt. Hierin kann eine agemeine Umwetanpassung an die Bedingung der Knappheit und damit der Konkurrenz gesehen werden, mit der man es in der Wirtschaft genere zu tun hat. Agemein unterscheidet man: Betriebiche Organisation Agemein die Art und Weise, wie die Teie (Substrukturen) eines Betriebes oder Unternehmens untereinander und zu diesem Betrieb oder Unternehmen hin orientiert sind und zusammenwirken. Die Organisationstheorie untersucht Organisationsstrukturen und versucht, diese oberziekonform zu optimieren, d.h., Empfehungen zu geben, wie die Rentabiität des Gesamtsystems durch Maßnahmen der Organisation verbessert werden kann. Da Organisationen technische und soziae Systeme sind, spricht man in Anehnung an die Tätigkeit des Ingenieurs auch vom sogenannten socia engineering. Da die Aufbauorganisation eher die mittebis angfristige Gestatung eines soziaen Systems zum Gegenstand hat, gehört diese eher der strategischen Pa- Aufbauorganisation Die Art und Weise, wie statische Kommunikations- und Machtstrukturen auf betriebicher und überbetriebicher Ebene orientiert sind und zusammenwirken Abauforganisation Die Art und Weise, wie die Teie eines tatsächichen Arbeitsprozesses zeitich, technisch und sachich (d.h., dynamisch) orientiert sind und zusammenwirken.

8 nung an. Die Abauforganisation hingegen ist i.d.r. kurzfristig auf den momentanen Arbeitsprozeß hin orientiert und damit ein Verfahren der taktischen Panung. Die Einführung eines betriebichen Controings ist ein Tei der angfristigen Aufbauorganisation Entwurf von Organisationsstrukturen Organisationsstrukturen können gepant und ungepant entstehen. In ersterem Fae spricht man von formeen oder offizieen und in etzterem Fae von informeen oder inoffizieen Organisationsstrukturen. Letztere können eine Anpassung an eine gegebene Umwet sein, die bei der offizieen Panung mangehaft erkannt wurde, sind aber in der Mehrzah der Fäe eher Fehentwickungen, die zu steuern und zu ändern Aufgabe der Betriebsoder Unternehmenseitung ist. Dennoch können informee Organisationsstrukturen unterschweige Verhätnisse und Beziehungen abbiden, deren Beachtung für das Funktionieren des soziaen Systems bedeutsam sein kann Grundzüge der Aufgabenanayse Zur Panung von Organisationsstrukturen zerteit man zunächst die Gesamtaufgabe des Unternehmens in immer keinere Teieinheiten. Dieser Prozeß heißt auch Aufgabenanayse. Die dabei angewandten Kriterien sind die Bestimmungseemente der Aufgabe: 1. Verrichtung = tatsächiche Tätigkeit, 2. Objekt der Aufgabe, 3. Ort der Aufgabendurchführung, 4. Phase der Aufgabe im Abauf der Gesamtaufgabe, 5. Zeit der Aufgabendurchführung und 6. Rang der Aufgabe im Gesamtsystem. Das praktische Mitte zur Aufgabenanayse ist das Aufgaben-Strukturbatt, das die Gesamtaufgabe des Unternehmens über eine Achse einer Ranganayse und über die andere Achse anderen der genannten Anayseformen unterzieht, um zu einer Aufteiung der Gesamtaufgabe in keine Teiaufgaben zu kommen: H.B. Nichts GmbH Am Leihhaus Bankfurt/Main Aufgaben-Strukturbatt Batt/Seite: Aufgenommen durch: Datum: Unterschrift: Z Gesamtaufgabe Aufgabenebene 1 Aufgabenebene 2 Aufgabenebene 3 Aufgabenebene 4 Aufgabenebene 5 H.B. Nichts GmbH 1: Vertrieb 1.1: Productgruppe A 11.1: Marketing 111.1: Vertr.-Forschung 111.2: Verk.-Förderung : Verk.-Schuung : Kunden-Beratg : Werbung 111.4: Abs.-Panung 11.2: Verkauf 112.1: Anfr.-Beantw : Gez. Aquise 112.3: Angebote : Vorkakuation : Preisbidung : Terminwesen 11.3: Verkaufsabwickg : Auftragsannahme 113.2: Kreditprüfung : Bonitätsprüfung : Zahungsverkehr 113.3: Rechnungsabtg : Inand : Ausand 11.4: Versand 114.1: Zentraager 114.2: Ausief.-Lager : AL Kön : AL Dortmund 1.2: Productgruppe B 12.1: Marketing 114.3: Export 121.1: Vertr.-Forschung 121.2: Verk.-Förderung : Verk.-Schuung : Kunden-Beratg : Werbung 121.4: Abs.-Panung 12.2: Verkauf 122.1: Anfr.-Beantw : Gez. Aquise 122.3: Angebote : Vorkakuation : Preisbidung : Terminwesen

9 Grundgedanken der Steenbidung Anschießend werden die Teiaufgaben den einzenen vorhandenen oder noch zu findenden Steeninhabern zugeordnet. Dieser Vorgang ist die Steenbidung oder Steensynthese. Das hierbei angewandte praktische Mitte ist das Funktionendiagramm (nächste Seite). Direktes Ergebnis der Steenbidung ist das Organigramm. In die Feder des Funktionendiagrammes werden den einzenen Aufgabeninhabern mit Hife der ebenfas auf der Fogeseite zu findenden Symboe Initiativ- und Entscheidungsrechte, Ausführungsbefugnisse, Informationsrechte und -pfichten sowie Kontrobefugnisse hinsichtich der einzenen Teiaufgaben zugewiesen. Auf diese Art erhät man über die Senkrechte des Funktionendiagrammes den Kern der Steenbeschreibungen und über die Waagerechte des Funktionendiagrammes die Kontroe der Durchführung der einzenen Teiaufgaben. Dieses Verfahren ist zwar aufwendig, stet aber eine voständige Durchpanung des gesamten Unternehmens sicher. Sein Hauptvortei iegt in der Formaisierung der innerbetriebichen Beziehungen und sein Hauptnachtei in der Gefahr einer Dienst-nach-Vorschrift-Mentaität ( das mach ich nicht, das steht nicht in meiner Steenbeschreibung ). Viefach ist eine Einführung einer sochen Panung aufgrund rechticher Hindernisse oder tatsächicher Widerstände in bestehenden Betrieben unmögich und sote daher geich bei Gründung einer Fiiae oder Zweigstee oder im Rahmen einer umfassenden betriebichen Neuordnung durchgesetzt werden. Nebenstehende Übersicht visuaisiert das Zusammenspie des Prozesses der Aufgabenanayse mit dem der Steenbidung Controingregen In der Praxis und der angjährigen Erfahrung vieer Praktiker (und auch des Autors dieses Werkes und der BWL CD) haben sich in der Literatur mehr oder weniger standardisierte Regen für das Controing die Arbeit des Controers herausgebidet. Diese sogenannten Controingregen können konkrete Arbeitsanweisungen sein oder Grundsätze, die in mehr oder weniger formaer Weise erarbeitet und in der Praxis erprobt worden sind ( Zehn Gebote... oder Grundsätze des... ). Controingregen mit pseudoreigiösen Fosken ( Das Evangeium des Erfoges ) gehören meistens in den Bereich der Unternehmenskutur und sind oft besonders unseriös (etwa im Bereich des Muti Leve Marketing). Viee Controingregen haben nur die Quaität von Faustregen und sind nicht unbedingt objektive Tatsachen. Horváth zitiert in Controing (München 1998, S. 881) die fogende Quintessenz einer Reise deutscher Controer nach Japan: 1. Controing beginnt beim Kunden 2. Controing muß in den Köpfen der Mitarbeiter stattfinden 3. Starte sofort und verbessere aufend - vor aem die Prozesse Das Grundmode der Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation gestatet angfristig und interpersone gütige soziae Systeme durch Zusammenfassung von Teiaufgaben: GA TA 1 TA 2 TA 3 Die Aufgabenanayse zeregt die Gesamtaufgabe [GA] zunächst in Teiaufgaben erster Ordnung [TA 1...TA 3 ], sodann in Teiaufgaben zweiter Ordnung [TA 11...TA 13 ; TA 21...TA 23 ; usw.] undsoweiter bis die Teiaufgaben so kein sind, daß sie von einem einzenen Mitarbeiter auf einer Stee eredigt werden können. TA 11 TA 12 TA 13 TA 21 TA 22 TA 23 TA 31 TA 32 TA Steuerungsgrößen muß jeder verstehen 5. Einfachheit muß sebstverständich sein 6. Nicht nur die Führung, jeder muß informiert sein 7. Controer müssen Abteiungsgrenzen überwinden 8. Controing darf nicht am Werkstor enden 9. Controing muß der Strategie des Unternehmens dienen 10. Mehr Fexibiität durch kürzere Panungszyken erstreben Da Regen dieses Typs nicht interpersone prüfbar sind, und zudem situations- und umwetabhängigen Variationen unteriegen, haben sie wenig wissenschaftichen Charakter. Die amerikanische Money-and-Power-Literature ist vo persönicher Erfogsgeheimnisse, und über die, die sich daran hieten, und dennoch scheiterten, iest man ebensowenig wie über die, deren Erfogsgeheimnisse von vorne herein keine waren. Controingregen sind daher stets kutur-, situations- und umwetspezifische Größen, die zudem zumeist Persönich- S 1 S 2 Die Aufgabensynthese oder Steenbidung weist die in der Aufgabenanayse gefundenen Teiaufgaben Steen zu. Das Ergebnis ist für die einzene Stee die Steenbeschreibung und für das ganze Unternehmen der Steenpan. Die graphische Darsteung des Steenpanes ist das Organigramm.

10 H.B. Nichts GmbH Am Leihhaus 13 Funktionendiagramm Bankfurt/Main Batt/Seite: Aufgabenträger Mengenund Zeitstudie Aufgenommen durch: Datum: Unterschrift: Darsteungsformen im Funktionendiagramm Über die vertikae wie die horizontae Ebene assen sich Zeitund Mengenstudien durchführen (in der Abbidung nur vertika angedeutet). In der vertikaen Zeit- und Mengenstudie erhät man Aufschuß über den Zeitanzei von Aufgaben, in der horizontaen über die Beastung der Aufgabenträger. Die Summe der in die Spaten eingetragenen Symboe ergibt zugeich die Steenbeschreibung. Auch eine Prüfung der Voständigkeit (etwa mindestens ein graues Symbo pro Zeie!) ist in dieser Gestatungsform einfach. Aufgaben aut Aufgaben-Strukturpan 1: Vertrieb 11: Product A 111: Marketing 1111: Vertr.-Forschung 1112: Verk.-Förderung 11121: Verk.-Schuung 11122: Kunden-Beratung Q t Q * t Geschäftsführer Produktmanager A Leiter Marketing Schuungseiter Lehrkraft 1 Lehrkraft 2 Werbeeiter Verkaufsdirektor Verkäufer 1 Verkäufer 2 Verkäufer 3 Leiter Kakuation Kaufm. Angesteter 1 Kaufm. Angesteter Symboe im Funktionendiagramm nach Hijmans und Nordsieck Initiativrecht oder -pficht (Anregung, Verbesserungsvorschag, Hinweis). Entscheidungsvorbereitung (Sammung von Lösungsmögichkeiten und Bewertung). Entscheidungsbefugnis (Merktechnischer Hinweis: Baken wandert abwärts!). Anordnungsbefugnis (Notwendig, wenn Entscheidung und Ausführung uneinheitich). Gesamtzuständigkeit ohne Ausführung (=die ersten vier Symboe zusammen) : Werbung 1114: Absatzpanung Ausführungsrecht oder -pficht, hierarchisch unterstes Symbo. 112: Verkauf 1121: Anfragebearbeitung 1122: Geziete Aquise 1123: Angebote 11231: Vorkakuation 11232: Preisbidung 11233: Terminwesen 113: Verkaufsabwickung 1131: Auftragsannahme à ß Informationspficht; empfangende Stee ggfs. durch Buchstaben kennzeichnen. Informationsrecht; informierende Stee ggfs. durch Buchstaben kennzeichnen. Überwachung ausführender Kräfte; kombinierbar mit Symbo für Gesamtzuständigkeit. Prüfung der Ergebnisse der Aufgabengiederung; kombinierbar mit vorstehendem Symbo.

11 keitseigenschaften bei aen Beteiigten mehr oder weniger stischweigend voraussetzen und daher kaum zu veragemeinern sind. Eine sich nur auf Controing berufende Führung ist daher meistens patriarchaisch und auf eine mehr oder weniger charismatische Gründer- oder Führergestat zentriert und oft über den Zeitpunkt ihres Ausscheidens oder Todes hinaus nicht ebensfähig. 2. Innerbetriebiche Kommunikation Jede innerbetriebiche Kommunikation ist wesentich für das Funktionieren eines Controingsystems. Voraussetzung ist die vorherige erfogreiche Einführung einer den Umwetbedingungen und internen Gegebenheiten angepaßten Controingsorganisation. Das Organigramm ist eigentich nichts as ein Kommunikationsdiagramm. Dieser Abschnitt betrachtet aber formaisierte Kommunikationen mehr im Detai Das Berichtswesen Agemein umfaßt das Berichtswesen ae Einrichtungen, Mitte und Maßnahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung, Weitereitung und Verarbeitung von Informationen über taktisch oder strategisch reevante betriebiche- und Umwetprozesse. Das B. umfaßt daher die Fragen: Wozu so berichtet werden? Was so berichtet werden? Wer so berichten und wer so unterrichtet werden? Wann so berichtet werden? In der Praxis werden die fogenden Hauptgruppen der Berichtszwecke gesehen: Dokumentation von Ereignissen (z. B. Sitzungsprotokoe, Prüfisten), Ausösen von betriebichen Vorgängen (z.b. ein Budgetbericht öst Panrevision aus), Kontroe des Betriebsabaufs (z.b. Verkaufsberichte), Vorbereitung von Entscheidungen (z.b. Berichte über die Liquidität). Das B. kann hierbei grundsätzich as Brücke zwischen strategischem Controing, operativem Controing und Ausführungsebene angesehen werden. Ihm kommt daher eine sehr zentrae Roe in der internen Unternehmenssteuerung zu: Operatives und Strategisches Berichtswesen Ausführungsebene Ressourcen- Übersicht, Budget- Übersicht Budget- Feedback, Ressourcen- Feedback Strategische Ebene Operative Ebene Ressourcen- Budgets, strategische Projekte Budget- und Ressourcenpäne, Operative Projekte Die grundsätziche Probematik des betriebichen Berichtswesen iegt darin, daß Informationsentstehung und -verwendung zeitich, sachich und organisatorisch auseinanderfaen: Für die Berichterstattung ist nicht primär der Rhythmus der Ausarbeitung der Berichte maßgebend, sondern der Rhythmus der Auswertungsnotwendigkeit. Der Rhythmus der Auswertungsnotwendigkeit ist aber nur der zeitiche Parameter im System sich ständig verändernder Anforderungen an das interne Berichtswesen. Die gravierendsten Anforderungen an ein Berichtswesen resutieren aus dem Sachverhat des sich quaitativ und quantitativ permanent ändernden Informationsbedarfes. Da dieser Informationsbedarf nur unvoständig und teiweise auch gar nicht im voraus zu bestimmen ist, git für ein wirkungsvoes Berichtswesen in der Unternehmung die Forderung nach permanenter Anpassung an veränderte Konsteationen - sowoh auf seiten des Dateninputs as auch auf seiten des Informationsoutputs. Die in der Unternehmungspraxis vorkommenden Berichte assen sich nach vieerei Gesichtspunkten systematisieren: Sachgebiet oder Abteiung (z.b. Produktion), Auswah (Gesamtbericht, Abteiungsbericht, Detaibericht, Übersicht), Zeitbezug (z.b. Ist-Daten, Panungsdaten, historische Daten), Art des Mediums (z.b. eektronische Medien, Papier, Präsentation), Frequenz (z.b. regemäßig, bei Bedarf), Verdichtungsgrad (z.b. Kennzahen, verbae Darsteung), Funktion (z.b. Dokumentation, Panung, Vision, Warnung). Hinsichtich des Adressaten der Informationen assen sich unterscheiden: Das externe B. wird as Rechnungsegung bezeichnet und unteriegt gesetzichen Vorschriften über Inhat und Umfang sowie Prüfungs- und Pubizitätserfordernisse (à Prüfungspficht, à Offenegung). Beim internen B. unterscheiden sich die Formen hinsichtich Zweck, Inhat, Sender, Empfänger und Berichtstermin. im Hinbick auf die Informationsverwendung im Panungsund Kontrorozeß sind drei Berichtsformen von Bedeutung: Standardberichte: Ein Berichtswesen dieser Art basiert auf dem weitgehend einmaig ermitteten Informationsbedarf einzener Steen und Abteiungen. Es ist inhatich durch umfassende Einzeposten-Darsteung gekennzeichnet. Der Berichtsempfänger muß daraus die für ihn reevanten Informationen i.d.r.

12 sebst erkennen und auswähen. Die Ersteung und Verteiung der Berichte erfogt zu vorbestimmten Terminen und i.d.r. aufgrund bestimmter standardisierter Regen. Abweichungsberichte: Diese Art von Berichten enken die Aufmerksamkeit auf Sachverhate, die individuee Entscheidungen und Eingriffe der Geschäftseitung erfordern. Ausösungsgrund ist i.d.r. die Überschreitung von Toeranzgrenzen und das zu diesem Berichtstyp passende Managementmode ist Management by Exception ( MbE ), das Verantwortung und Befugnis nur für Standardfäe deegiert und in Ausnahmefäen ein Eingreifen der vorgesetzten Stee vorsieht - z.b. aufgrund eines Abweichungsberichtes. Bedarfsberichte: Werden faweise angefordert und dienen zur ergänzenden Anayse von Sachverhaten, die z.b. in Abweichungsberichten angezeigt wurden Die Revision Ebenen Arten Treuhänder. Revision Funktions- und Agemein versteht man unter Revision jede Form der Überprüfung, ob Vorgaben der Leitung durch die ausführenden Abteiungen eingehaten wurden, aso der Vergeich zwischen zunächst gepanten und dann tatsächich reaisierten Werten zur Information über das Ergebnis des betriebichen Handens. Dabei unterscheidet man grundsätzich ergebnis- und verfahrensorientierte Revision: Bei der ergebnisorientierten Kontroe geht es um Informationen, die eine Anpassung an die veränderten Verhätnisse erfordern. Bei der verfahrensorientierten Kontroe ist der Prozeß der Informationsverarbeitung der Kontrogegenstand. Die Grenzen der Revision bestimmt die vorherige Panung. Nur wo Panung herrscht, kann nach ihr auch kontroiert werden. Voraussetzung jeder Revision wie auch Voraussetzung des Berichtswesens ist daher eine formae Controing-Organisation. Revision (wie auch Berichtswesen) setzen damit eine objektivierte Unternehmenspanung voraus, die i.d.r. nicht bei Keinunternehmen anzutreffen ist. Vergangenheit Revision ist die übergeordnete Kontroe der systembidenden und der system- Risiko Werke, Teisysteme Betriebe Prozeßrevision Konzerngeseschaften Gesamtrevision Unternehmensrevision Dauer Intensität Umfang Arten, Ebenen und Schwerpunkte der Revision gering Die interne Revision as strategisches Führungswerkzeug Bestätigung ð Vermeidung ð Kosteneinsparung ð Zieerreichung Zeitaspekt der Revision Strategischer Aspet der Revision Ganzes Unternehmen hoch koppenden Koordinationsfunktion des Controings. Die Revision hat damit zwei funktionae Ebenen: Revision der systembidenden Koordination bedeutet die Überwachung der Systemgestatung des Controings; Revision der systemkoppenden Koordination bedeutet die Überwachung der aufenden Informationsverarbeitungsaktivitäten in einem gegebenen Systemgefüge. Fogende verschiedene Revisionsarten und -Ebenen assen sich unterscheiden: Treuhänderische Revision ist die vergangenheitsorientierte, unabhängige Beurteiungen betriebich reevanter Daten. Sie so die Angemessenheit, Korrektheit und Veräßichkeit der Daten beurteien, dient der Sicherheit der Unternehmensführung und der Funktionsfähigkeit des internen Controingsystems. Funktions- und Prozeßrevision überprüft die Funktionsfähigkeit eines innerbetriebichen Systems. Sie richtet sich weniger auf technische as auf organisatorische und soziae Zusammenhänge sowie finanziee und auf das Rechnungswesen bezogene Abäuft. Gesamtrevision ist die Gesamtüberprüfung von Werken, Landesgeseschaften oder sonst rechtich unterscheidbaren Einheiten und umfaßt i.d.r. die Prozeßund Funktionsrevision wie auch die treuhänderische Revision bezogen auf ein größeres Ganzes. Zukunft Chancen

13 Unternehmensrevision schießich ist eine Gesamtrevision, der jedoch nicht nur eine Einzegeseschaft oder ein Betrieb, sondern das gesamte Unternehmen unteriegt. Grundage einer ordentich durchgeführten Revision ist eine zuverässige Revisionspanung. Diese sote Aussagen enthaten über: Die zu findenden bzw. zu ermittenden Ergebnisse, Prüfungszeit und -Dauer, Die bei der Prüfungshandung anzuwendenden Prüfungsmethoden (etwa Systemprüfung, punktuee Prüfung, materiee Prüfung, formee Prüfung, ückenose- oder Stichprobenkontroe) Anforderung notwendiger Informationen, Ankündigung der Prüfung, soweit das Prüfungszie durch eine Ankündigung nicht vereitet werden könnte (wie etwa bei der Aufdeckung krimineer Machenschaften), Festegung von Toeranzgrenzen bei der Ermittung von Werten und Definition, was as Abweichung und was as Normazustand betrachtet werden so, Festegung der Kommunikationswege, insbesondere wer wann und auf weche Art über Prüfungsergebnisse informiert werden so (Berichtswesen), Auszahung Ausgabe Neutrae Auszhg Auszahungen Abfuß iquider Zahungsmitte Ausgabe Aufwand Neutrae Ausgabe Auszahung = Ausgabe: Auszahungsausgabe. Ausgaben Ausgabe = Aufwand: Aufwandsausgabe. Form, Inhat und Umfang der Durchsprache der Prüfungsergebnisse mit den geprüften oder kontroierten Personen und Verantwortichen, Fogen, ggfs. Rechtsfogen von eventue gefundenen Verstößen, Abweichungen oder anderen Unregemäßigkeiten. Insgesamt kann daher die Revision as Führungsmitte betrachtet werden. Durch die Revision werden die organisatorischen Teieinheiten auf der durch die strategischen Grundentscheidungen festgeegten Zieinie gehaten und auf diese ausgerichtet. 3. Die grundegenden Definitionen Die kompexe und schwierige Aufgabe der internen Unternehmenssteuerung beruht auf grundsätzichen Definitionen, deren Wichtigkeit in einem zunehmend eektronischen Zeitater schne zunimmt, deren agemeiner Unbekanntheitsgrad jedoch immer wieder verbüfft Kosten, Aufwand, Ausgabe, Auszahung Nachfogend werden die eementaren Definitionen des Controings anschauich zusammengefaßt und mit den Grundbegriffen des Rechnungswesens in Zusammenhang gebracht. Diese Grundbegriffe iegen aen Informationsprozessen im Controing zugrunde und entsprechen der untersten Ebene des mehrdimensionaen Controingkonzeptes: Kosten, Aufwand, Ausgaben und Auszahungen Die vier grundegenden Begriffe des gesamten betriebichen Rechnungswesens sind für das Controing eementar. Der große Unterschied zur umgangssprachichen Verwendung dieser Begriffe kann eine Hürde sein, die jedoch im Interesse einer sachgerechten Erfassung betriebicher Sachverhate überwunden werden muß. Beispiee: Zahung von bestehenden Verbindichkeiten, z.b. von Lieferrechnungen aer Art; Zahung von Steuern oder SV-Beiträgen nach Veranagung bzw. Abrechnung; Überweisung zuvor abgerechneter Nettoöhne und -Gehäter; Gewährung von Darehen oder Krediten; Schenkungen und Spenden. Ausgabe Auszahung Kak. Ausgabe Mehrung der Verbindichkeiten oder Minderung der Forderungen Beispiee: Rechnungseingang im Wert von >50 ohne USt. Sebstverbrauch ( 6 EStG), z.b. Anagegüter; Rechnungseingang Roh-, Hifs- u. Betriebsstoffe. Gedbewegungen auf Girokonten zähen zu den Auszahungen, wenn die beteiigten Girokonten Aktivkosten sind, und zu den Ausgaben aber nicht zu den Auszahungen, wenn die beteiigten Konten Passivkonten sind (d.h., überzogen sind, im "Minus" stehen). Girokonten sind stets Sichtkonten; Terminkonten und Wechse werden stets as Forderungen bzw. Verbindichkeiten behandet. Aufwand Kosten Neutraer Aufwand Beispiee: Steueriche AfA (auf Neuwrt, 7ff EStG) und außerordnt. AfA; Schudzinsen (z.b. f. Darehen); Schadensfäe u. ae Veruste; Barentnahmen (der Vohafter in ohg oder KG). Aufwand Beispiee: Buchung Bruttoöhne, LSt. und AG-SV; Indossament eines Besitzwechses. Verbrauch an Gütern und Leistungen Aufwand = Kosten: Zweckaufwand. Kosten = Aufwand: Grundkosten. Kosten Beispiee: Entnahme von Roh-, Hifs- oder Betriebsstoffen aus dem Lager. Aufwand Ausgabe Kak. Aufwand Beispiee: Kak. AfA (Wiederbeschaffungswert!); Kak. Zins (Rmin auf betriebsnotw. Kapita); Kak. Wagnisse (unversichert, t. Quote); Kak. Unternehmerohn (bei ohg, KG); Kak. Miete (bei Eigennutzung); Kosten Aufwand Kak. Kosten Bewerteter, periodisierter Güter- und Leistungsverzehr zur Leistungsersteung oder Bereitschaftserhatung Beispiee: Summe aer Kosten: Sebstkosten, Gesamtkosten. Grundage für KLR. Barkauf Keinmateria für Eigennutzung (<50, 6 EStG) Beispiee: Zu diesen Fäen vg. die Beispiee am oberen Rand des Schemas!

14 Umsetzung und Anwendung dieser Teibereiche im Rechnungswesen Das Rechnungswesen äßt sich in drei große Teibereiche unterteien, von denen edigich einer (nämich die G&V- Rechnung und die nachfogende Bianzierung) gesetzich vorgeschrieben ist, und die auf der eingeführten begriffichen Differenzierung beruhen: Auszahung Ausgabe Die Buchhatung ist die wesentiche Datenquee Außerbuchhaterische Datenqueen sind erforderich. Barged, Sicht- und Terminkonten werden in der Liquiditätsrechnung geich behandet, wei Zahungsunfähigkeit und Überschudung geichermaßen Konkursrisiken darsteen. Aufwand Kosten Liquiditätsrechnung Agemeiner Zweck: Die Zahungsfähigkeit des Unternehmens und des Betriebes sichern. Konkursvermeidung. Cash Fow Rechnung Agemeiner Zweck: Zahungsfähigkeit und Schudentigungspotentia des Unternehmens beurteien. Die Cash Fow Rechnung ist im Grund einfache eine um zahungsgeiche ("pagatorische") Größen erweiterte und zahungsungeiche ("nichtpagatorische") Größen reduzierte Gewinn- und Verustrechnung. Nicht in Cash Fow Anayse enthaten! Gewinn- und Verustrechnung (G&V) Agemeiner Zweck: Steuer- und handesrechtiche Rechenschaftsegung internen wie externen Interessenten gegenüber (z.b. Geseschafter, Banken, Finanzamt). Bis ins Detai durch HGB, EStG, KStG und zahreiche andere Gesetze vorgeschrieben. Kosten- und Leistungsrechnung Agemeiner Zweck: Sebstkosten über Verkaufspreise auf Kunden umegen (= sogenannte Vokostenrechnung), aber auch: Mindestmengen ermitten, ab denen Gewinn erwirtschaftet wird (= sogenannte Teikostenrechnung, Break-Even-Anayse). Keine Übersicht über die grundsätziche Mentaität des Controers: Begriffiche Grundage ist die Abgrenzung der Kosten von den anderen Tatbeständen: Auszahungen Ausgaben Aufwand Kosten Differenzierung der Kostenarten nach Zurechenbarkeit auf die Produkte EK Einzekosten Kosten, die dem hergesteten Produkt direkt ("einzen") zurechenbar sind, daher variabe. GK Gemeinkosten Kosten, die dem hergesteten Produkt nicht direkt zurechenbar sind, fix oder variabe. Aufgrund der Abgrenzung der Kosten von den anderen Grundtatbeständen des Rechnungswesens (Auszahungen, Ausgaben und Aufwendungen) assen sich zwei eementare Unterscheidungen der Kostenarten machen, die die begriffiche Grundage für ae nachgeschateten Verfahren sind. Die Kenntnis und ständige Bewußtheit dieser grundegenden Unterscheidungen ist reevant für das Erernen der einzenen Methoden: Differenzierung der Kostenarten nach Reagibiität mit der Ausbringung Kvar Variabe Kosten Umsatz- und mengenproportiona, d.h., steigen bei größerem Auftragsvoumen an. Kfix Fixe Kosten Sind vom Auftragsvoumen unabhängig, aber deshab noch ange nicht angfristig konstant! Rohstoffverbrauch u. Produktivöhne in Produktionsbetrieben, Wareneinsatz im Hande, Verkfsprovisionen und Ausgangsfrachten Hifs- und Betriebsstoffverbrauch in Industriebetrieben, Arbeitgeber-Soziaaufwand auf Produktivöhne. Verwatungskosten, Teekommunikation und Bürokosten, Gehäter, Arbeitgeber- SV, Raumkosten, ae kakuatorischen Kosten usw. Vokostenrechnung Die Vokostenrechnung ist der atagsreevantere und bekanntere Bereich der Kostenrechnung. Sie enthät im wesentichen: Die Vorkakuation, d.h., die kostenorientierte Ermittung von Angebotspreisen vor Auftragsdurchführung aufgrund von Pandaten und die Nachkakuation, d.h., die marktorientierte Ermittung tatsächicher Gewinne nach Auftragsdurchführung aufgrund von Ist-Daten. Begrifficher Schwerpunkt der Vokostenrechnung ist die Prozentrechnung. Sie ist daher eichter zu handhaben und weniger anspruchsvo. Teikostenrechnung Die Teikostenrechnung ist der vieseitige Bereich der Kostenrechnung. Sie umfaßt fogende auf der Unterscheidung in fixe und variabe Kosten beruhende Methoden: Deckungsbeitragsrechnung Break Even Rechnung Sortimentspanung mit dem Simpex-Agorithmus Optimierung von Materiaverbrauch und Ressourcenpanung Transportoptimierung Fahrpan- und Wegerechnung Projektoptimierung und Netzpantechnik Maschinenbeegungspanung und quantitative Ansätze der Abaufoptimierung (Prozeßsteuerung) Begrifficher Schwerpunkt der Teikostenrechnung sind Verfahren und Methoden der inearen Programmierung. Die Teikostenrechnung denkt in Geichungssystemen und Vektoren.

15 Obwoh der Betriebsabrechnungsbogen eigentich ein Verfahren der Vokostenrechnung ist, hat er sich doch as Instrument beider Teibereiche der Kostentheorie etabiert. Stark vereinfachtes Schema eines BAB: # KostenΣ Agemeine- u. Hifs-KSt. Haupt-KSt. (z.b. Lager) Haupt-KSt. (z.b. Produkt) 1 Gesamtbetrag Einzekosten Einzekosten Gesamtbetrag Maschinenkostenstee Fixkosten variabe Kosten Vertrieb Verwatung Primärgemeinkostenumage: Verteiung der Kostengesamtsummen aufgrund von Verteiungsschüssen. Sekundärkostenumage: Verteiung der Summen der ag.- u. Hifs-KSt. auf die anderen KSt. Zuschagssatzbidung Gemeinkosten Zuschagss atz = Einzekosten Zuschagssatzbidung K fix + K Stücksatz = var Leistung Zuschagssatzbidung Gemeinkosten Zuschagss atz = Herstekosten Vorstehend werden weiterhin die grundegenden Begriffe der Einze- und Gemeinkosten sowie der Fixkosten und der variaben Kosten zusammengefaßt. Wie schon beim grundegenden Kostenbegriff entsprechend auch diese Begriffe nicht den andäufigen umgangssprachichen Inhaten und soten daher sorgfätig anaysiert und ausgewertet werden Lohn- und Personakosten Die Lohn- und Personakosten sind von besonderer Bedeutung, schon aeine wegen ihrer Höhe und der zahreichen mit ihnen verbundenen besonderen Aufzeichnungspfichten. Die Trennung der Lohn- und Personakosten in Einze- und Gemeinkosten iegt ferner der Kakuation und vieen nachfogenden Modeen der Teikostenrechnung zugrunde und ergibt vier Kategorien von Lohn- und Personakosten: Lohn-Einzekosten: Produktive Lohnkosten, die für Arbeiten direkt an Werkstücken gezaht werden. Diese Art von Lohnkosten kommt nur in Produktionsbetrieben vor; Lohn-Gemeinkosten: Unproduktive Lohnkosten, die für Arbeiten gezaht werden, die keinem Werkstück direkt zurechenbar sind. Nichtproduktionsbetriebe und der Hande kennen i.d.r. nur Lohn-Gemeinkosten. Auch ae Gehäter können in diese Kategorie von Lohnkosten regechnet werden. Lohnkosten ohne Gegeneistung: Lohnkosten, die ohne Arbeitseistung gezaht werden, etwa im Uraub oder bei Krankheit. Soziakosten: Zusätziche Kosten, die freiwiig oder zwangsweise für Versicherungs- oder ähniche Leistungen gezaht werden Betriebiches Risiko und Rmin Besonders wichtig ist die grundsätziche unternehmerische Risikoanayse, wei im Lagebericht auch eine Risikoberichterstattung einzuschießen ist und Risikokosten nicht bei Eintreten eines Schadensfaes sondern schon bei Vorhandensein des Risikos entstehen und entsprechend in angemessener Weise zu berücksichtigen sind, was insbesondere bei den kakuatorischen Zinsen bedeutsam ist. Die auf der fogenden Seite nachfogende Übersicht über die unternehmerische Risikoanayse setzt Grundkenntnisse der kakuatorischen Kostenrechnung voraus und sote ggfs. durch das Skript über die Kostenartentheorie ergänzt werden; in diesem Zusammenhang so es edigich demonstrieren, daß eine Grundaufgabe des Controings auch darin besteht, scheinbar versteckte und schecht sichbare Kostenaspekte zu berücksichtigen und zu formaisieren. 4. Die Denkweise des Controers Panungsverfahren sind agemein Methoden, die anhand von Modeen die Wirkichkeit abbiden und auf ein Oberzie hin optimieren. Dieser Abschnitt abstrahiert wichtige Modetypen, die in verschiedenen Zusammenhängen des Controings vorkommen, setzt aber die Kenntnis der einzenen konkreten Methoden voraus und sote daher ggfs. in Zusammenhang mit den weiteren Manuskripten gesehen werden Wichtige Modetypen im Controing Ein Mode ist eine Abbidung der Wirkichkeit und dient der Panung und Reaisierung von numerischen oder quaitativen Konzepten. Das Controing egt oft die auf der fogenden Seite zusammengefaßten graphischen Modetypen zur Abbidung und Panung betriebswirtschafticher Sachverhate zugrunde: 1. Das Fußdiagramm zur Abbidung des zeitichen oder organisatorischen Abaufes von Prozessen etwa in der Konstruktion von Datenbanken und Softwaresystemen aber auch im Quaitätsmanagement, 2. Das Entscheidungsbaumdiagramm zur Abbidung von Entscheidungen und ihren Konsequenzen sowoh in der Statistik as auch in der Entscheidungstheorie, 3. Der Netzpan zur Darsteung von Zusammenhängen und Reihenfogen sowie das aus ihm entwickete Bakendiagramm (Gantt-Diagramm) zur Zeitpanung von Aufgaben, 4. Das Diagramm funktionaer Beziehungen, um Funktionen unterschiedichen Typs und unterschiedichen Grades miteinander in Zusammenhang zu bringen, 5. Das Kausaanaysediagramm zur Darsteung ursächicher Reationen, 6. Das Rückkoppeungsdiagramm zur Darsteung gegenseitig vernetzter Ursachen und Wirkungen.

16 Unternehmerisches Risiko Agemeine Unterscheidung Agemeines Unternehmensrisiko Risiko, das aein schon durch das Betreiben eines Unternehmens entsteht. Im Wesentichen das Konkursrisiko. Speziee Risiken Risiken, die nur durch das Bestehen/Vorhandensein bestimmter Sachverhate gegeben sind. Beispiee: Brandrisiko nur bei materieer Produktion, Diebstahrisiko nur bei Warenhande, Roh-, Hifs- oder Betriebsstoffen oder anderen materieen Gegenständen, Krankheitsrisiko nur bei Arbeit von Menschen. Nicht versicherbar daher ist die Bidung einer Risikoquote erforderich! Anaog zum Fa der nicht versicherten spezieen Risiken (ganz rechts) muß eine Quote auf eine angemessene Bemessungsgrundage gebidet werden. Bemessungsgtrundage ist das im Unternehmen gebundene betriebsnotwendige Kapita. Dieses ist in der Rege die Bianzsumme. Agemeine Risikoquote auf betriebsnotwendiges Kapita (z.b. Bianzsumme): Agemeiner Bankguthabenzins für angsfristige Kapitaanagen vergeichbarer Höhe + Agemeine Risikoquote (z.b. branchenübiche Konkursquote) = Mindestrentabiität des Betriebes (Rmin) Dieser Prozentsatz ist as auf sämtiche Kapitabeträge anzuwenden. Kakuatorische Zinsen anzuwenden auf sämtiche Kapitabeträge. In der Maschinenrechnung ein wesenticher Tei der Maschinenkosten, bezogen auf die Summe des betriebsnotwendigen Kapitas der einzige betriebiche Zinskostengröße. Schudzinsen z.b. für Darehen, überzogene Girononten oder Wechse sind keine Kosten, sondern edigich Zinsaufwendungen, und haben in der Kosten- und Leistungsrechnung nicht zu suchen! Versicherte speziee Risiken Für bestimmte speziee Risiken besteht Versicherungszwang, z.b. für das Krankheitsrisiko der Arbeitnehmer. Andere können versichert werden, müssen aber nicht, z.b. Feuer oder Einbruchdiebstah. Wieder andere können nicht versichert werden, z.b. einfacher Diebstah. Versicherungsprämie ist die Kostengröße Für bestimmte speziee Risiken besteht Versicherungszwang, z.b. für das Krankheitsrisiko der Arbeitnehmer. Andere können versichert werden, müssen aber nicht, z.b. Feuer oder Einbruchdiebstah. Wieder andere können nicht versichert werden, z.b. einfacher Diebstah. Nicht versicherte speziee Risiken Soche, die nicht versichert werden können (z.b. einfacher Diebstah) oder soche, die zu versichern nicht wirtschaftich oder sonst nicht erwünscht ist (z.b. nicht-zwangsversichertes Krankheitsrisiko z.b. des Inhabers). Eine Risikoquote ist die Kostengröße Für jedes einzene Risiko ist eine Kostenquote zu biden, und auf die jeweiige Bemessungsgrundage anzuwenden. Für einfachen bzw. unversicherten Diebstah beispiesweise: Tatsächiche Diebstähe Diebstahrisiko = Gesamt Wareneinsatz Diebstahkosten = Wareneinsatz * Diebstahrisiko Besteht kein Versicherungszwang, sote die kostengünstigere Variante gewäht werden. Zwangsversicherungen (z.b. Soziaversicherung) haben Koektivgutcharakter, was extrem kostentreibend wirkt, wie man z.b. an der Höhe der Lohnnebenkosten in Deutschand eindrucksvo sehen kann. Versicherungsprämie Kakuatorisches Wagnis Abrechnung as Kosten Gemeinkostenarten im Betriebsabrechnungsbogen oder Fixkosten in der Teikostenrechnung Bestandtei der Verkaufspreise Der Kostenrechnung iefert Sebstkostenpreise, die sich am Markt durch entsprechende Marktpreise decken assen soten. Ist das nicht der Fa, bringt eine Erhöhung der Produktionsmenge oft eine Senkung der Stücksebstkosten. Agemeiner Grundsatz: Der Kunde verursacht durch Inanspruchnahme des Produktes bzw. der Leistung die Risiken. Ae Risiken sind daher auf den Kunden abzurechnen. Kein Risiko darf ausgeassen werden. Wer versucht, Risiken zu ignorieren, senkt nicht die Kosten, sondern beügt sich sebst und verfäscht die Ergebnisse der Kostenrechnung. Kein Risiko darf aber auch doppet verrechnet werden, d.h., für jedes Risiko muß einzen entschieden werden, ob es zu den versicherten oder zu den unversicherten Risiken gehört. Die Eignung aer Verfahren in einer konkreten Situation kann zumeist nur kontextbezogen bewertet werden, d.h., was in einer Situation richtig und angemessen ist, versagt in einer anderen. Regemäßig sind wegen gegenseitiger Vor- und Nachteie mehrere Entscheidungsverfahren parae anzuwenden, um zu einem kohärenten Ergebnis zu kommen. Fundamentakritisches Verhaten, das das gesamte System in entscheidungsreevante Vorgänge einbezieht, ist grundsätzich der scheinbar eichter durchsetzbaren und damit vordergründig erfogreicheren operativer Detaikorrektur (sog. Durchwursten ) vorzuziehen! 4.2. Die vier eementaren Entscheidungsmodee Wird ein Mode zum Treffen von Entscheidungen verwandt, so spricht man auch von einem Entscheidungsmode. Die vier Typen von Entscheidungsmodeen fassen die wichtigsten Arten von Entscheidungen zusammen

17 Sechs wichtige Modetypen im Controing Start Konkurrent reagiert Rezession Konkurrent reagiert nicht Konkurrent i beobachten (i + 1) à i Preis erhöhen Konkurrent reagiert N Boom Konkurrent reagiert nicht Senkt er Preis? J N Letzter Konkurr.? J Rezession Konkurrent reagiert Konkurrent reagiert nicht Tabeieren Ende Preis beibehaten Boom Konkurrent reagiert Konkurrent reagiert nicht (1) Fußdiagramm (2) Entscheidungsbaumdiagramm Aufg Aufg Quaitätseinschätzung Aufg 1 Aufg 4 Aufg 5 Aufg 8 I II Aufg 6 Aufg Nachfrage Preis (3) Abaufdiagramm (Netzpan) (4) Diagramm funktionaer Beziehungen Preis + Werbeausgaben Neue Kapazität Gewinn Frachtnachaß Quaitätseinschätzung + Nachfrage Lieferzeit Überkapazität Umsatz (5) Kausaanaysediagramm (6) Rückkoppeungsdiagramm

18 Sechs wichtige Arten von Entscheidungsmodeen im Controing A. Differentiarechnung: B. Mathematische Programmierung: Ziefunktion: Z = 10W + 20D Nebenbedingungen: (1) W + D 100 (2) W 40 (3) W 80 (4) D 10 (5) D 70 Gegeben sei: Z = P - 4P 2. Zu finden ist der Preis P, wobei P 0, der den Gewinn Z maximiert. C. Statistische Entscheidungstheorie: Zu finden ist jene Verteiung des 100 betragenden Budgets auf Werbung (W) und Distribution (D), die den Gewinn (Z) maximiert. D. Spietheorie: Preis geich Preis steigern Rezess. Boom +50 DM +70 DM -10 DM +100 DM P = 0,7 P = 0,3 Keine Änderung Produkt ändern Keine Änderung ±0 DM -10 DM +20 DM +5 DM Konkurrenz Produkt ändern Unternehmen Es ist jene Entscheidung zu treffen, die den Erwartungswert der Auszahungen an das Unternehmen maximiert. Es ist unter Vorhersage einer gegnerischen Handung die mit dem am wenigsten schechten Ergebnis verbundene Entscheidung zu treffen. und setzen die fogenden Entscheidungssituationen voraus: Voständige Ignoranz: Die mit einer Entscheidung verbundenen Konsequenzen und sonstigen reevanten Parameter sind vöig unbekannt. Unter dieser Grundbedingung ist eine rationae Entscheidung eigentich unmögich. Rationae Indeterminanz: Die mit einer Entscheidung verbundenen Konsequenzen und sonstigen reevanten Parameter sind zwar bekannt, die Wahrscheinichkeit ihres Eintretens hingegen ist unbekannt und es wird mit dem Vorhandensein einer gegnerischen Stee, etwa eines Konkurrenten gerechnet. Rationae Indeterminanz ist insbesondere unter Marktbedingungen häufig und ein Sonderfa der nachfogenden Unsicherheit. Unsicherheit: Die mit einer Entscheidung verbundenen Konsequenzen und sonstigen reevanten Parameter sind zwar bekannt, die Wahrscheinichkeit ihres Eintretens hingegen ist unbekannt. Rationae Indeterminanz ist insbesondere bei neuen, zuvor noch nicht gefäten Entscheidungen bedeutsam. Risiko: Die mit einer Entscheidung verbundenen Konsequenzen und sonstigen reevanten Parameter sind bekannt und können mit gewissen Wahrscheinichkeiten ihres Eintretens angegeben werden. Quasi-Sicherheit: Die mit einer Entscheidung verbundenen Konsequenzen sind bekannt und können mit hoher Wahrscheinichkeit abgeschätzt und gesteuert werden. Sicherheit: Die mit einer Entscheidung verbundenen Konsequenzen sind mit absouter Sicherheit gewiß und unteriegen keiner Zufasvariation. Diese Situation ist eigentich theoretisch und tritt in dieser reinen Form in der Reaität niemas ein. Die Diffenrentiarechnung und die ineare Programmierung setzen wenigstens Sicherheit oder Quasi-Sicherheit

19 voraus; die statistische Entscheidungstheorie eignet sich in der Situation des Risikos und die spietheoretischen Ansätze sind für Fäe der rationaen Indeterminanz geeignet. Eine Faustrege besagt hier weiterhin, daß kurzfristige, d.h., taktische Entscheidungen zumeist besser sind, wenn sie mathematisch unterstützt werden, wohingegen angfristige, strategische Entscheidungen, die jahrzehnteange Auswirkungen haben werden, meistens besser instinktiv ( aus dem Bauch heraus ) gefät werden soten. Oder: man kann (und sote!) zwar berechnen, weches Sortiment diese Woche gewinnoptima gefertigt werden sote, aber man kann nicht berechnen, ob in den fogenden zwanzig Jahren ein Produkt ein Absatzrenner wird oder nicht, und man aso jetzt schon (und damit as erster) dieses Produkt auf den Markt bringen sote. Dies ist eine besser instinktiv zu treffende Entscheidung.