Ausgabe November/Dezember 2014 MAGAZIN. zum 5. Deutschen Human Resources Summit. Grenzenlos

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1 Ausgabe November/Dezember 2014 MAGAZIN zum 5. Deutschen Human Resources Summit Grenzenlos

2 Inhalt 4 Wir müssen auch mal den bösen Übervater spielen 6 It is never too late to make a comeback DHL Express CEO Ken Allen talks about the importance of investing in employee engagement 8 Burn-out war gestern 4 10 Über Grenzen hinaus arbeitsrechtliche Herausforderungen in Zeiten der Globalisierung Von Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh 11 Matrixorganisation in internationalen Unternehmen Von Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner 12 Unternehmen müssen ihre Werte gut nach außen vermitteln Nachgefragt bei Konrad F. Deiters, Partner, Market Business Leader Talent CE, Mercer 13 Mitarbeiter über die Marke gewinnen und binden Von Sascha Großkopf, Demand Generation Manager EMEA, Cornerstone OnDemand 6 14 Führungskräfte müssen mit immer komplexeren Strukturen umgehen können Nachgefragt bei Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner 15 Neue Führung das Zukunftsthema für Unternehmen 16 Grenzen ziehen und einreißen Von Dieter Kern, Partner, Head Leadership & Organizational Performance Practice Central Europe, Mercer 17 Strategisches Workforce-Management vor Herausforderungen Von Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG Unternehmen wissen oft gar nicht, welche Daten sie erheben dürfen Nachgefragt bei Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh 19 Mehr denn je: Integration und Kommunikation Nachgefragt bei Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG 20 Digitalisierung Herausforderung für HR Von Britta Groß, Human Capital Management Leader Germany, IBM Deutschland 21 Wir müssen heute Kommunikation unterstützen und Prozesse beschleunigen Nachgefragt bei Michael Lazik, Director Strategic Accounts EMEA, Cornerstone OnDemand 22 Kulturen vernetzen, Talente integrieren Jede Generation begeht die gleichen Fehler 26 Impressionen IMPRESSUM HERAUSGEBER/VERLAG FRANKFURT BUSINESS MEDIA Der F.A.Z.-Fachverlag Frankenallee Frankfurt am Main cornelia.klaas@frankfurt-bm.com Tel.: (069) PROJEKTLEITUNG Cornelia Klaas REDAKTION Dr. Guido Birkner (gb) Christina Lynn Dier (cld) Julia Hoscislawski (hos) Cornelia Klaas (ckl, verantw.) Dr. Annika Ollrog (aol) Daniela Stauble (dcs) GESTALTUNG Sandra Reich DRUCK & VERARBEITUNG Boschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main FOTOS Dirk Beichert Businessphoto mit Ausnahme von: Seite 1: Silhouetten: istockphoto.com/kirstypargeter Himmel: Ollirg/iStock/Thinkstock/Getty Images Seite 11, 12, 13, 21: ANTARION.DE Deutscher Human Resources Summit 2014

3 Editorial Zum Leitthema Grenzenlos tauschten sich Unternehmensentscheider und HR-Verantwortliche in diesem Jahr auf dem 5. Deutschen Human Resources Summit aus. Auch die Goldwolken des ungarischen Künstlers Zoltán Kemény ( ) im Foyer und die Aussicht aus der Oper Frankfurt luden am Vorabend dazu ein, einmal in die Ferne zu schweifen und über Grenzenlosigkeit nachzudenken. Dr. André Hülsbömer Cornelia Klaas Grenzenlos Es ist nichts furchtbarer anzuschauen als grenzenlose Tätigkeit ohne Fundament, sagte Johann Wolfgang von Goethe. Diese Worte haben an Aktualität nichts eingebüßt. Im Gegenteil: Gerade durch die zahlreichen Möglichkeiten der Globalisierung und des technischen Wandels ist es für erfolgreiche Unternehmen heute umso wichtiger, sich treu zu bleiben und gleichzeitig die Herausforderungen und Chancen nahezu grenzenloser Arbeit anzunehmen. Das Spannungsfeld Grenzen ziehen, Grenzen überschreiten haben wir als Leitthema über das Programm des 5. Deutschen Human Resources Summit gestellt. Am 23. und 24. Oktober 2014 diskutierten wir mit rund 200 Gästen darüber, mit welchen Grenzen Unternehmer und das HR-Management konfrontiert sind und wann es sinnvoll ist, Abteilungsgrenzen bewusst zu überschreiten oder Silodenken aufzubrechen. Alle Themen des Summits können Sie nun in diesem Magazin nachlesen. Auch im Namen unserer Mitveranstalter Beiten Burkhardt, Cornerstone, Hays, Dr. Heimeier & Partner und Mercer danken wir allen Sprechern für ihre wertvollen Impulse und den Teilnehmern für den großen Zuspruch und anregenden Austausch. Wir freuen uns auf ein Wiedersehen im nächsten Jahr. Dr. André Hülsbömer Geschäftsführer F.A.Z.-Institut Cornelia Klaas Projektleiterin Deutscher Human Resources Summit F.A.Z.-Institut 5. Deutscher Human Resources Summit

4 Bühneninterview Wir müssen auch mal den bösen Übervater spielen Musik- und Talentförderung in Deutschland und bei der Oper Frankfurt: Michael Hierholzer, Ressortleiter Kultur der F.A.Z. Rhein-Main-Zeitung, führte das Bühneninterview mit Dr. Stephan Frucht, Geschäftsführer, Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI e.v., und Bernd Loebe, Intendant und Geschäftsführer, Oper Frankfurt. v. l. n. r.: Bernd Loebe, Oper Frankfurt, Michael Hierholzer, F.A.Z., Dr. Stephan Frucht, Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI e.v. Private Geldgeber oder staatliche Förderung: Wie stehen diese nach Ihrer Einschätzung im aktuellen Kulturbetrieb zueinander? Frucht: Es ist nichts langweiliger als diese Kulturdebatten, bei denen immer mehr Geld gefordert wird. Es ist eine Mär, dass die Kulturhaushalte zurückgegangen sind. Der Bund hat beispielweise in den vergangenen fünf Jahren seine Ausgaben signifikant erhöht. Aber unabhängig davon ist es gut, wenn die Verantwortlichen in der Kulturszene die Sprache der Wirtschaft verstehen. Ich denke, das ist eine ganz wichtige Voraussetzung, wenn man eines nicht möchte, nämlich, dass die staatlichen Anteile weiter wachsen müssen und die privaten zurückgehen. Loebe: Ich habe ein gutes Verhältnis zur Stadt, die unter Petra Roth entschieden hat, sich mehr als Kulturstadt zu definieren. Das ist letztlich gelungen: Frankfurt am Main hat ein einzigartiges kulturelles Angebot. Immer wenn für die Oper Vertragsgespräche anstanden, hatte ich bisher das Glück, dass wir gerade wieder eine Auszeichnung erhalten hatten. Um sich finanzielle Ressourcen zu erstreiten, gibt es nichts Besseres als Erfolg. Wir bekommen aber auch private Unterstützung: Die Stipendien des Opernstudios werden beispielsweise von der Deutsche Bank Stiftung sowie der Stiftung Polytechnische Gesellschaft getragen Deutscher Human Resources Summit 2014

5 Talentförderung im musischen Bereich beginnt schon in jungen Jahren. Wie ist Ihre Einschätzung zum Nachwuchs in Deutschland? Frucht: Hier in Deutschland ist der klassische Nachwuchs bequem geworden. Ich hatte ab meinem fünften Lebensjahr einen russischen Geigenlehrer, der immer gesagt hat: Wer nicht werden will guter General, wird nie werden guter Soldat. Es gibt einfach eine Korrelation zwischen Arbeit und Erfolg. Viele glauben heute jedoch, dass man den Kindern das Beste gibt, wenn man sie nachmittags zu vielen unterschiedlichen Angeboten schickt. Aber das ist weit weg von dem, was man in der klassischen Musikausbildung lernt: nämlich arbeiten lernen. Ich denke, wir sollten in Deutschland wieder eher bereit sein, uns ein bisschen zu quälen. Ohne diese Fleißkultur ist es schwierig, an die Hochschule zu gehen. Da merkt man dann, dass Kinder aus Russland oder Asien, die mehr üben, weiter sind. Herr Loebe, Sie gelten als Stimmenscout. Wie finden Sie denn die richtigen Stimmen? Loebe: Ich habe mit den Jahren viel Erfahrung sammeln können und als Intendant gewisse Agenturen kennen- und schätzen gelernt. Die Agenten wiederum kennen meine Arbeitsweise und wissen, dass wir einen verantwortungsbewussten Umgang mit den jungen Sängern pflegen. So bekommen wir oftmals Empfehlungen. Eine Rolle spielt auch mein persönlicher Werdegang: Ich habe drei- oder viermal in meinem Leben Personen getroffen, die in mir etwas gesehen haben. Wenn ich heute Mitarbeiter engagiere, dann mache ich es ähnlich: Ich schaue den Leuten in die Augen, rede mit ihnen, und dann entscheide ich intuitiv und in neun von zehn Fällen geht das gut. Bei objektiven Entscheidungskriterien ist die Erfolgsquote ja vergleichbar hoch. Wettbewerb in Los Angelos gewonnen. Als erster Tenor erhielt er darüber hinaus den Publikumspreis und den Zarzuela-Preis. Meine Kollegen gucken mich an und sagen: Der hat doch gerade erst gewonnen, wie kann er schon in Frankfurt sein?! Dann muss ich sagen, wir waren eben zwei Jahre schneller als die Kollegen und haben gut vorausgesehen. Talentförderung im eigenen Haus: Wie gehen Sie mit Ihren jungen Talenten um? Loebe: Wir reden viel mit den Sängern und coachen sie. Dabei müssen wir auch mal den bösen Übervater spielen, agieren bei nächster Gelegenheit auch wieder ganz viel von Freund zu Freund. Vor allem müssen die Sänger das Gefühl haben, dass wir ihre Nöte verstehen. Und wir arbeiten sehr verantwortungsbewusst. Für die Ausbildung der Stimme kommt es auf die richtige Dosierung des Trainings an: eine überschaubare Anzahl an Partien in einer Spielzeit, vielleicht einmal gastieren und ansonsten Zeit lassen. Das Opernstudio ist hier am Haus eine ganz wichtige Einrichtung zur Nachwuchsförderung. Wie kam es zustande? Loebe: Das Opernstudio gibt es seit ca. sieben Jahren. Ich war damals der Meinung, dass wir für einige sehr begabte Studenten mit sehr gutem Universitätsabschluss, aber noch wenig Berufspraxis eine Zwischenetappe einführen sollten. Jedes Jahr vergeben wir seitdem sechs oder sieben Stipendien für die Dauer von ein bis zwei Jahren. Zur Ausbildung gehören Meisterkurse mit berühmten Gesangspädagogen, die über verlängerte Wochenenden nach Frankfurt kommen, außerdem ein Vocal Training, szenischer Unterricht sowie Deutsch- und Italienischunterricht. Das ist ein richtiges Erfolgsmodell geworden. Von unseren 40 Opernmitgliedern sind mittlerweile acht aus diesem Opernstudio hervorgegangen. I Außerdem fliege ich jedes Jahr nach New York, um den amerikanischen Nachwuchs vorsingen zu lassen. Mit schönem Erfolg gerade in diesem Jahr: Vor zwei Jahren habe ich dort einen Sänger, der noch im Studium war, gehört und habe ihm ab dieser Spielzeit einen Dreijahresvertrag in Frankfurt angeboten. Jetzt hat der Sänger, Mario Chang, vor fünf Wochen den wichtigsten Gesangswettbewerb, den Operalia- Das Opernstudio ist der perfekte Übergang vom Studium in den Beruf: Wir bekommen Coachings und haben trotzdem schon die Möglichkeit, auf der großen Bühne zu singen. Nora Friedrichs, Sopranistin, Nachwuchstalent und Mitglied des Opernstudios Frankfurt 5. Deutscher Human Resources Summit

6 Interview mit Ken Allen It is never too late to make a comeback DHL Express CEO Ken Allen talks about the importance of investing in employee engagement The interview was conducted by Christina Lynn Dier. DHL Express invested 100 million in a company-wide employee engagement initiative over the last years. What factors made this initiative a success? After deciding to focus on our international express business, we spent a great deal of time deciding how to tell everybody our customers, our employees and even our shareholders. The Certified International Specialist (CIS) concept is helping us do just that by making sure our employees understand our new direction and how they fit into the bigger picture. If they understand why they are doing something, they are more motivated to do it well and even come back to us with suggestions for improvement. So far, the initiative has been highly successful: Since rolling out CIS, our profits, our employee satisfaction and our customers satisfaction have increased. What were the biggest challenges that you faced over the past year? We have 100,000 people in 220 different countries and territories. We realized the best way to roll out CIS was to do it ourselves. Getting our employees involved actually benefited us. It got everybody exited and engaged. When we first told employees that we wanted them to teach the material to others, they were hesitant. But, once we provided them with the training, they understood the material better and loved it. It was great to see. The business we decided to focus on is also extremely capital intensive. To have the best network, we have to invest 700 million a year. This has meant closing other businesses or selling them off. This is difficult. But, unfortunately, these things have to happen. How does CIS contribute to the company s success? We deeply believe in the power of frontline people. Our Group employs more than 500,000 people, most of whom deliver packages or work in sorting centers or airports. We want every single one of those people to be proud to work for us, to be happy working for us and to know that the company as a whole values the work they do. Then, when a customer calls our customer service line with a query, the representative recognizes the importance of the task at hand and is committed to helping the customer. I think that level of engagement makes customers feel secure and more appreciative of the services we offer. And keeping customers happy translates into more business. What is your approach to keeping employee motivation high in the long run? Our level of employee engagement is currently at 85 percent, but we are always trying to improve this figure. We conduct employee opinion surveys regularly and make sure to follow up on them. But we also turn to other methods: We have appreciation weeks each year where we invite employees to a barbecue as a way to say thank you. In 2013, we also had DHL s Got Talent, a global talent competition where we brought all the winners to Dubai. There are fantastic skills and capabilities in every company. The role of leaders is to develop them and make sure that everybody feels appreciated. Most importantly, though, you have to integrate employee engagement initiatives into your processes, make employee engagement part of the corporate culture and set aside the necessary resources to do so Deutscher Human Resources Summit 2014

7 Are there other areas where DHL wants to improve? Certainly, our current strategy is called Focus Connect Grow. As part of it we strive to move from good to great. For instance, we managed to bump our active leadership levels up to 82 percent. But, maybe, great is 90 percent. To move to that next level, we have to do things differently. Nobody from the outside can tell you how to take it to the next level because it is different for every single company. Companies succeed because they are unique. Competitors can copy your IT systems, but if you have highly motivated employees who love working for the company, that s one key aspect other companies cannot copy. What can other companies learn from your experiences? That it is never too late to make a comeback. You just need the right ideas, the right people and the right programs in place. The more you trust, rely on and listen to your people, the better off you are. For example, we have songs for each of our strategic pillars, and an IT employee in Singapore suggested that we use Bruno Mars song I Want To Be a Billionaire to promote our strategic goal of reaching 1 billion in profits. A great idea! I m not against consultants, but the innovation, the thing that makes you different, that has to come from within. Other companies can learn from what we have done by asking themselves: What sets us apart? Why should our people be proud to come to work every day? So, as you mentioned, songs are a very important part of your corporate culture, and you are known as the singing CEO. Why does music play an important role at DHL? It takes a long time to anchor a strategy in the organization. I was told by one CEO that for every hierarchical level it takes about a year to get the message through. I wanted a way to bring our strategy to life. In 1980, we used the song Ain t No Mountain High Enough in a highly successful TV campaign. I decided to use the song again as a way to communicate our strategy. Songs are a simple, fun way to get people excited about our strategic goals. I Ken Allen, Mitglied des Vorstands, Deutsche Post DHL, Ressort EXPRESS Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel 5. Deutscher Human Resources Summit

8 Interessierte Teilnehmer auf dem 5. Deutschen Human Resources Summit Burn-out war gestern Über Leistungsgrenzen des Personals und grenzenlose Höchstleistung sprachen Prof. Dr. Torsten Biemann, Lehrstuhl für ABWL, Personalmanagement und Führung, Universität Mannheim, Dr. Francesco De Meo, Vorstand, Fresenius Management SE, und Vorsitzender der Geschäftsführung, HELIOS Kliniken, sowie Arnd Zinnhardt, Arbeitsdirektor, Vorstand, Software AG. Führungskräfte sind keine Psychologen, die die privaten Probleme ihrer Angestellten lösen sollen. Dr. Francesco De Meo, Vorstand der Fresenius Management SE und Vorsitzender der Geschäftsführung der HELIOS Kliniken, spricht Klartext, wenn es um die Fürsorgepflicht von Unternehmen gegenüber ihren Beschäftigten geht. Viele Probleme von Mitarbeitern sind hausgemacht, werden aber zwangsläufig an den Arbeitsplatz mitgenommen und verursachen dort Fehler. Je höher die berufliche Verantwortung eines Mitarbeiters ist, desto gravierender können die Konsequenzen von Fehlern sein. Deshalb erwartet Francesco De Meo von seinen Führungskräften, dass sie zuhören können, wenn Kollegen ein Anliegen haben. Unsere Oberärzte müssen aufnahmebereit sein, um individuelle Probleme zu entdecken und um Maßnahmen einzuleiten, damit dem Unternehmen und durch das Unternehmen kein Schaden entsteht. Führungskräfte sollen also erkennen können, wann ein Mitarbeiter am Limit arbeitet oder dieses bereits überschritten hat. Doch wie definiert sich eine solche Obergrenze der Arbeitsbelastung? Stellt Burn-out heute ein Massenphänomen in der Arbeitswelt dar? Für einen solchen Trend sieht Prof. Dr. Torsten Biemann, Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Personalmanagement und Führung an der Universität Mannheim, derzeit keine Evidenz. Natürlich beobachten wir viele Einzelfälle von Burn-out, räumt Torsten Biemann ein, doch tatsächlich in Bedrängnis geraten derzeit vor allem Einzel Deutscher Human Resources Summit 2014

9 Panel/Bericht gruppen wie etwa das mittlere Management in den Unternehmen. Als Ursachen für Burn-out nennt der Wissenschaftler regelmäßige 80-Stunden-Wochen und eine permanent hohe Drucksituation im Job. Zugleich verweist er auf die Einsicht vieler Unternehmen in die negativen Folgen für die eigene Performance, wenn die Mitarbeiter ihren Arbeitseinsatz dauerhaft übertreiben. Zuerst steigt die emotionale Belastung der Betroffenen, dann sinkt ihre Leistung. Um Burn-out vorzubeugen, sollten Unternehmen und Beschäftigte darauf achten, dass die Balance zwischen den Anforderungen am Arbeitsplatz und den individuellen Ressourcen des Mitarbeiters nicht kippt. Zielvereinbarungen steuern Mitarbeiter und Performance Eine künftige Überlastung zeichnet sich oft bereits dann ab, wenn Ziele festgelegt werden, die kaum zu erreichen sind. Deshalb sollten Unternehmen die Vorgaben mit den einzelnen Bereichen und Mitarbeitern vorab durchsprechen. Für Arnd Zinnhardt, Arbeitsdirektor und Vorstandsmitglied der Software AG mit Sitz in Darmstadt, ist das gelebte Praxis. Wir besprechen die Ziele mit unseren Mitarbeitern regelmäßig auf Quartalsebene. Die Kollegen würden keine Vorgaben akzeptieren, die sie nicht realisieren könnten. Zugleich betont Arnd Zinnhardt, wie wichtig es ist, ein Unternehmen über transparente Ziele zu steuern: Bei uns werden die strategischen Themen und Vorgaben des Aufsichtsrats gegenüber dem Vorstand innerhalb der ganzen Hierarchie von oben nach unten kaskadiert. Dadurch weiß jeder Mitarbeiter in der Organisation, welcher Teil der Strategie seinen Bereich betrifft und wie er mit seiner Arbeit zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen kann. Für die Software AG hat sich diese Transparenz der Ziele und der Strategie als wirkungsvolles Motivationselement erwiesen. 10 Prozent an der Gesamtvergütung erhalten, dürfen am Vertrauensarbeitsmodell teilnehmen. Außer dem Werkschutz und der Kantine sind das in Darmstadt fast alle Mitarbeiter. Für sie gilt grundsätzlich die 40-Stunden-Woche, ohne dass der Arbeitgeber die Präsenz der Kollegen prüft. Unser zentrales Steuerungselement ist die Erfüllung der Zielvereinbarungen, hebt Arnd Zinnhardt hervor. Das Resultat der Arbeit ist entscheidend, nicht der Prozess davor. Manche Kollegen beginnen um 5 Uhr zu arbeiten, andere kommen spät und bleiben bis in den Abend rein. Gerade Softwareentwickler arbeiten häufig zu Hause. Torsten Biemann sieht bei Vertrauensarbeitszeitmodellen Chancen und Risiken eng beieinander. Sie funktionieren gut, solange die Telearbeit nicht die gesamte Arbeitszeit umfasst, sondern beispielsweise zwei Tage pro Woche. Bei längerer Abwesenheit vom Unternehmen kann je nach Branche und Geschäftstätigkeit der soziale Kontakt der Mitarbeiter zueinander leiden. Dann bekommen Telearbeiter viele Informationen einfach nicht mehr mit. Persönliche Lebenssituation berücksichtigen Die Arbeit im Krankenhaus und in der Pflege sieht anders aus. Hier herrscht naturgemäß eine hohe Präsenzpflicht. Die Mitarbeiter arbeiten nach einem Schichtplan. Um hier eine höhere Effizienz und bessere Effekte zu erzielen, müssen die Verantwortlichen viele Details ändern. Wir haben die beinahe mittelalterlichen Arbeitsstrukturen, die in manchen Krankenhäusern herrschten, schon in der Vergangenheit modernisiert, erklärt Francesco De Meo von Fresenius. Bei der Analyse der Organisation von Behandlungsprozessen hat sich der Gesundheitskonzern am Vorbild der Produktionsstraßen von Automobilherstellern orientiert. Anhand eines Programms haben wir unsere Abläufe geprüft und gemessen, in welchen Bereichen sich was optimieren lässt und wo Engpässe entstehen. Dadurch ergeben sich selbst in einem so hierarchisch geprägten Arbeitsfeld wie dem Krankenhaussektor neue Freiräume für Führungskräfte und Mitarbeiter und deren persönliche Lebenssituation. Francesco De Meo macht deutlich: Als Arbeitgeber dürfen wir nicht ignorieren, dass wir zahlreiche alleinerziehende Mütter beschäftigen. Sie sind sehr leistungsorientiert, müssen aber auch ihre private Lebenssituation organisieren. Deshalb kooperieren viele Kliniken von Fresenius mit Kindertagesstätten. Auch ist der Gesundheitskonzern bereit, Auszeiten im Rahmen der Karriereplanung zu berücksichtigen. Mancher traditionelle Oberarzt kann ein solches Entgegenkommen des Arbeitgebers nicht nachvollziehen. Hier müssen wir vom HR-Bereich manches dicke Brett bohren und Überzeugungsarbeit leisten. (gb) I Arnd Zinnhardt verweist noch auf einen weiteren motivierenden Aspekt: Alle Mitarbeiter, die einen Anteil der variablen Vergütung von über Dr. Francesco De Meo, Fresenius Management SE/HELIOS Kliniken Arnd Zinnhardt, Software AG Prof. Dr. Torsten Biemann, Universität Mannheim 5. Deutscher Human Resources Summit

10 Über Grenzen hinaus arbeitsrechtliche Herausforderungen in Zeiten der Globalisierung Von Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Ob Diversity-Management, Codes of Conduct oder gesetzlich vorgeschriebene Ruhezeiten die arbeitsrechtlichen Herausforderungen in Zeiten der Globalisierung nehmen immer weiter zu. Im Diversity-Management bestimmt aktuell vor allem ein Thema die Medienlandschaft: die Frauenquote. Der vieldiskutierte Gesetzesvorschlag der Regierungskoalition sieht eine Quote von 30 Prozent Frauen in Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen vor. Darüber hinaus soll es ab 2015 verbindliche Zielgrößen für die Erhöhung der Frauenquote in den Vorständen und obersten Managementebenen geben. Michael Mager, Vorstand Personal und Organisation, Arbeitsdirektor, Grohe AG, ist selbst kein Verfechter der Quote: Ich bin für eine absolute Chancengleichheit weder Frauen noch Männer sollten bevorzugt behandelt werden. Für Hans-Ulrich Daur, Head of Industrial Relations & Communications bei der GDF SUEZ Energie Deutschland AG, kommt das Eingreifen der Regierung nicht überraschend: Frauen in Führungspositionen sind immer noch unterrepräsentiert, jahrelang ist zu wenig gemacht worden. Allerdings bezweifelt Daur, ob eine gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote das eigentliche Ziel der Frauenförderung in Führungspositionen wirklich unterstützt. Für Thomas Schonscheck, HR Director bei der Adler Vertriebs GmbH & Co. Werbegeschenke KG aus Saarbrücken, ist die Sache klar: Wir können es uns vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels überhaupt nicht mehr erlauben, über Frauenförderung nur zu diskutieren, wir müssen handeln. Das sieht auch Dr. Wolfgang Lipinski so. Der Rechtsexperte ist Partner bei der Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh und beschäftigt sich ausschließlich mit Arbeitsrecht. Er weiß: Der beste Schutz für Unternehmen gegen einen Diskriminierungsvorwurf ist eine möglichst stark diversifizierte Belegschaft auf allen Führungsebenen. Umsetzung einheitlicher Bonusregelungen oft schwierig Die Podiumsteilnehmer diskutierten auch über internationale Vergütungssysteme. Es gibt in meinem aktuellen Arbeitsumfeld Bemühungen, im europäischen Raum eine einheitlichere Vergütungspolitik durchzusetzen. Allerdings stößt das System der deutschen Mitbestimmung bei vielen europäischen Nachbarn auf Unverständnis, beobachtet Daur. Und Arbeitsrechtler Lipinski fügt hinzu: Häufig treten die Schwierigkeiten dann auf, wenn es um die Umsetzung von internationalen Bonusregelungen einer amerikanischen Konzernmutter in Deutschland geht. Einhaltung gesetzlich vorgeschriebener Ruhezeiten Auch die umstrittene Blackberry-Nutzung am Wochenende wurde vieldiskutiert. Bei Grohe haben wir uns entschlossen, eine Etikettenregelung zu publizieren. Darin ist zum Beispiel festgehalten, wann es angebracht ist, noch eine E- Mail zu senden oder zu beantworten. Die Server stellen wir am Wochenende aber definitiv nicht ab, stellt Arbeitsdirektor Mager klar. Für den Arbeitsrechtsexperten Lipinski ist die Einhaltung der gesetzlich vorgeschriebenen Ruhezeiten generell ein heikles Thema. Sein Tipp an Unternehmen: Finden Sie eine gütliche Lösung mit Ihren Mitarbeitern, und lassen Sie das Problem nicht vor Gericht eskalieren. I Michael Mager, Grohe AG Thomas Schonscheck, Adler Vertriebs GmbH & Co. Werbegeschenke KG Dr. Wolfgang Lipinski, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Dr. Alexius Leuchten, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Deutscher Human Resources Summit 2014

11 Matrixorganisation in internationalen Unternehmen Von Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner Die in den vergangenen Jahrzehnten entstandenen Matrixorganisationen mit unterschiedlichen Ausprägungen hatten zum Ziel, der Internationalisierung der Geschäfte Rechnung zu tragen und zusätzlich weitere Themen voranzutreiben, wie das Einreißen von Silos und Fürstentümern, die Schaffung von Transparenz, den grenzüberschreitenden Austausch sowie die Schaffung von Synergien über Länder und Kontinente hinweg. Teilweise wurden die Führungskräfte mit der Vielschichtigkeit der Matrix und der damit gelegentlich verbundenen unklaren Zuordnung von Verantwortlichkeiten überfordert und das Ziel letztlich nicht oder nur unzureichend erreicht. v. l. n. r.: Astrid Habeder-Preuß, Dr. Heimeier & Partner, Sabine Herzberg, Celesio AG, Dr. Elke Frank, Microsoft Deutschland Die Umsetzung einer Matrixorganisation erfordert eine klare Sponsorship der Führungsspitze (CEO) und ein Leadership-Team, in dem jedes Mitglied in der Lage ist, aus seiner jeweils eigenen Rolle in einer Geschäftseinheit oder einer Zentralfunktion herauszutreten und gemeinsam mit den Kollegen für die Strategie des gesamten Unternehmens und deren Umsetzung verantwortlich zu sein. Das in einem Umfeld mit traditioneller Historie zu etablieren erfordert eine grundlegende Kulturveränderung, die im Ergebnis Zeit und hier sind Jahre gemeint braucht. Basis hierfür ist das Schaffen gegenseitigen Vertrauens. Zudem erfordert es bei allen Beteiligten ausgeprägtes unternehmerisches Denken sowie überdurchschnittliche Kommunikationsfähigkeiten und -bereitschaft. als auch von Effizienz sinnvoll ist. Beeinflussend wirkt hierbei die sich verändernde Arbeitswelt, in der über Grenzen hinweg eine informelle Vernetzung durch die heute zur Verfügung stehenden Medien erfolgt und projektbezogen unabhängig von Funktionen Themen bearbeitet werden. Der Bereich Human Resources muss sich auf neue Arbeitsweisen einstellen Das Ziel von Human Resources muss es sein, die Gestaltung dieses New Way of Work voranzutreiben und dieses Feld nicht anderen Funktionen wie etwa der IT zu überlassen. Eine wirkliche Akzeptanz erreicht der Bereich Human Resources heute nur, wenn er sich stärker denn je mit dem Business auseinandersetzt, dessen Anforderungen der Zukunft versteht, frühzeitig antizipiert, was das für die eigenen Aufgaben bedeutet, und einen klaren Value Add durch entsprechende Beiträge liefert. Unterstützt wird das durch professionelle und fokussierte Experten auf Gebieten wie etwa Talentgewinnung, Compensation & Benefit oder auch Development. Eine wichtige Aufgabe liegt jedoch vor allem nach wie vor auch darin, die Führungskräfte zu befähigen, ihrer Leadership-Rolle gerecht zu werden. Insgesamt muss die Zukunft heißen: HR mehr Leader und Leader mehr HR! I Ein erkennbarer Trend ist eine Vereinfachung der entstandenen Strukturen. Es gilt, mit Augenmaß festzulegen, an welchen Stellen die Zentralisierung von Themen zur Steigerung von Professionalität und damit sowohl von Qualität 5. Deutscher Human Resources Summit

12 Nachgefragt Unternehmen müssen ihre Werte gut nach außen vermitteln Nachgefragt bei Konrad F. Deiters, Partner, Market Business Leader Talent CE, Mercer Das Interview führte Dr. Annika Ollrog. Herr Deiters, in unserer globalisierten Wissens- und Informationsgesellschaft verändern sich die Anforderungen an Führungskräfte. Welche Kompetenzen müssen diese heute mitbringen? Die klassischen Kompetenzen wie internationale Erfahrung und allgemeine Leadership-Fähigkeiten werden auch heute noch verlangt. Darüber hinaus müssen Führungskräfte den veränderten Ansprüchen des Arbeitsalltags und der Mitarbeiter gerecht werden. Das Führen im virtuellen Raum etwa ist enorm wichtig geworden. Die Mitarbeiter erwarten einen partnerschaftlichen und wertschätzenden Führungsstil, und der Vorgesetzte sollte auf individuelle Bedürfnisse eingehen. Er muss zudem pfleglich mit sich selbst umgehen und sich laufend weiterbilden. Wie gelingt es Unternehmen, die Mitarbeiter mit den richtigen Kompetenzen zu finden? Das Unternehmen muss sich zunächst im Klaren darüber sein, welche Kompetenzen genau für die betreffende Rolle gebraucht werden. Das ist natürlich noch nicht der direkte Weg zum Mitarbeiter, aber eine unverzichtbare Voraussetzung. Die Suche verläuft dann oftmals noch klassisch über Anzeigen oder Headhunter. Darüber hinaus gewinnen neue Wege wie Alumni- und Ehemaligennetzwerke oder das Relationship-Recruiting an Bedeutung. Was müssen Arbeitgeber Führungskräften bieten, um diese langfristig für sich zu gewinnen? Das Branding ist sehr wichtig vor allem bei der jüngeren Generation. Der erste Eindruck muss stimmen, und Unternehmen müssen ihre Werte auch nach außen gut vermitteln. Die klassischen Angebote wie eine attraktive Vergütung und gute Führung sind nach wie vor zwei wichtige Punkte, um interessante Kandidaten zu binden. Daneben werden Weiterbildung und Entwicklungsmöglichkeiten immer entscheidender. Insbesondere junge Menschen wollen Perspektiven sehen. Zudem sehen wir regionale Unterschiede: So stehen die Entwicklungschancen in Asien, vor allem in China, auf der Bedürfnisskala der Führungsmitarbeiter ganz vorn. Welche Bedeutung hat die Zusammenarbeit innerhalb des Leadership-Teams für den Erfolg der Organisation? Das Leadership-Team ist immer ein Rollenmodell und beeinflusst als solches den Erfolg des gesamten Unternehmens. Mitarbeiter schauen genau hin, wie dieses Team kommuniziert, miteinander umgeht und Entscheidungen trifft. Eine wichtige Grundlage der Zusammenarbeit ist eine klare Strategie sowie auf diese ausgerichtete Organisationsstrukturen und Prozesse. Entsprechende Fragen müssen im Führungskreis einvernehmlich und unmissverständlich geklärt sein. Ebenso wichtig ist eine klare Definition der Werte, nach denen das Unternehmen handelt, und der Kultur, die es leben möchte. Erst dann geht es darum, einzelne Rollen und das Rollenverständnis zu bestimmen. I Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel Deutscher Human Resources Summit 2014

13 Mitarbeiter über die Marke gewinnen und binden Von Sascha Großkopf, Demand Generation Manager EMEA, Cornerstone OnDemand Die Einbindung der Mitarbeiter ist für einen Global Player wie Deutsche Post DHL ein Kernbaustein der Unternehmensstrategie. Peter Schoof, als Zentralbereichsleiter zuständig für HR Performance & Programs beim Logistikkonzern Deutsche Post DHL, gab den Zuhörern einen tiefen Einblick in die Ausrichtung der Unternehmensgruppe mit der Strategie Die Führungskräfte des Logistikkonzerns haben demnach die konkrete Aufgabe, sich intensiv mit den rund Mitarbeitern weltweit auseinanderzusetzen. Wir wollen Employee Engagement in den nächsten Jahren durch maßgeschneiderte Aktivitäten weiter stärken. Außerdem will sich Deutsche Post DHL für ihre Mitarbeiter und im Arbeitsmarkt als Employer of Choice positionieren. Peter Schoof skizzierte den Weg des Konzerns vom ehemaligen Staatsunternehmen zum führenden globalen Logistikdienstleister. Dies stellt ganz besondere Anforderungen an die HR-Arbeit durch die Berücksichtigung der unterschiedlichen Geschäftsmodelle und Kulturen. Alle unsere Aktivitäten müssen sich weltweit ausrollen lassen, erklärte Schoof. Das gilt auch für das Thema Employer of Choice. Employer of Choice zu werden heißt, die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen Deutsche Post DHL überlässt auf ihrem Weg zu mehr Wachstum nichts dem Zufall und misst die Leistungsfähigkeit ihrer Human Resources. So wurde eine HR-Scorecard entwickelt, die zum einen die Steuerung der HR-Aktivitäten ermöglicht und zum anderen die Basis für die Diskussion über die Prioritäten der HR-Arbeit bildet. Eine erfolgreiche HR-Arbeit muss sich am Unternehmenserfolg orientieren. Peter Schoof machte klar, dass sich das Thema Employer of Choice nicht auf Employer- Branding beschränkt. Vielmehr sieht er darin ein Instrument, mit dem sich die Kernbotschaften der Unternehmensgruppe transportieren lassen. Jeder Mitarbeiter soll für diesen globalen Konzern stehen können und sich als wichtiger Teil davon fühlen dürfen. I Peter Schoof, Deutsche Post DHL Prof. Dr. Christoph Beck, University of Applied Sciences Koblenz Michael Lazik, Cornerstone OnDemand Sascha Großkopf, Cornerstone OnDemand 5. Deutscher Human Resources Summit

14 Nachgefragt Führungskräfte müssen mit immer komplexeren Strukturen umgehen können Nachgefragt bei Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner Das Interview führte Christina Lynn Dier. Frau Habeder-Preuß, der Begriff Matrixorganisation ist in aller Munde. Was ist damit gemeint? Hinter diesem Begriff steckt eine Verteilung der Führung auf zwei oder auch mehr Positionen. In diesem Zusammenhang ist oft von Solid Line und Dotted Line die Rede. Man dient also mehreren Herren oder Damen. Ein Beispiel: Der Human-Resource-Manager einer deutschen Organisation berichtet einerseits an den europäischen Personalleiter und andererseits an den deutschen Geschäftsführer. An wen er nun solid und an wen er dotted berichtet, hängt davon ab, wie die Organisation aufgestellt ist und ob eine funktionale Matrix dahintersteht. Viele Unternehmen setzen auf diese neue Organisationsform. Welche Vorteile haben Matrixorganisationen? In Unternehmen gibt es immer mehr Projekte zu steuern. Durch die unterschiedliche Zuordnung von Mitarbeitern und deren Fähigkeiten können diese in ganz unterschiedlichen Organisationsteilen nutzbar gemacht werden. Dadurch erhöht sich die Flexibilität in Unternehmen deutlich. Und was sind die größten Herausforderungen? Die Matrixorganisation stellt an alle Beteiligten hohe Anforderungen in der Kommunikation, denn der Abstimmungsbedarf ist durch die vielen Schnittstellen deutlich größer. In der Konsequenz müssen auch die Führungskräfte ganz andere Kompetenzen mitbringen. Sie müssen stets mit allen Schnittstellen in Kontakt stehen und mit dem Abstimmungsbedarf umgehen können, damit es am Ende wirklich zu einem guten Ergebnis kommt. Wie hat sich die Führungskultur in Matrixorganisationen gewandelt? Führungskräfte müssen mit wesentlich komplexeren Strukturen umgehen können, sie müssen sich an den Gedanken gewöhnen, an mehrere Herren oder Damen zu berichten und dabei selbst Mitarbeiter zu haben, die einerseits disziplinarisch zu ihrer Organisation gehören, aber einem anderen Projekt rein fachlich zugeordnet sind. Im Klartext heißt das: Die Führungskräfte haben nicht immer den direkten Durchgriff und müssen dennoch ihre Themen zur Umsetzung bringen. Was bedeutet diese Entwicklung hin zur Matrixorganisation für die Rolle von HR und die Organisation der Personalabteilungen? Die HR-Mitarbeiter müssen sich sehr viel mehr mit der Strategie und den inhaltlichen Themen des Geschäfts auseinandersetzen. Nur so können sie den Führungskräften auf Augenhöhe begegnen und sie entsprechend beraten oder sogar coachen. Hier kommt das HR Business Partner -Modell von Dave Ulrich ins Spiel, das in vielen Organisationen leider nur halbherzig umgesetzt wurde. Mitarbeiter, die wir heute in diesen Business Partner -Rollen sehen, sind oft nicht erfahren und strategisch genug ausgebildet, um diese Rolle auf Augenhöhe wahrnehmen zu können. Für die Personalabteilungen ist es also auch künftig eine ganz besondere Herausforderung, qualitativ noch besser zu werden und näher an das Business heranzurücken. I Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel Deutscher Human Resources Summit 2014

15 Interaktives Voting Neue Führung das Zukunftsthema für Unternehmen Die im Laufe des Veranstaltungstages durchgeführten Teilnehmerumfragen lehnten sich an das Leitthema des 5. Deutschen Human Resources Summits an. Neben Fragen zu aktuellen grenzenlosen Herausforderungen für Unternehmen und ihr HR-Management wollten wir von den rund 200 Teilnehmern wissen, welche Themen für die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen ausschlaggebend sein werden. Die interaktive Teilnehmerumfrage in Zusammenarbeit mit DIMA (DigiMod Alliance) ergab: Neue Führung und Performance-Workflow-Management sind aus Sicht von HR-Entscheidern die beiden zentralen Treiber, die den Markterfolg am stärksten beeinflussen. Kurzgefasst Britta Groß, Human Capital Management Leader Germany, IBM Deutschland GmbH Technologische Entwicklungen eröffnen uns grenzenlose Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Wie können die neuen Technologien sinnvoll eingesetzt werden aus Sicht der Unternehmen und aus Sicht der Mitarbeiter? Diese Frage muss individuell beantwortet werden. Interaktives Voting: Trends bewerten, aktiv die Diskussion steuern Welche Themen sind für die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens entscheidend? Verteilen Sie 3 Punkte auf die folgenden Themen. 28,6% 21,0% 20,2% 12,3% 11,2% 6,7% Neue Führung Performance- Workflow- Management Recruiting Quelle: Interaktive Teilnehmerumfrage, durchgeführt durch die Veranstalter und DIMA (DigiMod Alliance) Internationale HR bei Prozessen und Standards Retention Interkulturelle Kompetenz 5. Deutscher Human Resources Summit

16 Grenzen ziehen und einreißen Von Dieter Kern, Partner, Head Leadership & Organizational Performance Practice Central Europe, Mercer Personalverantwortliche arbeiten immer häufiger grenzüberschreitend. In der internationalen Zusammenarbeit etwa gilt es, Standards zu setzen und gleichzeitig lokale Eigenheiten zuzulassen. Für die Öffnung der Organisation zur Integration externen Wissens gibt es hingegen kaum Best Practices. Die Internationalisierung verändert die Anforderungen an die Organisation und Führung von Unternehmen. Personalverantwortliche müssen sich auf lokale Gegebenheiten einstellen und gleichzeitig verbindliche Standards sichern. Janina Kugel, Corporate Vice President People and Leadership bei der Siemens AG, erklärt: Nur weil wir ein deutsches Unternehmen sind, können wir nicht überall deutsch denken. Dennoch findet Dr. Marc Pastowsky es wichtig, eine unternehmensweite Governance-Strategie zu formulieren. Der Konzernleiter Personal bei der Knorr-Bremse AG sagt: Ich halte verbindliche Prozesse etwa bei der Personalbeurteilung und der Potentialerkennung für unverzichtbar. Kugel ergänzt: Einheitliche Prozesse: ja; aber die Inhalte können voneinander abweichen. So seien beispielsweise flexibles Arbeiten oder Aktienprogramme Arbeitgeberangebote, die in vielen Ländern nicht umsetzbar oder nicht attraktiv sind. Lokalisierung ist die Lösung Die Lokalisierungsstrategie hält auch Prof. Dr. Stephan Kaiser für den richtigen Weg. Der Professor vom Lehrstuhl für Personalmanagement & Organisation der Universität der Bundeswehr München erinnert daran, dass die Personalstrategie grundsätzlich eng mit der gesamten Unternehmens- und der Internationalisierungsstrategie gekoppelt sein sollte. Relativ unproblematisch sei dies in der Gruppe der Top-Führungskräfte, berichten die Unternehmensvertreter. Pastowsky erklärt: Die großen Aufgaben wie der Umgang mit der Generation Y, Flexibilisierungsanforderungen, Stress und Belastungsthemen im Management und die Internationalisierung sind überall gleich. Die Führungsphilosophie muss von den Landesverantwortlichen vor dem jeweiligen kulturellen Hintergrund interpretiert und präzisiert werden. Wissensorganisation in komplexen Organisationen Eine große Herausforderung in wachsenden und dezentralen Unternehmen ist das Wissensmanagement. Kugel macht die Erfahrung, dass Mitarbeiter schwer dazu zu motivieren sind, ihr Wissen weiterzugeben. Pastowsky meint: Die Grenzen verschieben sich und lösen sich auf. Unsere Herausforderung wird sein, die notwendige Kooperation mit Innovationspartnern und den Schutz des geistigen Eigentums in Einklang zu bringen. Arbeitsverträge, Anreizsysteme und Flexibilisierungsbausteine müssen weiterentwickelt werden. Kaiser kommt in diesem Zusammenhang auf die Integration externen Wissens zu sprechen. Wertschöpfende Beiträge kommen immer häufiger von Personen, die nicht zur Organisation und damit nicht zum Einflussbereich der Personalverantwortlichen gehören, sagt er. Kugel bemerkt, dass die Arbeitsgesetze veraltet seien und keine Antwort auf Phänomene wie Open Innovation hätten. Vor allem technologieorientierte Unternehmen seien aber zunehmend auf ungebundene Ideengeber angewiesen. Sie sieht das Personalmanagement in der Pflicht. I v. l. n. r.: Prof. Dr. Stephan Kaiser, Universität der Bundeswehr München, Janina Kugel, Siemens AG, Dr. Marc Pastowsky, Knorr-Bremse AG, Dieter Kern, Mercer Deutscher Human Resources Summit 2014

17 Strategisches Workforce-Management vor Herausforderungen Von Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG Oliver Kömpf, Hays Anke Kirn, Deutsche Bank Stefan Gartenmaier, Roche Diagnostics GmbH Barbara Lang, Hays Unternehmen finden es nach aktuellen Umfragen immer wichtiger, Workforce-Management strategisch zu planen. Viele machen von diesem Faktor ihre Wettbewerbsfähigkeit abhängig. Wie kann strategische Personalbedarfsplanung künftig gestaltet werden? Wo liegen Schwierigkeiten und Herausforderungen? Aus der Praxis berichten Anke Kirn, Head of HR Talent Acquisition der Deutschen Bank, Stefan Gartenmaier, Leiter indirekter Einkauf Europa bei Roche Diagnostics, und Barbara Lang, Leiterin Recruitment Process Services bei Hays. So stellt sich zunächst die Frage, ob die Personalbedarfsplanung bereits vom demographischen Wandel und damit einhergehenden Fachkräftemangel betroffen ist. Anke Kirn kann das nicht bestätigen. Im Bankenbereich gibt es keinen generellen Fachkräftemangel, wobei schon zu spüren ist, dass bei Hochschulabsolventen momentan andere Branchen wie z.b. die Consultingfirmen im Vergleich etwas besser positioniert sind. Auch Stefan Gartenmaier sieht bei Roche Diagnostics nur einen punktuellen Fachkräftemangel. Barbara Lang erläutert, dass die limitierenden Faktoren vor allem in der geringen Anzahl und der mangelnden Qualität des Ausbildungsnachwuchses liegen. Inwieweit die Personalbedarfsplanung vom Fachkräftemangel betroffen sei, bleibe daher vom jeweiligen Unternehmen abhängig. Strategische Personalbedarfsplanung werde dann schwieriger, wenn der Ad-hoc-Bedarf in Unternehmen zunimmt. Dem stimmt Anke Kirn zu: In diesen Situationen greife die Deutsche Bank gern auf externe Personaldienstleister zurück. Aus eigener Kraft seien längerfristige Neubesetzungen aufgrund von Fluktuation gut zu leisten. Hier gäbe es in den Fachbereichen ein ausreichendes Succession-Planning. Für Lang sind jedoch weniger die Vorlaufzeiten ausschlaggebend als die Frage, ob es in Unternehmen einen Prozess gibt, um die Personalplanung zu planen, und wie regelmäßig der Bedarf somit erhoben werden kann. Hier gäbe es in den Unternehmen sehr große Unterschiede. Personalplanung geht über feste Beschäftigungsverhältnisse hinaus Nach wie vor liege der Fokus der Personalplanung auf festen Beschäftigungsverhältnissen. Arbeitsverhältnisse wie Leiharbeit, Freiberufler oder Interimsmanager seien zumeist komplett ausgeklammert. Bisher gibt es eine strikte Trennung zwischen Festangestellten und Leiharbeit, sagt Lang. Das müsse sich ändern, da es durch den demographischen Wandel bald nur noch einen eingeschränkten Pool an Befähigungen geben wird. Nicht das Beschäftigungsverhältnis selbst, sondern die Qualifikation sei dann erfolgversprechend. Die Deutsche Bank, so Anke Kirn, arbeitet schon mit Profilen und ist in der Planung nicht nur auf interne Mitarbeiter ausgerichtet. Bei Roche Diagnostics gibt es eine klassische Einteilung, berichtet Gartenmaier: Die Aufgabe eines langfristigen Aufbaus von Personalressourcen sei in HR angesiedelt. Der Einkauf sei neben anderen Zukäufen unter anderem für Personal in den Bereichen Consulting und Zeitarbeit zuständig, das nicht fest eingestellt werde. Darüber hinaus sei es Aufgabe des Einkaufs, Verkaufsvorlagen anzubieten und mit den HR-Business-Partnern gut und eng zusammenzuarbeiten. Die Frage, wie eine ideale strategische Personalbedarfsplanung aussieht, beantwortet Gartenmaier: Eine strategische Personalbedarfsplanung ist dann ideal, wenn die Personalabteilung es schafft, einen Ressourcenpool vorrätig zu halten, der bei Bedarf abgerufen werden kann. Das sei eine Herausforderung, gerade weil dabei nicht nur das Thema Einstellungen, sondern auch das kurzfristige Reduzieren von Kapazitäten eine Rolle spiele. Als Voraussetzung für eine erfolgreiche, strategische Personalbedarfsplanung gilt nach wie vor der intensive und enge Austausch zwischen den Fachbereichen und HR. I 5. Deutscher Human Resources Summit

18 Nachgefragt Unternehmen wissen oft gar nicht, welche Daten sie erheben dürfen Nachgefragt bei Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Das Interview führte Christian Lynn Dier. Herr Dr. Leuchten, das Arbeiten über Grenzen hinweg bringt auch neue arbeitsrechtliche Gegebenheiten mit sich. Was sind die größten Herausforderungen? Zu den größten Herausforderungen gehören sicherlich die unterschiedlichen Sozialversicherungssysteme, die nicht einmal in der Europäischen Union aufeinander abgestimmt sind. Hier muss sich die betroffene Person von Land zu Land neu informieren, welches Anrecht sie auf Arbeitslosengeld hat oder inwieweit eine Übertragung der Betriebsrente möglich ist. Bei der Frage, welches Arbeitsrechtsstatut Anwendung findet, treten ebenfalls immer wieder Probleme auf. Das bekommen auch global agierende Unternehmen zu spüren, die ihre Spitzenkräfte in ein anderes Land versetzen wollen. Eine Lösung könnten in diesem Fall sogenannte Vertrags- Hubs sein, die zum Beispiel in Singapur für ganz Asien eingerichtet werden. Der leitende Angestellte, der in Japan bei der Tochtergesellschaft tätig ist, wird in diesem Fall der singapurischen Tochtergesellschaft angeschlossen, indem er von dieser einen Arbeitsvertrag erhält. So können Spitzenkräfte deutlich einfacher über Ländergrenzen hinweg versetzt werden. Stichwort Datenschutz: Mit welchen Problemen haben Unternehmen im Alltagsgeschäft zu kämpfen? Das größte Problem ist, dass viele Unternehmen gar nicht wissen, welche Daten sie von ihren Mitarbeitern erheben dürfen. Ein gutes Beispiel hierfür sind die Erziehungs- und Ausbildungsdaten. Für große Konzerne ist es wichtig zu wissen, ob sie den geeigneten Topjuristen oder Computerfachmann bereits in den eigenen Reihen haben. Dafür müssen aber alle Daten von den Tochtergesellschaften an den Mutterkonzern übertragen werden, der beispielsweise in den USA seinen Sitz hat. Das klingt einfacher, als es ist, denn wir haben ein starkes Mitbestimmungsrecht der Betriebsräte. Und auch die neue EU-Datenschutzverordnung wird weitere Einschränkungen bei der Datenerhebung mit sich bringen. Was würden Sie einem Unternehmen raten, das neue Märkte erschließen möchte? Unternehmen sollten in jedem Fall die Rechtsordnung des jeweiligen Landes ausführlich prüfen lassen. Manche Länder unterbinden zum Beispiel die Produktion oder den Vertrieb bestimmter Produkte da sollten Unternehmen genau hinschauen. Und welche Herausforderungen müssen beim Arbeiten in multikulturellen Teams bewältigt werden? Meiner Ansicht nach ist die Sprache das kleinste Problem eine Lösung ist oft schnell gefunden. Meist einigt man sich auf die Dienstsprache Englisch. Schwieriger zu lösen sind hingegen religiöse Unterschiede. Unternehmen können es ihren Mitarbeitern nicht erlauben, sämtliche religiösen Riten und Bräuche während der Arbeitszeit auszuüben. Hier gilt es, eine gemeinsame Ebene zu finden, auf der das Arbeiten in multikulturellen Teams nicht beeinträchtigt wird. I Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel Deutscher Human Resources Summit 2014

19 Nachgefragt Mehr denn je: Integration und Kommunikation Nachgefragt bei Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG Das Interview führte Dr. Annika Ollrog. Herr Schabel, wo sehen Sie derzeit die größten Defizite in der strategischen Personalplanung? Die strategische Personalplanung leidet in vielen Unternehmen darunter, dass die Verantwortlichen nicht integriert genug denken und zu wenig kommunizieren. In einer aktuellen Studie haben wir gerade belegen können, dass sich dies vor allem in zwei Punkten zeigt: Erstens ist der Austausch zwischen dem HR-Bereich und den Fachbereichen in vielen Unternehmen zu schwach. Zweitens werden externe Mitarbeiter nicht systematisch in die Personalplanung einbezogen. Warum ist es wichtig, die Fachbereiche bei der Planung einzubeziehen? Die Fachbereiche wissen oft besser als der HR- Bereich, welche Qualifikationen und Kompetenzen die Mitarbeiter genau mitbringen müssen. Wenn die Planung nur zentral von oben also aus dem HR-Bereich und der Geschäftsführung kommt, läuft sie schnell am Leben vorbei und führt dazu, dass die Fachbereiche zusätzlich nach eigenen Lösungen suchen. Und das ist mit Blick auf das gesamte Unternehmen nicht wünschenswert. Welche Rolle spielen externe Akteure, und wie müssen Sie in der Planung berücksichtigt werden? Die demographische Entwicklung führt dazu, dass Unternehmen nicht mehr alle Kompetenzen, die sie benötigen, mit eigenen Mitarbeitern abdecken können. Zudem sind externe Spezialisten, die einen frischen Blick mitbringen, für viele Projekte ein Gewinn. Externe werden daher immer wichtiger und müssen künftig auch bei der strategischen Personalplanung besser integriert werden. Es gilt, frühzeitig zu überlegen, wo etwa Spitzen entstehen, die über Zeitarbeit abgefangen werden können, oder bei welchen Aufgaben das Unternehmen langfristig keine eigene Lösung bereithält, sondern auf die Kompetenz von Freiberuflern zurückgreift. Derzeit werden diese Akteure, die nicht auf der Payroll des Unternehmens stehen, in der Personalstrategie nicht ausreichend berücksichtigt. Was muss sich in Unternehmen ändern, um die Personalplanung zu verbessern? Die strategische Planung erfordert Integration und Kommunikation. Und mit Kommunikation meine ich nicht, dass ein Bereich informiert, sondern einen echten Austausch über die Abteilungsgrenzen hinweg. Mein Wunsch wäre, dass die Silos in der Personalplanung aufgelöst werden in Richtung Integration, Vernetzung. Dann können Prozesse von der Planung über die Stellenanzeige bis zur Einstellung Hand in Hand laufen. Zudem ist es wichtig, zuverlässig zu planen, zugleich aber beweglich zu bleiben. Meiner Einschätzung nach sind Unternehmen vielfach nicht geschmeidig genug, um auf neue Marktgegebenheiten zu reagieren. Ein Planungshorizont von drei bis vier Jahren etwa ist relativ lang, wenn man bedenkt, wie schnell sich die Anforderungen mancher Berufsbilder etwa im Bereich Big Data oder Cloud-Computing ändern. I Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel 5. Deutscher Human Resources Summit

20 Digitalisierung Herausforderung für HR Von Britta Groß, Human Capital Management Leader Germany, IBM Deutschland Nach einer Studie von IBM gewinnen in allen Unternehmensbereichen vor allem die technologischen Faktoren immer weiter an Einfluss. Im Hinblick auf die Digitalisierung liegen die zukünftigen Herausforderungen für HR danach in den Bereichen Mitarbeiter- und Kundenkommunikation, Talentmanagement und faktenbasierte Entscheidungen. Gelingt HR die Umsetzung dieser Herausforderungen, könne dem Bereich in den Unternehmen eine Schlüsselrolle zukommen. Die Herausforderungen der Digitalisierung liegen für Jan-Christoph Schüler, Country HR Manager bei der ABB AG, vor allem in den sich ändernden Anforderungen an die Mitarbeiter. Wichtig und entscheidend sei neben Automatisierung und Standardisierung, dass sich die Mitarbeiter auf diese gravierenden Veränderungen einstellten. Auch Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel Arbeitszeitmodelle, werden sich schon in naher Zukunft wandeln. Für Norbert Achterwinter, Head of HR Services Solution Design bei Deutsche Post DHL, überwiegen vielmehr die Chancen der Digitalisierung: Durch die verfügbaren Datenmengen sei eine schnelle Transparenz möglich. Beispielsweise würden so die Kosten der Personalabrechnung reduziert. Eine Herausforderung sieht er in der digitalen Erreichbarkeit der Mitarbeiter: Arbeiteten die Mitarbeiter in den Niederlanden heute schon abends mit dem Smartphone die Anforderungen gegenüber HR ab, seien Anwendungen dieser Art in Deutschland noch Zukunftsmusik gerade weil sich die Mitarbeiter auf die technischen Möglichkeiten nur zurückhaltend einließen. Bei einem Vergleich auf europäischer Ebene könne man in Ost- und Nordeuropa eine höhere Affinität zu digitalen Anwendungen beobachten. Digitalisierung im HR-Bereich muss in Deutschland weiter ausgebaut werden Jens Riedel, Associate Partner, IBM Deutschland, ist überzeugt, dass die Digitalisierung in Deutschland nicht hinterherhinkt, im HR-Umfeld aber schüchtern vorangeht. Der Bereich HR, dessen Hauptverantwortung in der Mitarbeiterbetreuung liege, müsse ins Feld gehen und sich nicht nur als Abrechnungsmaschine verstehen. Risiken für HR sieht Schüler aktuell vor allem in den Schwierigkeiten, Führungskräfte davon zu überzeugen, dass automatisierte Prozesse einen Mehrwert haben. Er setzt daher auf einen intensiven Dialog zwischen HR und dem Führungscorps. Achterwinter glaubt, dass der HR- Bereich umdenken und sich für interne Changes öffnen muss. In fünf Jahren wird sich eine digitalisierte HR- Welt laut Achterwinter einem Prozess der Industrialisierung nicht mehr verwehren können. Der Automatisierungsgrad der Prozesse werde weiter steigen. Der HRler von morgen werde mit einem Tablet und mit einem Zugriff auf Social Media und sein Reporting ausgerüstet sein. Riedel glaubt, dass sich der HR-Bereich verstärkt verantwortlich zeigen wird, die Menschen abzuholen. Schüler ist überzeugt, dass HR stärker strategisch werden muss. So könnte auch letztlich der Wunsch HR als Schlüsselrolle verwirklicht werden. Dies erfordere jedoch nicht noch mehr Automatisierung, sondern schlanke Prozesse, Nachhaltigkeit und Kontinuität in den HR-Themen und vor allem in der Kommunikation mit den Kunden, Mitarbeitern und Führungskräften. I Norbert Achterwinter, Deutsche Post DHL Britta Groß, IBM Deutschland Jan-Christoph Schüler, ABB AG Jens Riedel, IBM Deutschland Deutscher Human Resources Summit 2014