Wettbewerbsvorteile durch innovatives IT Management

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Greta Michel
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1 Wettbewerbsvorteile durch innovatives IT Management Frankfurt, 29. September 2015 André Hensel / Rüdiger Moll

2 Die Deutsche Leasing bietet Finanzierungslösungen in allen wesentlichen Asset-Klassen an Maschinen Produktionsanlagen Werkzeugmaschinen Agrar- und Baumaschinen Medizintechnik IT und Kommunikationstechnik Hardware Software Lifecycle-Management Transport und Logistik Schienen- und Luftfahrzeuge Schiffe, Container Logistik- und Technikzentren Fahrzeuge PKW Nutzfahrzeuge Fuhrpark-Management Immobilien Neubauten Bestandsimmobilien Baumanagement Energie Wind- und Bioenergie Kohle- und Gaskraftwerke Gas-, Strom-, Wärmenetze Seite 2

Transport und Logistik Schienen- und Luftfahrzeuge Schiffe, Container Logistik- und Technikzentren Fahrzeuge PKW Nutzfahrzeuge

3 Die Deutsche Leasing hat ihre internationale Präsenz in den letzten Jahren stark ausgebaut Asien China Amerika Europa Brasilien Kanada USA Belgien Bulgarien Frankreich Deutschland Großbritannien Irland Italien Luxemburg Niederlande Österreich Polen Portugal Rumänien Russland Schweden Slowakei Spanien Tschechische Republik Ungarn Seite 3

Frankreich Deutschland Großbritannien Irland Italien Luxemburg Niederlande

4 Die Deutsche Leasing in Zahlen 2012 / / 2014 Neugeschäft Mio Mio. Assets under Management 33,5 Mrd. 33,3 Mrd. Bilanzsumme 15,9 Mrd. 16,2 Mrd. Substanzwert Mio Mio. Eigenkapital 596 Mio. 629 Mio. Kennzahlen zum Seite 4

5 Der fachliche Auftrag: Optimierung der Treasury-Steuerung als Bestandteil der Wertschöpfungskette

6 Der Bedarf an einer neuen Treasury-Steuerung ergab sich aus vielfältigen Einflussfaktoren Aufsichtsrecht Funding & Performance Treasurysteuerung Internationalität & Wachstum Prozessexzellenz Seite 6

7 Das Ziel: Etablierung eines Systems zur konzernweiten Steuerung der Zins-, Liquiditäts- und Währungsrisiken Die Steuerungsgrundlage Risikokennzahlen Aktiva Konzernbilanz Passiva Zinstragendes Geschäft Zins Sensitivitäten Szenarien VaR Kurzfristige Refinanzierung + Unverzinsliche Positionen Liqui FX Kundengeschäft 1 Langfristige Refinanzierung 1 Eigenkapital = Gesamtkonzernsteuerung Ergebnismessung Strukturbeitrag Zins Liqui pass. KB Unverzinsliche Aktiva Unverz. Passiva barwertig periodisch Seite 7

Kurzfristige Refinanzierung + Unverzinsliche Positionen Liqui FX Kundengeschäft 1 Langfristige Refinanzierung 1 Eigenkapital

8 Zusätzlich wurden Anforderungen zur Steuerung des Asset- und Adressrisikos berücksichtigt Portfoliomodell (Monte-Carlo-Simulation) Durch Ziehen von Zufallszahlen wird für jeden Leasing-/Kreditnehmer bestimmt, ob er ausfällt oder nicht Auf dieser Basis wird der Portfolioverlust für diesen Lauf berechnet Durchführen von Läufen zur Bestimmung einer Verlustverteilung Aus der Verlustverteilung werden Risikokennzahlen (VaR, EL, ) und die Risikobeiträge der einzelnen Leasing- /Kreditnehmer bestimmt Regelmäßiges Reporting zur Steuerung der Risiken und Identifikation von Risikotreibern Wahrscheinlichkeit Erwarteter Verlust (EL) Verlustverteilung VaR Quantilswert (z.b. 99%) Höhe des Verlustes Die dargestellten Begriffe und die Vorgehensweise lassen sich auf alle drei Modelle anwenden Adressrisiko Assetrisiko Kombiniertes Modell Seite 8

000 Läufen zur Bestimmung einer Verlustverteilung Aus der Verlustverteilung werden Risikokennzahlen (VaR, EL, ) und die Risikobeiträge der einzelnen Leasing- /Kreditnehmer bestimmt Regelmäßiges

9 Die Strukturierung der Projekte stellte ein produktives Zusammenspiel aller Beteiligten sicher

10 Datenversorgung und -aufbereitung wurden frühzeitig als zusätzliche kritische Erfolgsfaktoren identifiziert. Schwerpunkt Prozess Umsetzungspartner Ausschreibung Datenaufbereitung Datenversorgung Marktanalyse RfI RfP PoC Angebot Anforderungsanalyse, Architekturentwurf Risikosteuerungssystem Angebot Seite 10

Schwerpunkt Prozess Umsetzungspartner Ausschreibung Datenaufbereitung

11 Der Fokus auf das Datenmanagement wurde in der Strukturierung des Programms berücksichtigt Projekt 1a Risikosteuerungsfunktionalität TR (Pilot) Projekt 1b Risikosteuerungsfunktionalität TR (Vollausbau) Projekt 2a Planung Datenversorgung und Vorkalkulation Projekt 2b Umsetzung Datenversorgung DWH/zeb Legende Projekt 2c Umsetzung Datenversorgung und Vorkalkulation RMS Projekt 3 Risikosteuerungsfunktionalität ZRM Innerhalb des Risikosteuerungs- Systems (zeb) Außerhalb des Risikosteuerungs- Systems (zeb) Abhängigkeit Seite 11

Datenversorgung und Vorkalkulation Projekt 2b Umsetzung Datenversorgung DWH/zeb Legende Projekt 2c Umsetzung Datenversorgung und

12 Die Umsetzung des Programms wurde in sieben Schritten mit einer Gesamtlaufzeit von drei Jahren realisiert 1a Einführung zeb/rss für Treasury - Pilot DL Funding 1b Fertigstellung zeb/rss für Treasury - DL KG, DL Finance - Datenversorgung 1b zeb/rss (Risikosteuerungssystem) Verlängerung Abnahmetests Datenversorgung und Vorkalkulation 2a Planung Datenversorgungund Vorkalkuklation - Anforderungsanalyse - Architekturentwurf - Auswirkungsanalyse - Kostenschätzung - Releaseplanung - Projektplanung 2b 2c Datenversorgung via DWH - Daten für zeb/rss - Ausbau DL DWH Datenversorgung/ Vorkalkulation RMS - RMS-Erweiterung - Automatisierung des Meldewesens 2b 2c Unterstützung Abnahmetests Phase I 1b / 2c Verlängerung Abnahmetests Phase I 2b 2c Datenversorgung via DWH - Bereitstellung Daten für ZRM-Funktionalität in zeb/rss - Ausbau DL DWH für ZRM Reporting Datenversorgung via RMS - Bereitstellung Daten für ZRM-Funktionalität in zeb/rss 3 Entwicklung zeb/rss für ZRM - Weiterentwicklung der zeb/rss 3 Einf. zeb/rss für ZRM - Rechenkern Risikomodelle 3 Einführung zeb/rss für ZRM - Anbindung an Datenversorgung GJ 12/13 GJ 13/14 GJ 14/15 Aug 12 Mrz 13 Okt 13 Apr 14 Produktivsetzung Technische Anbindung/Erweiterung Dez 14 Sep 15 Seite 12

Anforderungsanalyse - Architekturentwurf - Auswirkungsanalyse - Kostenschätzung - Releaseplanung - Projektplanung 2b 2c Datenversorgung via DWH - Daten für zeb/rss - Ausbau DL DWH Datenversorgung/

13 Die technische Herausforderung lag in der Vielzahl anzupassender Systeme und deren Zusammenspiel

14 Das Risikosteuerungssystem erfordert Daten aus einer Vielzahl von Quellen Vertragssysteme Ausland UCS MILES ORBI B+S Trigonis Verträge (Leasing) Verträge (Leasing) Verträge (Leasing) Verträge (Bank) Partner UPM Bankdaten Rückstandskonten Partner notleidende Verträge Oracle BI DL Connect DSS Reporting Scoring/ Rating SAP-FI SAP-ECCS unverz. Pos. offene Posten Bilanzen DWH Data Hub Versorgung RSS Verträge (Refi) Quelldaten Ergebnisdaten SAP-FDM RMS Risiko-Rechenkern Kreditäquivalente Globe$ Meldewesen ABACUS zeb/rss Risikosteuerung Verträge (Refi) Seite 14

BI DL Connect DSS Reporting Scoring/ Rating SAP-FI SAP-ECCS unverz. Pos.

15 Die komplexe Datenwelt hat eine Vielzahl von Herausforderungen an das Programm gestellt Informationsarchitektur Ausbau des DWH zum Data Hub Datenintegration zur Versorgung der Risikosteuerung Effiziente Datenlogistik (Datenhaltung, Data Lineage) Performance Verdopplung der inhaltlichen Strukturen im Konzern-DWH Monatliche Erzeugung/Verarbeitung von rund 50 GB Datenvolumen im Steuerungssystem Aktualität der Quelldaten Datenqualität Homogenisierung/Harmonisierung der Informationsquellen Verfügbarkeit der erforderlichen Informationen Regeln zur Überprüfung der Datenqualität Stabilität/ Robustheit Verfügbarkeit der Daten in den Quellsystemen Automatisierung vs. Möglichkeit des manuellen Eingriffs Seite 15

rund 50 GB Datenvolumen im Steuerungssystem Aktualität der Quelldaten Datenqualität Homogenisierung/Harmonisierung der Informationsquellen Verfügbarkeit der erforderlichen

16 Das Ergebnis & Lessons Learned

17 Die wesentlichen Projektziele wurden erreicht Inhaltliche Ziele Erfolgreicher Go-Live: Seit dem 01. Oktober 2014 werden die Treasury- Risiken konzernweit nach der neuen Systematik gesteuert. Engere Verzahnung: Treasury-, Adress- und Assetrisikosteuerung erfolgen auf einer einheitlichen Plattform mit harmonisierten Prozessen Zeit Laufzeit des Programms ca. 9 Monate länger als ursprünglich geplant Ressourcenengpässe waren Hauptursache für den Verzug (Kopfmonopole, Linie vs. Projekt, Prüfung KWG 44) Kosten externe und interne Aufwände blieben im Rahmen des genehmigten Budgets ca. 40% für Einführung neues Steuerungssystem ca. 60% für Datenversorgung und Datenaufbereitung Seite 17

Engere Verzahnung: Treasury-, Adress- und Assetrisikosteuerung erfolgen auf einer einheitlichen Plattform mit harmonisierten Prozessen Zeit Laufzeit des Programms ca.

18 Lessons Learned Testaufwand Unzureichende Datenqualität verursacht überproportionalen Aufwand Heterogene Anwendungslandschaft erfordert zentrales Testmanagement Tests der Datenversorgung in beherrschbare Teile strukturieren Kommunikation aller Testbeteiligten fördern Dienstleister- Steuerung 17 externe Dienstleister erzeugen hohen Steuerungsaufwand Kurze Reaktionszeiten erforderlich (insb. in Testphasen) Scope Management Zentrale Ziele im Fokus behalten Trotzdem Gelegenheiten nutzen, weiteren Mehrwert zu schaffen Informationen für gesamtes Unternehmen verfügbar machen Fachlich Konsequenten fachlichen Austausch zwischen Projektmitarbeitern und operativ tätigen Mitarbeitern im Treasury aktiv gestalten. Synchronisation mit anderen Rechenwerken Seite 18

19 Ihre Fragen Deutsche Leasing, 2015 Seite 19

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