Problemfelder des Supply Chain Management

Transkript

1 Problemfelder des Supply Chain Management Problemfelder des Supply Chain Management Dietger Hahn PROF. DR. DR. H.C. DIETGER HAHN Justus-Liebig-Universität Gießen / TU Berlin Lehrstuhl für Industrielles Management und Controlling Licher Str. 62 D Gießen dietger.hahn@wirtschaft.uni-giessen.de erschienen in: Wildemann, H. (Hrsg.), Supply Chain Management, TCW Transfer-Centrum- Verlag, München 2000, S

2 Dietger Hahn Inhalt 1 Einleitung 2 Definition 3 Ziele und Kultur 4 Art der zu vernetzenden Prozesse 5 Supply Chain-Struktur 6 Organisation und Koordination 7 Instrumente 8 Forschungskonzeption sowie Aus- und Weiterbildungskonzeption 9 Literaturverzeichnis 10

3 1 Problemfelder des Supply Chain Management 1 Einleitung Gestaltung und Lenkung mehrstufiger, vernetzter Prozesse zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit stehen seit langer Zeit im Mittelpunkt betriebswirtschaftlichtechnischen Interesses. Beispiele hierfür finden sich mit zunehmender Komplexität des Problems schon seit Kriegsende insbesondere in der Automobilindustrie, der Elektrotechnik-/Elektronik-Industrie aber auch in der Nahrungsmittelindustrie und davor sogar in der Eisenhüttenindustrie. Besondere Problemlösungen wurden v.a. in international tätigen Konzernen in Verbindung mit ihren Zulieferern und Absatzorganisationen erforderlich. In den letzten Jahren hat das Problem des Versorgungskettenmanagement des Supply Chain Management (SCM) besondere Dimensionen und Qualität erhalten. Hauptgründe hierfür sind: zunehmende Globalisierung mit erweiterten Beschaffungs- und Absatzmärkten, zunehmende Arbeitsteilung weltweit mit internationalen Standortstrukturen, Zunahme der Kundenanforderungen im Hinblick auf Qualität, Zeit und Preis, exponentielle Verbesserung der Informations- und Kommunikations- (IuK-) Technologie als Chance zur Bewältigung der zunehmenden Komplexität. Während in der US-amerikanischen Literatur Fragen des SCM seit einigen Jahren bereits vertiefend behandelt werden (vgl. hierzu z.b. Cooper/Lambert/Pagh, 1997; Bechtel/Jayaram, 1997) und ganze Departments in Business Schools bereits so genannt sind (z.b. an der Arizona State University und der Michigan State University), tritt in Europa dieser Problemkreis in der Theorie erst in jüngerer Zeit in den Mittelpunkt. Viele mit dem SCM verbundene Probleme sind allerdings auch in Europa bereits seit geraumer Zeit im Zusammenhang mit logistischen Fragestellungen behandelt worden. Im folgenden sei kurz zu den nachstehenden Punkten Stellung genommen, wobei auf der Basis thesenartiger Vorschläge v.a. Problemfelder aufgezeigt werden sollen (vgl. auch Hahn, 1999). So interessieren im Zusammenhang mit dem SCM: Definition, Ziele und Kultur, Art der zu vernetzenden Prozesse, Struktur der Supply Chain, Organisation und Koordination, Instrumente, Forschungskonzeption sowie Aus- und Weiterbildungskonzeption. 11

4 Dietger Hahn 2 Definition Unter SCM kann man die ƒ Planung, Steuerung und Kontrolle ƒ des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, ƒ innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche verstehen, ƒ die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, ƒ um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen (vgl. Abb. 1). Im Extrem beginnt die gesamte Supply Chain bei den Rohstoffquellen, die die Natur zur Verfügung stellt, und endet mit der Lieferung des Fertigprodukts an den Endkunden ggf. einschließlich der Lösung des Recycling-Problems (vgl. Kaufmann, 1999). SCM ist daher streng endkundenorientiert. Die Supply Chain entsteht durch mehrstufige Kunden-Lieferanten-Beziehungen, die bezogen auf Absatz- und Beschaffungsmarktpartner externer Art sind und bezogen auf Glieder der Wertschöpfungskette innerhalb einer Unternehmung auch interner Art sein können. Mit zur Kette als Kettenverbindungsglieder sind stets Logistikdienstleister zu zählen (vgl. Baumgarten/Wiegand, 1999). Supply Chain Management (SCM): Netzwerk Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche, die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen. Lieferant Informationsfluß Geldfluß Materialfluß Kunde Abb. 1: Definition des Supply Chain Management Derartige Kunden-Lieferanten-Beziehungen beruhen auf vertraglichen Vereinbarungen zumindest wenn die Beziehungen externer Art sind. Bei entsprechenden kapitalmäßigen Verflechtungen kann es sich auch um Beziehungen zwischen Konzerngesellschaften handeln. Neben erwerbswirtschaftlich-orientierten Unternehmungen können ebenso Non-profit-Einheiten Mitglieder der Supply Chain sein, wie z.b. staatlich getragene Krankenhäuser als spezifisches Kettenglied. 12

5 Problemfelder des Supply Chain Management Unseres Erachtens umfaßt SCM weit mehr als nur verkettete operative logistische Prozesse. Neben operativen Prozessen im Zusammenhang mit dem Materialfluß gehören auch vorbereitende verkettete strategische Prozesse zum Gegenstand des SCM, v.a. unternehmungsübergreifende strategische Prozesse der Produktentwicklung und Ressourcengestaltung. Offensichtlich ist dies z.b. in der Automobilindustrie mit ihren mehrstufigen Vorlieferanten und Absatzmittlern. 3 Ziele und Kultur Zielstruktur und -gewichtung können in jeder Supply Chain generell und auch für einzelne Supply Chain-Mitglieder individuell geplant bzw. vorgegeben und kontrolliert werden. Ausgangspunkte, um Wettbewerbsvorteile und letztlich Effizienzsteigerungsziele im Rahmen einer Supply Chain zu erreichen, bilden die Kundenziele mit kardinaler Bedeutung der Ziele des Endkunden (vgl. Abb. 2). Hierbei können die Kundenziele ausgehend von dem Zielkomplex des Endkunden für jedes Kettenmitglied (als Kunde) spezifische Ausprägungen im Hinblick auf Qualitäts-, Zeit- und Kosten- bzw. Preisziele sowie Serviceziele umfassen. Generelles monetäres Ziel der Kette ist die Steigerung des Wertes der gesamten Supply Chain, hilfsweise ihrer Periodenergebnisse unter Beachtung der Liquiditätssicherung. Dabei beinhaltet wertsteigerndes Management für das einzelne Supply Chain-Mitglied zwei wesentliche Verhaltensweisen: Zum einen ein möglichst kompetetives Verhalten gegenüber anderen Supply Chains (Inter- Chain-Konfrontation) und zum zweiten ein kooperatives Verhalten zwischen den aufeinanderfolgenden Kettengliedern (Intra-Chain-Kooperation). Ziele Wettbewerbsvorteile Kundenzufriedenheit Effizienzsteigerung Intra-Chain-Kooperation Kultur Inter-Chain-Konfrontation (Wettbewerb) Abb. 2: Ziele und Kultur des Supply Chain Management Die Einhaltung der ersten geforderten Verhaltensweise kann allerdings zu Problemen führen, wenn ein Supply Chain-Mitglied als Lieferant mehreren Ketten angehört. Hier muß vielfach kompetetives durch faires marktkonformes Verhalten ersetzt werden. Als weiteres Problemfeld ergibt sich die Verteilung des Optimierungsresultats auf die Supply Chain-Mitglieder. Während sich Kapitalwertänderungen für die gesamte 13

6 Dietger Hahn Kette noch relativ leicht ermitteln lassen, sind verursachungsgerechte Effizienzsteigerungen einzelner Supply Chain-Mitglieder bzw. Supply Chain-Abschnitte vielfach nur ungenau oder gar nicht zu ermitteln. Fragen der Organisation und der gewählten Koordinationsmechanismen (zentral oder dezentral, marktorientiert oder kostenorientiert) sowie Fragen Supply Chain-interner und Supply Chain-externer Lieferungen spielen u.a. hier eine Rolle. 4 Art der zu vernetzenden Prozesse Supply Chain Wertschöpfungsketten der Zulieferer Wertschöpfungsketten der Unternehmung Die Prozesse des SCM beziehen sich nach unserer Auffassung nicht nur ausgehend vom Endkunden auf verkettete operative Auftragsabwicklungsprozesse, sondern auch auf davor liegende primär produktbezogene Innovations- und Entwicklungsprozesse mit dazugehöriger Prozeß- und Ressourcengestaltung (vgl. Abb. 3). Es gilt, ausgehend von den Kundenanforderungen Produkte und die zu ihrer Erstellung notwendigen Prozesse sowie Personal- und Anlagenressourcen möglichst simultan im Rahmen der strategischen Planung sowie Produktentwicklung je Supply Chain-Mitglied und damit insgesamt zu planen. Es erfolgt in der Extremausprägung ein verkettetes Simultaneous Engineering zwischen mehreren Unternehmungen bzw. Unternehmungsbereichen. Der Auftragsabwicklungsprozeß bezieht sich hingegen auf die laufenden Absatz-, Produktions-, Beschaffungs- und Logistikprozesse, wobei die Vernetzung der PPS-Systeme mehrerer Unternehmungen bzw. Unternehmungsbereiche im Mittelpunkt steht. Das klassische Beispiel für diese Interpretation bildet auch hier die mehrstufige Automobilindustrie mit ihren vorgeschalteten Lieferanten und nachgeschalteten Händlerorganisationen. Wertschöpfungsketten der Abnehmer Innovations- und Entwicklungsprozeß mit dazugehöriger Prozeß- und Ressourcengestaltung Strategische Unternehmungsführung, insb. GF-Planung Controlling und Finanzierung Personal und Anlagen Produkt-, Prozeßund Ressourcenkonzeption Information und Kommunikation Grundfunktionen Logistik Produkt- und Prozeßentwicklung, inkl. -erprobung Auftragsabwicklungsprozeß Unternehmungsführung, Führungsunterstützung Controlling und Finanzierung Personal- und Anlageneinsatz Beschaffung Produktion oder Lagerung Information und Kommunikation Absatz Logistik Abb. 3: Art der zu vernetzenden Prozesse (vgl. Bausch, 1996) 14

7 Problemfelder des Supply Chain Management Ein offenes Problemfeld bildet die Frage der Art und der Anzahl von Querschnittsfunktionen innerhalb der strategischen und operativen Prozesse. Während innerbetriebliche Logistik, IuK, Personal und Anlagen bzw. Personal- und Anlageneinsatz sowie auch Controlling unabdingbare Querschnittsfunktionen bilden, sind bspw. Finanzierungsaufgaben nicht immer mit einzubeziehen. Notwendige Querschnittsfunktionen sind ihrerseits zwischen den Supply Chain-Mitgliedern zu vernetzen, die Logistik i.d.r. durch Einschaltung externer Logistikdienstleister. 5 Supply Chain-Struktur Die Supply Chain-Struktur ist z.t. branchentypisch, kann jedoch spezifisch gewählt werden. Ausgehend von einem dominierenden Supply Chain-Mitglied oder gleichberechtigten kettenzugehörigen Unternehmungen sind Entscheidungen über Supply Chain-Länge und -Verzweigungen zu treffen, verbunden mit den erwähnten Möglichkeiten spezifischer vertraglicher und ggf. kapitalmäßiger Verflechtung (vgl. Abb. 4). Dimensionen der SC-Struktur Kettenlänge (Pfeil 1) Kettenverzweigungen (Pfeil 2) 1 Strukturdimensionen 2 Abb. 4: Struktur der Supply Chain Aus der Sicht des dominierenden Supply Chain-Mitglieds und letztlich aller Supply Chain-Mitglieder stellt sich dabei die Frage nach der Art ihrer Kernkompetenzen und damit des Make-or-Buy-Problems für Aggregate, Komponenten und Einsatzstoffe. Ein besonderes Problem beinhaltet die Wahl bis dato kettenexterner Unternehmungen. Neben vertraglichen und kapitalmäßigen Verbindungen stehen hier Fragen des Vertrauensmanagements im Vordergrund. Schließlich gilt es, sich strategisch und operativ zu verbinden. Als besonders vorteilhaft erweist sich dabei die Möglichkeit, an bereits bestehende Kooperationsverhältnisse anzuknüpfen. Die in solchen Beziehungspools agierenden Unternehmungen verfügen aufgrund einer ausgeprägten Vertrauensbasis und aufgrund von formalisierten Austauschverhältnissen bereits über eine umfassende Interaktionsfähigkeit. Auf dieser Basis vermögen sie ohne Zeitverlust ihre jeweiligen Kernkompetenzen projektspezifisch zu bündeln z.b. in Form einer Virtuellen Unternehmung. Derartige Kooperationsnetzwerke können somit auch zum Ausgangspunkt eines SCM auf der Basis langfristiger Kooperationen werden (vgl. Kaluza/Blecker, 1999). Bezogen auf liefernde Supply Chain-Mitglieder besteht eine zentrale Frage auch darin, welchen Freiheitsgrad man diesen gegenüber Mitgliedern konkurrierender 15

8 Dietger Hahn Supply Chains zugesteht. Im Extremfall verbietet eine Konkurrenzklausel Kontakte zu Supply Chain-externen Marktteilnehmern. Interessenkonflikte sind hier möglich. 6 Organisation und Koordination Gestaltung und Durchführung der Organisation und Koordination einer Supply Chain gehören zu den schwierigsten und erfolgskritischsten Problemen dieses Managementkonzepts. Ist ein dominierendes Kettenglied vorhanden, werden Führungskräfte dieser Unternehmung Supply Chain-Leader oder ein Vertreter dieser Unternehmung Vorsitzer eines Supply Chain-Committee sein. Bei annähernd gleichgewichtigen Mitgliedern ist im Rahmen eines Supply Chain-Committee jede Führungskonstellation denkbar, z.b. rollende Sprecherfunktion. In beiden Fällen ist eine mehr zentrale oder mehr dezentrale Koordination der Mitglieder möglich (vgl. Abb. 5). Hierbei bietet sich unseres Erachtens eine kombiniert dezentral-zentrale Lösung an. In einem Supply Chain-Committee, das multifunktional zu besetzen ist, sind laufende bzw. operative Aufgaben zwischen den Supply Chain-Mitgliedern zu bewältigen sowie strategische Aufgaben vorzubereiten, wobei es sich vielfach primär um Grob-Planungen des Produkt- bzw. Materialund Dienstleistungsflusses sowie der damit zusammenhängenden Aufgaben handelt. Innerhalb der einzelnen Supply Chain-Mitglieder sind auftragsbezogen und projektbezogen im Rahmen der Grobplanung Feinplanungen sowie entsprechende Steuerungs- und Kontrollprozesse durchzuführen. Alternativen Zentrale Koordination: Supply Chain Committee Supply Chain Betreiber Dezentrale Koordination: Projektteams Ausschüsse Abb. 5: Organisation und Koordination der Supply Chain (vgl. Cooper/Ellram/ Gardner/Hanks, 1997) Zumindest strategisch ist stets zu prüfen, ob innerhalb der eigenen Supply Chain oder durch Bezugsmöglichkeiten bzw. Lieferungen aus dem Markt Effizienzsteigerungen auf spezifischen Stufen erreicht werden können. Ebenfalls sind die Geschäftsprozesse je Supply Chain-Mitglied zu optimieren strategisch bzgl. der Ressourcengestaltung und operativ bzgl. des Ressourceneinsatzes über die gesamte Kette. Qualitäts-, Zeit- 16

9 Problemfelder des Supply Chain Management und Ergebnisziele gilt es zu vereinbaren und umzusetzen, wobei dem Supply Chain- Controlling die Sicherstellung der ergebnisorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle obliegt. Das Controlling hat dabei Sorge zu tragen, daß Preisermittlungen auf allen Stufen der Supply Chain möglichst marktpreisorientiert erfolgen. Dies gilt für Beziehungen zwischen Supply Chain-Mitgliedern und für die Beurteilung von Alternativen gegenüber Supply Chain-externen Zulieferern. Letztlich interessieren im strategischen Bereich Wertsteigerungen und im operativen Bereich Ergebnis- bzw. Deckungsbeitragssteigerungen bei der Beurteilung von Alternativen jeder Art bezogen auf die Supply Chain als Ganzes. 7 Instrumente In jüngster Zeit hat sich für die Bewältigung unternehmungsübergreifender und somit Supply Chain-weit-orientierter Aufgaben eine spezielle SCM-Software herausgebildet. Dieser SCM-Ansatz beinhaltet eine grobe Simultanplanung unter Berücksichtigung von Mengen-, Termin- und Kapazitätsrestriktionen zur Erreichung der Supply Chain-Ziele. Im Vordergrund stehen hierbei Supply Chain-weite Simulationsrechnungen im strategischen und operativen Bereich (vgl. Abb. 6). Dadurch wird es möglich, Ressourcen im Rahmen der Anlagen- und Personalplanung der Supply Chain-Mitglieder einzusparen und Ressourceneinsätze für die Auftragsabwicklung optimal zu gestalten. Es erfolgt ein zentraler Softwareeinsatz aufbauend auf den Kundenanforderungen der einzelnen Supply Chain-Mitglieder. Dabei ergibt sich die Notwendigkeit der Kompatibilität der Software oft verbunden mit erheblichem finanziellen Aufwand bei der Einführung und entsprechender Pflege. Die Ergebnisse der zentralen SCM-Software sind die Führungsgrundlage für das Supply Chain-Committee und auch für die einzelnen Supply Chain-Mitglieder. SCM- Software SCM-Ansatz: SC-weite Optimierung grobe Simultanplanung Berücksichtigung von Restriktionen (Mengen, Termine, Kapazitäten) SC-weite Simulationsrechnungen z.b. i2 Numetrix/J.D. Edwards Manugistics ERP-/PPS- Software Traditioneller Ansatz: innerbetriebliche Optimierung Sukzessivplanung eingeschränkte Berücksichtigung von Restriktionen z.b. SAP, Baan Abb. 6: Instrumente des Supply Chain Management (vgl. Scheer, 1999; Kansky/ Weingarten, 1999) 17

10 Dietger Hahn 8 Forschungskonzeption sowie Aus- und Weiterbildungskonzeption Für die Ableitung von Beschreibungs-, Erklärungs- und Gestaltungsmodellen für Supply Chains und das SCM sind integrierte theoretische Ansätze heranzuziehen. Dabei stehen insbesondere die Systemtheorie und die Kybernetik, das Operations Research sowie die Neue Institutionenökonomik mit dem Principal-Agent-Ansatz und der Transaktionskostentheorie im Mittelpunkt. Hier sind die vorhandenen Einzelansätze zu verbinden und eine gesamtheitliche Forschungskonzeption zu entwickeln (vgl. Stölzle, 1999). Hierauf aufbauend aber auch parallel gilt es, Aus- und Weiterbildungskonzeptionen des SCM vorzuschlagen und ggf. umzusetzen. Diese sollten in jedem Falle einen integrierten funktionalen Ansatz enthalten. Hierein gehören neben den Grundfunktionen Marketing, Produktion und Beschaffung die Querschnittsfunktionen Logistik, IuK, Innovation und Entwicklung sowie Controlling. Auch bei einem integrierten institutionalen Ansatz sind die SCM-Aufgaben im Hinblick auf Industrie-, Handelsund Transportunternehmungen letztlich prozeßbezogene Gestaltungs- und Lenkungsaufgaben zwischen und innerhalb von vernetzten Supply Chain-Mitgliedern (vgl. Abb. 7). In jedem Falle gilt es, Schnittstellenprobleme zu lösen. integrierte funktionale Sicht integrierte institutionale Sicht Controlling Innovation/Entwicklung Industrie Beschaffung Produktion Marketing Information und Kommunikation Transport Handel Logistik Abb. 7: Aus- und Weiterbildungskonzeption des Supply Chain Management Die Aufgabengebiete des SCM entsprechen mindestens einem erweiterten Spektrum einer klassischen Industriebetriebslehre ggf. ohne Vertiefung gewisser Querschnittsfunktionen, wie z.b. Personal und Finanzierung oder im weiteren Sinne einer integrierten Industrie-, Handels- und Transportwirtschaft mit dem Schwergewicht auf den prozeßbezogenen SCM-Aufgaben. Es bleibt abzuwarten, ob sich entsprechende Fächerkombinationen in den Hochschulen und Weiterbildungsinstitutionen mit entsprechenden Abschlüssen z.b. als spezifischer MBA herausbilden. 18

11 Problemfelder des Supply Chain Management 9 Literaturverzeichnis Baumgarten, H., Wiegand, A.: Entwicklungstendenzen und Erfolgsstrategien der Logistik, in: J. Weber, H. Baumgarten (Hrsg.), Handbuch Logistik, Stuttgart 1999, S Bausch, A.: Planung von integrierten Geschäfts-, Funktions- und Regionalstrategien im Industriekonzern, Gießen Bechtel, Chr., Jayaram, J.: Supply Chain Management: A Strategic Perspective, in: International Journal of Logistics Management, 1997, Heft 1, S Cooper, M.C., Ellram, L.M., Gardner, J.T., Hanks, A.M.: Meshing Multiple Alliances, in: Journal of Business Logistics, 1997, Heft 1, S Cooper, M.C., Lambert, D.M., Pagh, J.D.: Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics, in: International Journal of Logistics Management, 1997, Heft 1, S Hahn, D.: Thesen für die Zukunft des Beschaffungsmanagement in einem integrierten Supply Chain Management, in: D. Hahn, L. Kaufmann (Hrsg.), Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 1999, S Kaluza, B., Blecker, T.: Integration von Unternehmung ohne Grenzen und Supply Chain Management, Diskussionspapier Nr der Universität Klagenfurt, Klagenfurt Kansky, D., Weingarten, U.: Supply Chain: Fertigen, was der Kunde verlangt, in: Harvard Business manager, 1999, Heft 4, S Kaufmann, L.: Purchasing and Supply Management A Conceptual Framework, in: D. Hahn, L. Kaufmann (Hrsg.), Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 1999, S Scheer, A.-W.: Supply Chain Management: Ein Logistikkonzept, das die MRP-II- Philosophie ablöst, in: Logistik heute, 1999, Heft 3, S. 20. Stölzle, W.: Industrial Relationships, München, Wien