Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

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1 - Lehrstuhl für ABWL und Logistik - Ingrid Göpfert (Hrsg.) Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management # 01 [Dezember 2011] Ingrid Göpfert David Braun Wanja Wellbrock Wirkung und Implementierungsgrad von Supply-Chain-Management-Maßnahmen in der Automobilindustrie sowie Empfehlungen zu deren Kombination Ergebnisse einer Praxisstudie I

2 Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für ABWL und Logistik Am Plan Marburg ISSN: # 01 Ingrid Göpfert 1 Braun David 2 Wanja Wellbrock 3 Wirkung und Implementierungsgrad von Supply-Chain- Management-Maßnahmen in der Automobilindustrie sowie Empfehlungen zu deren Kombination Ergebnisse einer Praxisstudie [Dezember 2011] 1 Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik an der Philipps-Universität Marburg. 2 Dr. David Braun ist Mitarbeiter in der Abteilung Supply Chain Development bei der ThyssenKrupp AG in Eschen, Liechtenstein. Er schloss seine Promotion 2011 am gleichnamigen Lehrstuhl ab. 3 Dipl.-Kfm. Wanja Wellbrock ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am gleichnamigen Lehrstuhl. II

3 Executive Summary Die Automobilindustrie nimmt im Rahmen der Logistik bzw. des Supply Chain Management eine sehr bedeutende Rolle ein. Oftmals wird sie sogar als Vorreiterrolle in diesem Bereich bezeichnet. In einer groß angelegten empirischen Studie des Lehrstuhls für ABWL und Logistik der Philipps-Universität Marburg wurden insgesamt 470 Tier-1-Automobilzulieferer im deutschsprachigen Raum nach ihren Erfahrungen mit ausgewählten Supply-Chain-Management-Maßnahmen befragt. Im Mittelpunkt stehen hierbei die Kosteneffekte einzelner Maßnahmen, da diese als übergeordnetes Ziel des Supply Chain Management angesehen werden können. Anhand der Studie lässt sich die Eignung der Maßnahmen bezüglich der speziellen Rahmenbedingungen in der Automobilindustrie ableiten, wodurch sich einerseits interessante Schlussfolgerungen für die Wissenschaft ergeben und andererseits konkrete Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis ableiten lassen. Ein weiterer wichtiger Punkt der Studie ist die Verteilung der Kosteneinsparungen aus Supply-Chain-Management- Maßnahmen zwischen den Herstellern und den Lieferanten. Findet eine weitestgehend faire Aufteilung zwischen den Marktparteien statt oder wird eine Seite kontinuierlich bevorzugt? Im abschließenden vierten Kapitel wird über eine reine Ist-Betrachtung bestehender Maßnahmen hinausgegangen, indem innovative Kombinationsmöglichkeiten betrachtet werden, wodurch sich neue Konzepte wie das Value Added Assembly und das Supplier Controlled Sequencing ergeben. Key Words: Automobilindustrie, Logistik, Supply Chain Management, Innovationen III

4 Inhaltsverzeichnis 1 Grundlegendes Charakteristika der Umfrage Kostenblöcke im Unternehmen Bedarfstransparenz Wirkungen ausgewählter Supply-Chain-Management-Maßnahmen Regelmäßige Informationsweitergabe über den Produktionsstatus an den Hersteller Gemeinsame Planung Unternehmensübergreifende Verwendung eines identischen (elektronischen) Datenformates Unternehmensübergreifende Verwendung identischer Artikel- und Produktbezeichnungen Unternehmensübergreifende Verwendung spezifisch angepasster Ladungsträger Zulieferer führt Produktions- oder Montageprozesse beim Hersteller durch Übertragung von Produktions- oder Montageprozessen von dem Zulieferer oder dem Hersteller an den Logistikdienstleister Just-in-Time Just-in-Sequence Speditionslagermodell Supplier Managed Inventory Konsignationslager Übertragung der Distributionsverantwortung und des Eigentums an den Waren an den Hersteller Gebündelter Transport Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung an den Zulieferer Aufteilung von Kosteneinsparungen aus Supply-Chain-Management-Maßnahmen Weitergabe von Kosteneinsparungen des Herstellers an den Zulieferer Weitergabe von Kosteneinsparungen des Zulieferers an den Hersteller Kombinationen der Supply-Chain-Management-Maßnahmen Kombination 1: Value Added Assembly Kombination 2: Supplier Controlled Sequencing Literaturverzeichnis: IV

5 1 Grundlegendes 1.1 Charakteristika der Umfrage Die Ergebnisse der vorliegenden Studie decken auf, von welchen Supply-Chain-Management (SCM)- Maßnahmen Automobilzulieferer und -hersteller besonders profitieren. Darüber hinaus wird auch gezeigt, wie oft die einzelnen Maßnahmen in der Automobilindustrie implementiert sind. Als SCM-Maßnahmen werden hierbei unternehmensübergreifende Informations- und/oder Materialflussänderungen verstanden, die das Profitieren mindestens eines Beteiligten vermuten lassen, wie bspw. bei der Maßnahme Just-in-Time. Zu diesem Zweck wurden die Hauptsitze von 470, im deutschsprachigen Raum ansässigen Tier-1- Automobilzulieferern angeschrieben. Es wurde darum gebeten, den Fragebogen an ihre Werksniederlassungen weiterzuleiten, wo er ausgefüllt werden sollte: Dahinter steckt die Logik, dass SCM- Maßnahmen in verschiedenen Werken unterschiedlich ausgestaltet sein können. Geantwortet haben 70 Unternehmen, was einem Rücklauf von 15% entspricht. Insgesamt wurden dabei 78 Fragebögen ausgefüllt, da dieser teilweise von mehr als einer Werksniederlassung beantwortet wurde. Im Fragebogen wurde einerseits nach den Wirkungen implementierter SCM-Maßnahmen auf Seiten der Zulieferer gefragt, darüber hinaus jedoch auch nach der Wirkung auf Seiten des jeweiligen Abnehmers. Die Aufgabe der Informationsbeschaffung in Bezug auf die herstellerseitigen Wirkungen wurde hierbei in die Hände der angeschriebenen Zulieferer gegeben. Ein sinnvolles Differenzierungskriterium von Automobilzulieferern stellt die Komplexität der von ihnen hergestellten Produkte dar, nach welcher man grundlegend zwischen Teilen, Komponenten und Modulen differenziert. 4 Die antwortenden Unternehmen setzen sich zu ähnlich großen Teilen aus Teile-, Komponenten- und Modul-Lieferanten zusammen, wie Abbildung 1 zeigt. Modul- Lieferanten Teile-Lieferanten 26% 36% Komponenten- Lieferanten 38% Abbildung 1: Produktkomplexität der Studienteilnehmer 4 Komponenten, wie bspw. Scheibenwischermotoren, setzen sich aus mehreren Teilen, wie z. B. Schrauben, zusammen, Module, wie bspw. das Cockpit, bestehen wiederum aus mehreren Komponenten oder Teilen. Bei Letzteren handelt es sich um komplettierte, funktionsfähige Baugruppen..., die [durch den Zulieferer, Anm. d. Verf.] einbaufertig angeliefert werden, Becker (2005), S

6 1.2 Kostenblöcke im Unternehmen SCM-Maßnahmen führen neben Effekten auf Erlöszahlungen zu Kostenänderungen bei dem Zulieferer und/oder dem Hersteller. 5 Die Höhe der hier erzielbaren Kostenreduktionen hängt somit auch davon ab, wie hoch einzelne Kostenblöcke in den Unternehmen sind. In der Umfrage wurde nach den Kostenblöcken auf Seiten der Automobilzulieferer gefragt (siehe Tabelle 1). Rang Rang Rang Teile Komponenten Module Produktions- und Erstellungsprozesse Kapitalbindungskosten innerbetriebl. Logistikprozesse innerbetriebl. Informations- und Auftragsabwicklungsprozesse Kommunikation mit dem Hersteller Transport zum Hersteller Tabelle 1: Rangfolge von Kostenblöcken Die größte Kostenposition stellen durchschnittlich bei allen Zulieferertypen die Produktionskosten dar. An zweiter Stelle finden sich lieferantenübergreifend die Kapitalbindungskosten. Dass diese in hohem Maße durch SCM-Maßnahmen beeinflusst werden können, verdeutlicht das große Potenzial des Supply Chain Management. Innerbetriebliche Logistikprozesse sind bei allen Zuliefertypen im Durchschnitt auf Rang drei. Die Kosten des Transportes zwischen Zulieferer und Hersteller liegen bei Zulieferern von Teilen und Komponenten auf dem letzten Rang, bei Modul-Lieferanten auf Rang fünf: Die höhere Transportfrequenz und hiermit verbunden eine geringere Transportmittelauslastung bei Modul-Lieferanten führt zu einem Anstieg der entsprechenden Kosten. So zeigen die Umfrageergebnisse, dass der Anteil der Zulieferer mit mindestens einer Lieferung pro Tag von 20% bei Teilen über 50% bei Komponenten auf 75% bei Modulen ansteigt. 5 Vgl. Göpfert/Braun (2011), S

7 1.3 Bedarfstransparenz Die Bedarfstransparenz (Gegenteil: Bedarfsunsicherheit) gibt darüber Auskunft, inwiefern den Zulieferern der zukünftige Bedarfsverlauf der Automobilhersteller bekannt ist. 6 Durch eine hohe Bedarfstransparenz lassen sich bspw. Fehlkosten oder Kosten einer Überproduktion vermeiden, der Lieferservice kann erhöht werden. Eine Reduktion der Bedarfsunsicherheit kann in erster Linie durch eine zusätzliche Informationsweitergabe an den Zulieferer oder eine gemeinsame Planung zukünftiger Bedarfe und Bestellungen herbeigeführt werden. Die zukünftigen Bedarfe des Herstellers sind... insges. Teile Komponenten Module weitestgehend transparent 44% 45% 37% 50% teilweise transparent 51% 50% 53% 50% kaum transparent 4% 5% 7% 0% Tabelle 2: Bedarfstransparenz Bei Modul-Lieferanten ist die Bedarfstransparenz im Durchschnitt am besten (siehe Tabelle 2). Bei der Hälfte dieser Zulieferer sind die künftigen Bedarfe weitestgehend transparent, besonders schlechte Werte finden sich hier nicht. Bei Zulieferern von Teilen und Komponenten findet sich eine weitestgehende Transparenz hingegen bei weniger als 50% der Befragten. Vereinzelt lassen sich hier auch Fälle beobachten, in welchen eine Transparenz kaum gegeben ist. Dass bei allen Lieferantentypen mindestens 50% angegeben haben, dass die zukünftigen Bedarfe des jeweiligen Herstellers nur "teilweise transparent" sind, deutet generell auf ein Verbesserungspotenzial in diesem wichtigen Bereich hin, welcher stark durch SCM-Maßnahmen beeinflusst werden kann (siehe die beiden oben genannten Maßnahmen). 6 Vgl. Klaas (2002), S

8 2 Wirkungen ausgewählter Supply-Chain-Management-Maßnahmen 2.1 Regelmäßige Informationsweitergabe über den Produktionsstatus an den Hersteller Unter diesem Punkt lassen sich SCM-Konzepte wie Available-to-Promise oder Capable-to-Promise zusammenfassen, die auf Basis einer regelmäßigen Informationsweitergabe an den Hersteller über verfügbar Fertigbestände oder sogar den jeweils aktuellen Produktionsstatus eine qualifizierte Ermittlung von Lieferterminzusagen sicherstellen. Der Hersteller erhält hierdurch eine genauere Information darüber, ob und wann die von ihm benötigten Produkte geliefert werden können. 7 60% 50% 40% 30% 20% keine Änderung 10% 0% Zulieferer Hersteller keine Änderung Zulieferer 29% 38% 29% Häufigkeit 27% Hersteller 38% 57% 0% Abbildung 2: Wirkungen einer regelmäßigen Informationsweitergabe über den Produktionsstatus an den Hersteller Wie Abbildung 2 zeigt, wirkt sich die Maßnahme auf Seiten der Hersteller durchaus positiv aus. Zwar ergeben sich bei knapp 60% der Befragten keine nennenswerten Kostenänderungen, die Gefahr eines drohenden Kostenanstiegs wird allerdings komplett verneint. In 38% der Fälle werden sogar konkrete en erreicht. Bei den Zulieferern deuten die Ergebnisse mit jeweils ca. 30% auf eine Gleichverteilung hin, so dass die Wirkungen der Maßnahme stark von der konkreten Situation und den jeweiligen Rahmenbedingungen in den einzelnen Unternehmen abhängen. 7 Vgl. Bretzke (2007), S ; Hellingrath et al. (2004), S. 201; Konrad (2005), S. 116f. 4

9 Empfehlung: Aus Sicht der Hersteller liegt hier durchaus ein erhebliches Optimierungspotenzial versteckt, da die Maßnahme noch relativ selten eingesetzt wird und die Gefahr einer konkreten nahezu vollkommen ausgeschlossen werden kann. Für eine weitere Implementierung spricht zusätzlich, dass die Maßnahme nicht von allen Zulieferern strikt abgelehnt wird, so dass man auch dort teilweise mit einer gewissen Unterstützung rechnen darf. 5

10 2.2 Gemeinsame Planung Die Maßnahme Gemeinsame Planung wird oft mit dem SCM-Konzept Collaborative Planning in Verbindung gebracht, das wiederum ein entscheidender Bestandteil des zunehmend populärer werdenden Gesamt-Konzeptes Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ist. Unter dem Begriff Collaborative Planning werden vor allem der Austausch und die Synchronisation von Produktionsplänen zwischen den Supply-Chain-Partnern sowie eine integrierte Distributionsplanung entlang der gesamten Wertschöpfungskette verstanden. 8 70% 60% 50% 40% 30% keine Änderung 20% 10% 0% Zulieferer Hersteller keine Änderung Zulieferer 65% 29% 6% Häufigkeit 40% Hersteller 52% 42% 6% Abbildung 3: Wirkungen einer gemeinsamen Planung Sowohl auf Seiten der Zulieferer als auch der Hersteller zeichnen sich positive Erwartungen durch eine gemeinsame Planung ab (siehe Abbildung 3): Bei den Herstellern erzielen insgesamt 52% eine, 42% gehen zumindest nicht von einem Anstieg der Belastungen aus und lediglich 6% verzeichnen einen konkreten Anstieg der Kosten. Bei den Zulieferern sehen die Zahlen noch besser aus. Bei ganzen 65% der befragten Unternehmen geht man von klaren en aus, 29% verzeichnen keine konkreten Veränderungen und bei ebenfalls lediglich 6% kommt es zu einem Kostenanstieg. 8 Vgl. Alicke (2005), S. 176; Baumgarten/Darkow (2002), S. 95f.; Gierth et al. (2007), S. 36f.; Konrad (2005), S ; Schweicher (2009), S

11 Teile Komponenten Module Zulieferer 63% 67% 64% Hersteller 50% 56% 50% Zulieferer 0% 0% 14% Hersteller 13% 0% 7% Häufigkeit 40% 30% 50% Tabelle 3: Häufigkeit und Wirkung einer gemeinsamen Planung in Abhängigkeit der Produktkategorie en treten nicht nur bei komplexeren Modulen und Komponenten auf, sondern gleichwertig auch bei Teilen (siehe Tabelle 3). Die Komplexität des Produktes scheint somit kein ausschlaggebendes Erfolgskriterium für eine gemeinsame Planung zu sein. Obwohl auf beiden Seiten überwiegend en mit dieser Maßnahme assoziiert werden, ist sie noch vergleichsweise selten implementiert. Besonders bei Komponenten (30%) und Teilen (40%) ist noch ein erheblicher Spielraum nach oben möglich. Bei Modulen zeichnet sich eine Häufigkeit von 50% ab, so dass sich insgesamt über alle Produktkategorien hinweg eine Implementierungsrate von 40% ergibt. Empfehlung: Aufgrund des hohen und vor allem beidseitigen spotenzials sollte diese Maßnahme in Zukunft vermehrt umgesetzt werden. Die Partner können sich dabei grundsätzlich einer gegenseitigen Unterstützung sicher sein. 7

12 2.3 Unternehmensübergreifende Verwendung eines identischen (elektronischen) Datenformates Bei dieser Maßnahme verwendet der Zulieferer bewusst identische Datenformate wie der Hersteller, um somit die gemeinsame Kommunikation zu erleichtern. 9 Neben individuellen Standards existieren in der Automobilindustrie auch mehrere branchenweit standardisierte Datenformate, die konkret an die Belange der Branche angepasst sind. Beispielhaft sind hier die Formate Odette oder VDA genannt % 50% 40% 30% 20% keine Änderung 10% 0% Zulieferer Hersteller keine Änderung Zulieferer 53% 34% 9% Häufigkeit 90% Hersteller 57% 34% 0% Abbildung 4: Wirkungen einer Verwendung eines identischen Datenformates bei beiden Akteuren Zulieferer und Hersteller profitieren in den meisten Fällen beide von der Verwendung standardisierter Datenformate (siehe Abbildung 4). Jeweils über 50% der befragten Unternehmen gehen von en sowohl für den Hersteller (57%) als auch für den Zulieferer (53%) aus. Gut ein Drittel erwarten keine Kostenveränderungen und der Anteil der Unternehmen, die einen konkreten Anstieg der Kosten zu verzeichnen haben, ist bei den Zulieferern mit 9% sehr gering und bei den Herstellern mit 0% sogar überhaupt nicht vorhanden. Eine Implementierungsrate von 90% verdeutlicht, dass eine einheitliche Verwendung des Datenformates zur zwischenbetrieblichen Kommunikation bereits zu den Standard-Anwendungen zählt und somit nur wenig innovativ ist. 9 Vgl. Gleißner/Femerling (2008), S. 198; Groll (2004), S. 127f.; Konrad (2005), S Vgl. Groll (2004), S. 127; Heidtmann (2008), S. 154; Klug (2010), S ; Schorb et al. (2007), S

13 Empfehlung: Die Verwendung eines identischen (elektronischen) Datenformates zur zwischenbetrieblichen Kommunikation gehört bereits zu den Standard-Anwendungen und wird auch in Zukunft weiter zunehmen, da es eine entscheidende Grundvoraussetzung ist, partnerschaftliche Beziehungen überhaupt erst einzugehen. 9

14 2.4 Unternehmensübergreifende Verwendung identischer Artikel- und Produktbezeichnungen Eng verbunden mit der vorherigen Maßnahme ist die Verwendung Hersteller-identischer Artikel- und Produktbezeichnungen durch den Zulieferer. Die gemeinsame Kommunikation kann durch eine einheitliche Bezeichnung und eine identische Beschreibung der einzelnen Produkte erheblich erleichtert werden % 60% 50% 40% 30% keine Änderung 20% 10% 0% Zulieferer Hersteller keine Änderung Zulieferer 31% 64% 5% Häufigkeit 50% Hersteller 38% 56% 3% Abbildung 5: Wirkungen einer Verwendung identischer Artikel- und Produktbezeichnungen bei beiden Akteuren Sowohl beim Hersteller (56%) als auch beim Zulieferer (64%) treten überwiegend keine Kostenänderungen durch eine Implementierung der Maßnahme ein (siehe Abbildung 5). Auch wenn in 31% der Fälle beim Zulieferer und in 38% der Fälle beim Hersteller eine erwartet wird, scheinen identische Artikel- und Produktbezeichnungen offensichtlich nicht zu den dringlichsten Maßnahmen auf beiden Seiten zu zählen. Dies verdeutlicht auch die im Vergleich zum identischen Datenformat deutlich geringere Implementierungsrate. Aufgrund der Ergebnisse bei der vorherigen Maßnahme hätte man nicht unbedingt mit diesem Resultat gerechnet, da beide Ansätze mit der Erleichterung der gemeinsamen Kommunikation sehr ähnliche Zielsetzungen verfolgen. Die Implementierungsrate liegt mit 50% ebenfalls deutlich unter dem Wert, der im Bezug auf die Verwendung identischer Datenformate ermittelt wurde. 11 Vgl. Konrad (2005), S. 143f. 10

15 Empfehlung: Da die Kostenwirkungen dieser Maßnahme größtenteils als neutral eingeschätzt werden, sollte eine Implementierung jeweils im Einzelfall abhängig von den vorherrschenden Rahmenbedingungen detailliert geprüft werden. 11

16 2.5 Unternehmensübergreifende Verwendung spezifisch angepasster Ladungsträger Unter dieser Maßnahme versteht man die unternehmensübergreifende Verwendung identischer, spezifisch angepasster Ladungsträger zwischen Hersteller und Zulieferer. Sowohl im Wareneingang als auch im -ausgang lassen sich hierdurch die Umschlagprozesse erheblich erleichtern, wodurch einerseits positive Zeiteffekte und andererseits en erzielt werden können % 50% 40% 30% 20% keine Änderung 10% 0% Zulieferer Hersteller keine Änderung Zulieferer 33% 27% 37% Häufigkeit 86% Hersteller 51% 25% 18% Abbildung 6: Wirkungen einer unternehmensübergreifenden Verwendung spezifisch angepasster Ladungsträger Aus Sicht der Hersteller wirkt sich die Maßnahme zu 51% positiv auf die Kosten aus, 25% verzeichnen keine Kostenänderungen und lediglich bei 18% der Fälle tritt ein Anstieg der Kosten ein (siehe Abbildung 6). Beim Zulieferer sind die Kostenwirkungen nahezu gleich verteilt, was sich in den Prozentangaben von 33% (), 27% (keine Veränderung) und 37% (Kostenanstieg) widerspiegelt. Die eintretenden Effekte sind daher stark von den jeweils vorliegenden situativen Rahmenbedingungen abhängig. Insgesamt werden bereits in 86% der befragten Unternehmen identische, spezifisch angepasste Ladungsträger verwendet. Empfehlung: Die Maßnahme gehört bereits jetzt mit einer Implementierungsrate von 86% zu den Standardanwendungen im SCM und wird aufgrund der positiven Kosteneffekte vor allem beim Hersteller auch in Zukunft weiter an Verbreitung gewinnen. 12 Vgl. Fleischmann (2008), S. 7; Neher (2000), S. 300; Werner (2008), S

17 2.6 Zulieferer führt Produktions- oder Montageprozesse beim Hersteller durch Bei dieser Maßnahme führt der Zulieferer Produktionsprozesse, i. d. R. die Endmontage seiner Produkte, direkt in den Räumlichkeiten des Herstellers durch. Ein solches Vorgehen wird auch als Insourcing bezeichnet. 13 Hierdurch kann vor allem bei variantenreichen Produkten die Individualisierung hinausgezögert werden und sehr kurzfristig und flexibel erfolgen. 60% 50% 40% 30% 20% keine Änderung 10% 0% Zulieferer Hersteller keine Änderung Zulieferer 14% 29% 57% Häufigkeit 9% Hersteller 43% 43% 0% Abbildung 7: Wirkungen einer Verlagerung von Produktions- oder Montageprozessen an den Zulieferer Aus Sicht der Hersteller wirkt sich die Maßnahme positiv aus (siehe Abbildung 7): Sie können in 43% der Fälle von den hiermit einhergehenden Flexibilitätsvorteilen profitieren. en sind auf Seiten der Hersteller nicht zu erwarten (0%). Umgekehrt wirkt sich die Maßnahme auf die Zulieferer überwiegend (57%) kostensteigernd aus: Auf ihrer Seite kommen zusätzliche Kosten, bspw. für weiteres Personal, das diese Prozesse auf Seiten der Hersteller ausführt, hinzu. Die Studienergebnisse zeigen, dass die Maßnahme mit einer Häufigkeit von 9% kaum durchgeführt wird. Sinnvoll ist eine Implementierung in erster Linie auch nur bei Modul-Lieferanten, da insbesondere hier variantenreiche und komplexe Produkte vorliegen. Bei den Zulieferern, welche die Maßnahme durchführen, handelt es sich dementsprechend in 86% der Fälle um Modul-Lieferanten. Empfehlung: Aus Sicht der Hersteller besteht hier ein noch großes Potenzial. Gerade bei variantenreichen und komplexen Modulen sollte geprüft werden, inwiefern sich en realisieren lassen. 13 Vgl. Freiling/Sieger (1999), S. 9; Marquard/Mackert (1997), S. 132f. 13

18 2.7 Übertragung von Produktions- oder Montageprozessen von dem Zulieferer oder dem Hersteller an den Logistikdienstleister Bei dieser Maßnahme führt der Logistikdienstleister die Endmontage der Produkte des Zulieferers durch oder montiert die Produkte mehrerer Zulieferer. 14 Dies kann einerseits direkt in den Räumlichkeiten des Herstellers geschehen, oder aber an einem separaten Standort des Logistikdienstleisters. 60% 50% 40% 30% 20% keine Änderung 10% 0% Zulieferer Hersteller keine Änderung Zulieferer 43% 14% 43% Häufigkeit 9% Hersteller 57% 29% 0% Abbildung 8: Wirkungen einer Übertragung von Produktions- oder Montageprozessen von dem Zulieferer an den Logistikdienstleister Während die obenstehende Abbildung 8 die Wirkungen einer solchen Übertragung von Montageprozessen von dem Zulieferer an den Logistikdienstleister darstellt, gibt Abbildung 9 die Antworten zu einer Übertragung von Montageprozessen des Herstellers an den Logistikdienstleister wieder. 15 In beiden Fällen ist diese Maßnahme nur sehr selten (9% bzw. 13%) implementiert und zieht auf Seiten des Herstellers häufig (57% bzw. 70%) en nach sich. Dies resultiert bspw. aus dem Entfall der Montagetätigkeit beim Hersteller, der zeitlichen Verzögerung der Endmontage, einer leichteren Handhabung der bereits montierten Produkte oder Kosteneinsparungen durch eine Transportbündelung, welche sich durch den Transport der montierten Produkte ergibt. Auf Seiten des Zulieferers zeigen sich sehr unterschiedliche Wirkungen. Gerade im Falle einer Übertragung von Montageprozessen von dem Zulieferer an den Logistikdienstleister (Abbildung oben) sind hier nahezu alle Wirkungen denkbar. 14 Vgl. Becker (2005), S. 110f.; Engelbrecht (2004), S Vgl. Engelbrecht (2004), S. 129; Klug (2010), S

19 80% 70% 60% 50% 40% 30% keine Änderung 20% 10% 0% Zulieferer Hersteller keine Änderung Zulieferer 20% 60% 20% Häufigkeit 13% Hersteller 70% 10% 10% Abbildung 9: Wirkungen einer Übertragung von Produktions- oder Montageprozessen von dem Hersteller an den Logistikdienstleister Bei der Übertragung von Montageprozessen des Herstellers an den Logistikdienstleister überwiegt auf Seiten des Zulieferers hingegen keine Änderung der Kostenposition, was darauf hindeutet, dass der Zulieferer von dieser Ausgestaltungsform der Maßnahme nur selten tangiert wird. Empfehlung: Die zahlreichen Vorteile aus Sicht des Herstellers sowie die geringe Implementierung deuten auf ein bislang unausgeschöpftes Potenzial dieser Maßnahme hin. Generell ist eine Prüfung dieser Maßnahme somit zu empfehlen; die Wirkung auf Seiten des Zulieferers hängt stark vom konkreten Einzelfall ab. 15

20 2.8 Just-in-Time Das entscheidende Merkmal des Konzeptes Just-in-Time ist die einsatz- bzw. bedarfssynchrone Anlieferung der benötigten Produkte durch den Zulieferer. Es soll eine weitestgehende Synchronisation der Aktivitäten Beschaffung und Produktion sichergestellt werden, um somit die Kosten der Beschaffungslogistik zu senken. Vorteile können vor allem durch reduzierte Lagerbestände und einen geringeren Bedarf an Handhabungs- und Ein- und Auslagerungsprozessen entstehen % 70% 60% 50% 40% 30% keine Änderung 20% 10% 0% Zulieferer Hersteller keine Änderung Zulieferer 17% 39% 33% Häufigkeit 23% Hersteller 72% 17% 0% Abbildung 10: Wirkungen von Just-in-Time Der Just-in-Time-Ansatz führt zu sehr unterschiedlichen Kostenerwartungen auf Seiten der Hersteller und Zulieferer (siehe Abbildung 10). Bei den Herstellern treten in 72% der Fälle Senkungen der Kosten ein, 17% sehen keine Veränderungen in der beschriebenen Maßnahme und ein konkreter Kostenanstieg wird vollkommen ausgeschlossen. Für die Herstellerseite scheint eine Just-in-Time-Beschaffung daher sehr vorteilhaft zu sein. Auf der Zuliefererseite erzielen nur 17% der Unternehmen eine, knapp 40% verzeichnen keinerlei Veränderungen und bei ganzen 33% kommt es zu einem konkreten Anstieg der Kosten. Anhand der Daten wird ersichtlich, dass bei dieser Maßnahme eine eindeutige Kosten-Nutzen- Teilung zwischen den beiden Parteien vorliegt. Der Großteil der Kosten wird von den Zulieferern getragen, wohingegen die Vorteile vor allem bei den Herstellern wirksam werden. Tabelle 4 verdeutlicht diesen Punkt, da trotz einer Just-in-Time-Belieferung beim Zulieferer oftmals eine Lagerhaltung bestehen bleibt. Die Lagerung der benötigten Teile wird somit lediglich vom Hersteller auf den Lieferanten übertragen, wodurch die vorher beschriebenen Kosteneffekte entstehen. 16 Vgl. Alicke (2005), S. 171f.; Bowersox et al. (2010), S. 91f.; Gierth et al. (2007), S. 59f.; Göpfert (2005), S ; Konrad (2005), S. 136f.; Pfohl (2010), S. 173; Schweicher (2009), S. 31f. 16

21 Besonders deutlich wird diese Problematik bei Komponenten (80%) und Teilen (67%), wohingegen bei Modulen (14%) eine wirklich bestandslose Produktion bereits weitaus häufiger anzutreffen ist. Lagerhaltung bei Zulieferern mit Just-in-Time Teile 67% Komponenten 80% Module 14% Tabelle 4: Lagerhaltung beim Zulieferer in Verbindung mit Just-in-Time nach Produktkategorie Wie oben bereits kurz erwähnt, wird eine reine Just-in-Time-Belieferung am häufigsten bei Modulen angewendet. Bei Teilen und Komponenten greift man zumeist auf eine Kombination mit dem Speditionslager-, Supplier Managed Inventory- oder Konsignationslagermodell zurück. Die Implementierung einer reinen Just-in-Time-Belieferung (ohne Speditionslager, etc.) ist mit gerade mal 23% noch ziemlich gering ausgeprägt. Empfehlung: Eine Beschaffung nach dem Just-in-Time-Prinzip ist für die Hersteller sehr vorteilhaft, wohingegen auf Seiten der Zulieferer lediglich in konkreten Einzelfällen en realisiert werden können. Die noch sehr geringe Implementierungsrate deutet auf ein hohes bisher unausgeschöpftes Potenzial dieser Maßnahme hin und es sollte versucht werden, bspw. durch mögliche Kompensationsmaßnahmen diesen Ansatz auch für die Zuliefererseite zunehmend interessanter zu gestalten. 17

22 2.9 Just-in-Sequence Unter Just-in-Sequence versteht man eine konkrete Weiterentwicklung des Just-in-Time-Ansatzes. 17 Die Beschaffung erfolgt nicht ausschließlich einsatz- bzw. bedarfssynchron, sondern wird um eine sequenzgetreue (reihenfolgegenaue) Einsteuerung der Anlieferungen gemäß der anschließenden Weiterverarbeitung ergänzt. Da Just-in-Sequence eine Art Sonderfall der Just-in-Time-Belieferung darstellt, sind auch die Wirkungen und die damit verbundenen Ziele sehr ähnlich. Durch eine bestmögliche Synchronisation der Beschaffung und Produktion sollen die Kapitalbindungs- und operativen Lagerkosten möglichst gering gehalten werden % 70% 60% 50% 40% 30% keine Änderung 20% 10% 0% Zulieferer Hersteller keine Änderung Zulieferer 13% 52% 30% Häufigkeit 29% Hersteller 70% 26% 0% Abbildung 11: Wirkungen von Just-in-Sequence Die Wirkungen der Maßnahme Just-in-Sequence sind sehr ähnlich zu den Werten des Just-in-Time- Ansatzes (siehe Abbildung 11). Es zeichnet sich auch hier ein deutlicher Unterschied zwischen Hersteller und Zulieferer ab. Bei den Herstellern treten mit 70% en auf und bei den Zulieferern sind es mit gerade 13% nochmals deutlich weniger als bei der vorherigen Maßnahme. Auch bei den Punkten keine Änderung und sind die Prozentsätze ziemlich identisch zum Just-in-Time-Ansatz. 17 Vgl. Göpfert/Wellbrock (2011), S Vgl. Alicke (2005), S. 172; Gierth et al. (2007), S. 61f.; Göpfert (2005), S ; Ihme (2006), S. 294; Konrad (2005), S. 136f.; Schweicher (2009), S. 32; Stommel (2003), S

23 Lagerhaltung bei Zulieferern mit Just-in-Sequence Teile 67% Komponenten 71% Module 31% Tabelle 5: Lagerhaltung beim Zulieferer in Verbindung mit Just-in-Sequence nach Produktkategorie Auch die Problematik der Übertragung der Lagerhaltung vom Hersteller auf den Zulieferer zeichnet sich bei einer Just-in-Sequence-Belieferung ab. Vor allem bei Komponenten (71%) und Teilen (67%) findet man trotz der besonderen Anlieferungsform bei den Zulieferern weiterhin erhebliche Lagerbestände. Im Bereich der Module ist dieser Prozentsatz mit 31% zwar erneut deutlich niedriger, liegt aber um einiges über dem vergleichbaren Wert bei der Just-in-Time-Anlieferung (siehe Tabelle 5). Dies dürfte vor allem auf die zusätzlichen Anforderungen an eine nicht nur bedarfssynchrone, sondern sogar reihenfolgegenaue Anlieferung zurückzuführen sein. Die Implementierungsrate von Just-in-Sequence liegt insgesamt bei 29% und fällt somit höher aus als beim Just-in-Time-Ansatz (23%). Sobald die Unternehmen eine bedarfssynchrone Anlieferung durchführen, ist diese zumeist auch gleich sequenzgetreu ausgerichtet, denn nur so lassen sich alle Vorteile möglichst umfassend realisieren. nur Just-in-Sequence Kombination mit Sped.-Lager, SMI oder Konsi.-Lager Teile 10% 5% Komponenten 7% 17% Module 18% 29% Tabelle 6: Häufigkeit von Just-in-Sequence nach Produktkategorie Tabelle 6 verdeutlicht, dass Just-in-Sequence ebenfalls nur in Ausnahmefällen in der absoluten Reinform durchgeführt wird, größtenteils findet es in Verbindung mit weiteren Maßnahmen wie dem Speditionslager, dem Supplier Managed Inventory (SMI) oder dem Konsignationslager Anwendung. Insgesamt wird Just-in-Sequence bei Modulen am häufigsten angewendet, aber auch bei Teilen und Komponenten findet eine gewisse Umsetzung statt. Empfehlung: Ähnlich bei Just-in-Time profitiert i. d. R. der Hersteller, der Zulieferer erfährt überwiegend entweder keine Änderungen oder sogar en. Aufgrund der noch relativ niedrigen Implementierungsrate enthält die Maßnahme besonders für Hersteller ein bisher weitestgehend unausgeschöpftes Potenzial, so dass versucht werden sollte, durch Vereinbarungen mit den Zulieferern eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden und somit eine weitere Implementierung des Just-in-Sequence-Ansatzes voranzutreiben. 19

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