Nachhaltige Supply-Chain- Strategien steuern

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1 Fachartikel Nachhaltige -- Strategien steuern Erschienen in: Consulting Das Branchenjahrbuch Ausgabe 2015 Seite Jochen Kröber Competence Center Organization & Operations jkroeber@horvath-partners.com Dominik Fuchs Competence Center Organization & Operations dfuchs@horvath-partners.com

2 Kapitel KAPITEL iii III Im IM Fokus FOKUS: NACHHALTIGE SUPPLY CHAIN Nachhaltige --Strategien steuern Von Jochen Kröber und Dominik Fuchs Vielen Unternehmen ist bewusst, dass sie ihr Management nachhaltig gestalten müssen. Die Entwicklung, Steuerung und Umsetzung nachhaltiger -- Strategien ist jedoch eine komplexe Herausforderung. Doch der Aufwand lohnt sich. Der Ansatz einer nachhaltigen ist seit einigen Jahren stark in den unternehmerischen Fokus gerückt. Gesetzliche Vorgaben, Märkte und Kunden sowie nicht zuletzt auch die Mitarbeiter stellen immer höhere Anforderungen an die Unternehmen hinsichtlich des Aspekts Nachhaltigkeit. Der überzeugende Umgang mit dieser Thematik wird dabei zunehmend zu einem kritischen Wettbewerbsfaktor. Das heutige Verständnis von Nachhaltigkeit basiert meist auf einem Drei- Säulen-Modell, das für eine nachhaltige Entwicklung die gleichzeitige und gleichberechtige Umsetzung von ökologischen, ökonomischen und sozialen Zielen voraussetzt. Um den Nachhaltigkeitsanforderungen gerecht zu werden, müssen diese Dimensionen in die Unternehmensstrategie inte griert werden. Da vor allem ökologische und soziale Herausforderungen unter anderem aufgrund der fortschreitenden Globalisierung oft außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen entstehen, hat die Nachhaltigkeit für die betriebliche Steuerung insbesondere im Management einen hohen Stellenwert. Jochen Kröber ist Senior Project Manager im Bereich Management bei Horváth & Partners Management Consultants in Stuttgart. Dabei ist es wichtig, ein nachhaltiges Management als kontinuierlichen Prozess zu sehen, um das Unternehmen auf die sich ständig wandelnden Rahmenbedingungen und Erwartungen der Umwelt rechtzeitig einzustellen. Entwicklung einer nachhaltigen --Strategie Dominik Fuchs ist Senior Project Manager im Bereich Management bei Horváth & Partners Management Consultants in München. Bevor das Zielbild und die Strategie für eine nachhaltige entwickelt werden, gilt es zunächst, das eigene Unternehmen hinsichtlich der aktuellen --Struktur sowie der spezifischen Anforderungen zu analysieren. Dies geschieht anhand der Kriterien Produkt- und Kundenstruktur einerseits sowie Service- und Kostenanforderungen andererseits: Bei der Produkt- und Kundenstruktur müssen Aspekte wie die Höhe des Absatzvolumens, die Nachfragevolatilität sowie weitere spezifische Einflussfaktoren berücksichtigt werden. 98

3 KAPITEL III IM FOKUS: NACHHALTIGE SUPPLY CHAIN Die Marktanforderungen bestimmen die Ausrichtung der und damit auch die Anforderungen an die Nachhaltigkeit Segmentierung der Marktanforderungen zur Bestimmung einer anforderungsgerechten Nachhaltigkeitsanforderungen Liefer-Service/Flexibilität 1 akkurate 3 effiziente 2 agile 4 reaktive Volatilität hohe Planbarkeit der mit hohen Anforderungen an den Liefer-Service flexible Kapazitäten für hohe Marktdynamik bzgl. Mengenund Prozessanpassungen niedrige Kosten in der durch hohe Automatisierung und Standardisierung Ausrichtung auf sporadische Bedarfe mit weitgehend standardisiertem Service Quelle: Horváth & Partners Zu den Service-Anforderungen zählen Verfügbarkeit, Liefergeschwindigkeit, Liefertreue und Flexibilität sowie weitere Leistungen wie beispielsweise Value Added Services. Kostenanforderungen beinhalten unter anderem Transporte, Lagerhaltung, Bestände, Kommissionierung, Handling und Verpackungen. Sämtliche Anforderungen lassen sich nun über die allgemeinen Zieldimensionen Qualität, Zeit und Kosten hinaus für die zusätzliche Zieldimension Nachhaltigkeit optimieren. Nachdem die charakterisiert ist, müssen künftige Chancen und Risiken der neuen Ausrichtung in den Blick genommen werden. Beispielsweise ist es ratsam, Transportkonzepte nicht nur hinsichtlich ihrer ökologischen Chancen, die sich durch einen reduzierten Schadstoffausstoß bieten, sondern auch hinsichtlich ihrer Wirkung auf Liefergeschwindigkeit und Kundenzufriedenheit zu bewerten und fein zu justieren. Daraus ergeben sich Handlungsfelder, die in der Entwicklung des Zielbildes einer nachhaltigen eine entscheidende Rolle spielen. Auf Basis der Ergebnisse der Ist-Analyse wird eine Segmentierung der vorgenommen mit dem Ziel, eine optimale Balance von Service-/Kundenanforderungen und Produkt-/Kostenstruktur zu erreichen. Abhängig von den Parametern Kosten- und Service-Fokus bzw. Volumina und Volatilität der Nachfrage ergeben sich idealtypische --Phänotypen (siehe Abbildung oben). 99

4 Kapitel KAPITEL iii III Im IM Fokus FOKUS: NACHHALTIGE SUPPLY CHAIN So ist beispielsweise bei einem hohen Service-Fokus gepaart mit hohen Volumina und starker Volatilität eine mit hoher Agilität gefragt, während bei einem Fokus auf Kosten und niedrige Volatilität eine mit hoher Effizienz empfehlenswert ist. Abgeleitet von den --Phänotypen, kann nun die Dimension der Nachhaltigkeit integriert werden. Der identifizierte ideale --Typ ermöglicht es, die maximalen Leistungspotentiale hinsichtlich der drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales auszuschöpfen. Für ein Unternehmen, das idealerweise eine effiziente benötigt, aber über eine agile aufgestellt ist, ist das ausschöpfbare Nachhaltigkeitspotential wesentlich geringer, da sich hierbei keine optimale Synchronisation zwischen --Strategie und Nachhaltigkeit hinsichtlich Anforderung und Aufwand erzielen lässt. Die gewonnenen Erkenntnisse über die ideale unterstützen das Management nun dabei, eine Vision und daraus das Zielbild abzuleiten. Die Aufgabe im nächsten Schritt ist es, Handlungsfelder zu definieren und die Strategie zu operationalisieren. Der Aufbau einer --Steuerung Auf Basis der definierten Nachhaltigkeitsstrategie sowie der im Unternehmen geltenden Verhaltensrichtlinien (Code of Conduct) werden nun für jede der drei Nachhaltigkeitsdimensionen konkrete Ziele definiert. Jedem Ziel muss dabei mindestens eine Kennzahl (Key Performance Indicator, KPI) oder auch ein passendes Kennzahlen-Set zugeordnet sein, über die der Zielerreichungsgrad kontinuierlich verfolgt und gemessen werden kann. Im Fall einer negativen Abweichung können so unmittelbar entsprechende Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden (siehe Abbildung auf der gegenüberliegenden Seite). Für die Dimension Ökonomie setzen sich viele verladende Unternehmen beispielsweise das Ziel, die Transportkosten zu reduzieren. Dazu arbeiten sie an der Optimierung von Tourenplänen und einer möglichst hohen Sendungskonsolidierung. Als Kennzahlen dienen hier zum Beispiel die Transportkosten pro Stück oder pro Sendung unter Berücksichtigung der Sendungsstruktur nach Volumen und Entfernung. Für die Dimension Ökologie kann etwa die Reduktion der CO 2 -Emissionen als Ziel ausgegeben werden. Die Messung erfolgt anhand der absoluten CO 2 -Emissionen in Tonnen. Diese lässt sich nach unterschiedlichen Verursachungsbereichen aufgliedern, beispielsweise nach CO 2 -Ausstoß im Lager oder im Transport. Mögliche Ziele für die soziale Dimension können beispielsweise die Sozialstruktur der Belegschaft, freiwillige Sozialleistungen oder auch das Engagement in sozialen Projekten sein. Ein führendes Unternehmen aus dem Bereich Handels- und Lebensmittellogistik leitete anhand von Kennzahlen zur Alters- und Sozialstruktur Ansatzpunkte zur dauerhaften Absicherung der Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter ab. Dabei setzte das Management spezifische Maßnahmen für die jeweilige Belegschaftsgruppe um, zum Beispiel eine Erweiterung der freiwilligen sozialen Leistungen und 100

5 KAPITEL III IM FOKUS: NACHHALTIGE SUPPLY CHAIN Zur Steuerung einer nachhaltigen sind die üblichen Kennzahlensysteme um spezifische KPIs zu erweitern ökonomische Dimension ökologische Dimension soziale Dimension Transportkosten nach Verkehrsträger in Euro Lagerkosten nach Standort und Lagerstufe in Euro Bestandskosten nach Standort und Materialart in Euro Energiekosten nach Standort und Gebäudefunktion in Euro Entsorgungskosten nach Standort und Funktion in Euro Retourenkosten in Euro... Energiemenge in Megawattstunden Anteil erneuerbarer Energien am Gesamtverbrauch in Prozent Anteil selbstproduzierter Energien am Gesamtverbrauch in Prozent CO 2 -Emissionen in Tonnen Abfallmengen in Tonnen Recyclinganteil in Prozent Retourenquote am Sendungsvolumen in Prozent Fehlzeiten in Tagen Überstunden absolut und in Prozent Mitarbeiterstruktur Zeitaufwand für soziale/ ehrenamtliche Tätigkeiten in Stunden Personaleffizienz (Umsatz/eingesetzter Mitarbeiter x 100) Spendenvolumen in Euro übertarifliche Sozialleistungen zusätzliche Vergünstigungen nach Funktionsbereich: Beschaffung, Produktion, Distribution und End-to-End Quelle: Horváth & Partners eine stärkere Berücksichtigung von Ideen aus dem betrieblichen Vorschlagswesen. Dies resultierte in einer gesteigerten Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, die sich über die gestiegene Produktivität und einen Rückgang der Krankheitsquote zeigte. Nachdem die KPIs definiert sind, muss das Management mit den -- Verantwortlichen die Zielwerte festsetzen. Diese richten sich an den strategischen Vorgaben aus und helfen, eingeleitete Maßnahmen messbar zu machen und aufzudecken, an welchen Stellen Optimierungspotentiale vorliegen. Hierbei können Benchmarks zu anderen Unternehmen der gleichen Branche oder auch branchenübergreifend herangezogen werden. Um dies zu ermöglichen, hat die Global Reporting Initiative (GRI) Richtlinien für die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten entwickelt. Die künftige Version 4.0 des GRI-Leitfadens gibt den Unternehmen eine detaillierte Hilfestellung zur Messung der Nachhaltigkeit. Umsetzung und Operationalisierung der Strategie Ein erfolgreiches Management zeichnet sich unter anderem durch eine hohe Effizienz und damit durch einen schonenden Umgang mit den vorhandenen Ressourcen aus. Durch die Reduktion des Energieverbrauchs entlang der 101

6 Kapitel KAPITEL iii III Im IM Fokus FOKUS: NACHHALTIGE SUPPLY CHAIN sinken die Kosten und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht sich. Darüber hinaus wird der CO 2 -Verbrauch reduziert sowie die Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens und letztlich auch die Kundenbindung gestärkt. Daran wird deutlich, dass sich Nachhaltigkeit auch in der Umsetzung rechnet und sich handfeste Kostenpotentiale ergeben können. Die Umsetzung einer nachhaltigen --Strategie muss alle Funktionen und Leistungen entlang der Wertschöpfungskette einschließen, da dort überall wesentliche Potentiale zur Optimierung in Richtung Nachhaltigkeit zu finden sein können. In der Beschaffung sind globale Transportwege und Lieferketten zu hinterfragen, in der Produktion ist zu prüfen, ob durchgängig effiziente und ressourcenschonende Fertigungsprozesse etabliert sind, und in der Distribution kann eventuell die Fahrzeugauslastung maximiert werden. Um die Strategie zu operationalisieren, müssen die definierten KPIs auf den Wertstrom heruntergebrochen werden. Dadurch lassen sich die Hebel zur Beeinflussung der Kennzahlen gezielt steuern. Die Kennzahl CO 2 -Ausstoß wird zum einen stark durch Beschaffungsentscheidungen des Einkaufs beeinflusst: durch die Wahl der geographischen Beschaffungsmärkte für Rohstoffe und Komponenten, durch die Festlegung des Production Footprints und der Fertigungsstruktur bezüglich der Lieferketten und des Transportaufwands. Zum anderen wird sie durch die Festlegung von Distributionskanälen und Transportwegen in der Distribution und Feinverteilung beeinflusst. Um eine effektive und effiziente Steuerung zu ermöglichen, ist es daher wichtig, die Kennzahlen an den richtigen Funktionen und Prozessen zu verankern. Außerdem muss sicherstellt werden, dass die relevanten Informationen für die Erhebung der KPIs verfügbar sind. Die Bereitstellung der notwendigen Informationsquellen und -flüsse stellt damit eine zentrale Aufgabe und Grundvoraussetzung bei der Operationalisierung der Strategie dar. Eindeutige Entscheidungs- und Priorisierungsregeln In einem nachhaltigen Management entstehen zwangsläufig Zielkonflikte. Ein maximaler Lieferbereitschaftsgrad steht beispielsweise im Konflikt mit einer Reduktion der Transportkosten. Denn es ist praktisch unmöglich, jeden Kunden nach individuellem Wunschtermin zu beliefern und gleichzeitig möglichst viele Lieferungen zusammenzufassen, um Transportkosten und Ressourcenverbrauch zu senken. Um derartige Konflikte zu lösen, sind klare Vorgaben des Managements zur Priorisierung sowie eindeutige Entscheidungs- und Priorisierungsregeln notwendig. Dies schafft Transparenz bei auftretenden Zielkonflikten. Um diese Priorisierungsregeln aufbauen zu können, ist das Management gefordert, die relevanten Werttreiber zu identifizieren und zu bewerten, die KPI-Zielwerte festzulegen und insbesondere auch KPI-Verantwortliche zu definieren. Damit ist zudem eine konsequente Überwachung und Steuerung der KPIs auf der Ebene des Managements der Funktionsbereiche gewährleistet. 102

7 KAPITEL III IM FOKUS: NACHHALTIGE SUPPLY CHAIN Im Rahmen regelmäßiger interner Audits und Entwicklungsworkshops lässt sich die Kontinuität in der Zielverfolgung sichern bzw. in die richtige Richtung bringen. Durch laufende Kontrollen der internen Abläufe und Dokumentationen können Optimierungspotentiale entlang der identifizierten Werttreiber aufgedeckt und erforderliche Maßnahmen abgeleitet werden. Für die Priorisierung, Steuerung und Umsetzung der Maßnahmen ist der KPI-Verantwortliche zuständig. Die Berücksichtigung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen muss von allen Mitarbeitern gelebt werden und sollte damit im Fokus der Audits stehen. Kommunikation, Standardprozesse und Dokumentation Zur Verankerung der Nachhaltigkeitsdimensionen in der Organisation ist eine klare Kommunikation der Nachhaltigkeitsziele durch die oberste Führungsebene notwendig. Sie muss klare und bindende Verhaltensgrundsätze (Code of Conduct) aufstellen, die die Dimensionen der Nachhaltigkeit widerspiegeln und die Einstellungen des Unternehmens zum Umweltschutz (Ökologie), zu Arbeitsschutz und Menschenrechten (Soziales) sowie zu Qualitätsansprüchen und Lieferbereitschaft (Ökonomie) den Mitarbeitern als Handlungsmaximen an die Hand geben. Standards für interne Abläufe und Dokumentationspflichten unterstützen ebenfalls eine positive Entwicklung in Richtung auf das Zielbild. Wichtig ist dabei, dass die KPI- Verantwortlichen die Einhaltung dieser Vorgaben im Rahmen regelmäßiger interner Audits laufend prüfen. Externe Zertifizierungen sind ein probates Mittel, um nicht nur die internen Abläufe zu prüfen, sondern vor allem die Reputation des Unternehmens und die Glaubwürdigkeit der Nachhaltigkeitsstrategie gegenüber den Stakeholdern sichtbar zu machen und zu steigern. Wenn unabhängige Auditoren dem Unternehmen Nachhaltigkeit bescheinigen, wird die Kommunikation der Nachhaltigkeitsstrategie effektiver und glaubhafter. Die international anerkannten Normen ISO 9001 für Qualitätsmanagement (Ökonomie), ISO /50001 für Umwelt- und Energie-Management (Ökologie) sowie ISO für Corporate Social Responsibility (Soziales) decken hierbei beispielsweise alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen ab. Summary Integrating the three aspects of sustainability economic, ecological and social into a business model is essential to meet current and future requirements of clients and markets. This integration lays the foundation for a business model s long-term success. As a major part of the requirements is influenced by external factors, sustainable supply chain management has to be integrated across the entire value chain. Though developing a sustainability strategy is a demanding and complex challenge, it makes it possible to adapt to ever-changing requirements when anchored across the entire value chain and continuously monitored by defined targets and key performance indicators. This illustrates why sustainable supply chain management has to be understood as a continuous improvement process and applied by all employees across all divisions of the company at all times. Quelle: Jahrbuch Consulting 2015 der F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Frankfurt am Main. ISBN: Weitere Informationen und Bezug unter de oder 103