Das Managementkonzept Supply Chain Management

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1 Kapitel I: Das Managementkonzept Supply Chain Management

2 Chemieindustrie/ Textilindustrie Bekleidungsindustrie Landwirt Fasern Gewebe, Strickwaren Textilien Handel Kunde Prognosegesteuerte Push-Produktion, Puffer Prognosegesteuerte Push-Produktion, Puffer Prognosegesteuerte Push-Produktion, Puffer Prognosegesteuerte Bestellung, Puffer Abb. 1-1: konventionelle Supply Chain am Beispiel der Textilindustrie

3 Abb. 1-2: Entwicklung der Lieferzeiten seit 1987 (vgl. ELA 2004 S. 15)

4 Abb. 1-3: Entwicklung der wahrgenommenen Lieferqualität (vgl. ELA 2004 S. 16)

5 Abb. 1 4: Entwicklung der Variantenvielfalt (vgl. ELA 2004 S. 19)

6 Abb. 1 5: Entwicklung der Produktlebenszyklen (vgl. ELA 2004 S. 18)

7 Abb. 2-1: Was ist neu am?

8 Abb. 2 2: Abhängigkeiten in der Supply Chain

9 Abb. 3-1: Perspektiven der Balanced Scorecard

10 Perspektive der Balanced Scorecard Finanzperspektive Kunden- und Lieferanten perspektive Prozessperspektive Innovations- und Lernperspektive Strategische Teilziele Kostenreduzierung Reduzierung der Kapitalbindung Steigerung der Kundenzufriedenheit Steigerung der Lieferflexibilität Steigerung der Termintreue Senkung der Durchlaufzeit Reduzierung der Fehlerquote Prozessdenken der Mitarbeiter fördern Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Kennzahl Logistikkosten zu Umsatz Versandkosten pro Mengeneinheit Bestandsreichweite Umlaufvermögen in am Monatsende Reklamationsquote Zufriedenheitsindex Länge der frozen period für Kunden Zeitraum bis zur Anpassung an eine Verdoppelung und Halbierung des Absatzes Anteil Aufträge, die zum vereinbarten Liefertermin geliefert wurden Durchschnittliche Dauer der Auftragsabwicklung First Pass Yield Anteil Mitarbeiter mit Erfahrung in anderen Funktionen Krankenstand Fluktuation Zufriedenheitsindex Abb. 3 2: Anwendung der Balanced Scorecard im (in Anlehnung an Engelke/Rausch 2002 S. 191, Kaufmann 2002 S. 21)

11 Abb. 4 1: Fragestellungen des Supply Chain Design

12 Funktionale Produkte Stabile Nachfrage Langer Lebenszyklus Wenige Varianten Geringe Handelsspanne Kundenfokus Preis/Kosten Geringe Fehlbestandsrate Innovative Produkte Stark schwankende Nachfrage Kurzer Lebenszyklus Viele Varianten Hohe Handelsspanne Kundenfokus technische Innovation/ Service G ß F hlb t d t Abb. 4 2: Merkmale funktionaler und innovativer Produkte

13 Abb. 4 3: Komponenten und Instrumente der Lieferservicepolitik

14 Abb. 4 4: Dilemma der Lieferservicepolitik (in Anlehnung an Pfohl 2004 S. 110)

15 Kunde verzichtet auf Produkt 9 % Substitution andere Marke 26 % Kunde kauft Produkt in einem anderen Geschäft 32 % Substitution gleiche Marke 19 % Kunde verschiebt Einkauf 15 % Abb. 4 5: Konsumentenverhalten bei Lieferunfähigkeit (Quelle Hertel 2005 S. 137)

16 Lieferserviceklasse Lagerhaltige Standardartikel Lagerhaltige Konfektionsartikel Auftragsgefertigte Erzeugnisse Standardlieferzeit 1 Arbeitstag bis Versand + Zustellzeit 2 Arbeitstage bis Versand + Zustellzeit 5 Arbeitstage bis Versand + Zustellzeit Lieferbereitschaft des Lagers 98 % 99,33 % für die benötigten Komponenten 99 % für die benötigten Komponenten Termintreue 99 % bis Versand 98 % bis Versand 97 % bis Versand Abb. 4 6: Selektive Lieferservicepolitik (in Anlehnung an Gudehus 2005 S. 141)

17 Abb. 4-7: Konventionelle Zusammenarbeit in der Prozesskette

18 Abb. 4-8: Order-Penetration-Point

19 Abb. 4-9 : Festlegung der Bereitstellungsart für Erzeugnisse (in Anlehnung an Alicke 2005 S. 134)

20 Abb. 4-10: Zentrale und dezentrale Bestandshaltung

21 Abb. 4-11: Abhängigkeit der gesamten Logistikkosten von der Anzahl der Lagerstufen (in Anlehnung an Grant 2006 S. 246)

22 Abb. 4-12: Vorteile einer single source Beziehung

23 Geschäftsmodell Einzelbestellungen Multiple sourcing + Volumenverträge Single sourcing (Vorzugslieferant) kollaboratives single sourcing Beschaffungsobjektmerkmale, vorrangige Ziele Sinkende Preise, starke Preisschwankungen, einmaliger, seltener Bedarf Versorgungssicherheit und Preisvorteile durch Wettbewerbsdruck, wegen hoher Kosten für Ausschreibung und Angebotsvergleich nur für A- Material Hohe abnehmerspezifische Investitionen gefordert, Prozesskosteneinsparung, Preisvorteile durch Bedarfsbündelung Hohes Versorgungsrisiko, hohe Bestandskosten Abb. 4 13: Differenzierte Gestaltung der Beziehung zu Lieferanten

24 Konventionelle Produktionsplanung Für den Abnehmer optimale Produktions- und Bestellaufträge isolierte Planung je Identnummer Produktionsplanung im Supply Chain Management Auf die Kapazitäts- und Bestandssituation des Lieferanten abgestimmte Abrufe Verbunddisposition Verantwortung für Lager-, Rüst- und Bestellkosten Optimale Produktion bildet Grundlage für Bestellplanung und Versanddisposition Lange Liege- und Durchlaufzeiten der Aufträge zugunsten geringer Stillstandszeiten der Arbeitsplätze Hohe Anforderungen an den Lieferservice werden durch Bestände gewährleistet Verantwortung auch für Engpass-, Fehlmengen-, Einstands-, Transport-, Kapazitätsanpassungs-, und Stillstandskosten Abstimmung der Produktions-, Bestell- und Distributionsplanung Verschärfter Konflikt zwischen Stillstandszeiten und Liegezeiten durch Druck auf Durchlaufzeiten Bestände werden durch Planungsqualität ersetzt Abb. 5 1: Veränderungen der Produktionsplanung im

25 Abb. 6-1: Rolle der Informationstechnik im Kapitel II: Umfassendes Kostenmanagement für fremdbezogene Produkte und Dienstleistungen

26 Abb. 1-1: Abteilungen und Ziele der Beschaffung

27 Beschaffungsabteilung Verantwortung für Einkauf Einstandskosten Einkaufsgemeinkosten: Personalkosten für Einkäufer Sachkosten Qualitätsprüfung Prüfgemeinkosten: Prüfmittel Prüfanlagen Personalkosten für Prüfpersonal Lager Lagergemeinkosten: (kalkulatorische) Miete für Lagerraum Abschreibungen auf Lagerausstattung Personalkosten für Lagerverwaltung und handling Produktionsplanung/ Disposition Materialkosten = Bestandskosten: Kapitalbindung, Verderb, Schwund Dispositionsgemeinkosten: Personalkosten für Disponenten Einstandskosten (Materialeinzelkosten) + Einkaufsgemeinkosten + Prüfgemeinkosten + Lagergemeinkosten Materialgemeinkosten + Bestandskosten + Dispositionsgemeinkosten Abb. 1 2: Kostenverantwortung der Beschaffungsabteilungen: Materialkosten

28 Abb. 1-3: Bedeutung des Materialkostenmanagements für den Unternehmenserfolg (Quelle: Muschinski 2006 S. 247)

29 Abb. 1-4: Kostenverantwortung und Kosteneinfluss der Beschaffung

30 Abb. 1-5: Umfassendes Kostenmanagement

31 Abb. 1-6: Umsetzung der Forderungen eines umfassenden Kostenmanagements

32 Abb. 1-7: Handlungsfeld Kosten des Beschaffungsobjekts

33 Abb. 1-8: Motive (hard facts) für Bestände

34 Abb. 1-9: Treiber der Einkaufspersonalkosten

35 Abb. 1-10: Welche Beschaffungsobjekte versprechen Einstandskostensenkungs-Erfolge?

36 Abb. 1-11: Gezielte Auswahl von Einstandskostenerfolg versprechenden Objekten

37 Abb. 1-12: Welche Produkte versprechen Bestandskosten-Erfolge?

38 Abb. 1-13: Erfolgsmaßstäbe für das Kostenmanagement

39 Abb. 2-1: Preisstrukturanalyse

40 Abb. 2-2: Ausprägungen des Abnehmer-Preisverhaltens

41 Abb. 2-3: Ursachen für geringe Preissensitivität

42 Abb. 2-4: Ausprägungen des Anbieter-Preisverhaltens

43 Abb. 2-5: Determinanten des Anbieter-Preisverhaltens

44 Abb. 2 6: Verhaltensweisen im preisorientierten Kostenmanagement

45 Abb. 2-7: Grafische Bestimmung der kostenminimalen Bestellmenge

46 Abb. 2-8: Spekulative Bestellung

47 Abb. 2-9: Bestandsverlauf bei spekulativer Bestellung

48 Abb. 2-10: Vor- und Nachteile einer Verbundbestellung gegenüber Einzelbestellungen

49 Abb. 2 11: preisrelevante Festlegungen im Rahmen der Lieferantenpolitik

50 Abb. 2-12: Varianten einer Festpreisvereinbarung

51 Abb. 2-13: Festpreisvereinbarung

52 Abb. 2-14: Gestaltung einer Preisgleitklausel

53 Nachteile von Preisgleitklauseln für den Abnehmer: Preisgleitklauseln bestimmen des Preis ungeachtet der aktuellen Marktpreise, Kostensteigerungen werden auf den Abnehmer überwälzt, auf den Lieferanten wird kein Zwang ausgeübt, seine Kostenstruktur und seine Einstandspreise zu optimieren, Kostensenkungen bei Kostenarten, die im Festpreisanteil enthalten sind, kommen allein dem Lieferanten zugute. Abb. 2 15: Nachteile von Preisgleitklauseln für den Abnehmer

54 Abb. 2-16: Entschärfungsklauseln

55 Abb. 2-17: Einsparpotenziale durch global sourcing (Decker 2005 S. 28)

56 Abb. 2-18: Chancen und Risiken des global sourcing

57 Abb. 2 19: Instrumente des preisorientierten Kostenmanagements

58 Abb. 2-20: Kosteneinfluss der Produktentwicklung (Homburg/Daum 1997 S. 106)

59 Abb. 3-1: hard facts des Bestandsmanagements

60 Abb. 3-2: soft facts des Bestandsmanagements

61 Abb. 3-3: Wirkung einer Bestandssenkung

62 Ruth Melzer-Ridinger Abb. 3-4: Hierarchisch sukzessive Produktions- und Materialbedarfsplanung

63 Abb. 3 5: Bedeutung und Bewältigung der Absatzunsicherheit

64 Abb. 3-6: Instrumente zur Verbesserung der Prognosequalität

65 Abb. 3 7: Probleme durch schwankenden Auftragseingang

66 Abb. 3-8: Ursachen für Absatzschwankungen

67 Abb. 3-9: Absatzschwankungen vermeiden

68 Der Vertrieb bestätigt kurzfristige Lieferwünsche des Kunden, ohne deren Realisierbarkeit zu prüfen Der Einkauf betreibt häufig terminliches Engpassmanagement Der Einkauf erfährt häufig zu spät von Produkteliminationen Die Einhaltung von Terminzusagen wird häufig durch Terminjäger und Krisenmanagement sichergestellt Trotz hoher Bestände treten häufig Fehlmengensituationen auf Die Disposition ändert häufig kurzfristig das Produktionsprogramm Die Auslieferungszeit enthält lange Liegezeiten Die Produktionslose werden ausschließlich kostenorientiert optimiert Abb. 3 10: Symptome einer schlecht koordinierten Prozesskette ja nein

69 Abb. 3 11: Risikoallokation in der Supply Chain (Quelle: Heymans 2004 S. 176)

70 Gewinn des Händlers (Erwartungswert) Gewinn des Herstellers Gewinn der Supply Chain (Erwartungswert) Abb. 3 12: Gewinn der Supply Chain bei unabhängiger Disposition

71 Rücknahmepreis Gewinn Bestellmenge Gewinn des Händlers (Erwartungswert) Gewinn des Herstellers (Erwartungswert) Gewinn der Supply Chain (Erwartungswert) Abb. 3 13: Gewinn der Supply Chain bei geteiltem Bestandsrisiko

72 Abb. 4-1: Treiber der bedarfsabhängigen Bestellabwicklungskosten

73 Abb. 4 2: Instrumente zur Reduzierung der Einkaufspersonalkosten

74 Abb. 4-3: Sourcing als Instrument zur Senkung der Einkaufspersonalkosten

75 Abb. 4-4: E-Procurement-Konzepte für indirektes Material

76 Abb. 4-5: E-Procurement-Konzepte für direktes Produktionsmaterial

77 Abb. 4-6: Prinzip einer Reverse Auction Kapitel III: Kundenorientierung im Supply Chain Management - Liefertreue verbessern

78 Abb. 2-1: Verbesserungsziele für Liefertreue

79 Abb. 3 1: Ursachen für mangelnde Liefertreue

80 Abb. 4-1: Parametrisierung der ATP-Prüfung

81 Abb. 4-2: Reaktionen auf eine akute Versorgungsstörung

82 Abb. 4-3: Instrumente des Demand Management

83 Abb. 4-4: Instrumente des Abnehmers zu Verbesserung seiner Bestellaufträge

84 Lange Plan-Durchlaufzeiten Kurze Plan-Durchlaufzeiten - Geringwertig - Hohe Bestandskosten - Lagerorientierte Bereitstellung - Hohes Bestandsrisiko - Rüstkosten stark reihenfolgeabhängig - Hohe Anforderungen an den Lieferservice - Kapazitätskonkurrenz - Rüstkosten nicht-reihenfolgeabhängig - Kapazitätspuffer vorhanden Abb. 4 5: Kriterien für die Festlegung von Plan-Durchlaufzeiten

85 Abb. 4-6: kostenorientierte Losbildung als Engpass-Ursache

86 Kapitel IV: Prozess- und unternehmensübergreifendes Management der Qualität von Zulieferprodukten

87 Abb. 1-1: Kundenorientierter Qualitätsbegriff

88 Abb. 1 2: Normalverteilung

89 Abb. 1-3: Prozessfähigkeit

90 Abb. 2-1: Bedeutung von Qualität und Qualitätsmanagement

91 Kunde Mund-zu-Mund Kommunikation Persönliche Bedürfnisse Erfahrungen der Vergangenheit Erwartete Dienstleistung Lücke 5 Wahrgenommene Dienstleistung Dienstleister Dienstleistungsrealisierung (einschl. Vor. und Nachkaufkontakten) Lücke 4 Kommunikation mit den Kunden Lücke 3 Lücke 1 Umsetzung der Wahrnehmungen in Dienstleistungsspezifikationen Lücke 2 Wahrnehmung der Kundenerwartung durch das Management Abb. 3 1: Lückenmodell (Quelle: Zeithaml,V. A., Berry, L.L., Parasuraman, A. S. 113ff)

92 Abb. 4-1: Bedeutung des Qualitätsmanagements für Beschaffungsobjekte

93 7.4 Beschaffung Beschaffungsprozess Die Organisation muss sicherstellen, dass die beschafften Produkte die festgelegten Beschaffungsanforderungen erfüllen. Art und Umfang der auf den Lieferanten und das beschaffte Produkt angewandten Überwachung müssen vom Einfluss des beschafften Produkts auf die nachfolgende (eigene) Produktrealisierung oder auf das (eigene) Endprodukt abhängen. Die Organisation muss Lieferanten auf Grund von deren Fähigkeit beurteilen und auswählen, Produkte entsprechend den Anforderungen der Organisation zu liefern. Es müssen Kriterien für die Auswahl, Beurteilung und Neubeurteilung aufgestellt werden. Aufzeichnungen über die Ergebnisse von Beurteilungen und über notwendige Maßnahmen müssen geführt werden Beschaffungsangaben Beschaffungsangaben müssen das zu beschaffende Produkt beschreiben. Soweit angemessen, enthalten diese a) Anforderungen zur Genehmigung von Produkten, Verfahren, Prozessen und Ausrüstung, b) Anforderungen an die Qualifikation des Personals, c) Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem. Die Organisation muss die Angemessenheit der festgelegten Beschaffungsanforderungen sicherstellen, bevor sie diese dem Lieferanten mitteilt Verifizierung von beschafften Produkten Die Organisation muss die erforderlichen Prüfungen oder sonstigen Tätigkeiten festlegen und verwirklichen, durch die sichergestellt wird, dass das beschaffte Produkt die festgelegten Beschaffungsanforderungen erfüllt. Wenn die Organisation oder ihr Kunde beabsichtigt, Verifizierungstätigkeiten beim Lieferanten durchzuführen, muss die Organisation die beabsichtigten Verifizierungsmaßnahmen und die Methode zur Freigabe des Produkts in den Beschaffungsangaben festlegen. Abb. 5 1: Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000 an die Beschaffung

94 7.4 Beschaffung Beschaffungsprozess Die oberste Leitung der Organisation sollte sicherstellen, dass wirksame und effiziente Beschaffungsprozesse zur Beurteilung und Lenkung von beschafften Produkten (incl. Dienstleistungen) festgelegt und verwirklicht werden, damit die beschafften Produkte die Erfordernisse und Erwartungen der Organisation ebenso wie die der interessierten Parteien erfüllen. Die Nutzung elektronischer Verbindungen zu den Lieferanten sollte berücksichtigt werden, um die Kommunikation der Anforderungen zu optimieren. Um die wirksame und effiziente Leistung der Organisation sicherzustellen, sollte die Leitung dafür sorgen, dass bei den Beschaffungsprozessen folgende Tätigkeiten in Betracht gezogen werden: - rechtzeitige, wirksame und genaue Ermittlung des Bedarfs und der Spezifikationen beschaffter Produkte, - Beurteilung der Kosten des beschafften Produkts unter Beachtung von Produktleistung, Preis und Lieferung, - Erfordernisse und Kriterien der Organisation für die Verifizierung beschaffter Produkte, - einmalige Lieferantenprozesse, - Berücksichtigung der Verwaltung der Verträge für Lieferanten- und Partnerregelungen, - Austausch fehlerhafter beschaffter Produkte im Garantiefall, - logistische Anforderungen, - Produktkennzeichnung und Rückverfolgbarkeit, - Produkterhaltung, - Dokumentation einschl. Aufzeichnungen, - Lenkung beschaffter Produkte, die von den Anforderungen abweichen, - Zugang zum Betriebsgelände des Lieferanten, - Verlauf der Produktlieferung, -installation oder -anwendung, - Entwicklung des Lieferanten, - Erkennung und Minderung der mit dem beschafften Produkt verbundenen Risiken. Mit den Lieferanten sollten Prozessanforderungen und Produktspezifikationen erarbeitet werden, um vom vorhandenen Fachwissen der Lieferanten zu profitieren. Die Organisation könnte auch bei der Lenkung und Verfügbarkeit der Bestände helfen. Die Organisation sollte den Bedarf an Aufzeichnungen beschaffter Produkte zur Verifizierung, zur Kommunikation und Reaktion auf Fehler festlegen, um ihre eigene Einhaltung der Spezifikation darzulegen.

95 7.4.2 Prozess zur Überwachung der Lieferanten Die Organisation sollte wirksame und effiziente Prozesse einführen zur Ermittlung potenzieller Quellen für zu beschaffende Materialien, zur Entwicklung vorhandener Lieferanten oder Partner und zur Beurteilung deren Fähigkeit zur Lieferung der geforderten Produkte, um die Wirksamkeit und Effizienz der gesamten Beschaffungsprozesse sicherzustellen. Beispiele für Eingaben in den Lieferantenlenkungsprozess sind u.a.: - Beurteilung relevanter Erfahrungen, - Leistung des Lieferanten im Vergleich zu Wettbewerbern, - Bewertung von Produktqualität, Preis, Lieferleistung und Eingehen auf Probleme, - Audits des Managementsystems des Lieferanten und Beurteilung ihrer potenziellen Fähigkeit zur wirksamen, effizienten und planmäßigen Lieferung der geforderten Produkte, - Prüfung von Lieferantenreferenzen und verfügbaren Daten zur Kundenzufriedenheit, - finanzielle Bewertung, um sich von der Lebensfähigkeit des Lieferanten während des gesamten vorgesehenen Liefer- und Kooperationszeitraumes zu überzeugen, - Eingehen des Lieferanten auf Anfragen, Angebote und Ausschreibungen, - Fähigkeit des Lieferanten zur Dienstleistungserbringung, Installation und Unterstützung und bisheriger Verlauf der Leistung im Vergleich zu den Anforderungen, - Bewusstsein über und Einhaltung von geltenden gesetzlichen und behördlichen Bestimmungen seitens des Lieferanten, - logistische Fähigkeiten des Lieferanten einschließlich Standorte und Ressourcen, - Stand und Rolle des Lieferanten in der Gemeinschaft und Ansichten der Gesellschaft über ihn. Die Leitung sollte Maßnahmen erwägen, die zur Aufrechterhaltung der Leistung der Organisation und zur Befriedigung interessierter Parteien in dem Fall notwendig sind, dass der Lieferant versagt. Abb. 5 2: Beschaffungsrelevante Empfehlungen im Leitfaden zur Leistungsverbesserung DIN EN ISO 9004:

96 Abb. 6-1: Anforderungen an Lieferanten

97 Anlaufphase Nutzungsphase Entsorgungsphase Anwenderschulung Reparaturdienst Ersatzteilbevorratung Instandhaltungspläne Verschrottung Recycling Abb. 6-2: Dienstleistungen im Leben einer Anlage

98 Fehlerart Nebenfehler Hauptfehler kritischer Fehler Starke Kratzer außen im Dekor Mangelhafte Schweißung der Ösen für Tragelemente Dellen Fehlende Innenlackierung Unleserlicher Doppeldruck Tragelemente entsprechen nicht der Bemusterung Druckfarben außerhalb der Grenzmuster X X X X X X X Abb. 6 3: Fehlerarten und -klassen für ein bedrucktes Packmittel

99 Abb. 6-4: Lieferantenpolitik als Instrument des Qualitätsmanagements

100 Zulassung von Produkten / Lieferanten Festlegen der Anforderungen an das Produkt Festlegen der Anforderungen an den Lieferanten Musterprüfung Selbstauskunft des Lieferanten Auditierung des Lieferanten Lieferantenbeurteilung Spezifikationsvereinbarung Vereinbarung technischer Lieferbedingungen Qualitätsmanagementvereinbarung Zulassung Abb. 6-5: Lieferantenzulassung

101 Abb. 6-6: Aufgaben der Lieferantenbewertung

102 Abb. 6-7: Gestaltung der Lieferantenbewertung

103 Abb. 6-8: Ordnungsgemäße Qualitätsprüfung

104 Lieferumfang N AQL 0,65 % AQL 1 % AQL 1,5 % AQL 2,5 % AQL 4 % AQL 10 % n c n c n c n c n c n c 91 bis bis bis bis bis bis bis bis bis n = Stichprobe c = Annahmezahl, wenn Anzahl fehlerhafter Teile in der Stichprobe größer c, wird die Lieferung zurückgewiesen. Ist die Anzahl fehlerhafter Teile in der Stichprobe c, wird die Lieferung angenommen und die identifizierten fehlerhaften Teile als offene Mängel reklamiert. AQL = Acceptable Quality Level, vgl. Ausführungen zu Abb Abb. 6 9: Auszug aus der DIN ISO 2859 (Quelle: Kronfellner 2005 S. 3)

105 Abb. 6-10: Annahmekennlinie des Stichprobenplans 50-1 aus N = 1.000

106 Abb. 6-11: Prüfrisiko alternativer Stichprobenpläne für N = 1.000

107 Abb. 6-12: Argumente gegen eine Qualitätsprüfung beim Abnehmer

108 Abb. 6-13: Ziele und Instrumente der Kontraktpolitik im Qualitätsmanagement

109 Abb. 6-14: Individuelle technische Liefer- und Abnahmebedingungen

110 Abb. 6-15: Gesetzliche Rechte und Pflichten des Abnehmers bei Liefermangel

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