Aufbau einer Supply-Chain-Organisation in einem mittelständischen Automobil-Zulieferbetrieb

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1 Aufbau einer Supply-Chain-Organisation in einem mittelständischen Automobil-Zulieferbetrieb Vortrag im im Rahmen der BME Business Excellence Days in in München Juli 2012

2 Überblick Vortragsinhalt 1. Kurze Einführung SHW Automotive GmbH 2. To-Do s vor der Re-Organisation 3. Aufnahme und Beschreibung Ist-Zustand 4. Change Management: aus altem Denken neue Potentiale schaffen 5. Soll-Zustand: ein Bereich und reibungsfreie Abläufe 6. Leasons learned oder Fehler-Irrwege-Kompromisse- Analyse

3 1. Kurze Einführung SHW Automotive GmbH (I) Gründungsjahr Schwäbische Hüttenwerke Umsatz SHW AG Mio Mio Mio Mio 2012 geplant 365 Mio bis 390 Mio -abhängig von EU-Krise Umsatz GB Pumpen und Motorkomponenten Beschäftigte (2011) Kompetenzfelder ca Mitarbeiter Entwicklung und Fertigung von: Ölpumpen und Ölpumpenradsätze Sinterteile für Motorkomponenten Innenbelüftete Bremsscheiben Standorte: Bad Schussenried (D) -Motorkomponenten Aalen (D) -Sinterteile Tuttlingen / Neuhausen (D) -Bremsscheiben Toronto (50% JV) (CDN) -Pumpen Shanghai (Start up) (RC) -Pumpen Gesellschafter Aktiengesellschaft Prime Standard Frankfurt

4 1. Kurze Einführung SHW Automotive GmbH (II) Werk Bad Schussenried Comments Integrierte Vor- und Serienentwicklung } Erste variable Ölpumpe in Serien Produktion } Pumpe für das erste Doppelkupplungsgetriebe in Großserie, VW-DQ 250 Geschäftsbereich Hydraulikpumpen } Produktion von 7 Mio Ölpumpen pro Jahr } 500 Mitarbeiter } Marktanteil Ölpumpen in Europa ca. 30% } Komponenten mit integrierter Ölpumpe z.b. Frontcover, Ausgleichswelleneinheiten, Öl- Vakuumpumpen usw. } Fokus auf High-end Produkte,komplexe Komponenten, Unterbaugruppen und einbaufertige Systeme } Pumpen für Truck and Off Highway mit hohen Laufleistungen

5 1. Kurze Einführung SHW Automotive GmbH (III) Innovationen Erste geregelte Außenzahnradpumpe Nockenwellensteller Erste geregelte Ölpumpe im Motor Erste Öl-Vakuumpumpe Elektr. Pumpe für den ersten europ. Hybrid AGW-Einheit mit Ölpumpe Erste Kennfeld geregelte Ölpumpe Erste geregelte Flügelzellenpumpe im Motor

6 2. To-Do s vor der Reorganisation (I) Kernfragen, die Sie ehrlich im Vorfeld einer Umorganisation diskutieren sollten: Bringt uns dies Wettbewerbsvorteile oder strukturieren wir um, weil andere es auch tun? Haben wir einen Grüne Wiese Plan oder müssen wir uns an Gegebenheiten halten, die nicht zu ändern sind? Haben wir genügend Durchhaltewille, auch wenn der Wind aus Norden kommt? Brauchen wir externe Unterstützung oder reichen Bordmittel? Gehen die Mitarbeiter den Weg mit bzw. wie schaffen wir es, die Anzahl der Aussteiger zu minimieren?

7 2. To-Do s vor der Reorganisation (II) Unter SupplyChain Management versteht man den Aufbau und die Verwaltung integrierter Logistikketten (Material- und Informationsflüsse) über den gesamten Wertschöpfungsprozess, ausgehend von der Rohstoffgewinnungüber die Veredelungsstufen bis hin zum Endverbraucher [Gabler Wirtschaftslexikon] Definition von Supply Chain Management Vorsicht, eine von Vielen! Es gibt keine finale Definition von SupplyChain Management so wie es sehr unterschiedliche Ausprägungen von SupplyChain Mangement gibt! und manches erinnert an die Geschichte vom alten Wein in neuen Schläuchen es gab früher den Materialwirtschaftsleiter, dessen Aufgabe in der Umsetzung der integrierten Materialwirtschaft lag: Die integrierte Materialwirtschaft umfasst die Aufgabe der Versorgung der Produktion mit Material (Beschaffung). I.w.S. werden ihr die Gesamtheit aller materialbezogenen Funktionen, die sich mit der Versorgung des Betriebes und der Steuerung des Materialflusses durch die Fertigung bis hin zur Auslieferung der Fertigerzeugnisse befassen, zugeordnet [Gabler Wirtschaftslexikon]

8 3. Aufnahme und Beschreibung Ist-Zustand (I) Einige Daten: ca. 7 Mio Ölpumpen / Jahr ca. 100 Mio Teile pro Jahr über 90% Zukaufteile Verantwortung in der SupplyChain gesplittet in: 1.Einkauf ausgebildet als strategischer Einkauf 2.Fertigungssteuerung beinhaltet auch die Funktionalität des operativen Einkaufs und der AV 3.Logistik: beinhaltet Lager, innerbetriebliche Logistik und externe Logistik

9 3. Aufnahme und Beschreibung Ist-Zustand (II) Typische Probleme eines erfolgreichen Mittelständlers: extremes Umsatzwachstum, dabei Steigerung des Ertrages, d.h. in manchen Bereichen Personalkapazität nicht analog gewachsen Tagesgeschäft schlägt Strategie Mitarbeiter sehr lange im Unternehmen; hilft im Tagesgeschäft aber schwierig bei Veränderungen Kundenwunsch ist unbedingt zu erfüllen Produktion und Teileverwaltung (= Materialwirtschaft) als reine Erfüllungsgehilfen Mauerdenken das Problem wird über die Mauer geworfen; die nächstfolgende Abteilung soll sich darum kümmern Ziel: Installierung Flußgedanken, klare Arbeitsteilung und Stärkung Bereich Operations zur Sicherung der Lieferkette

10 3. Aufnahme und Beschreibung Ist-Zustand (III) Zu viele Schnittstellen im Prozess: 3 Abteilungen, die sich mit der Materialwirtschaft befassen Unklare Zuständigkeiten, unklare Schnittstellen, unklare Verantwortlichkeiten Op.EK Fert.Steuerg. AV Vertrie b Strat. EK Produktion Lager / ext.logistik Lager / ext.logistik Innerbetr, Logistik Typisches Problem: Operations ist zersplittert und kann sich gegenüber Forderungen des Vertriebs getriggert durch Kundenwünsche nicht durchsetzen

11 4. Change Management: aus altem Denken neue Potentiale schaffen (I) Grüne-Wiese-Denken als Ansatz sehr gut, aber Umsetzung aufgrund Rahmenbedingungen nicht möglich: Mittelstand: mit gegebenen Ressourcen auskommen Mitarbeiter: man hat die, die man hat man muss sie überzeugen und mitnehmen Austausch faktisch nicht möglich Umsetzungsszenario: parallel zum Tagesgeschäft; es gibt keine freigestellten Projektmitarbeiter Betriebsrat: steht hinter der Umstrukturierung, hat diese teilweise schon angemahnt Arbeitsplatzsicherheit: kein Einsparprojekt sondern Zukunftsprojekt zur Sicherung der Wettbewerbsvorteile

12 4. Change Management: aus altem Denken neue Potentiale schaffen (II) Typischer Ablauf eines Veränderungsprozesses bei den Mitarbeitern T I E F E Erwartung Ablehnung Widerstand Schock Angst Änderungs- zeitpunkt Ärger/Enttäuschung Suche nach Lösungen Schuldgefühl Zustimmung Depression Erforschung Zeitzyklus Pläne ausführen stärker auftreten Pläne entwickeln Verpflichtung Abschiede Übergänge Neuanfänge

13 4. Change Management: aus altem Denken neue Potentiale schaffen (III) Egal, welche neue Organisation und Struktur Sie aus dem Hut zaubern entscheidend für den Erfolg sind die Mitarbeiter: im Vorfeld auf Probleme (nicht Fehler) der bestehenden Struktur aufmerksam machen Suchen Sie sich 2-3 Mitarbeiter, die zukünftig die Key-Player in Ihrer Struktur sein sollen Die Ist-Aufnahme sollte vom Team (oder zumindest einem repräsentativen Sub-Team) erfolgen Der gewünschte Soll-Zustand nicht top-down überstülpen das Team so lenken, dass der gewünschte Soll-Zustand erreicht wird (muss im ersten Schritt nicht 100% richtig sein!) achten Sie auf Ihre Mitarbeiter: im Umbruch entwickeln sich manche zu Potentialträger

14 5. Soll-Zustand: ein Bereich und reibungsfreie Abläufe (I) Die Erarbeitung des Soll-Zustandes: geht leichter mit einem externen Moderator. oder Sie sind als Neuer der externe Moderator Value-Stream-Mapping: Ein Instrument aus dem TPS-Tool-Kit auch sehr gut anwendbar in Admin-Prozessen 1. Ist-Aufnahme über Wertstrom-Aufzeichnung 2. Herausarbeitung und Fokussierung auf Problemstellen im Prozess 3. Ist-Prozess über Prozessflussdiagramm visualisieren und Schrittniveau verfeinern ( goto gemba Prozessrundgangs-/Verschwendungsformular verwenden) 4. Prozessanalyse über Ursache-Wirkungs-Diagramme (z.b. Ishikawa), Abweichungsanalysen, Herausarbeitung Konstante/Störung im Prozess (z.b. Paretto) 5. Ergebnis aus 4. ergibt Regiebuch für Soll-Prozess über Standard-Work-Konzepte 6. Erstellung Soll-Prozess 7. Prozess-Messgrößen festlegen (z.b. KPI-Board erstellen)

15 5. Soll-Zustand: ein Bereich und reibungsfreie Abläufe (II) Soll Supply Chain -Organisation: alle Abteilungen mit Grünton gehören zur Supply Chain Logistik Lager, innerbetr. Transport, Lieferanten-Kundenlogistik Lieferant Strat. EK Operativer Einkauf Produktion AV Fert.Steuerung Kunde Vertrieb

16 5. Soll-Zustand: ein Bereich und reibungsfreie Abläufe (III) Die verschiedenen Abteilungen der SupplyChain Organisation: Strategischer Einkauf Operativer Einkauf Fertigungssteuerung Arbeitsvorbereitung Lager Innerbetrieblicher Prozess Eingangs-und Ausgangslogistik Produktionsleitzentrum Logistk greifen wie die Räder eines Uhrwerkes ineinander einheitlich gesteuert über klare Prozessabläufe und den Head of SupplyChain. Die jeweilige Abteilungsleiter arbeiten selbstverantwortlich; die Abteilungen sind in Teams feingegliedert! Standard Work

17 6. Leasons learned oder Fehler-Irrwege-Kompromisse- Analyse(I) die SupplyChain ist das Herz eines jeden Unternehmen mit geringer Fertigungstiefe; es ist aber sehr schwierig, den Focus des Managements darauf zu richten Umstrukturierung während einer solchen Expansion nur schwer möglich Beharrungsvermögen mancher Mitarbeiter auch in Leitungsfunktion nicht unterschätzen nicht alles auf einmal versuchen die richtige 100% Lösung gibt es nie beim ersten Wurf die Belieferung zum Kunden darf nicht unterbrochen werden haben Sie immer eine back-up-strategie

18 Fazit Es wurde versucht, am Beispiel der Umorganisation der Materialwirtschaft (neudeutsch: SupplyChain Organisation) die typischen Probleme aufzuzeigen, die in einem mittelständisch geprägten Automobilzulieferer auftreten können. als typisches Instrument, um diese Umorganisation zu begleiten, wurde ein Tool aus dem Toyota-Production-Systembesprochen damit konnte von der bestehenden Ist-Struktur ausgehend eine sehr gut funktionierende Soll-Struktur aufgebaut werden allerdings zeigte sich, dass die angesetzte timeline für die Umstrukturierung aufgrund interner Reibungen und Priorität der Versorgungsgewährleistung länger ist als ursprünglich geplant.

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