Hersteller-Händler-Kooperation

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1 30 Hersteller-Händler-Kooperation Supply Chain gemeinsam planen, doppelt profitieren Zusammenarbeit macht sich bezahlt: Wie führende Unternehmen die Verfügbarkeit verbessern und gleichzeitig Bestände und Logistikkosten senken. Von Andreas Brinkhoff, Jochen Großpietsch, Daniel Rexhausen und Frank Sänger Kooperation steht für Hersteller und Händler derzeit ganz oben auf der Agenda. Das belegen die Ergebnisse einer aktuellen Umfrage des Supply-Chain-Netzwerks ECR Europe bei 140 europäischen Unternehmen. Dabei geht es den Partnern aus Konsumgüterindustrie und Handel längst nicht mehr nur um Aktionen oder Sortimentsoptimierung: Für die kommenden Jahre nannten die Befragten vielmehr eine besser abgestimmte Supply Chain als erste Priorität, um so Umsatz- und Kostenpotenziale zu heben. Mehr Kooperation wünschen sie sich vor allem bei der gemeinsamen Nachfrageplanung und Verbesserung der Warenverfügbarkeit sowie beim Austausch von Planungs-, Bestands- und Abverkaufsdaten, der möglichst in Echtzeit erfolgen soll (siehe Infobox Seite 34). Ein derart intensiver Datenaustausch zwischen Händlern und Herstellern galt noch vor wenigen Jahren als bloße Vision. Meist hieß es, dies sei technisch nicht möglich, mit zu großem Aufwand verbunden oder schlichtweg zu teuer. Mittlerweile ist aus der Vision Realität geworden: Die rasante Entwicklung in der Informationstechnologie hat dazu geführt, dass die Unternehmen heute an nahezu allen Punkten der Wertschöpfungskette automatisch riesige Datenmengen sammeln und in Sekundenschnelle weiterverarbeiten können. Dies verbessert die Planungsgrundlage sehr, etwa wenn ein Hersteller seine Produktionsmengen und Lieferkapazitäten mit Echtzeitdaten des Händlers zur prognostizierten Kundennachfrage abgleichen kann. Entlang der Supply Chain eröffnen sich folgende Chancen: Faktenbasierte Entscheidungen. Mehr Transparenz hinsichtlich der Nachfragedaten, Bestände und Prioritäten ermöglicht bessere, weil faktenbasierte Entscheidungen bei Problemen mit der Verfügbarkeit oder Bestandsknappheit (insbesondere in Ausnahmesituationen und in Zeiten steigender Volatilität). Geringere Bestände. Nachfragebasierte Produktionspläne helfen, Überbestände sowie Abschreibungen auf Altware zu vermeiden, ohne die Verfügbarkeit zu gefährden. Weniger Regallücken. Schnellere, bedarfsgerechtere Warenversorgung der Händler minimiert sowohl Regallücken als auch den administrativen Aufwand. Weniger Retouren. Eine optimierte Logistikabstimmung zwischen den Partnern verbessert Einsatz und Auslastung von Lkws und senkt die Retourenquote. Verbesserungen auf breiter Front. Der intensivere Austausch und die engere Beziehung zwischen Herstellern und Händlern führen mit der Zeit zu weiteren Verbesserungen auf unterschiedlichen Feldern (etwa gemeinsame Weiterentwicklung der Produkte, Planung von Warengruppen und Layout in den Filialen). Händler in der Offensive Unternehmen, die diese Optimierungen schon heute vornehmen, erhöhen nach den Zahlen der ECR-Studie die Verfügbarkeit um durchschnittlich 3 Prozent bei gleichzeitiger Senkung der Supply-Chain-Kosten und Steigerung des Umsatzes um jeweils 6 Prozent. In vielen Fällen werden weit bessere Ergebnisse erzielt. Die Aussicht auf solche Verbesserungen hat zahlreiche Unternehmen angespornt. Vor allem auf Händlerseite gibt es Bestrebungen, die eigenen Daten stärker für die gemeinsame Planung zu nutzen. So stellen Händler ih-

2 Akzente Direkter Draht von der Kasse des Händlers bis in die Fabrik des Konsumgüterherstellers: Wenn die Partner eng zusammenarbeiten, pro tieren beide von einer ef zienten Supply Chain.

3 32 Hersteller-Händler-Kooperation 1. Hersteller haben drei Möglichkeiten, die Supply-Chain-Informationen des Händlers zu verarbeiten Händler Hersteller IT-System Manuelle Analyse der Händlerdaten Herstellerplanungssysteme Händlerportale Nutzung einer Konsolidierungssoftware Händlerportale Analyselösungen Herstellerplanungssysteme Beispiele Softwareanbieter Retail Solutions Retail Right Accelerated Analytics Salient Planungsintegration Planungslösungen Händlerportale Herstellerplanungssysteme Beispiele Softwareanbieter Terra Demand Sensing SAS Retail Solutions Quelle: McKinsey ren Lieferanten gewaltige Datenmengen zur Verfügung bis hin zu täglich aktualisierten Kassen daten und Nachfrageprognosen zu einzelnen Artikeln. Im Gegenzug erwarten sie Einblick in Produktions-, Distributions- und Bestandsdaten. Drei Beispiele: Walmart erprobte mit Procter & Gamble schon in den 80er Jahren erste Kooperationskonzepte, etwa den Austausch von Kassendaten und Nachfrageprognosen. Heute bietet das Walmart-System Retail Link allen Lieferanten weltweit Zugriff auf wöchentliche Point-of-Sale-Bedarfe und -Prognosen, auf Bestände in Filialen und Lagern sowie auf Servicelevels entlang der gesamten Supply Chain für jeden Artikel. Diese Transparenz verlagert den Schwerpunkt des gemeinsamen Supply-Chain- Managements vom Servicegrad des Herstellerlagers hin zur Verfügbarkeit in der Filiale. Tesco in Großbritannien und das australische Handelsunternehmen Coles nutzen seit Jahresbeginn Online- Portale, die nicht nur Prognosen der Point-of-Sale- Bedarfe enthalten, sondern auch (mittels Rückwärtsterminierung) davon abgeleitete Prognosen für Lieferungen der Hersteller. Damit können Lieferanten ihre Bedarfsund Produktionsplanung verbessern und sie erhalten zudem eine Vorschau auf die benötigten Transportkapazitäten was Bestände und Logistikkosten reduziert. Schließlich sorgt die detaillierte Darstellung geplanter und verkaufter Aktionsmengen für eine deutlich höhere Verfügbarkeit und geringere Aktionsrestmengen.

4 Akzente Carrefour und andere französische Handelsunternehmen setzen auf das Vendor Managed Inventory (VMI). Mehr als die Hälfte des französischen Konsumgütervolumens wird mit diesem Verfahren disponiert. Ein weiterer Entwicklungsschritt ist ein gemeinschaftliches VMI mehrerer Hersteller, die ihre Waren in gemeinsam genutzten Lkws zu den Lagern der Handelskunden transportieren. Dabei gibt das VMI die Bestellmengen grob vor, ehe sie dann noch einmal angepasst werden, um die Lkw-Auslastung zu optimieren. In Deutschland stellen vor allem Metro und dm-drogerie markt ihren Lieferanten Supply-Chain-Daten zur Verfügung. Allerdings werden diese Daten hierzulande noch weit weniger genutzt als in anderen Ländern entsprechend groß ist das Verbesserungspotenzial. Faktenbasierte Planung künftiger Aktionen Und was geschieht auf Seiten der Hersteller? Gra k 1 zeigt, wie Konsumgüterunternehmen die größere Supply-Chain-Transparenz für sich nutzen können. So werden zunehmend IT-Tools eingesetzt, um die Daten leichter und schneller zu analysieren. Damit lassen sich etwa die Ursachen für wiederkehrende Verfügbarkeitsprobleme in der gesamten Supply Chain faktenbasiert ermitteln und beseitigen. Der Fokus liegt hier also weniger auf dem Management des stabilen Bedarfs als vielmehr auf der Berechnung von Abweichungen, etwa durch Aktionen oder Produkteinführungen. Diese Tools helfen zum Beispiel bei der Abschätzung des Bedarfs auf Filialebene zur besseren Planung künftiger Neueinführungen und erlauben die rasche Bewertung laufender Produkteinführungen zur schnellen Anpassung von Bedarfsplänen und Marketingmaßnahmen. Auch die Auswirkungen von Aktionen auf den Bedarf können analysiert werden und in künftige Aktionsplanungen ein ießen. Außerdem sorgen die Tools für die detaillierte Überwachung von Bedarf und Beständen in der gesamten Supply Chain zur Minimierung veralteter Überbestände. Nicht zuletzt gibt es Tools zur Analyse von Verfügbarkeitsproblemen und ihren Ursachen. Sie schaffen die nötige Faktenbasis für Initiativen zur Steigerung der Regalverfügbarkeit. Mit Hilfe von Software zur analytischen Planung, beispielsweise mit Demand Sensing - Lösungen, erreichen die Hersteller dabei eine noch engere Verknüpfung mit den Supply-Chain-Daten des Kunden. Das dient vor allem zur Verbesserung der kurzfristigen Bedarfsprognosen. Lösungen mit vergleichbaren Funktionen werden übrigens derzeit mit etwas unterschiedlichen Zielsetzungen im Marketingmanagement aufgebaut und eingesetzt. Den Unternehmen bleibt die organisatorische Herausforderung, Marketing- und Supply-Chain-Planung stärker zu verzahnen, denn die gemeinschaftliche Nutzung von Daten und Tools kann den Weg zu einer integrierten Planung ebnen. Hersteller am Zug: So funktioniert s Was genau sollen Konsumgüterhersteller jetzt tun und wie können sie vorgehen, um gemeinsam mit ihren Kunden Verbesserungen zu erzielen? Am besten veranschaulicht dies ein aktuelles Beispiel aus der Praxis: Anlass für die Kooperation zwischen einem global tätigen Nahrungsmittelproduzenten und einem führenden internationalen Handelsunternehmen war die Unzufriedenheit beider Partner wegen mangelnder Transparenz und Stringenz in der Zusammenarbeit. So fehlte es an etablierten Prozessen, viele vorhandene Daten wurden bei der Planung nicht ausreichend berücksichtigt und der Servicelevel war insgesamt unbefriedigend. Deshalb regte der Hersteller eine Kooperationsinitiative an mit dem Ziel, Datentransparenz und -austausch zu intensivieren und in einem Standardverfahren mit den Planungsprozessen zu verzahnen. Dieses Ziel wurde in drei Schritten erreicht: Zunächst wurden die Anforderungen an die Zusammenarbeit im Detail festgelegt. Nötig waren der Zugang zu Supply-Chain-Daten des Händlers nahezu in Echtzeit sowie eine gemeinsame Nachfrage- und Aktionsplanung mit klar de niertem Prozess und wechselseitig zugänglichen Daten. Zudem sollten Bestands- und Bestellparameter optimiert und Möglichkeiten zur gemeinsamen Verbesserung des gesamten Warenstroms erkundet werden. Dann analysierten die Partner die vorhandenen Fähigkeiten und Abläufe: Welche Daten wurden in welcher Frequenz, Qualität und Detailtiefe bereits ausgetauscht? Inwieweit ießen diese Daten tatsächlich in die Planungsprozesse ein? Welche Abstimmungen und sonstigen Kontakte gibt es schon zwischen den beiden Unternehmen? Am Ende dieses Arbeitsschritts stand ein bereits sehr detailliertes Kooperationskonzept, das dann mit dem Händler diskutiert wurde und auf positive Resonanz stieß. Im zweiten Schritt stimmte der Hersteller Ziele, Methoden und Rahmenbedingungen der Kooperation mit dem Händler ab und konkretisierte sie. Dazu wurde ein gro-

5 34 Hersteller-Händler-Kooperation ECR Europe: Umfrage zu Kooperationen im Konsumgütersektor In einer gemeinsamen Untersuchung befragten das Supply-Chain-Netzwerk ECR Europe und McKinsey 140 Handels- und Konsumgüterunternehmen in 13 europäischen Ländern nach Status, Auswirkungen und Erfolgsfaktoren von Händler-Hersteller- Kooperationen sowie nach den künftigen Trends. Die zentralen Erkenntnisse: Händler und Hersteller in Europa arbeiten bereits auf breiter Front zusammen (59 Prozent), erreichen aber noch längst nicht das amerikanische Niveau (95 Prozent). Und: Erfolgreiche Kooperationen bringen beträchtliches Umsatzwachstum (durchschnittlich 6 Prozent für Händler und Hersteller), Kostenreduzierungen in der Supply Chain (im Schnitt 7 Prozent für Händler und 2 Prozent für Hersteller) sowie Steigerungen der Verfügbarkeit (durchschnittlich 6 Prozent für Händler und 3 Prozent für Hersteller). Aber: Rund 40 Prozent aller Initiativen scheitern und können ihre Ziele nicht erreichen, weil es den Partnern an Bereitschaft, Beharrlichkeit oder Befähigung mangelt oder weil es Streit um den Datenaustausch oder die Gewinnaufteilung gibt. Die Studie zeigt auch, dass sich der Fokus der Zusammenarbeit verschiebt. Bisher standen vor allem Themen an der Schnittstelle von Vertrieb und Einkauf im Zentrum. In Zukunft wird die Verbesserung der Lieferkette wichtiger, also die gemeinschaftliche Nachfrageplanung und -erfüllung wie auch gemeinsam optimierte Lieferwegprozesse. Eine Zusammenfassung der Umfrageergebnisse ist per erhältlich bei mckinsey.com. ber Kooperationsplan festgelegt und in mehreren Workshops verfeinert. Vor allem kam es darauf an, rasch Einigkeit hinsichtlich der wichtigsten Punkte zu erzielen und auf beiden Seiten eine Mentalität zu entwickeln, die auf Win-win-Lösungen ausgerichtet war. Auf diese Weise legten die Partner das Fundament für eine erfolgreiche Kooperation: ein Projektteam mit engagierten Fachleuten aus allen Bereichen, eine partnerschaftliche Einstellung sowie Kennzahlen, an denen der Erfolg zu messen ist (also Servicelevel an verschiedenen Punkten der Supply Chain, Bestandsanforderungen und auch Strafzahlungen). Maßgeblich für den Erfolg dieses Abschnitts war das detaillierte Kooperationskonzept des Herstellers, das dem Händler gleichwohl noch genügend Mitgestaltungsmöglichkeiten ließ. Schließlich galt es, die neuen Prozesse zusammen mit den entsprechenden Werkzeugen und Templates zu entwerfen. Das wichtigste Resultat dieser Designphase war ein detaillierter Planungsprozess für 30, 60 und 90 Tage denn die Vorteile der Datentransparenz kommen erst durch die rollierende Planung in diesen Zeitintervallen zum Tragen. Ein Excel-basiertes Tool führt dabei alle wesentlichen Daten zusammen und bildet die Situation umfassend ab. Zudem wurden regelmäßige Meetings zwischen Hersteller und Händler mit fester Agenda vereinbart, wobei für jeden Agendapunkt beschrieben wurde, welche Informationen und welches Vorgehen notwendig sind, um zum Ziel zu kommen. Diese Arbeiten konnten innerhalb von nur drei Monaten abgeschlossen werden. Daraufhin testeten Händler und Hersteller den neuen Planungsprozess in einem Pilotprojekt, in dem noch einzelne Abläufe und Instrumente angepasst oder verfeinert wurden, ehe die beiden Unternehmen sie in einen Regelprozess überführten und auf weitere Felder ihrer Zusammenarbeit übertrugen. Win-win: Beide Partner profitieren Ausschlaggebend für den Erfolg bei der Arbeit an dem neuen gemeinsamen Planungsprozess war vor allem die Einbindung aller wichtigen Akteure. So brachte jeder im Unternehmen seine Expertise ein: das Vertriebsteam seine Marktkenntnis, den Kontakt zum Händler sowie die langfristige strategische Perspektive; das Planungsteam sein technisches Know-how, die Modellierung und die historischen Trenddaten; und das Kundenserviceteam seine Erfahrung mit dem Bestellverhalten

6 Akzente des Händlers und der eigenen Supply-Chain-Leistung. Der neue Prozess ist inzwischen umfassend erprobt und hat sich bewährt zum Nutzen beider Partner. Der Hersteller konnte die ursprünglich spannungsgeladene Kundenbeziehung verbessern, die Zusammenarbeit mündete in hohe gegenseitige Wertschätzung. Es gelang, den Servicelevel sprunghaft zu erhöhen, die Produktverfügbarkeit in der Filiale stieg auf 98 Prozent. Vor allem aber haben beide Unternehmen ihre ambitionierten Wachstumsziele in einer insgesamt schwach wachsenden Kategorie erreicht. Dieses Praxisbeispiel zeigt dreierlei: Erstens schöpfen selbst große internationale Hersteller und Händler das gewaltige Potenzial einer engeren Zusammenarbeit noch längst nicht aus. Zweitens lässt sich dieses Potenzial schneller und leichter erschließen, als weithin angenommen wird. Und drittens pro tieren beide Seiten massiv und nachhaltig von den Verbesserungen, die in solch einem Kooperationsprojekt erzielt werden. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: Kernaussagen 1. Initiativen zu Datenaustausch und gemeinsamer Planung gehen immer noch zumeist vom Handel aus während viele Hersteller die Chancen verkennen und passiv bleiben. 2. Durch engere Kooperation mit ihren Kunden senken Konsumgüterhersteller ihre Supply- Chain-Kosten um durchschnittlich 6 Prozent und steigern zugleich die Verfügbarkeit um 3 Prozent sowie den Umsatz um 6 Prozent. 3. Die Praxis zeigt, dass gemeinsame Verbesserungen in der Zusammenarbeit beiden Partnern sehr schnell messbare Vorteile bringen. Autoren 1 Dr. Andreas Brinkhoff ist Berater im Kölner Büro von McKinsey. Unternehmen berät er vornehmlich bei Supply-Chain- und Operations-Transformationen. 2 Dr. Jochen Großpietsch ist Partner im McKinsey-Büro in Barcelona und Leiter der europäischen Retail Supply Chain Management Practice. Schwerpunkte seiner Beratungsarbeit sind Supply- Chain- und Operations-Transformationen im Einzelhandel und in der Konsumgüterindustrie. 3 Daniel Rexhausen ist Berater im Stuttgarter Büro und Co-Leiter der europäischen Packaged Goods Operations Practice. Schwerpunktmäßig berät er Konsumgüterhersteller und Händler bei Operations- und Supply-Chain-Fragestellungen. 4 Dr. Frank Sänger ist Partner im Kölner Büro und berät Konsumgüterunternehmen vor allem zu Supply-Chain- und Logistikfragen.

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