Erfolgreiche Kompetenzentwicklung durch lösungsfokussierte Kompetenzmessung und Kompetenzcoaching

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1 Erfolgreiche Kompetenzentwicklung durch lösungsfokussierte Kompetenzmessung und Kompetenzcoaching & Dr. Peter Steinkellner Wissenschaftlicher Leiter an der PEF Privatuniversität für Management und selbständiger Unternehmensberater Mag. Elfriede Czerny Selbständige Beraterin mit den Schwerpunkten Human Resources, Karrierecoaching und Marketing Linz, 23. November 2008: Kongress für Zukunftsthemen in Beratung Therapie Training 1

2 Überblick (1) Einleitung (2) Kompetenzen (3) Kompetenzmessung (4) Kompetenzcoaching 2

3 (1.1) Gesellschaftliche Rahmenbedingungen Hohe Dynamik in der Unternehmensumwelt Komplexere Aufgaben Schnellere Veraltung von Wissen große Herausforderungen für Unternehmen, die Wettbewerbsfähigkeit auf Dauer zu erhalten Strategisches Human Resource Management (HRM) Kompetenzmanagement 3

4 Strategisches HR-Management: HR-Manager als Businesspartner Von strategischem HRM sprechen wir, wenn eine personalbezogene Maßnahme folgende drei Anforderungen erfüllt: Langfristigkeit Ganzheitlichkeit Selektivität HR-Manager als strategischer Business-Partner (Ulrich, 1997) Partizipiert aktiv am Strategieprozess Verknüpft HR-Politik mit Unternehmensstrategie 4

5 Zukunftsorientierte HR-Strategie stellt das Personal in den Mittelpunkt Personal ist kritischer Faktor für darauf aufbauende Produkt-Markt-Strategien Kompetenzmanagement, Talentmanagement und Personalentwicklung stehen hier im Mittelpunkt 5

6 Kompetenzen Kompetenzen der Mitarbeiter als Basis für Personalbeurteilung Personalentwicklung Strategieentwicklung & -umsetzung Kompetenzen sind der Ausgangspunkt eines strategischen HRM 6

7 (1.2) Talent Herkömmlicher Talentbegriff: Talent als begabte Person bzw. High-Potential Ressourcenorientierter Talentbegriff: Talent als Begabung bzw. potenzielle Kompetenz Ziel von Talent Management: Aus Talenten (Begabungen) Kompetenzen machen 7

8 (1) Einleitung (2) Kompetenzen (3) Kompetenzmessung (4) Kompetenzcoaching 8

9 (2.1) Kompetenzen Zunehmende Bedeutung von Kompetenzen aufgrund der veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen Kompetenzbegriff: Kompetenzen sind die integrierte Gesamtheit von Fähigkeiten und Fertigkeiten, bezogen auf bestimmte Anforderungen Kompetenzen sind Selbstorganisationsfähigkeiten Kompetenzen charakterisieren die Fähigkeiten von Menschen, sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen selbstorganisiert zurechtzufinden. (Heyse, Erpenbeck & Max, 2004, S.8) 9

10 Kompetenz (Heyse & Erpenbeck, 2004, S. XVI) 10

11 Kompetenz versus Qualifikation Oft wird heute das, was früher Wissen, Können und Benehmen, Kenntnisse, Fertigkeiten, Verhalten oder Qualifikation genannt wurde, fälschlicherweise zur Kompetenz. Kompetenz und Qualifikation sind aber zu unterscheiden: Es kann sehr wohl Qualifikation ohne Kompetenz geben. Eine erlangte Qualifikation sagt nämlich noch nichts über die Fähigkeiten, in offenen, komplexen, problemhaltigen Situationen selbstorganisiert zu handeln. Es kann aber kaum Kompetenz ohne Qualifikation geben, denn Kompetenzen bauen auf Qualifikationen auf. Quelle: Bröckermann 2007, S

12 Kompetenz (Heyse & Erpenbeck, 2004, S. XVI) Qualifikation ist fremdorganisiert, also auf die Erfüllung vorgegebener Zwecke gerichtet ist objektbezogen, d. h. beschränkt sich auf die Erfüllung konkreter Anforderungen ist auf unmittelbare tätigkeitsbezogene Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen verengt Kompetenz ist die Fähigkeit, sich selbst zu organisieren ist subjektbezogen bezieht sich auf die ganze Person 12

13 (2.2) Basiskompetenzen Übersicht (Erpenbeck & Rosenstiel, 2003) (P) Personale Kompetenzen (S) Sozial-kommunikative Kompetenzen (F) Fachlich-methodische Kompetenzen (A) Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen 13

14 Basiskompetenzen 1 (P) Personale Kompetenzen Die Fähigkeit, sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln. (S) Sozial-kommunikative Kompetenzen Die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen- und auseinander zu setzen, kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren 14

15 Basiskompetenzen 2 (F) Fachlich-methodische Kompetenzen Die Fähigkeit, mit fachlichem und methodischen Wissen gut ausgerüstet, schwierige und komplexe Probleme schöpferisch zu bewältigen (A) Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen: Die Fähigkeit, alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv umsetzen zu können und dabei alle anderen Kompetenzen zu integrieren. 15

16 Beispiele für Teilkompetenzen 1 Personale Kompetenz Selbstreflexionsfähigkeit Selbstmanagement Eigenverantwortung Emotionsmanagement Selbstvertrauen Offenheit für Veränderungen Kreativität Authentizität Lernbereitschaft Ganzheitliches Denken Sozial-kommunikative Kompetenz Kommunikationsfähigkeit Teamfähigkeit Kooperationsfähigkeit Anpassungsfähigkeit Konfliktfähigkeit Integrationsfähigkeit Soziale Wahrnehmung Überzeugungskraft Auftreten Impression Management 16

17 Beispiele für Teilkompetenzen 2 Fach- und Methodenkompetenz Fachwissen Marktkenntnisse Branchenkenntnisse Organisationsfähigkeit Analytische Fähigkeiten Systematisch-methodisches Vorgehen Praktisch-technische Kompetenz Fachübergreifende Kenntnisse Planungskenntnisse Führungskompetenz Aktivitäts- und Handlungskompetenz Initiative Proaktivität Entscheidungsfähigkeit Konsequenz Risikobereitschaft Einsatzbereitschaft Leistungsmotivation Handlungsorientierung Belastbarkeit Gestaltungswille 17

18 Brasilien auf eigene Faust - Abenteuerurlaub Welche Kompetenzen benötigen Sie, wenn Sie einen Abenteuerurlaub gemeinsam mit 3 Freunden auf eigene Faust erleben wollen? Personale Kompetenz Sozial-kommunikative Kompetenz Fachlich-methodische Kompetenz Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz 18

19 (1) Einleitung (2) Kompetenzen (3) Kompetenzmessung (4) Kompetenzcoaching 19

20 (3.1) Traditionelle Personalbeurteilung (Klimecki & Gmür, 2005, S.265ff) Person (Input-Beurteilung) z.b. Fähigkeiten, Potenziale, Kompetenzen Zukunft Verhalten z.b. Flexibilität, Pünktlichkeit Gegenwart Leistung (Output-Beurteilung) z.b. Qualität der Arbeitsergebnisse Vergangenheit 20

21 Vor allem quantitativ orientierte Analysen erschweren die Personalentwicklung Jedes Kriterium wird mit einem einzigen Wert belegt: 1 schlecht 2 eher schlecht 3 mittelmäßig 4 gut 5 ausgezeichnet Leistung x Kooperation x 21

22 Stabilität versus Variabilität bei der Beurteilung Leistung 1 schlecht 2 eher schlecht 3 mittelmäßig 4 gut 5 ausgezeichnet Unterschiede im Zeitverlauf 22

23 Vor allem quantitativ orientierte Analysen erschweren die Personalentwicklung Traditionelle Messinstrumente führen zu der Annahme, dass die zu beschreibenden Phänomene konstant sind und dass es keine Unterschiede gibt ( Problemtrance ) Die Unterschiede können(!) gar nicht abgebildet werden, da quantitative Verfahren das nicht zulassen Die Beteiligten (z.b. Vorgesetzter/Mitarbeiter) streiten über Unterschiede Akteur-Beobachter-Differenz Keine Unterschiede - keine/kaum Veränderung möglich - es ist halt so! Wirkung ist mächtig: Instrumente stabilisieren die gemessene Wirklichkeit und verhindern daher Entwicklung. 23

24 Der Ist-Analysen-Veränderungsverhinderungs-Zyklus Ist-Analyse Schlechte Werte Warum? Veränderungsenergie geht zurück Wer ist Schuld? Ressourcen werden nicht gesehen Situationsattribuierung Zuversicht geht zurück Man kann nichts machen 24

25 Mangelnde Akzeptanz und Widerstand als Wirkung traditioneller Beurteilungsverfahren Mangelnde Akzeptanz und Widerstand von Mitarbeitern ist eine Reaktion auf eine realitätsferne Methode - das klassische Vorgehen bei Beurteilungsverfahren. Gerade die am meisten verbreiteten Beurteilungsverfahren erschweren Veränderung und Entwicklung! 25

26 (3.2) Unterschiede und Veränderungen: Basis lösungsfokussierter Beurteilung Ansatzpunkte für Veränderungen sind sowohl in der Person als auch im Kontext zu finden Veränderung und Weiterentwicklung braucht Optionen: Wahrnehmung von Unterschieden + Das einzige das konstant ist, ist die Veränderung Lichtenberg - Vergangenheit Jetzt Zukunft 26

27 Neue Instrumente: Lösungsfokussiertes Assessment LF-Assessment ist ein Konzept, wodurch Veränderungen leichter zu (er)finden sind (v.a. wenn Leistung eher niedrig, Verhaltensweisen weniger hilfreich...) Zielkonflikte sich leichter handhaben lassen Analysen mit klassischen Methoden der Personalarbeit erschweren Veränderung und verhindern oft Lösungen - weniger OPTIONEN! Lösungsfokussiertes Assessment zeigt, WAS für Weiterentwicklung ( Lösungen ) einen Unterschied macht 27

28 Solution Focused Assessment (SFA) z.b. Mitarbeitergespräch Kundenorientierung Lösungsfokussierte Skalierung (Lueger 2003) visualisiert die Unterschiede der gemessenen Faktoren Die Fokussierung der positiven Unterschiede durch lösungsfokussiertes Vorgehen (Solution Focused Approach) liefert Informationen, was anders ist, wenn es etwas besser ist Erkennen von Verbesserungsmöglichkeiten statt Anleitung zum Jammern 28

29 SFA & Lösungsfokussierte Fragen Kundenorientierung Was tun Sie bei den 10% bei ++, was ist anders? Was wäre anders, wenn 10% bei ++ auf 20% steigt? Wie kriegen Sie die 70% hin? Und weitere systemisch/lösungsorientierte Fragen wie sie im Lösungsfokussierten Coaching verwendet werden 29

30 Solution Focused Assessment zur Kompetenzmessung -- sehr schlecht - schlecht o mittel + gut ++ sehr gut Kundenorientierung Unterschiede können in vielfältiger Weise grafisch dargestellt werden Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung sind kompatibler Kombination von Ankreuzen und Unterschiedsvisualisierung integriert die Ziele von Mitarbeitern und Management 30

31 Verflüssigung von Sichtweisen durch die Methode Verändern Zeit 31

32 NextTools: z.b. 360-Grad-Feedback 32

33 Übung: Lösungsfokussiertes Assessment Schritt 1: Bilden Sie bitte Paare Schritt 2: Denken Sie bitte an eine Kompetenz, die Sie gerne verbessern möchten und tragen Sie bitte die Unterschiede auf der Skala ein Schritt 3: Ihr Partner wird Sie nach konkreten und detaillierten Verhaltensweisen bei den besseren Werten fragen und wie Sie mehr von diesen Verhaltensweisen anwenden können Schritt 4: Wechseln sie auf das Zeichen hin die Rolle 33

34 Beilage: Lösungsfokussiertes Assessment schlecht eher schlecht mittelmäßig gut ausgezeichnet Kompetenz 1 Kompetenz 2 34

35 Was ist anders? Was war bei diesem Vorgehen im Vergleich zum traditionellen Vorgehen mittels Ankreuzen eines einzelnen Wertes anders? Wie beeinflußt dieses Vorgehen ein Gespräch mit Mitarbeitern? Was wird im Vergleich zum traditionellen Vorgehen möglich? 35

36 Effekte LF-Assessment Es wird dargestellt, dass es Unterschiede gibt und daher manchmal besser ist! Ressourcen werden sichtbar - es kann auf das aufgebaut werden, was schon da ist Die Beurteilungen werden von den Mitarbeitern als gerechter und objektiver erlebt und bewirken mehr Zuversicht, da man auf Funktionierendes aufbaut Zuversicht für Veränderung wird gesteigert Kommunikation kann sich verbessern, da abwertende und verletzende Botschaften weniger wahrscheinlich sind - Einsatz in der alltäglichen Mitarbeiterführung Unterschiedliche Einschätzungen z.b. im Team werden anschlussfähiger 36

37 Zentrale Vorteile eines LF-Assessment Werden von den Betroffenen gut akzeptiert und bewirken eine optimistischere Grundstimmung Es wird wahrscheinlicher, dass die Beteiligten konkret werden (das fördert Lösungsschritte und Weiterentwicklung) LF-Assessment macht das Leben für alle ein bisschen leichter! 37

38 (3.3) Basis von NextCompetence Lösungsfokussiertes Rating ( Positive Unterschiede ) aktuelle Kompetenzforschung ( Kompetenz als Selbstorganisationsfähigkeit ) Kontextorientierung (derzeitiger Job, Freizeit, idealer Job, etc.) Ermittlung von Kompetenzen und Kompetenzpotenzialen 38

39 Nutzen von NextCompetence Kompetenzen, die bspw. im Kontext Freizeit gezeigt werden (z.b. Organisationskompetenz im Verein) und durch diese Methode sichtbar gemacht wurden, können leichter auf den beruflichen Kontext übertragen werden. Aufbauend auf diesen ermittelten Kompetenzen und den positiven Unterschieden zwischen Kontexten können dann in einem Kompetenzcoaching diese Kompetenzen überprüft und weiterentwickelt werden. 39

40 NextCompetence: Kompetenzmessung 40

41 (1) Einleitung (2) Kompetenzen (3) Kompetenzmessung (4) Lösungsfokussiertes Kompetenzcoaching 41

42 NextCompetence zur Kompetenzentwicklung Basis für die Kompetenzentwicklung: die durch NextCompetence ermittelten Kompetenzen die positiven Unterschiede innerhalb der jeweiligen Kompetenzen die positiven Unterschiede zwischen verschiedenen Kontexten Die Kompetenzen können dann in einem Kompetenzcoaching überprüft und konkret weiterentwickelt werden. 42

43 Karrierecoaching Coaching ist Prozessberatung mit Individuen. Karrierecoaching wird in Anspruch genommen, wenn es darum geht, seine eigene berufliche Zukunft zu planen, Ziele festzulegen beruflich und privat, Fähigkeiten und persönliche Ressourcen zu erkennen oder auszubauen. Es geht darum die Anzahl der Möglichkeiten zu maximieren. Beim Karrierecoaching eignen sich lösungsfokussierte Methoden in besonderem Maß. 43

44 Entwicklungsfördernde Grundhaltungen Lösungssprache (was soll anders sein) statt Problemsprache Der Mitarbeiter ist der Experte für seine Kompetenzen Immer nach positiven Unterschieden suchen bzw. diese Informationen einbringen (mir fällt auf, dass...) Wertschätzende Haltung Kleine Schritte Nutzen, was funktioniert, und darauf aufbauen 44

45 Lösungsfokussiertes Arbeiten Finden positiver Unterschiede aus jenen Zeiten, Tätigkeiten, Projekten usw., wo es besser paßt! Konzentrieren auf eher kleine Unterschiede Eruieren was anders ist, wenn es besser passt So konkret wie möglich werden Mehr von dem tun, was funktioniert 45

46 Entwicklungsfördernde Fragen positive Unterschiede finden Wann in der letzten Zeit hat es etwas besser gepasst? Wo gibt es einen Bereich/Projekt/Erfahrung..., wo das eine Spur (!) besser funktioniert hat? Wie/Woran haben Sie das bemerkt? Was hat Ihnen gesagt, dass es damals zumindest ein bisschen besser war? Was war damals hilfreich? Woran würden Sie morgen konkret bemerken, dass es eine Spur besser passt? Was ist dann anders? Woran werden Ihre Kollegen/Vorgesetzten,... bemerken, dass es anders geworden ist? Was wäre das Erste, woran Sie erkennen könnten, dass es doch anders wird? Angenommen es passt ein bisschen besser, was ist dann anders? 46

47 Weiterführende Informationen Literaturvorschläge Czerny, E. (2009). Mitarbeiterkompetenzen der Schlüssel zu dauerhaftem Unternehmenserfolg. Eine ressourcenorientierte Betrachtung. In Druck. Czerny, E. & Steinkellner, P. (2008). Strategisches HR. Was leistet der HR-Bereich für den Unternehmenserfolg?. TRAiNiNG, (08), 7, Czerny, E. & Steinkellner, P. (2008). Kompetenzmanagement. Weshalb sollte sich HR mit Kompetenzen beschäftigen?. TRAiNiNG, (08), 8, Erpenbeck, J. & Rosenstiel, L. v. (2005). Kompetenz: Modische Worthülse oder innovatives Konzept?. Wirtschaftspsychologie aktuell, (05), 3, Heyse, V. & Erpenbeck, J. (2004). Kompetenztraining. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Lueger, G. & Korn, H. P. (Hrsg.) (2006). Solution Focused Management. Rainer Hampp Verlag. Steinkellner, P., Grünberger, N., Frankus, E. (2006). Coaching Erfolgsfaktor in der Führungskräfteentwicklung. In O. Dengg (Hrsg.), Coaching Ein Instrument für Management und Führung, Wien: LVAk. 47

48 Kontakt Dr. Peter Steinkellner Telefon: Mag. Elfriede Czerny Telefon: