W h i t e p a p e r. Supply Chain Management - Optimierung der Supply Chain bei einem Unternehmen des Kleinserienmaschinenbaus

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1 W h i t e p a p e r Supply Chain Management - Optimierung der Supply Chain bei einem Unternehmen des Kleinserienmaschinenbaus

2 Danksagung Danksagung Diese Arbeit wurde im Studiengang Betriebswirtschaft im Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Düsseldorf verfasst. Die Durchführung der Arbeit erfolgte bei der Beratungsgesellschaft Kloepfel Consulting, im Zeitraum vom 1. Oktober 2007 bis 1. Februar 2008 mit einer Verlängerung bis zum 29. Februar An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Personen bedanken, die mich bei der Erstellung meiner Diplomarbeit unterstützt und während meines Studiums begleitet haben. Zu Dank bin ich dem Erstprüfer, Herrn Professor Dr. Markowski, für die Betreuung und wohlwollende Unterstützung dieser Arbeit verpflichtet. Weiterhin gilt mein Dank Herrn Professor Lorenz für die Übernahme der Zweitprüferschaft. Auf Seiten von Kloepfel Consulting GmbH gilt mein Dank Herrn Tran, der die Betreuung der Diplomarbeit übernahm. Mein größter Dank gilt meiner Familie, die meinen bisherigen Lebensweg mit allen Kräften unterstützt und so entscheidend zum erfolgreichen Abschluss meiner Arbeit beigetragen haben. Hervorheben möchte ich die Unterstützung durch meinen Bruder, Muhammed Nevzat Aygün. Ihm danke ich ganz besonders. I

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Danksagung... I Inhaltsverzeichnis... II Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis... VI Kapitel 1 - Einführung Einleitung Zielsetzung der Arbeit Vorgehensweise der Arbeit... 3 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen Maschinenbau Definition Maschinenbau Definition Kleinserien Supply Chain Management Definition Supply Chain Definition Supply Chain Management Aufgaben und Ziele Notwendigkeit der Neugestaltung Globalisierung Kundenorientierung Push-Prinzip Pull -Prinzip Kernkompetenzen Wesentliche Bausteine der Supply Chain Efficient Consumer Response Logistikkomponenten Marketingkomponenten Vendor Managed Inventory Customer Relationship Management Supplier Relationship Management Lieferantenauswahl Lieferantenkooperation Lieferantenintegration Lean Management II

4 Inhaltsverzeichnis KANBAN Just in Time Just in Sequence Outsourcing Fünf Prozesse für ein durchgängiges SCM Planung Festlegung der Materialbearbeitungsart Planungsphase Beschaffung Herstellung Auslieferung Rücknahme Rolle der Informationstechnologie Anforderungen an die SCM-Software Produktionsplanungs- und -steuerungssystem Enterprise Resource Planning Systems Advanced Planning and Scheduling Kapitel 3 Empirischer Teil Kloepfel Consulting GmbH Projektstruktur von Kloepfel Consulting Ist-Analyse Einführung in das Maschinenbauunternehmen Problemstellung des Maschinenbauunternehmens Soll-Konzept Aufgaben und Ziele eines Soll-Konzepts Soll-Konzept für das Maschinenbauunternehmen X Interne Optimierung Optimierung der Supply Chain Kapitel 4 - Fazit Literaturverzeichnis III

5 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wichtige IT Trends im Maschinenbau in Deutschland, IDC-Studie: IT-Trends im deutschen Maschinenbau, Abbildung 2: Supply Chain Management aus der Herstellersicht.. 12 Abbildung 3: Nachfrageschwankungen der Bedarfsverläufe entlang der SC Abbildung 4: Neue Kundenanforderungen Abbildung 5: Strategische Ausrichtung Abbildung 6: Bestandteile des ECR-Konzepts Abbildung 7: Interaktive, lernende Kundenbeziehung Abbildung 8: Unterschied zwischen zentraler und dezentraler Produktionssteuerung Abbildung 9: Einsparungspotenziale durch Umsetzung des JIT- Konzepts Abbildung 10: Fünf Prozesse für ein durchgängiges SC Abbildung 11: Materialbearbeitungsarten Abbildung 12: Projektstruktur von Kloepfel Consulting GmbH Abbildung 13: Umsatzzuwachs des Maschinenbauunternehmens. 90 IV

6 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Allgemeine Vor- und Nachteile einer Kooperation Tabelle 2: KANBAN - Arten Tabelle 3: Vor- und Nachteile des JIT-Konzeptes Tabelle 4: Verschiedene Produktions-/Fertigungsstrategien Tabelle 5: Planungsansätze in ERP- und SCM-Systemen im Vergleich Tabelle 6: Nutzwertanalyse V

7 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis APS CD CRM ECR ERP ESA ER JIS JIT KC MRP I MRP II OEM PPS-System SC SCM SRM VMI Advanced Planning and Scheduling Cross Docking Customer Relationship Management Efficient Consumer Response Enterprise Resource Planning Efficient Store Assortment Efficient Replenishment Just in Sequence Just in Time Kloepfel Consulting Material Requirement Planning Manufacturing Resource Planning Original Equipment Manufacturer Produktionsplanungs- und -steuerungssystem Supply Chain Supply Chain Management Supplier Relationship Management Vendor Managed Inventory VI

8 Kapitel 1 - Einführung Kapitel 1 - Einführung 1.1 Einleitung Denken in ganzheitlichen Prozessen macht heute nicht mehr an den Unternehmensgrenzen halt. Die Einbindung von Kunden, Lieferanten und Dienstleistern erfordert übergreifende Management- und Gestaltungsansätze, vielfach auch eine Neuordnung der Geschäftsprozesse innerhalb der Unternehmen. 1 Die Zukunft liegt in unternehmensübergreifenden, vernetzten Geschäftsprozessen. 2 Durch die zunehmende Globalisierung, die Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationssysteme, die Verlagerungen der Produktionsstätten ins Ausland sowie die Konzentration auf die Kernkompetenzen stellt sich die unternehmensinterne Betrachtung der Wertschöpfungsketten nicht mehr als ausreichend dar, um weiterhin wettbewerbsfähig zu agieren. Die steigende Bedeutung des Lean Managements führt dazu, dass durch die Konzentration auf die Kernkompetenzen ein großer Teil der Wertschöpfung nicht mehr in den Grenzen des eigenen Unternehmens stattfindet. Die Zulieferer übernehmen bis zu 70% der Wertschöpfungsaktivitäten. 3 Dadurch erhöht sich der Koordinationsbedarf zwischen Abnehmern und Lieferanten. Eine mangelnde Koordination kann bis zum Stillstand der Produktionsstätten führen. Des Weiteren besteht auf Lieferantenseite die Gefahr massiven Kostendrucks durch leistungsstarke Abnehmer. Ferner entstehen durch mangelnde Informationsweiterleitung zwischen Lieferanten und Abnehmern erhebliche Nachfrageschwankungen 1 Thaler (2007), Vorwort 2 Thaler (2007), Vorwort 3 Corsten/Gabriel (2004), S

9 Kapitel 1 - Einführung innerhalb der Supply Chain, die einerseits zu hohen Lagerbestände, andererseits zu Lieferverzögerungen führen können. Hinzu kommen die steigenden Kundenanforderungen, gute Qualität zu kostengünstigen Preisen mit kurzen Lieferzeiten und erhöhter Serviceleistung. Um diesen Gefahren entgegenzuwirken, sollten die Unternehmen die gesamte Wertschöpfung vom Kunden des Kunden bis zum Lieferanten des Lieferanten betrachten und für eine optimale Gestaltung der Aktivitäten sorgen. Dabei sollten die Unternehmen versuchen, gemeinsam gegen den Wettbewerb anzutreten, um im Marktumfeld hohe Erfolgspotenziale zu erhalten. Unternehmen, die eine hohe Vertrauensbasis aufbauen, eine hohe Kooperationsbereitschaft erweisen und dabei nicht nur die eigenen Zielvorstellungen betrachten, sondern die Zielvorstellungen der gesamten Kette wahrnehmen, haben gute Chancen, ihre Umsätze zu steigern und wettbewerbsfähiger aufzutreten. Die grundlegende Anforderung des Supply Chain Managements besteht darin, lernfähig zu sein. Das bedeutet, dass die Unternehmen ihre Chance in vielseitigen, schnellen und veränderbaren Kooperationen sehen und diese verwirklichen. 4 Die Herausforderung für eine enge Kooperation ist, eine verbindende Brücke zwischen den internen geschäftlichen Aktivitäten und den externen Unternehmen zu entwickeln 5 und dabei gemeinsam die Wertschöpfungsaktivitäten zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. 4 Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), Geleitwort 5 Bolsdorf/Rosenbaum/Poluha (2007), Geleitwort 2

10 Kapitel 1 - Einführung 1.2 Zielsetzung der Arbeit Diese Arbeit möchte die Notwendigkeit der Neugestaltung der Wertschöpfungsketten verdeutlichen und dabei die neuen Erfolgsfaktoren für Unternehmen ausfindig machen, welche die Leistungsfähigkeit der Supply-Chain-Partner verbessern. Dabei werden die Einflussfaktoren des Supply Chain Managements identifiziert und geeignete Maßnahmen für eine effiziente Gestaltung betrachtet. Anschließend werden verschiedene Konzepte genannt, die für eine effiziente Gestaltung verwendet werden können, um Versorgungsunsicherheiten zu beseitigen, Lagerbestände zu minimieren sowie Kosten zu senken und dabei die Liefertreue zu erhöhen. Bei diesen Gestaltungen wird der Betrachtungshorizont erweitert, und zwar vom Kunden des Kunden bis zum Lieferanten des Lieferanten. Das Ziel dieser Arbeit ist also zu zeigen, wie, eine Optimierung der Supply Chain aussehen könnte, und zwar sowohl in theoretischer Hinsicht als auch praxisorientiert. 1.3 Vorgehensweise der Arbeit Diese Diplomarbeit besteht aus einem theoretischen und einem empirischen Teil. Der theoretische Teil enthält die Grundlagen des Supply Chain Managements und die wesentlichen verwendeten Konzepte. Der empirische Teil dieser Arbeit befasst sich mit einem Maschinenbauunternehmen, der von der Beratungsgesellschaft Kloepfel Consulting betreut wird. Diese Arbeit enthält, abgesehen von der Einleitung, drei Kapitel, die im Folgenden kurz erläutert werden. 3

11 Kapitel 1 - Einführung Kapitel 2 befasst sich mit den theoretischen Grundlagen dieser Arbeit. Zuerst wird eine kurze Einführung in die Branche Maschinenbau gegeben. Dann wird das Thema Supply Chain Management detailliert und Branchenunabhängig betrachtet. Dabei werden die Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management genannt und die Gründe der unternehmensübergreifenden Betrachtung vorgestellt. Anschließend werden die wesentlichen Bausteine der Supply Chain erfasst. Die Bausteine beinhalten Managementstrategien und Konzepte, die für eine effiziente Gestaltung des Supply Chain Managements anwendbar sind. Im Anschluss daran werden die Prozesse der Supply Chain und deren Integration vorgestellt, damit eine durchgängige Supply Chain realisiert werden kann. Als Abschluss des theoretischen Teils wird auf die Rolle der IT eingegangen. Dabei werden die Systeme vorgestellt, die die Unternehmen bei den Planungsaktivitäten der Supply Chain unterstützen. Kapitel 3 stellt den empirischen Teil dar. Zuerst wird die Beratungsgesellschaft Kloepfel Consulting und dessen Kunde, das Maschinenbauunternehmen, vorgestellt. Anschließend wird die Ist- Analyse des Maschinenbauunternehmens dargelegt. Anhand der in der Ist-Analyse ermittelten Schwachstellen des Maschinenbauunternehmens werden im Sollkonzept geeignete Handlungsalternativen bzw. Vorgehensweisen vorgeschlagen. Die Schlussfolgerung in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen und schließt mit einem kurzen Ausblick ab. 4

12 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Maschinenbau Die Maschinenbaubranche erzielte in den vergangenen Jahren Rekordumsätze. Dennoch ist der Maschinenbausektor, wie andere Branchen auch, durch die neuen Konkurrenten aus den Niedriglohnländern gefährdet. Um diesen Gefahren entgegenzusteuern sind regelmäßige Verbesserung der Produkt- und Verfahrensinnovationen unablässig. Dementsprechend wurde der Optimierung von Supply Chain eine große Bedeutung beigemessen. Die Maschinebauunternehmen sind bereit, Investition zu tätigen, um weiterhin wettbewerbsfähig am Markt zu agieren. 6 Die Erhöhung der Kundenbindung und -zufriedenheit hat auch in dieser Branche äußerste Priorität. Das hat die Studie des Marktforschungsunternehmens IDC gezeigt. IDC befragte 52 Maschinenbauunternehmen mit folgendem Ergebnis: 6 International Data Corporation (IDC) Central Europe GmbH: IT-Trends im Maschinenbau in Deutschland, 2007: (Abrufdatum: ) 5

13 Abbildung 1: Wichtige IT Trends im Maschinenbau in Deutschland, IDC-Studie: IT-Trends im deutschen Maschinenbau, 2007 (Quelle: IDC Central Europe GmbH: Pressemeldung: Horton, Edith M.: Neue IDC- Studie untersucht IT-Trends im Maschinenbau. Vertriebsunterstützung im Fokus. 12. Dezember nal.pdf (Abrufdatum: )) Eine intensivere und vertrauenswürdige Kooperation der Lieferanten würde eine bessere Zusammenarbeit der unternehmensübergreifenden Lieferkette ermöglichen. Dadurch könnte eine Optimierung der Supply Chain resultieren. Dies würde zu sinkenden Lagerkosten, Zeitersparnis und darüber hinaus zu einer Qualitätsverbesserung führen. Die daraus abgeleiteten Ergebnisse würden sich positiv auf die Kundenbindung und -zufriedenheit auswirken. 6

14 2.1.1 Definition Maschinenbau Eine allgemein gültige Definition von Maschinenbau gestaltet sich schwierig, da es sich bei dieser Branche um eine Zusammenfassung unterschiedlicher Teilbranchen und Fachzweige handelt. 7 Grundlegend lässt sich dennoch festhalten, dass sich der Maschinenbau mit dem Entwurf als auch der Herstellung von Maschinen aller Art beschäftigt. Dabei erstreckt sich die Dimension der in den Fertigungsbetrieben eingesetzten Maschinen von einzelnen simplen Elementen bis hin zu Anlagen von größter Komplexität wie Fertigungsstraßen und ganzen Fabriken. 8 Der Maschinenbau wird allgemein als Produzent und Lieferant von Investitionsgütern verstanden, die primär für die Herstellung physischer Erzeugnisse benötigt werden. Ein Großteil von Maschinenbauerzeugnisse betrifft Vorprodukte und Komponenten, die allerdings zumeist für die Herstellung von maschinellen Ausrüstungen und Anlagen benötigt werden. 9 Grundsätzlich lässt sich Maschinenbau in fünf Teilbranchen einteilen: 10 Maschinen für spezifische Verwendung Maschinen für die Land- und Forstwirtschaft Werkzeugmaschinen Maschinen für sonstige Wirtschaftszweige Maschinen für die Erzeugung und Nutzung von Energie 11 7 Maschinenbau Branchenanalyse (2003): S. 5 (Abrufdatum: ) 8 Online Lexikon: (Abrufdatum: ) 9 Maschinenbau Branchenanalyse (2003): S. 8 (Abrufdatum: ) 10 Ebenda, S Auf eine detaillierte Beschreibung der Teilbranchen sowie Fachzweige wird nicht eingegangen, da es den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde. 7

15 Die Maschinenbaubranche ist stark für konjunkturelle Schwankungen anfällig. Hintergrund ist, das diese Branche fast ausschließlich Investitionsgüter produziert. Die USA, Japan sowie in Europa Frankreich, Großbritannien, Italien und Deutschland sind die führenden Nationen. 12 In der Bundesrepublik gehört Maschinenbau zu den fünf bedeutsamsten Branchen. Deutschlands größter Industriezweig vor Elektrotechnik und Straßenfahrzeugbau ist der Maschinenbau mit ca Unternehmen und rund Beschäftigten lag der Umsatz bei 167 Milliarden Euro. Die Fertigungstiefe hat erheblichen Einfluss auf den Umsatz. Einzel- und Kleinserienfertigungen sind prägend für den Sektor Definition Kleinserien Kleinserien sind ein Fertigungsverfahren, das zwischen Massen- und Einzelfertigung angesiedelt ist und wird als eine Mischform der Materialbearbeitung Make to Order (vgl. Kap ) bezeichnet. Eine Serienfertigung in der Produktion stellt zwar eine Produktion in großen Mengen dar, aber der Unterschied zu einer reinen Massenfertigung ist darin zu erkennen, dass die Produktion kundenbezogen wie in einer Einzelfertigung vollzogen wird (z.b. in der Automobilindustrie oder im Maschinenbau). 14 Die Vorprodukte bzw. Vormaterialien werden auf Lager produziert, die Weiterführung der Produktion findet erst nach einem Kundenauftrag statt. Bei diesem Verfahren werden synchron oder der Reihe nach etliche gleichartige Produkte hergestellt. Nach der Herstellung der geplanten 12 Lexikon Online: (Abrufdatum: ) 13 Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) rtraet/vws_ _kbs_artikelderdeutschemaschinenbau?wcm_global_context=/w ps/wcm/connect/home/de/vdmathemen/maerkte_und_konjunktur/branchenportraet/vws_ _Kbs_ArtikelDerdeutscheMaschinenbau#Abschnitt2 (Abrufdatum: ) 14 Ebel (2003), S. 42 8

16 Menge (Los 15, Serie) wird, nach einer Umrüstung 16 der Maschine, mit der nächsten Serie begonnen. Dabei ist der wichtigste Bestandteil die Festlegung der optimalen Losgröße. Die Größe der Serie ist entscheidend über die Verteilung der Losfixen kosten (Rüstkosten). Die Losfixen Kosten bei einer Großserienfertigung sind zwar kleiner als bei Kleinserienfertigung, jedoch sind die Lagerkosten dementsprechend höher. Das Gegenteil ist bei der Kleinserienfertigung der Fall. Diesbezüglich muss die optimale Losgröße 17 ermittelt werden. 18 Die optimale Losgröße liegt da, wo die Summe aus Rüstkosten einerseits, Lager- und Zinskosten andererseits minimiert werden. 19 Die Größe der Serie sagt über das Verfahren aus, ob es eine Groß-, Mittel- oder Kleinserienfertigung ist Supply Chain Management Durch die zunehmende Globalisierung und den veränderten Wettbewerbssituationen reicht es nicht mehr aus, die unternehmensinterne Wertschöpfungskette zu optimieren. Ferner müssen Unternehmen ihre unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette berücksichtigen und effizienter gestalten, damit sie bei den veränderten Marktanforderungen ihre Position beibehalten und gegebenenfalls verbessern können. Für die effiziente Optimierung der Supply Chain ist die Kommunikation zwischen den einzelnen Unternehmen ein entscheidender Faktor. 15 Die Losgröße bezeichnet die Menge eines Erzeugnisses, die in Eigenfertigung ohne Unterbrechnung durch die Bearbeitung anderer Erzeugnisse auf einer Produktionsanlage hergestellt wird. Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S Die für die Fertigung eines bestimmten Erzeugnisses erforderliche Vorbereitung der Anlage wird allgemein als Rüsten bezeichnet. Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S Für die Festlegung der optimalen Losgröße wurden zahlreiche Modelle entwickelt, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu überschreiten, wird darauf nicht eingegangen. 18 Wirtschaftslexikon 24: (Abrufdatum: ) 19 Thaler (2007), S Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 9 9

17 2.2.1 Definition Supply Chain Supply Chain 21 (im weiteren Verlauf auch SC abgekürzt) heißt wörtlich übersetzt Lieferkette, Versorgungskette und beinhaltet alle Geschäftsaktivitäten (vom Lieferanten des Lieferanten bis hin zum Kunden des Kunden), die erforderlich sind, um die Produkte bzw. Dienstleistungen herzustellen. Die Aktivitäten sind nach den Richtlinien, die sich aus den Zielen im Kundenservice und der Ziele des Kooperationsmanagements ergeben, zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren. 22 SC stellt eine unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette dar, die mit der Bestellung des Endkunden anfängt und mit dessen Auslieferung endet Definition Supply Chain Management In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition über Supply Chain Management. Die hauptsächliche Erkenntnis der diversen Definitionen ist, dass SCM nicht in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickelt wurde, sondern überwiegend in der betriebswirtschaftlichen Praxis entstanden ist. Aus den unterschiedlichen Zielvorstellungen der Praktiker und durch die verschiedenen Betrachtungsweisen der Autoren wird keine einheitliche Definition determiniert. 24 Es werden vier Definitionsansätze unterschieden. Einige Wissenschaftler betrachten SCM als ein Optimierungsansatz, andere hingegen sehen in einer SCM eine Herausforderung in der Organisation und Steuerung der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse. Die informationstechnische Sichtweise sieht in der SCM eine Chance, um Wertschöpfungs- und Koordinationsvorteile durch den Einsatz von neuen IT-Lösungen zu verwirklichen. Eine andere Sichtweise ist die 21 Lieferkette, Versorgungskette und unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten werden synonym verwendet. 22 Kortus-Schultes (2005), S Ebel (2003), S Rüggeberg (2003), S

18 ökonomische Betrachtung. Dort wird SCM als ein Koordinationsphänomen gesehen, wodurch Transaktionskosten gesenkt werden können. 25 Dennoch liegen den Definitionsansätzen übereinstimmende Kernelemente zugrunde. Als Ausgangspunkt der SC ist der Auftrag bzw. die Nachfrage des Endkunden. Bei diesem Konzept werden nicht einzelne Teilbereiche optimiert, sondern das Ziel der SCM ist, die gesamte optimale Gestaltung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zu verwirklichen. Dies wiederum erfordert eine vertrauenswürdige Kooperation der SC-Partner 26. Zur Sicherstellung des Informationsflusses der SC-Partner ist eine informationstechnische Verknüpfung aller Kooperationsmitglieder erforderlich. 27 Für diese Arbeit wird Supply Chain Management wie folgt definiert: SCM dient zur Koordination und Gestaltung der unternehmensübergreifenden Lieferkette vom Kunden des Kunden bis zum n-ten Lieferanten. Die Material-, Informations- und Geldflüsse werden über den gesamten Wertschöpfungsprozess, von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten, geplant, gesteuert und kontrolliert Kortus-Schultes (2005), S Mitglieder einer SC-Kette 27 Schulte (2005), S Fredebeul (2007), S. 26; Erdmann (2003), S. 15; Schönsleben (2004), S. 83; Gronau (2004), S. 209; Schult (2005), S. 15; Stölzle/Gareis (Hrsg), (2002), S. 121; Kortus-Schultes/Ferfer (2005), S. 6; Rüggeberg (2003), S. 22; Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 5; Steven (2005), S. 195; Pibernik/Sucky (2004); S

19 In diesem Zusammenhang bedeutet Flussorientierung, dass die Informationen, Rohstoffe und Finanzmittel zügig die gesamte Lieferkette durchlaufen. Dadurch entsteht eine Reduktion der Lagerbestände, verkürzte Durchlaufzeiten und die Auslieferung des Auftrages erfolgen fließender. 29 Die folgende Abbildung zeigt eine SCM aus der Herstellersicht. Supply-Chain-Management Lieferanten n Lieferant 1 Hersteller Handel 1 Handel n Kunde Materialflüsse Zahlungsflüsse Informationsflüsse Abbildung 2: Supply Chain Management aus der Herstellersicht (Quelle: Entnommen aus: Fredebeul (2007), S. 27) Die Lieferkette wird mit der Bedarfsmeldung des Endverbrauchers an das letzte Mitglied der Kette ausgelöst. Diese Vorgehensweise bestätigt, dass SCM kundenorientiert gerichtet ist. Die Informationen werden ab diesem Zeitpunkt an alle beteiligten Unternehmen der SC weitergeleitet, um die Materialflüsse in Wege zu leiten. Basis für den Leistungsaustausch ist eine einwandfreie und vertrauenswürdige Weiterleitung der Informationen in beide Richtungen (Kunde Lieferant/Lieferant Kunde). 30 Des Weiteren sind die Kernelemente 29 Arndt (2006), S BME e. V. (Hrsg.) (2004), S. 205f. 12

20 einer erfolgreichen SC die Qualifikation der Mitarbeiter sowie eine unternehmensübergreifende Teamarbeit. Ein kooperatives Team erkennt gegenseitig die Probleme bezüglich des Produktionsverlaufs, der Qualität und der Lieferungen und strebt somit Verbesserungen der Prozessabläufe an Aufgaben und Ziele Um bei den veränderten Märkten flexibel und schnell handeln zu können, ist die Betrachtung der internen Lieferkette nicht mehr ausreichend. Vielmehr müssen die internen und externen Wertschöpfungsprozesse als ein Ganzes betrachtet und optimal gestaltet werden. Somit erweitert sich der Betrachtungshorizont vom ersten bis zum letzten Lieferanten bzw. Kunden. 32 SCM hat die Aufgabe, die Material- Informations- und Finanzflüsse einwandfrei und Zeitpunkt genau zu gestalten, auszuüben und vor allem die wirtschaftliche Versorgung des Endkunden zu sichern. 33 SCM erfasst alle Prozesse, von der Rohstoffgewinnung bis zur Auslieferung beim Endkunden, als ein ganzes System. Entwicklungs-, Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozesse sind die Hauptaufgaben der SC. Informationssysteme ermöglichen über die Unternehmensgrenzen hinaus die Aufgabenabstimmungen der SC-Partner. Mit der Verbündelung der gemeinsamen Fähigkeiten wird grundsätzlich das Ziel verfolgt, eine langfristige Win-Win-Beziehung der gesamten Wertschöpfungskette für alle beteiligten Partner zu erzielen. 34 Die Informationsflüsse sollten reibungslos an der gesamten Kette entlang fließen, um negativen Schwankungen ausweichen zu können. 31 Schönsleben (2004), S Wannenwetsch/Nicolai (2004), S Knut (2005), S Beckmann (2004), S. 2 ff 13

21 Menge Menge Menge Menge Kapitel 2 Theoretische Grundlagen Ursachen für Schwankungen sind hauptsächlich fehlerhafte Prognosen, Lieferengpässe, geringe Flexibilität und schlechte Reaktionsfähigkeit der Supply Chain auf veränderte Kundenbedarfe. Außerdem führen Planungsunsicherheiten an der gesamten Lieferkette zu Unter- oder Überbelastung der Kapazitäten. 35 Ferner können auch Schwankungen durch verspätete Angaben an die Vorlieferanten sowie Weitergabe von fehlerhaften Inhalten auftreten. Je entfernter der Lieferant vom Endkunden ist, desto ungewisser kann die Information sein, die er innerhalb der Lieferkette erhält. Dieses Phänomen wird als Bullwhip- Effekt bzw. Peitscheneffekt bezeichnet. 36 Dabei wird im Rahmen der SC das Aufschaukeln der Nachfrage entlang der Lieferkette beschrieben. 37 Die folgende Abbildung stellt die Nachfrageschwankungen graphisch dar Abverkäufe des Händlers an Konsument Zeit Bestellmengen des Händlers vom Endproduzenten Zeit Bestellmengen des Lieferant vom Zulieferer Bestellmengen des Endproduzenten vom Lieferant Zeit Zeit 35 Alicke (2005), S Gronau (2004), S Thonemann (2005), S

22 Abbildung 3: Nachfrageschwankungen der Bedarfsverläufe entlang der SC (Quelle: Entnommen aus: Schulte (2005), S. 15) Das Aufschaukeln der Nachfrage entlang der SC beschreibt der Bullwhip-Effekt. Er zeigt die Versorgungsunsicherheit und beschreibt die Beeinträchtigung eines nicht verlässlichen Informationsaustauschs zwischen den einzelnen Bereichen bzw. Lieferanten. Die mangelnde Informationsweitergabe kann zu erhöhten Lagerkosten oder zur Nichteinhaltung der Lieferzeiten führen. 38 Somit verdeutlicht der Bullwhip-Effekt allen Beteiligten die Notwendigkeit einer Echtzeit im einwandfreien Informationsaustausch. 39 Eine Maßnahme für die Bekämpfung der Nachfrageschwankungen wäre, der Einsatz von IT- Systemen, die über die Unternehmensgrenzen hinausgehen. Anhand dieser Systeme könnten die tatsächlichen Bedarfe für alle Beteiligten transparent werden. 40 Dadurch können alle Mitglieder in der Lieferkette ihre Bestände nach dem aktuellen Bedarf ermitteln. Dies erfordert wiederum vollständiges Vertrauen der SC-Partner. 41 Die allgemeinen Ziele der SC-Partner sind sinkende Lagerbestände, Verbesserung der Lieferbereitschaft, Reduzierung der Durchlauf- und Prozesszeiten. 42 Es werden Vorteile bei Kosten, Zeit und Qualitätsverbesserungen angestrebt. Kostenvorteile können unter anderem durch die Bestandsreduzierung, indem man versucht den Peitscheneffekt zu verringern, sowie durch gemeinsame Planung der Transportaktivitäten realisiert werden. Ferner können die Entwicklungszeiten von Neuprodukten durch die Kooperation mit Lieferanten und Kunden erheblich verkürzt werden. Des Weiteren ermöglicht die intensive Zusammenarbeit, gemeinschaftliche 38 Kortus-Schultes (2005), S. 11f. 39 Schönsleben (2004), S Thonemann/Behrenbeck (2003), S Schönsleben (2004), S Kuhn (2002), S

23 Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten durchzuführen. Dies bringt eine verbesserte Produktqualität in einer kürzeren Entwicklungszeit. 43 Beispiele über erreichte Ziele in der Praxis des SCM belegen vielversprechende Resultate: Reduzierung der Sicherheitsbestände um 20 bis 50 Prozent Verkürzung der Durchlaufzeit um 50 Prozent Gewinnsteigerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette um bis zu 30 Prozent Kostenreduzierung um 20 Prozent 44 Kernziel der SCM ist dennoch, Kundenzufriedenheit zu erhöhen, ohne dass dabei die Kosten erhöht werden. Damit eine langfristige Win-Win- Beziehung der SC-Partner erreicht und beibehalten werden kann, ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit ein Hauptmerkmal eines effektiven SCM. 45 Dadurch verändert sich auch die Wettbewerbssituation, weil die Unternehmen nicht mehr einzeln untereinander konkurrieren, sondern eher die gesamte Lieferkette als ein ganzes im Wettbewerb steht. Die kooperationsstärksten Unternehmen haben sehr gute Chancen am Markt. 46 Die Erkenntnisse für die mangelnde Umsetzung sind: Fehlende Vertrauensbasis, was unter anderem die zeitpunktgenaue Informationsweitergabe beeinträchtigt, Know-how-Verluste und der Einsatz verschiedener Informations- und Kommunikationssysteme innerhalb der Wertschöpfungskette. 47 Durch diese Befürchtungen sind die Unternehmen nicht in der Lage, ihre unternehmensübergreifende 43 Busch/Dangelmeier (2004), S. 8f. 44 BME e. V. (Hrsg.) (2004), S Beckmann (2004), S. 2 ff 46 Arndt (2006), S Ebenda, S

24 Lieferkette zu optimieren. Sie können somit die Erfolgspotenziale einer SC nicht verwirklichen. Es bestehen auch Zielkonflikte, z.b. die Reduktion der Lagerbestände und erhöhte Lieferbereitschaft. 48 Durch die gemeinsame Planung, Koordination und Kooperation muss sichergestellt werden, dass durch die Reduktion der Lagerbestände nicht die Lieferungen an den Endkunden gefährdet werden. Die Zielkonflikte werden durch die gezielte Gestaltung und durch partnerschaftliche Beziehungen verringert. Außerdem ist zu klären, wer die Lieferkette steuert. Die Steuerung der Lieferkette wird in verschiedenen Modellen ausgeführt. Generell wird die Kette von einem SC-Partner oder von einem externen Dienstleister gesteuert. Sollte die Kette von einem SC-Partner gelenkt werden, ist dies grundsätzlich der dominierende Partner, z.b. durch die Original Equipment Manufacturer (OEM). In einigen Fällen werden auch die Tochterunternehmen für die Lenkung der Kette beauftragt. 49 SCM wird überwiegend in der Automobilindustrie eingesetzt und hat bereits erhebliche Erfolge erzielt. Gerade in dieser Branche ist die unternehmensübergreifende Betrachtung ein wichtiges Merkmal. Ein Auto besteht aus tausenden von Einzelteilen. Das verdeutlicht, dass die Anzahl der Lieferanten erheblich ist. Diesbezüglich ist die unternehmensübergreifende Betrachtung unumgänglich. 2.3 Notwendigkeit der Neugestaltung Dieses Kapitel erläutert die Notwendigkeit der Neugestaltung der Wertschöpfungsketten und klärt die Frage, warum Unternehmen ihre 48 Kuhn (2002), S. 16f. 49 Baumgarten/Darkow/Zadek (2004), S

25 bisherigen Arbeitsmethoden nicht mehr beibehalten können und eine Änderung notwendig wird. Ausgangspunkt der Wirtschaft ist der Markt, auf dem Angebot und Nachfrage zusammentreffen. Der Markt ist heutzutage von der Kommunikations- und Informationstechnik durchdrungen 50 und schnellen Veränderungen ausgesetzt. Um ihre Marktposition beizubehalten bzw. zu erweitern, sehen die Unternehmen ihre Chance in der Kooperation mit Lieferanten, Kunden und auch ehemaligen Konkurrenten. 51 Die Marktveränderungen basieren auf folgenden Entwicklungen: von ungesättigten zu gesättigten Märkten, von lokalen zu globalen Märkten, von Verkäufer- zu Käufermärkten, von der Massen- zur Individualproduktion, vom Produkt- zum Kundenbezug, vom Ressourcen- zum Kundenbeziehungsmanagement von der Produktions- zur Zeitstrategie (Time to Market) Globalisierung Die Globalisierung verdeutlicht, dass sich die Anzahl der Märkte verringern, die sich auf ein Land begrenzen. Durch Niedriglohnländer erhöht sich die Importquote. 53 Das Internet ermöglicht einen weltweiten Zugriff auf Informationen, demzufolge vergrößern sich die Entscheidungsmöglichkeiten der Kunden, wo sie ihre Bestellaufträge erteilen. 54 Der Wettbewerb wird härter und das Umfeld instabiler, dies 50 Kuhn (2002), S Corsten/Gabriel (2004), S F. Binner: Maschinenmarkt Nr. 01 ( ), S Bofinger (2007), S Werner (2008), S

26 führt dazu, dass die Unternehmen mit mehr Gefahren konfrontiert werden. Obwohl die Anzahl der lokalen Märkte sich verringert, nimmt die Möglichkeit der Unternehmen zu, weil durch die Zunahme der globalen Märkte die Erfolgspotenziale sich für das einzelne Unternehmen ausweiten. Dadurch haben die Unternehmen die Chance ihre unternehmerischen Aktivitäten in Länder zu verlagern, die eine günstige Kostenstruktur aufweisen und weltweit nach Mitarbeitern suchen, die hoch qualifiziert sind. Je entfernter die Produktion vom Konsum liegt, desto stärker sollte auch die Vernetzung der einzelnen Unternehmen zunehmen, um die Produkte preiswert, kundenindividuell zu gestalten und schnell auf den Markt zu bringen. 55 Die Globalisierung der Märkte führt zu zunehmender Globalisierung der Wertschöpfungsketten. Durch die Verlagerungen ins Ausland, versuchen die Unternehmen einerseits Kostenvorteile zu erzielen, aber andererseits führen diese Verlagerungen zu steigender Komplexität der Lieferketten. Erhöhte Transportkosten und Verschlechterung der Lieferzeiten können das Ergebnis der global agierenden Wertschöpfungsketten sein. Die Unternehmen müssen individuell ihre Zielvorstellungen erfassen, Maßnahmen ergreifen und geeignete Vorgehensmodelle entwickeln, damit sie die Nachteile der Globalisierung bekämpfen können. Die interne Versorgungskette wird erweitert vom Vorlieferanten bis zum Endkunden, um Kosten- und Leistungsvorteile gegenüber den Wettbewerbern zu erzielen. 56 Die globale Betrachtung der Wertschöpfungsketten ist deutlich in der Automobilindustrie zu sehen. Dies ist einerseits durch die steigende Zahl der Pkws, die im Ausland hergestellt werden, erkennbar 57 und 55 Corsten/Gabriel (2004), S Knut (2005), S.38 f. 57 Wannenwetsch/Nicolai, 2004, S. 2 19

27 andererseits durch die Zunahme der Auslandsumsätze. Der Gesamtumsatz stieg 2005 auf 236 Milliarden Euro, der Anteil der Auslandsumsätze ist auf 141 Milliarden Euro gestiegen, das entspricht einer Steigerung von 4 Prozent gegenüber dem Vorjahr Der Erfolg der Automobilindustrie offenbart die Wichtigkeit der Vernetzung mit ihren Lieferanten und die globale Betrachtung der Wertschöpfungsketten Kundenorientierung Die Notwendigkeit der Neugestaltung ist auch durch den Wechsel von Verkäufer- (Push-Prinzip) zu Käufermärkten (Pull-Prinzip) bedingt. Früher wurden die Märkte vom Hersteller gesteuert, somit drückten die Hersteller die Produkte zum Verkauf in den Handel. Die Märkte waren nicht gesättigt, dies führte dazu, dass die Produkte vom Kunden entgegengenommen wurden. Heutzutage werden die Märkte vom Kunden gesteuert. Die Hersteller müssen auf die Wünsche der Kunden eingehen, um die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Die Kundenwünsche sind in den letzten Jahren deutlich gestiegen. 59 Die folgende Abbildung stellt einige der Kundenwünsche dar: 58 Verband der Automobilindustrie: (Abrufdatum: ) 59 Kuhn (2002), S. 3 20

28 Individuelle Konfiguration Änderungs- wünsche Neue Kundenanforderungen Termintreue Durchlauf- Produkt- vielfalt Varianten- vielfalt Reaktions- fähigkeit zeiten Terminsicherheit Abbildung 4: Neue Kundenanforderungen (Quelle: Entnommen aus: Gehr/Hellingrath (2007), S.8) Die Hersteller müssen auf Änderungswünsche sehr flexibel reagieren können und dabei die termingerechte Lieferung an den Kunden gewährleisten. Beispielsweise möchten die Kunden in der Automobilbranche kurz vor Produktionsbeginn ihren Auftrag ändern. Das bedeutet, dass die Hersteller, z.b. OEM und dessen Lieferanten, flexibel reagieren müssen, um die pünktliche Lieferung trotz der Veränderung des Auftrags einzuhalten. Die Terminsicherheit kann nur gewährleistet werden, wenn die Informationen in Echtzeit an die gesamte Lieferkette weitergeleitet werden, da die Ansprüche der Kunden nicht nur die Hersteller betreffen, sondern die gesamt SC Push-Prinzip Beim Push-Prinzip produzieren die Unternehmen große Mengen, um günstigere Stückkosten zu erzielen. Dadurch können die Lieferzeiten mit Hilfe der hohen Lagerbestände leichter eingehalten werden. Dabei werden die gesamten Fixkosten auf mehrere Mengen verteilt. Ferner beziehen die Unternehmen von ihren Lieferanten größere Stückzahlen, 60 Gehr/Hellingrath (2007), S. 10f. 21

29 um Mengenrabatte zu erhalten, die sich auf die Einkaufspreise und somit auf die Verkaufspreise auswirken. Hintergrund ist der Gedanke, dass durch die gesunkenen Stückkosten Vorteile gegenüber der Konkurrenz verwirklicht werden können. Die zusätzlichen Kosten der Mengenproduktion werden oft übersehen. Es werden größere Lager benötigt. Die gelagerte Ware, verursacht eine erhöhte Kapitalbindung. Bei Produkten mit schnellem technologischem Wandel und bei Rückgang des Preises kommt es häufig vor, dass hohe Abschreibungen im Inventar vorliegen. Durch das Sortieren und Einordnen der Ware erhöht sich der Arbeitsaufwand. Um diese entstehenden Kosten zu reduzieren, hat der Vertrieb die Aufgabe, durch geeignete aufwendige Marketingmaßnahmen und Preisnachlässe die Produkte in den Markt zu drücken Pull -Prinzip Im Gegensatz zum Push-Prinzip steht das Pull-Prinzip. Das Pull-Prinzip orientiert sich an den Kunden, somit werden die unternehmerischen Aktivitäten von der Nachfrage des Kunden gesteuert. 62 Dies führt zu steigenden Stückkosten, aber bei gezielter Planung können die Lagerkosten und somit die Kapitalbindung der gesamten SC abnehmen, wenn nur das produziert wird, was von Kunden beauftragt worden ist. Einige Branchen fangen mit der Herstellung nach Auftragseingang (Built-To-Order) an. Dies ist die extreme Form des Pull-Prinzips. In dem Fall kann man ganz auf ein Fertigungslager verzichten. Dies setzt eine flexible Produktion und eine enge Lieferantenbindung voraus, um Lieferzeiten die nach Kundenwünschen ausgerichtet sind einzuhalten Arndt (2006), S. 160f 62 Corsten/Gabriel (2004), S Arndt (2006), S. 162f. 22

30 Dieses Verfahren, ohne ein Fertigungslager zu produzieren, ist in der Praxis schwer anzuwenden. Die Kunden würden die extrem langen Durchlaufzeiten und somit die Lieferzeit des Auftrages nicht akzeptieren. Die gesamte Bestandsminimierung der SC würde auch nicht zutreten, da die Bestände auf die Vorlieferanten aufgewälzt werden. Um die Aufträge kundenindividuell, dennoch ohne hohe Lagerbestände herzustellen und dabei die Lieferzeiten weiterhin einhalten zu können, wird eine Mischform vom Push- und Pull-Prinzip angewendet. Dabei werden die Vorprodukte nach dem Push-Prinzip hergestellt, und die Endmontage findet erst nach einem Kundenauftrag statt. Im Folgenden ist die Abbildung der Mischform dargestellt. 64 Kundenbestellung Teile + Baugruppen Endmontage + Distribution P U S H P U L L Prioritäten: - Kosten - Lieferzeit und Flexibilität Prioritäten: - Kundenzufriedenheit - Schnelligkeit - Präzision KOSTEN Lagerbestand ZEIT Abbildung 5: Strategische Ausrichtung (Quelle: Entnommen aus: Corsten/Gabriel (2004), S. 111) 64 Corsten/Gabriel (2004), S

31 Sobald ein Kundenauftrag vorliegt, werden vom linken Teil die Vormaterialien entnommen und zugleich den Vorlieferanten eine Information erteilt, um die Materialien wieder aufzufüllen. Anschließend wird die Endmontage kundenspezifisch bearbeitet. Diese Prozessgestaltung ermöglicht, die Lagerbestände zu minimieren und dabei die Lieferzeiten einzuhalten. Das setzt aber voraus, dass die gesamte SC in die Lieferkette integriert ist, um die Vormaterialien zeitpunktgenau aufzufüllen. 65 Ziel des Pull-Prinzips ist, nur das zu produzieren, was abgesetzt werden kann, bzw. wofür ein Kundenauftrag vorliegt. Dadurch werden keine Produkte ins Lager eingeräumt, die nicht vom Kunden bestellt wurden. Dies wirkt sich positiv auf die Lagerkosten und somit auf die Kapitalbindung aus. 66 Durch den Wechsel von Push- zu Pullmärkten findet eine Festlegung der Schwerpunkte statt. Die Herstellung der gesamten Produktion ist zeitaufwendig und mit erheblichen Kosten verbunden. Um die Kundenwünsche individuell zu gestalten und dazu eine pünktliche Lieferzeit einhalten zu können, müssen sich die Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren Kernkompetenzen Bis in die 90er Jahre war es üblich, dass die Unternehmen ein vielseitiges Produktportfolio zur Verfügung stellten. Diese Gestaltung veränderte sich Anfang/Mitte der 90er Jahre. Die Unternehmensstrategien beschränkten sich auf das, was sie wirklich gut beherrschen, die so genannten Kernkompetenzen. Dadurch verminderten sich die Nicht-Kernprozesse, die Konzentration lag somit im Kerngeschäft. Als Folge dessen wurden ganze Produktionsabschnitte 65 Corsten/Gabriel (2004), S. 110f. 66 Becker (2005), S

32 an externe Unternehmen vergeben (Outsourcing) 67, ohne dabei das Risiko des Know-how-Verlustes einzugehen. Kernkompetenzen sind herausragende technologische, organisatorische und methodische Fähigkeiten, die vom Kunden wahrgenommen und honoriert werden sowie vom Wettbewerber nicht oder nur mit erheblichen zeitlichen und kostenmäßigen Aufwendungen imitiert werden können. 68 Des Weiteren können dadurch Wettbewerbsvorteile dauerhaft gesichert werden. 69 Die Konzentration auf die Kernkompetenzen führt zu einer engeren Verbündelung zwischen Kunden und Lieferanten. Die Bedeutung der Supply Chain nimmt zu, da die Unternehmen ihre Wertschöpfungsaktivitäten an ihre Lieferanten verlagern. Dies führt aber einerseits zu einer Erhöhung der Abhängigkeit und andererseits steigt die Störanfälligkeit der Prozesse. Um diesen Gefahren entgegenzuwirken, benötigen die Unternehmen eine Organisation der unternehmensübergreifenden Lieferketten Wesentliche Bausteine der Supply Chain In diesem Kapitelanschnitt werden die wesentlichen Bausteine der SCM vorgestellt. Diese Konzepte stellen einzelne Teilbereiche bzw. Teilprozesse von SCM dar, die für eine effektive und effiziente Gestaltung der SC wertvoll sind. Einige dieser Konzepte werden in der Literatur als Vorläufer des SCMs bezeichnet Söbbing (2002), S. 19f. 68 Wildemann (2003), S Kummer (Hrsg.)/Grün/Jammernegg (2006), S Wildemann (2003), S Werner (2008), S. 23; Busch/Dangelmeier (2004), S.7; Wildemann, Horst: SCM. S. 6: _aufsatz.pdf (Abrufdatum: ) 25

33 2.4.1 Efficient Consumer Response Efficient Consumer Response (im Folgenden ECR, übersetzt: Effiziente Antwort auf die Bedürfnisse des Kunden 72 ) wurde 1992 von Food Marketing Institute/USA vorgestellt wurde die Idee in Europa übernommen und das Executive Board of ECR Europe gegründet. 73 Der Betrachtungshorizont beim ECR verläuft von der Produktionsherstellung bis zur Auslieferung beim Kunden. Ziel des Konzepts ist, eine Optimierung der Informations- und Materialflüsse der gesamten Kette durch eine gemeinsame Arbeit der SC-Partner zu erreichen 74 und dabei Kostensenkungen, höhere Kundenbindung und steigende Umsätze zu realisieren. Das ECR-Konzept beinhalten einen unternehmensübergreifenden Ansatz, der prozessorientiert ausgerichtet ist. Die dazugehörigen Betrachtungsfelder sind: Materialfluss, Informationsfluss und die demnach ausgerichteten Marketingmaßnahmen. Um Erfolge bei diesem Konzept zu erhalten, müssen die folgenden Kriterien realisiert werden: Investitionsbereitschaft, Einsatz moderner Informationstechnologien, vollständige Datenweitergabe, Bereitschaft zur Veränderung der eigenen Organisation bzw. der Prozesse, Vertrauen und Zuverlässigkeit an die SC-Partner. Des Weiteren gehören die Leistungen der Manager und die Mitarbeiterschulungen zu den Erfolgsfaktoren des ECR-Konzepts Seifert (2006), S Werner (2008), S Wannenwetsch/Nicolai (2004), S Wildemann (2005), S. 58ff. Wildemann, Horst: Supply-Chain-Management S. 7 _aufsatz.pdf (Abrufdatum: ) 26

34 ECR besteht aus zwei Säulen, dem Logistikkomponenten (Supply Chain Management) und Marketingkomponenten (Category Management). Diese Komponenten bestehen aus mehreren Bestandteilen, die in der folgenden Abbildung dargestellt werden. 76 Efficient Consumer Response Logistikkomponenten Marketingkomponenten Efficient Cross Synchronized Supplier Replenishment Docking Production Integration Efficient Product Introduction Efficient Store Assortment Efficient Promotion Abbildung 6: Bestandteile des ECR-Konzepts (Quelle: Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 215) Logistikkomponenten Efficient Replenishment (im weiteren Verlauf auch ER abgekürzt) sorgt für effizienten Warennachschub. Durch das automatisch ausgerichtete Bestellwesen werden bei den Warenflüssen Zeit- und Kostenreduzierungen angestrebt. Die Waren sind jeweils mit einem 76 Wannenwetsch (2007), S. 311; Seifert (2004), S. 51; Corsten/Gabriel (2004), S. 217; Wannenwetsch (2005), S. 262; Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 213; Schulte (2005), S

35 Barcode ausgezeichnet, die beim Verbrauch gescannt werden. Das Scannen der Artikel bewirkt einen aktualisierten Lagerbestand. Die dadurch gewonnenen Daten werden beispielsweise über das Internet mit WebEDI 77 an die Lieferanten weitergeleitet. Durch die direkte Datenermittlung können die Lieferanten ihre Prozesse beschleunigen. Sobald der Mindestbestand erreicht ist, sorgen die Lieferanten für einen Warennachschub. 78 (Lieferantengesteuerte Bestandsführung siehe Kap ). Des Weiteren sorgt ER für eine unternehmensübergreifende Planung der Lkws und Lagerflächen. Der gemeinsame Einsatz der SC- Partner ermöglicht, eine Verringerung der Leerfahrten, welches sich zu Kostenreduzierung innerhalb der SC-Kette auswirkt. 79 Cross Docking (im weiteren Verlauf auch CD abgekürzt) ist ein Distributionssystem und sorgt für eine effiziente Verteilung der Waren. 80 Die Hersteller liefern die Waren an einen Transshipment Point 81, von dort aus werden die Güter nach den Filialen sortiert und an die jeweiligen Handelsfilialen geliefert. 82 Bei CD werden zwei Vorgehensmethoden unterschieden: Einstufiges CD: Der Hersteller prüft und verteilt die Waren nach den jeweiligen Filialen. Zweistufiges CD: Die Anlieferung erfolg zum Transshipment Point und wird von dort filialgerecht kommissioniert. 83 Bei diesem Verfahren verteilt der Hersteller die Waren direkt an die Filialen. Dies führt dazu, dass die Händler auf ein Zwischenlager 77 WebEDI ist ein System, das für eine schnelle Informationsweitergabe der Geschäftspartner ohne EDI-Infrastruktur ermöglicht. Dabei ist die Nutzung des Internets maßgeblich. Vgl. GS1 Germany (Global Standards Connecting Business): germany.de/internet/content/produkte/ean/ecommerce_edi/webedi/index_ger.html (Abrufdatum: ) 78 Wannenwetsch (2007), S Wannenwetsch (2004), S Schulte (2005), S Transshipment Point ist ein Distributionszentrum, das als ein Umschlagspunkt bezeichnet wird. Vgl. Wannenwetsch (2007), S Seifert (2006), S Wannenwetsch/Nicolai (2004),

36 verzichten können. Somit wird die Kapitalbindung geringer und die Lagerkosten nehmen ab. Die dadurch erzielten finanziellen Ressourcen können anderweitig verwendet werden. 84 Synchronized Production beinhaltet die zeitlich angepasste Fertigung. Durch die direkte Weiterleitung der Kundennachfragedaten können die Lieferanten die Planung und Steuerung der Produktion zielgerechter gestalten. Die Lieferanten können somit den Bullwhip- Effekt vermeiden bzw. verringern und dabei für eine Optimierung der Fertigung sorgen. Die Gestaltung wird kundenorientiert verrichtet und entspricht somit der Ausrichtung nach dem Pull-Prinzip. 85 Supplier Integration meint, dass nicht nur die Lieferanten der ersten Stufe berücksichtigt werden. Die Kooperation erweitert sich zu den Vorlieferanten (Systemlieferanten) des Herstellers. Dennoch wird die Anzahl der Systemlieferanten gering gehalten. Es werden Systemlieferanten bestimmt, die nach Kundenvorgaben komplette Aggregate konstruieren und herstellen. Die geringere Anzahl der Lieferanten ermöglicht eine effizientere Qualitätskontrolle und eine vertrauenswürdigere Zusammenarbeit Marketingkomponenten Efficient Product Introduction sorgt für eine einheitliche effiziente Produkteinführung. Die Produktentwicklung und Einführung wird durch eine gemeinsame Kooperation von Handel und Industrie abgewickelt. Die Produktinnovation kann nur gesteigert werden, wenn Handel und Industrie ihr Know-how austauschen und dabei die Kundenwünsche berücksichtigen und mit ins Projekt einfließen lassen. Eine erfolgreiche 84 Seifert (2006), S. 139f. 85 Wannenwetsch (2005), S Wannenwetsch/Nicolai (2005), S

37 Kooperation bewirkt, dass die Wettbewerbsposition verbessert und die Kundenzufriedenheit gesteigert wird. 87 Efficient Store Assortment (im weiteren Verlauf auch ESA abgekürzt) befasst sich mit der Bestandsreduzierung und der ökonomischen Gestaltung des Sortiments. Bei diesem Verfahren ist das Ziel, die sogenannten Lockartikel und Artikel mit hohen Deckungsbeiträgen zu erschaffen. 88 ESA sorgt für eine optimale Sortimentssteuerung, und somit ist dieses Verfahren behilflich, um zum richtigen Zeitpunkt das richtige Produkt an der richtigen Stelle dem Kunden zu Verfügung zu stellen. Der Know-how-Austausch ist auch in diesem Verfahren das wichtigste Element. Der Handel ist mit den Einkaufsrichtungen des Kunden betraut, und die Hersteller besitzen das Know-how über die Produkte, die Studien der Kundenwünsche und den Markterkenntnissen. Bei einer Kombination des Wissens, ist der Erfolg einer optimalen Sortimentsgestaltung größer, als bei individuellen Gestaltungen. 89 Efficient Promotion besteht aus effizienter Preisgestaltung und durch gemeinsam abgestimmte Werbemaßnahmen. 90 Diese Maßnahmen zur Verkaufsförderung werden von Handel und Industrie gemeinsam geplant und durchgeführt. Dabei wird das Ziel angestrebt, die Ressourcen gemeinsam zu nutzen, um die Werbemaßnahmen zu verbessern. Der Grund für die Zusammenführung der Aktivitäten ist die steigende Anzahl der erfolgslosen Promotion-Aktivitäten Vendor Managed Inventory SCM wurde unter anderem aus dem Konzept Vendor Managed Inventory heraus entwickelt. Das Konzept Vendor Managed Inventory (im 87 Seifert (2006), S. 217ff 88 Wannenwetsch (2007), S Seifert (2006), S. 187ff. 90 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 213; Corsten/Gabriel (2004), S Seifert (2006), S. 235f 30

38 weiteren Verlauf auch VMI abgekürzt) stellt die lieferantengesteuerte Bestandsführung dar. Die ursprüngliche Einführung dieses Konzeptes kam von den Bekleidungsherstellern und ihren Einzelhandelskunden. 92 Kernelement des VMI-Konzepts ist, dass die Steuerung der Materialien nicht durch den Käufer, sondern durch den Lieferanten ganz oder zum Teil resultiert. 93 Der Lieferant verpflichtet sich, die Bestände bei Bedarf zu liefern. Die Verwaltung des Lagers und die Verantwortung der notwendigen Materialien vom Abnehmer übernimmt der Zulieferer. 94 Die Voraussetzung für die Verwirklichung dieses Konzeptes ist, dass der Lieferant Zugang zu den Daten des Abnehmers bekommt. 95 Durch die erhaltenen Informationen vom Kunden plant der Lieferer die Produktionsmengen und liefert die Ware erst zum Zeitpunkt des Materialbedarfs. Der höchste Anspruch des Abnehmers an den Lieferanten ist, dass es nicht zur der Gefährdung der Produktion durch die Materiallieferungen kommt. Diesbezüglich muss der Zulieferer die Mindestversorgung der Bestände versichern. 96 Für die Bestandsführung bei diesem Konzept müssen Mindest- und Höchstmengen je Materialarten vorher definiert werden, Sicherheitsbestände können vorher vereinbart werden. Bei Lieferverzögerungen oder Lieferausfällen werden den Zuliefern Konventionalstrafen auferlegt. 97 Die Vorteile für den Zulieferer ergeben sich, indem sie die Nachfragemengen aus den vorliegenden Daten selbständig erstellen können. Dies erzeugt eine positive Auswirkung auf die Sicherheitsbestände, auf die Planung der Produktion und der 92 Kortus-Schultes/Ferfer (2005), S Werner (2008), S Syska (2006), S Busch/Dangelmaier (2004), S Syska (2006), S Werner (2008), S

39 Transportlieferungen sowie der Optimierung der Produktionslosgrößen des Lieferanten. Diese Vorteile können die Lieferbereitschaft steigern und für eine Lieferzeitverkürzung beitragen. Die Nachteile entstehen durch die zusätzlichen Aufwendungen, die wiederum zur steigenden Kosten führen. Die steigenden Kosten beim Lieferanten führen zu sinkendem Kosten beim Abnehmer, da die Aufwendungen und die Lagerkosten geringer werden. 98 Ein weiterer Vorteil von VMI bezieht sich auf den Bullwhip-Effekt (siehe Kap ). Durch die erhaltenen Daten der Nachfrage und der Absatzzahlen kann eine Verringerung bzw. Vermeidung des Peitscheneffektes erzielt werden. 99 Das VMI-Verfahren bringt neben den aufgezählten Vorteilen auch wichtige negative Aspekte hervor. Die Abnehmer leiten vertrauliche Informationen an die Lieferanten weiter, wie Bestandsdaten und Abverkaufsmengen. Dadurch erhöht sich die Gefahr der Abhängigkeit an den Lieferanten. Die Lieferanten können die zukünftige Planung der Produktion nicht eindeutig vorhersagen, weil die erhaltenen Daten, z.b. Abverkaufszahlen, in der Vergangenheit entstanden sind. 100 Um Erfahrungen in diesem Verfahren zu sammeln, eignet sich das Co- Managed Inventory (im weiterem Verlauf auch CMI). Dieses Konzept kann auch als die Vorstufe von VMI betrachtet werden. Hier findet ein breiter Informationsaustausch zwischen Abnehmer und Zulieferer statt, wobei die Disposition weiterhin durch den Abnehmer veranlasst wird. Die Lieferanten erhalten die Daten, z.b. Lagerbestände, Entwicklungen der Abverkaufszahlen und Prognosen der Nachfragen. Durch die empfangenen Informationen werden die zukünftigen Lieferungen vorerst nur geplant und nicht realisiert. Im Gegensatz zu VMI wird in 98 Hertel/Zentes/Schramm/Klein (2005), S Werner (2008), S Werner (2008), S

40 diesem Verfahren dem Abnehmer ein Vorschlag unterbreitet. Dieser Vorschlag beinhaltet, welche Produkte in welcher Menge und zu welchem Zeitpunkt geliefert werden sollten. Da der Abnehmer über die Bestandsverantwortung selber entscheidet, hat dieser somit die Möglichkeit, seine Genehmigung über die Lieferung zu erteilen oder sie abzulehnen Customer Relationship Management Customer Relationship Management (im weiteren Verlauf auch CRM, Kundenbeziehungsmanagement) ist der Teil des SCM, der die Schnittstellen zum Kunden beinhaltet. Das Pendant des CRM stellt Supplier Relationship Management (siehe Kapitel 2.4.7) dar 102. CRM ist ein umfassender Managementansatz. Er beinhaltet die mittel- bis langfristigen Entwicklungen der CRM-Strategien, Konzepte und die damit verbundene operative Umsetzung. 103 Durch den Wandel von Push- zu Pullmärkten orientieren sich die Unternehmen nicht mehr nach ihren Produkten, sondern eher nach ihren Kunden. CRM betrachtet weniger die kurzfristigen Verkaufserfolge, sondern versucht eher für eine langfristige Kundenbindung zu sorgen. Durch die Informations- und Kommunikationstechnologien will CRM eine langfristige Kundenbeziehung aufbauen und wird somit als eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie charakterisiert. 104 Ziel des CRM ist die Feststellung neuer Kundensegmente, Sicherung der Verkaufsmärkte und eine Erhöhung der Kundenbindung. Daher soll die Beziehung zum Kunden von der Auftragsabwicklung bis zum Service optimiert werden Hertel/Zentes/Schramm/Klein (2005), S Pfohl (2004a), S Schumacher/Meyer (2004), S Wildemann (2005), S Beckmann (2004), S

41 Konkret bedeutet CRM ( ) die Pflege von Kundenbeziehungen und die Sicherung von Wachstum durch mehr Kundennähe, die gezielte Ansprache der Kunden, eine Synchronisation aller Vertriebskanäle (One Face to the Customer), eine Erhöhung des Ertragswerts über den Kundenlebenszyklus (Customer Lifetime Value), eine Steigerung der Kundenbindung, die Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen durch höhere Wertschöpfung und den Aufbau von Wissensdatenbanken (Data Warehouse, Database Marketing). 106 In der folgenden Abbildung werden die Methoden vorgestellt, die für den Kundenlebenszyklus von starker Bedeutung sind. Im CRM wird dies als eine lernende Kundenbeziehung bezeichnet. 106 Wannenwetsch (2005), S

42 Verbesserter Interaktions- Prozess durch kundenindividuelle Gestaltung Aufbau eines kundenindividuellen Erfahrungswissens Individualisierte Interaktion und Dialog mit dem Kunden Kontinuierlicher Lern-/Wissens- aufbauprozess Aufbau von kundenindividuellen Präferenzprofilen Ausgangswissen über Kundenwünsche Interaktion und Dialog mit dem Kunden Lernprozess durch direkte Interaktion mit dem Kunden Abbildung 7: Interaktive, lernende Kundenbeziehung (Quelle: Entnommen aus: Wannenwetsch (2005), S. 276) Um die vorhandenen Kunden weiterhin an das Unternehmen zu binden oder ggf. den Umsatzanteil vom Kunden zu steigern, werden die im Laufe der Geschäftsbeziehung erworbenen Daten des Abnehmers analysiert. Einerseits kann man durch die erzielten Ergebnisse der Analyse die Kunden individuell behandeln und andererseits zusätzliche Angebote unterbreiten, die wiederum zu einer Steigerung des Ertragswerts beitragen. Eine länger anhaltende Geschäftsbeziehung ermöglicht Unternehmen, die individuellen Kundenwünsche herauszufinden, z.b.: Wie möchte der Kunde betreut werden? Welche Kommunikationsart bevorzugt der jeweilige Kunde: oder telefonische Benachrichtigungen? 107 Das Vertrauensverhältnis der Stammkunden ist ein entscheidender Bestandteil jedes Unternehmens, weil zwei Drittel des Umsatzes aus 107 Wannenwetsch (2005), S. 275f. 35

43 den Stammkunden praktiziert werden. Der Aufwand Neukunden zu gewinnen, ist fünfmal größer, als die Aufwendungen, die für die weitere Bindung des Kunden realisiert werden können. 108 Es ist für ein Unternehmen schwer und kostenaufwendiger, alle Ansprüche der Kunden zu erfüllen. Diesbezüglich ist es notwendig, die Kunden nach Gruppen aufzuteilen. Ein geeignetes Verfahren für die Aufteilung der Kunden stellt die ABC-Analyse 109 dar. Anhand der ABC- Analyse kann man die Kunden z.b. nach den jeweiligen Umsatzanteilen einstufen. Bei diesem Verfahren ist zu berücksichtigen, dass die Aufteilung nach den Umsätzen der Vergangenheit vollzogen wird. Dementsprechend sollte man die zukunftsorientierten Aspekte (z.b. Lieferterminwunsch und Aufträge, die noch nicht beliefert wurden) bedenken, um die Kunden nicht zu vernachlässigen, die in der Gegenwart bzw. Vergangenheit keinen erheblichen Teil am Umsatz realisiert haben, ihn aber in Zukunft durchaus realisieren können. 110 Für die Optimierung der Supply Chain müssen die identifizierten Kundenbedürfnisse in der gesamten Supply Chain vollzogen werden. Durch das erzielte Know-how der Kundenbedürfnisse können die Ressourcen in der gesamten Wertschöpfungskette effizienter eingesetzt werden. Des Weiteren ist eine auf die Kundenbedürfnisse gerichtete Produkt- und Prozessgestaltung möglich. Dadurch können Kosten gespart, Durchlaufzeiten verkürzt und Sicherheitsbestände reduziert werden. Ziel dieser Gestaltung ist, die Liefertreue und Lieferfähigkeit zu 108 Baumgarten/Darkow/Zadek (2004), S Die ABC-Analyse ist eine Methode, mit der versucht wird, wie stark sich eine bestimmte Eigenschaft auf die einzelnen Elemente einer betrachteten Menge konzentriert. Entnommen aus: Bea/Friedl/Schweitzer (2006), S. 161 Durch die ABC-Analyse werden Objekte, wie Kunden, Produkte und Lieferanten klassifiziert. Anhand dieser Klassifizierung werden die Objekte in die entsprechenden Versorgungskonzepte eingeordnet. (vgl. Kappeller/Mittenhuber (2003), S. 1). 110 Ebenda, S

44 erhöhen und dabei eine verbesserte Ressourcenauslastung in allen Stufen der Supply Chain zu erreichen Supplier Relationship Management Supplier Relationship Management (auch SRM, Lieferantenbeziehungsmanagement) setzt sich in der SCM mit den Schnittstellen der Lieferanten auseinander. Es stellt nur einen Teil von SCM dar, da die nachgelagerten Kundenbeziehungen außer Acht gelassen werden. 112 Das SRM integriert alle Tätigkeiten, von der (strategischen) Lieferantenauswahl über die Lieferantenentwicklung bis hin zu Lieferantenintegration, in die Prozesse eines Unternehmens. SRM strebt die Automatisierung bzw. Optimierung der Prozesse durch Daten- und Informationsaustausch sowie durch die Zusammenarbeit von Lieferanten und Produzenten an. 113 Die Bedeutung der Lieferantenbeziehungen nimmt seit einigen Jahren immer mehr zu. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen führt zu einer intensiven Bündelung zwischen Lieferanten und Abnehmer. Dabei wird eine verbesserte Nutzung der externen Lieferantenressourcen angestrebt. So werden mittlerweile bis zu 70 % der Wertschöpfung durch die Lieferanten beigetragen Wildemann (2005), S. 56f. 112 Werner (2008), S Beckmann (2004), S Corsten/Gabriel (2004), S

45 Um die Versorgungsrisiken zu minimieren, ist die Führung von einem aktiven Lieferantenmanagement von großer Bedeutung. Dabei wird das Ziel verfolgt, eine langfristige Win-Win-Situation für alle Partner zu erzielen. Es ist darauf zu achten, dass es nicht zu häufigen Lieferantenwechseln kommt. 115 Das würde die geplanten Erfolgspotenziale negativ beeinflussen. Die Auswahl und die Bewertung der Lieferanten müssen dementsprechend erfolgen, dabei ist ein wichtiger Bestandteil die Vertrauensperspektive Lieferantenauswahl Bei der Lieferantenauswahl werden potenzielle Lieferanten gesucht, die dafür geeignet sind, die benötigten Ressourcen in den geforderten Bedingungen bestmöglich zu realisieren. 116 Die Lieferantenauswahl kann einerseits aus bestehenden Lieferanten und andererseits aus neuen Lieferanten vorgenommen werden. 117 Die Suche nach neuen Lieferanten kann anhand einer internetbasierten Suchmaschine vorgenommen werden. Diese Vorgehensweise ist allerdings eine reine Wortsuche und dementsprechend ist der Anteil an nicht brauchbaren Informationen relativ hoch. 118 Im Folgenden werden einige wichtige internetbasierte Vorgehensmodelle mit geringerem Anteil an nicht brauchbaren Informationen genannt: Erstellen einer eigenen Beschaffungs-Homepage, eine sogenannte Purchasing oder Procurement Homepage. Diese Homepage beinhaltet eindeutige Informationen über die Beschaffung, z.b. Anforderungen an die Lieferanten, Beschaffungsbedingungen, Wannenwetsch (2005), S Schulte (2005), S Disselkamp/Schüller (2004), S Appelfeller/Buchholz (2005), S

46 politik, -struktur, Kontaktdaten, sowie Online-Fragebogen für Lieferanten. 119 Recherche in den Lieferantendatenbanken via Internet, z.b.: Wer liefert was? Hoppenstedt oder Unternehmen und Märkte. 120 Elektronische Marktplätze bieten den Austausch von Waren, Gütern und Dienstleistungen an. 121 Diese Plattform bietet sich unter anderem auch für Lieferantensuche, Bedarfsausschreibungen, Verhandlung im Bezug auf Zahlungsund Lieferkonditionen, gemeinsame Produktentwicklung mit Lieferanten und Zahlungstransaktionen an. 122 Des Weiteren ist die Suche nach neuen Lieferanten bei Messen (z.b. Lieferantentag ) möglich. Diese Messen offerieren die Möglichkeiten, die Aussteller persönlich kennenzulernen und möglicherweise den entsprechenden Lieferanten in der Nähe des eigenen Standorts aufzufinden. 123 Dies wird als Local sourcing bezeichnet. Um Transportkosten zu vermindern, versuchen die Anbieter, Lieferanten in der gleichen Region oder im gleichen Wirtschaftsraum zu finden. 124 Neue Lieferanten in die Unternehmensaktivitäten einzubeziehen, ist auch mit Risiken verbunden. Dabei sollten die folgenden Risiken berücksichtigt werden: Die Anforderungen, die an den Lieferanten gestellt wurden, konnten nicht erfüllt werden. Erfolgsloses Projekt und die damit entstandenen Kosten. Know-how-Abfluss durch die gemeinsame Entwicklung. 119 Wannenwetsch (2005), S. 120f. 120 Appelfeller/Buchholz (2005), S. 40 Beispielhafte Links zu Lieferantendatenbanken: oder 121 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S Wannenwetsch (2005), S (Abrufdatum: ), z.b. BME/IHK organisieren gemeinsam Lieferantentag-Messen, um die Anbieter und Einkäufer besser bekanntzumachen. 124 Plümer (2003), S

47 Der Lieferant kann sein Produktionsprogramm in Richtung des Endproduktes erweitern und somit den Kunden selbst beliefern. Abhängigkeitsgefahr durch den Lieferanten. 125 Bei einer bestehenden Geschäftsbeziehung mit dem jeweiligen Lieferanten werden die aktuellen Daten im Bezug auf Qualität, Termin und Mengentreue für das Auswahlverfahren verwendet. 126 Dabei werden Potenziale gesucht, die für eine Weiterführung oder Erweiterung der bestehenden Geschäftsaktivitäten relevant sind. Im Folgenden werden die wichtigsten Kriterien, die beim Auswahlverfahren berücksichtigt werden sollten, genannt: Die Lieferungen und Leistungen des Lieferanten: Preis, Qualität, Konditionen, Lieferzuverlässigkeit und Liefertreue. Das Unternehmen des Lieferanten: Rechtsform, Struktur und Qualität des Managements, (...), Forschungs- und Entwicklungsintensität, Ruf bei Wettbewerbern, Bereitschaft zu Gegengeschäften 127, Kooperationsbereitschaft, Marktanteil und Marktentwicklung, Kostenstruktur und finanzieller Status. ( ) Produktion, Beschaffung und Personal des Unternehmens." 128 Nachdem Lieferanten für die Materialbeschaffung identifiziert wurden sind, sollten Angebote von den jeweiligen Lieferanten eingeholt werden. Diese Angebote werden für die Bewertung der Lieferanten verwendet. 129 Für den Bewertungsprozess eignet sich die Nutzwertanalyse. Sie wird als Hilfsmittel zur Auswahl von Handlungsalternativen, z. B. für Lieferantenauswahl, Standortwahl und Ideenauswahl in Bezug auf 125 Jung (2004), S Hartmann (2004), S Durch eine Gegenlieferung wird die Zahlung der erhaltenen Lieferung beglichen. vgl. Jung (2004), S Jung (2004), S Hartmann (2004), S

48 Investitionen, eingesetzt. Diese Verfahrensweise wird in der Praxis häufig angewendet. 130 Für die Durchführung der Nutzwertanalyse müssen zuerst Entscheidungsalternativen festgelegt werden. Bei der Lieferantenauswahl sind es die Lieferanten, die identifiziert wurden. Anschließend werden die entscheidungsrelevanten Kriterien bestimmt und gewichtet. Die Gewichtung der Kriterien wird nach dem Bedeutungsgrad für das jeweilige Unternehmen festgelegt. 131 Die allgemeinen Kriterien sind z.b. Konditionen, Qualität, Lieferkapazität, mengen- und terminmäßige Liefergenauigkeit, geographische Lage 132, Serviceangebot, technische Ausstattung, Flexibilität etc. 133 Danach erfolgt eine Bewertung der entscheidungsrelevanten Kriterien für jeden einzelnen Lieferanten. Abschließend wird die Bewertung mit der Gewichtung multipliziert. Das Ergebnis dieser Multiplikation stellt den Nutzen des jeweiligen Kriteriums dar und kann somit als Teilnutzen bezeichnet werden. Die Summe der Teilnutzen je Alternative repräsentiert den Gesamtnutzen des jeweiligen Lieferanten. 134 Die Alternativen, die einen hohen Anteil am Gesamtnutzen darstellen, werden als Lieferanten auserwählt Lieferantenkooperation Ursprung des Ausdruckes Kooperation ist aus dem Lateinischen Wortschatz und bedeutet Zusammenarbeit. 136 Um bei den veränderten Märkten weiterhin eine gute Wettbewerbsposition zu erhalten oder dies zu verbessern sehen die Unternehmen ihre Chancen in einer engeren 130 Jung (2004), S Thommen (2007), S Transportbedingungen, Wechselkursstabilität, politische Sicherheit im Beschaffungsland, vgl. Thommen (2007), S Bea/Friedl/Schweitzer (2006), S. 160f.; Thommen (2007), S. 381; Hartmann (2004), S Jung (2007), S Für Lieferantenbewertung kommen auch andere Verfahren in Frage. Da es aber den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde, werden keine anderen Verfahren genannt. 136 Kuhn (2002), S

49 Bindung mit ihren Kooperationspartnern. Daher erhöht sich der Bedeutungsgrad der Kooperation. 137 Die Kooperation kann in drei Varianten unterschieden werden. innerbetriebliche Kooperation (Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens) zwischenbetriebliche Kooperation (Bilaterale Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmen) überbetriebliche Kooperation (Kooperation zwischen mehreren Unternehmen) 138 SCM befasst sich hauptsächlich mit der zwischen- und überbetrieblichen Kooperation und legt großes Interesse auf Gestaltung dieser Partnerschaften. 139 Zu berücksichtigen ist dabei, dass mehr Schnittstellen zwischen den Kunden entstehen, je mehr Lieferanten verbunden sind. Die Schnittstellen binden außerdem Kapazitäten. Das kann zur Beeinträchtigung der pünktlichen Auslieferungen an den Kunden führen und somit die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Um diesen Problemen entgegenzuwirken, sollten die Unternehmen eine Reduktion der Lieferantenzahl vornehmen und sich auf Hauptlieferanten konzentrieren, mit denen intensiver kooperiert werden kann, so dass beide Seiten Vorteile durch die engere und vertrauenswürdige Kooperation erhalten können. Zu erwähnen ist dabei, dass sich die Abhängigkeit der Hersteller durch die Reduzierung der Lieferanten erhöht. Diese Gefahren können bis zu einem Stillstand der Produktion des Abnehmers führen Stölzle/Gareis (Hrsg.) (2002), S Kuhn (2002), S. 38f. 139 Kuhn (2002), S. 37ff. 140 Werner (2008), S. 97ff. 42

50 Für eine effiziente Gestaltung der Wertschöpfungspartnerschaften, ist ein Grundverständnis über die Abhängigkeit und die Beziehung innerhalb des Netzwerks erforderlich. Ein effizientes gestaltetes Logistiknetzwerk beruht auf der vertrauenswürdigen Kooperation zwischen allen SC-Partnern. Die Kooperation der Partner kann somit als eine Schlüsselvoraussetzung zum Erfolg gesehen werden. 141 Um Erfolgspotenziale durch intensivere Kooperation zu erlangen, sind die dargestellten Voraussetzungen zu erfüllen. Erst dann kann eine enge Beziehung zwischen Lieferanten und Abnehmer realisiert werden. Voraussetzungen der Kooperation: Gemeinsames Interesse und klare Erwartungen an der Zusammenarbeit Offenheit und gegenseitiges Vertrauen Kenntnis der bedeutendsten Partner der Wertschöpfungskette klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Führungsrollen beiderseitige, gemeinsame Problemlösung und Erfolgsteilung 142 Die Auswahl der Kooperationspartnerschaft sollte mit großer Sorgfalt erfolgen, da eine lange geschäftliche Bindung angestrebt wird. Diesbezüglich sollten die folgenden wichtigen Kriterien berücksichtigt werden, 143 ob der Partner die festgelegten Anforderungen erfüllt und die Ziele, die jeder mit der Zusammenarbeit verfolgt, harmonieren bzw. zumindest kompatibel und nicht konfliktär sind Busch/Dangelmaier (2004), S Wannenwetsch (2005), S Kuhn (2002), S Ebenda 43

51 Für eine Entscheidung im Bezug auf die Zustimmung einer Kooperation kommen viele Faktoren in Frage. Diese Faktoren sind in der Anfangsphase der Kooperation schwer abzuschätzen. Diesbezüglich ist es empfehlenswert, im Vorfeld eine Kooperationsbilanz zu erstellen, die die Vor- und Nachteile für das eigene Unternehmen erfasst. 145 In Tabelle 3 werden die allgemeinen Vor- und Nachteile einer Kooperation dargestellt. Risiko- Kosten- Ergebnis- Ressourcen- Vorteile - Risikominderung durch Fehlerausgleich - Risikostreuung durch Investitionsaufteilung - Schutz gegenüber Übernahmen - Kostendegression durch Größenvorteile - Vermeidung von Doppelaktivitäten - breiteres Verwendungsspektrum - schnellere Markterschließung - Entwicklung von Standards und Systemlieferanten - Verstärkung des Finanzpotenzials - Verbesserung der Sachmittelausstattung - Steigerung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter - Ergänzung des technischen Nachteile - Gefahr der einseitigen Ausnutzung der Kooperation - operative Abhängigkeit von Partnern - Technologie Know how Transfer - Kommunikationsprobleme - längere Entscheidungszeiten - Reise- und Vertragskosten - Reintegrationskosten - kollegiale Abstimmung erforderlich - keine alleinige Nutzung von Wettbewerbsvorteilen - für das Kooperationsprojekt gebundene Ressourcen 145 Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik (IML): (Abrufdatum: ) 44

52 Know-hows - Verbesserung des Marktzugangs Tabelle 1: Allgemeine Vor- und Nachteile einer Kooperation (Quelle: Entnommen aus: Kuhn (2002), S. 182) Lieferantenintegration Bei der Lieferantenintegration werden Lieferanten und Dienstleister in die Ablauforganisationen eingebunden. Es entstehen Projektteams aus den Lieferanten und dem Hersteller. Dadurch werden Mehraufwendungen vermieden und die Entwicklungs- und Herstellungstätigkeiten besser aufeinander abgestimmt geplant. Diese Projektteams ermöglichen auch einen Know-how-Austausch, was zu einer verbesserten Qualität führen kann. 146 Durch die Nutzung der Spezialkenntnisse und die Flexibilität der Lieferanten entlasten die Hersteller ihre eigenen Kapazitäten. Hinsichtlich der Bindungsintensität kann bei der Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Hersteller unterschieden werden. Die Bindungsintensität lässt sich wie folgt unterscheiden: Systemlieferanten: (First Tier Supplier) direkte Belieferung der Hersteller und ggf. Übertragung der Entwicklungsverantwortung. Generell langfristige geschäftliche Beziehung, hohe Bindungsintensität. Sublieferanten: Anbieter ab der zweiten Ordnung. Direkte oder indirekte Lieferanten des Systemlieferanten und indirekte Lieferanten des Herstellers. Hersteller hat einen geringen Einfluss auf die Sublieferanten. Niedrige Bindungsintensität zum Produzenten Thaler (2007), S. 110f 147 Werner (2008), S

53 Im Folgenden werden die Kennzeichen der Lieferantenintegration genannt: Intensive und optimale Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant, zeitliche Optimierung der Entwicklungs- und Produktionsprozesse, kürzere Markteinführungszeiten, Verbesserung der (gemeinsamen) Kostenposition, parallele Produkt- und Prozessplanung durch Einbezug der Ausrüster, bessere Zuordnung von Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen Abnehmer und Lieferanten. 148 Um die Aktivitäten nach den Wünschen der Hersteller zu richten, entsenden Lieferanten ihre eigenen Mitarbeiter zum Hersteller für die Dauer von zwei bis drei Jahren. Die Mitarbeiter werden in die Produktentwicklungen integriert, weil in den Anfangsphasen die Wettbewerbsfaktoren Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität beeinflusst werden können. Die Hersteller schulen auch ihre Lieferanten, um Verbesserungen der gesamten SC zurealisieren. 149 Durch gemeinsame intensive, vertrauenswürdige Kooperation können Erfolgspotenziale erzielt werden Lean Management Lean Management stammt aus Japan und wurde von der Toyota Motor Company entwickelt. Durch Lean Management konnte Toyota seine Dominanz in Bezug auf Schnelligkeit, Qualität, Produktivität und Flexibilität entwickeln. Des Weiteren beinhaltet Lean Management ein besonderes Verhältnis zu Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden Thaler (2007), S Werner (2008), S Thommen (2007), S

54 Es werden Reorganisationsprojekte im Rahmen des Lean Managements durchgeführt, die zu schlanken Prozessen 151 und schlanken Hierarchien 152 führen, z.b. Just in Time/Just in Sequence, Outscourcing oder auch die Verminderung der Lieferantenzahl. 153 Diese Vorgehensweise ermöglicht, Lagerbestände zu minimieren, Kapazitäten zu vergrößern und dabei die Konzentration auf das Kerngeschäft festzulegen. Die folgenden Elemente und Wirkungen kennzeichnen Lean Production: ganzheitliche Einbindung der Mitarbeiter, Visualisierung der relevanten Prozesskenngrößen am Arbeitsplatz, ausgeprägtes Verbesserungs- und Vorschlagswesen, materialflussorientiertes Arbeitsablauf, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Methode des standardisierten Arbeitsprozesses, Fehlervermeidung durch vorbeugende Qualitätssicherung, verbrauchsorientierte Bereitstellung von Kleinteilen am Band, reihenfolgegenaue Anlieferung und Abruf hochwertiger Teile beim Lieferanten. 154 Durch Lean Management ist die Erstellung der Serienprodukte und Dienstleistungen in einer hochwertigen Qualität und dennoch mit niedrigem Aufwand möglich. 155 Der Grundgedanke bei diesem Managementansatz ist, die Vermeidung der Nichtwertschöpfenden Tätigkeiten, insbesondere bei dem Personal- und der Lagerbereichen. 156 Die wesentlichen Arten der Verschwendung können Überproduktion, Wartezeiten, überflüssige logistische Transporte und hohe Lagerbestände Produktionsfehler sein. Bei diesem Prinzip werden alle 151 Reduktion der Anzahl der Prozessstationen. Vgl. Albers (2006) Teil 2, S Reduktion der Leistungstiefe. Vgl. Albers (2006) Teil 2, S Gehr/Hellingrath (2007), Vorwort (ohne Seitenzahl) 154 Thaler (2007), S Thommen (2007), S Ehrmann/Olfert (Hrsg.) (2006), S

55 möglichen Ressourcen der Lieferanten und Kunden in das Unternehmen miteinbezogen und somit wird die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und der Führungskräfte als ein wichtiger Bestandteil dieses Verfahrens betrachtet. Um die permanente Verbesserung der Produktionseinheiten zu realisieren, ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Organisation notwendig. 157 Erst so können Erfolgspotenziale sichergestellt werden. Auch bei Lean Management haben die Risikointerdependenzen zugenommen 158, die die Zielerreichung negativ beeinflussen können. Im Folgenden werden die Nachteile des Lean Managements bzw. der Lean Production genannt, welche zu einem niedrigen Zielerreichungsgrad führen können: Überforderung der Mitarbeiter Suche nach qualifizierten Mitarbeitern, wodurch der Aufwand für Personalsuche und -auswahl steigt Geringe Materialbestände führen zu einer Lieferantenabhängigkeit Hohe Störanfälligkeit, z.b. durch Streiks Aufwendungen für Schulungen und Weiterbildung 159 Ein wichtiger Bestandteil für eine Optimierung der Geschäftsprozesse ist der Produktionsfaktor menschliche Arbeit. Die Mitarbeiter sollten in die betrieblichen Vorhaben effektiv miteinbezogen werden. Ein gutes Vorbild der Mitarbeiterweiterbildung stellt Toyota dar. Toyota investiert mehr an Mitarbeiter als in Maschinen. Ziel dieser Investition ist, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, unterschiedliche Aufgaben zu übernehmen und ein Wechsel zwischen verschiedenen Produktionslinien zu bewältigen. Die erforderlichen aufwendigen Schulungen der Mitarbeiter übernimmt Toyota vor dem Hintergrund, die Qualifikation 157 Thommen (2007), S Vahrenkamp/Siepermann (Hrsg.) (2007), S Thaler (2007), S

56 der Mitarbeiter zu erhöhen und deren Motivation zu steigern. Dies kann auch dazu führen, dass die Mitarbeiter eine lange Zeit bei Toyota bleiben. 160 Die Erfahrungen von Toyota zeigen, dass die erzielten Erfolge unter anderem von der Integration und dem Know-how der Mitarbeiter abhängig sind. Die Mitarbeiter wirken nicht nur aktiv mit, sondern versuchen die Veränderungsprozesse erfolgreich weiter zu entwickeln. Toyota betrachtet seine Mitarbeiter als eine Quelle möglicher schneller Verbesserungen und nicht als reine Erfüllungsgehilfen. 161 Für eine Prozessoptimierung sind die Erfahrungen der Mitarbeiter und die Einbindung des Know-hows wichtige Bestandteile. Im Folgenden werden die wesentlichen Ansätze zur Prozessoptimierung in Bezug auf die Mitarbeiter genannt. 162 Schaffung von Visionen, Motivation und Initiative für die Mitarbeiter, Einbezug von Erfahrung und Wissen der Mitarbeiter bei der Analyse, Gestaltung und Verbesserung von inner- und überbetrieblichen Prozessen, Einbezug und Abstimmen der Informationsverarbeitung nach den notwendigen, individuellen Bedürfnissen, Anwendung geeigneter Planungsmethoden und -werkzeuge, Anstoß zur kontinuierlichen Verbesserung, Sichtbarmachen des Erfolges durch Erfolgsüberprüfung und Evaluierung. 163 Im Folgenden werden einige Verfahren von Lean Management vorgestellt, die zur Umsetzung der schlanken Produktion angewendet werden. 160 Drew, McCallum, Roggenhofer (2005), S Maschinenmarkt ; Wilbert, Fred: Lean Production. Toyotas Kanban- Produktionssystem zeigt Unterschiede zwischen Idee und Wirklichkeit. (Abrufdatum: ) 162 Thaler (2007), S Ebenda 49

57 KANBAN KANBAN (jap. Karte oder Zettel) wurde ebenfalls von Toyota entwickelt. Das Konzept stellt ein verbrauchsorientiertes, produktionsnahes Steuerungsverfahren dar, das auf dem Pull-Prinzip basiert. 164 Ziel dieser Anwendung ist es, ein Produktionssystem nach dem JIT-Konzept durchzuführen. 165 Die Bedeutung für die SC ist, dass durch eine effiziente Anwendung des Kanban-Systems Bestandsreduzierung, Produktivitäts- und Flexibilitätssteigerung entstehen können. 166 Für eine erfolgreiche Durchführung sind folgende organisatorische Grundsätze zu berücksichtigen: Der Verbraucher darf nicht frühzeitige Materialanforderungen bzw. Mehrbestellungen in Auftrag geben. Der Erzeuger darf erst nach Eingang der Bestellung mit der Produktion beginnen. Die Herstellung von Mehr-, Vorrats-, und Fehlproduktion ist nicht gestattet. Der Steuerer muss für eine gleichmäßige Auslastung der Produktionsbereiche und für die Einführung der KANBAN Karten sorgen. Die Anzahl der Karten sollte gering gehalten werden. 167 Die maximale Kapitalbindung in Form von Lagerbeständen oder Aufträgen wird durch die Summe der im Umlauf befindlichen Karten im Kreis definiert. 168 Beim KANBAN-Prinzip erfolgt die Produktionssteuerung dezentral. Dies bedeutet, dass die Produktion in der nachgelagerten Stelle durch einen Verbrauch ausgelöst wird. 169 Die folgenden Abbildung 8 zeigt den 164 Ziegenbein (2007), S Syska (2006), S Wildemann, Horst: Supply-Chain-Management _aufsatz.pdf, S. 7 (Abrufdatum: ) 167 Schulte (2005), S Dickmann (2007), S Weber (2006), S

58 Unterschied zwischen einer zentralen Produktionssteuerung und einer dezentralen Produktionssteuerung nach dem KANBAN Prinzip. Zentrale Produktionssteuerung Roh- Roh- Fein- Vor- End- Fertig- mate- bear- bear- mon- mon- waren- rial beitung beitung tage tage lager Produktionssteuerung nach dem KANBAN-Prinzip (dezentrale Steuerung) Roh- Roh- Fein- Vor- End- Fertig- mate- bear- bear- mon- mon- waren- rial beitung beitung tage tage lager Bearbeitungs- Puffer- Material- Steuerungs- und stätte lager fluss Rückmeldeinformation: Abbildung 8: Unterschied zwischen zentraler und dezentraler Produktionssteuerung (Quelle: Entnommen aus: Pfohl (2004b), S. 161) Das gesamte Produktionssystem wird in voneinander unabhängige Regelkreise aufgeteilt. Beim Einkarten-KANBAN bestehen die Regelkreise jeweils aus einer Senke (verbrauchende Stelle), einer Quelle (erzeugende Stelle) und einem Pufferlager. 170 Die Karten werden für die Steuerung der Vorgänge zwischen Senke und Quelle eingesetzt. Es steuert den Material- und den Informationsfluss zwischen der 170 Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S

59 verbrauchenden Stelle und der produzierenden Stelle. 171 Die Produktion wird erst dann gestartet, wenn ein vorher festgelegter Mindestbestand erreicht ist. Die nachgelagerte Stelle ist der Auslöser für die Fertigung bzw. aktiviert die Produktion. Im Pufferlager sind die festgelegten Mindestbestände in Behältern enthalten. Die vorgelagerte Stelle entnimmt den gefüllten Behälter erst bei Materialbedarf aus dem Pufferlager. 172 Des Weiteren ist der Verbraucher für seine Bedarfsdeckung verantwortlich und meldet es selbst bei seinem Lieferant an. 173 Diese Vorgehensweisen verdeutlichen, dass dieses Verfahren nach dem Hol-Prinzip ausgeführt wird. 174 Wenn der Mindestbestand im Pufferlager unterschritten wird, übergibt die verbrauchende Stelle dem Erzeuger eine Auftragskarte (KANBAN- Karte). Auf dieser Karte sind die Daten bezüglich des Bereitstellungstermins und der benötigten Menge enthalten. Nach Erhalt dieser Karte beginnt der Erzeuger mit seiner Produktion und sorgt dafür, dass die Materialien zum verlangten Termin in der richtigen Menge und Qualität bereitstehen. 175 Eine KANBAN (Karte) beinhaltet grundsätzlich folgende Informationen: Name und Identifizierungsnummer des Teils oder Artikels Skizze der Teile Behälterart und Anzahl der Teile pro Behälter Herkunft der Teile (herstellende Abteilung oder Lieferant) Empfänger der Teile (verbrauchende Abteilung oder Kunde) Registriernummer und laufende Nummer des Kanbans Abholzeit (Zeitpunkt, wann die Teile zum Abholen bereitgestellt sein müssen) 171 Ziegenbein (2007), S Werner (2008), S Pfohl (2004b), S Werner (2008), S Pfohl (2004b), S:

60 Ggf. zusätzliche Informationen (z.b. Arbeitsanweisungen, Prozessparameter) 176 Die folgende Tabelle stellt eine Zusammenfassung der verschiedenen KANBAN - Arten dar. KANBAN Art Ein-Karten-KANBAN Zwei-Karten-KANBAN Signal-KANBAN Elektronischer KANBAN Lieferanten-KANBAN Beschreibung Verwendung einer einheitlichen KANBAN-Karte für Produktion und Transport, Pufferlager wird entweder der verbrauchenden oder erzeugenden Stelle zugeordnet. KANBAN-Karten jeweils für Produktion und Transport, Pufferlager wird jeweils der verbrauchenden oder erzeugenden Stelle zugeordnet. Es wird auf Sicht nachproduziert, Verbraucher zeigt dem Produzenten den Sicherheitsbestand seines Puffers mit Hilfe einer Signalmarke an, Produzent beginnt nachzuproduzieren, wenn diese Füllhöhe umstritten wird. Steuerung wird anstelle von KANBAN-Karten über Bildschirm übernommen. KANBAN-Anwendung zur Steuerung des Lieferanten, realisierbar als Karten- oder elektronischer KANBAN Tabelle 2: KANBAN - Arten (Quelle: Entnommen aus: Thaler (2007), S. 193 Durch die erzielten Erfolgspotenziale von Toyota steigt auch die Bedeutung des KANBAN-Prinzips. Die Unternehmen versuchen, die Systeme der schlanken Produktion von Toyota zu kopieren, um gleiche Effizienzsteigerungen zu erzielen Syska (2006), S. 68f. 177 Maschinenmarkt ; Wilbert, Fred: Lean Production. Toyotas Kanban- Produktionssystem zeigt Unterschiede zwischen Idee und Wirklichkeit. (Abrufdatum: ) 53

61 Das KANBAN-Verfahren ist bei überschaubaren Herstellprozessen mit wenigen Produktionsstufen leichter umzusetzen als bei komplexen Produktionsprozessen. Die erfolgreiche Umsetzung von kleineren Projekten ist in wenigen Wochen realisierbar. Jedoch scheitern auch in diesem Verfahren einige Versuche, Erfolge zu erzielen, durch grundlegende Fehler. 178 Im Folgenden werden einige wesentlichen Grundfehler genannt: Unklare Aufgabenzuordnungen, mangelhafte Kommunikation zwischen direkten und indirekten Mitarbeiter sowie dem Management, unübersichtliche komplizierte Abläufe, lange Durchlaufzeiten und hohe Losgrößen, Störungen des kontinuierlichen Ablaufs und mangelhafte sowie unsachgemäße Handhabung der Kanban- Karten Just in Time Das Just-in-Time-Konzept (im weiteren Verlauf auch JIT) wird nach dem Pull-Prinzip gesteuert. Die benötigten Materialien werden zum Zeitpunkt der Produktion geliefert. Diese Betrachtungsweise verdeutlicht, warum JIT als Vorläufer von SCM bezeichnet wird 180. SCM beginnt mit dem Kundenauftrag. Erst nach einer erhaltenen Bestellung, werden die Informationsflüsse an die SC-Partner weitergeleitet. Anschließend erfolgen die dazugehörigen Materialflüsse. Diese Vorgehensweise ist auch ein Merkmal des JIT-Konzepts und wird diesbezüglich als ein Baustein von SCM betrachtet. 178 Maschinenmarkt ; Dickmann, Eva und Philipp: Schlanke Produktion. Typische Fehler bei der Kanban-Umsetzung vermeiden. (Abrufdatum: ) 179 Ebenda 180 Busch/Dangelmaier (2004), S

62 Der Hintergrund des JIT-Konzepts war die Überlegung, den Anforderungen der veränderten Absatzmärkte mit der Umgestaltung der Lieferketten entgegenzukommen. Die veränderten Absatzmärkte beinhalten z.b. die Zunahme der Wettbewerber, die Produktvariantensteigerung und die nicht eindeutige Nachfrage der Abnehmer. 181 Bei diesem Verfahren werden die Produkte zum vorgeschriebenen Ort, in der bestellten Menge, zum richtigen Zeitpunkt und in der geforderten Qualität geliefert. 182 Just-in-Time ist eine Philosophie mit dem Ziel, durch die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Material- und Informationsströme Zeit, Material, Arbeitskraft und Energie unter Berücksichtigung der Kundenwünsche effektiv einzusetzen. 183 Durch die Umsetzung des JIT-Konzepts können Bestandkosten bis zu 80% gesenkt, Flächeneinsparung 65% erzielt, Handlingskosten bis zu 50% gesenkt werden. Die Vereinbarungen mit den Lieferanten führen zu einer Qualitätssteigerung bis zu 100% der Lieferung, weil Null- Fehler-Toleranzen eingeräumt werden. 184 Die folgende Abbildung verdeutlicht die Einsparungspotenziale eines JIT-Konzepts: 181 Schulte (2005), S Dickmann (2007), S Busch/Dangelmaier (2004), S TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG für Produktions-Logistik und Technologie Management (Abrufdatum: am ) 55

63 Bestands- Flächen- Handlings- Liefer- kosten einsparung kosten qualität -65% -50% -80% Abbildung 9: Einsparungspotenziale durch Umsetzung des JIT- Konzepts (Quelle: TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG für Produktions-Logistik und Technologie Management (Abrufdatum: am )) Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches JIT Konzept sind: Rahmenverträge mit festen Vereinbarungen Laufende Kontrolle der Materialplandaten Schnelle Kommunikationswege und flexible Lieferbereitschaftssysteme Qualitätskontrolle durch den Zulieferer Zuverlässigkeit im Bezug auf Liefermenge und Liefertermin 185 Die folgende Tabelle stellt die Vor- und Nachteile eines JIT-Konzeptes dar. Vorteile Nachteile - Niedrige Kapitalbindungskosten - Hohe Lieferfrequenz 185 Ebel (2003), S. 321f. 56

64 - Geringe Lagerkosten (Flächen, Lagerverwaltung, Handling) - Hohe Kundenorientierung/Flexibilität - Dauerhafte Lieferantenbeziehung, Aufbau eines Vertrauensbasis - Verbesserung der Durchlaufzeiten - Produktivitätssteigerung - Zeitkritische Verzahnung - Hohe Störanfälligkeit - U.U. Verzicht auf Bündelung beim Transport - Erhöhte Transportkosten, durch die erhöhten Lieferungen - Ökologische Belastungen - Keine Bestandsreduzierung der unternehmensübergreifenden Lieferkette - Steigende Aufwendungen beim Lieferanten Tabelle 3: Vor- und Nachteile des JIT-Konzeptes (Quelle: Zusammengestellt aus: Schulte (2005), S. 306; Werner (2008), S. 145; Ehrmann/Olfert (2006), S. 113f.) Durch die Umsetzung des JIT-Verfahrens werden die Lagerbestände minimiert, was zu einer Senkung der Lagerkosten führt. Die Bestandsminimierung kann aber ein erhebliches Risiko für die Produktion darstellen. Durch Lieferverzögerungen können Engpässe auftreten, und diese Verspätungen beeinträchtigen die Lieferterminzusagen des Kunden. Um diesen Risiken vorzubeugen, werden Rahmenverträge vereinbart, wobei Schadenersatzansprüche vertraglich festgelegt werden. Dennoch gibt es Risiken, die nicht berücksichtigt werden können, z.b. Naturkatastrophen und Streiks. Durch diese nicht kalkulierbaren Risiken würden Verzögerungen in der Produktion entstehen. Diese Verzögerungen würden die Terminzusagen beim Endkunden negativ beeinträchtigen. Eines dieser Risiken wäre der Bahnstreik. Die Unternehmen, die als Transportweg die Bahn nutzen, würden größere Verluste erzielen, wenn der Streik länger andauern sollte. 186 Die 186 Ohne Verfasser: Bahn stellt 1000 Lokführer ein. Wirtschaft warnt vor Streikfolgen, Deutsche Presse, 16. November

65 deutsche Automobilindustrie ist mit dem Bahnstreik vom November 2007 nicht beeinträchtigt worden. Einerseits kamen die Züge wie geplant an und andererseits wurden Vorsichtsmaßnahmen getroffen, wie LKW-Transporte, die für einen Ausgleich der Verspätungen gesorgt haben. Im Porsche-Werk Leipzig würden die Bänder innerhalb eines Tages still stehen, wenn die Lieferungen zu spät eintreffen würden. Die Autohersteller sind relativ stark von der JIT-Produktion abhängig, mehr als 50% der Transporte laufen mit der Bahn ab. Dies führt zu Risiken angesichts eines länger andauernden Streiks. 187 Ein weiteres Risiko sind Naturkatastrophen. Als Beispiel kann der Fall Toyota genannt werden. Als Toyotas Hauptlieferant 1995 vom Erdbeben betroffen war, führte dies zu einem Produktionsrückstand von ca Autos. Dadurch erzielte Toyota Verluste in Millionenhöhe. 188 Auch das Erdbeben in Japan im November 2007, verursachte bei Toyota, Honda, Mazda, Suzuki und Nissan Produktionsstillstand. Das Erdbeben verursachte bei einem wichtigen Zulieferer erheblichen Schaden. Dies führte dazu, dass die Automobilhersteller ihre Fliessbänder für ein paar Tage Stilllegen mussten. Die Umsatzeinbußen nach den Auskünften der Experten wären knapp 600 Millionen Dollar. Bei Toyota würde dieser Stillstand zu Ausfällen von Fahrzeugen, und bei Suzuki zu Autos und 5000 Motorrädern führen. Als Maßnahme planen die Automobilhersteller die Rückstände der Produktion durch Mehrarbeit aufzuholen und verhindern somit eine negative Auswirkung auf das Unternehmensergebnis Ohne Verfasser:: Autoindustrie sieht keine Auswirkungen des Streiks bei der Bahn. Deutsche Presse, 09. November Vahrenkamp/Siepermann (Hrsg.) (2007), S Welt Online Wirtschaft : Produktionsstopp. Erdbeben legt Japans Autoindustrie lahm. (Abrufdatum: ) 58

66 Ein weiterer Nachteil des JIT-Konzepts ist, dass die Lagerbestände der gesamten SC in der Praxis nicht wirklich minimiert werden, weil die Vormaterialien entweder intern oder in den vorgelagerten Stufen gelagert werden müssen, um die Lieferzeiten des Kunden einzuhalten. Es ist generell in den meisten Branchen unmöglich, einen Nulllagerbestand zuführen. Die Lieferzeiten wären dadurch so lang, dass die Kunden damit nicht einverstanden wären. Dies würde die Kundenzufriedenheit negativ beeinträchtigen. Die SC-Partner sollten versuchen, die Lagerbestände nicht auf die vorgelagerten Stufen zu übertragen, sondern durch gemeinsame vertrauenswürdige Zusammenarbeit die Lagerbestände der gesamten SC zu mindern. Von großer Bedeutung ist hierbei eine zeitpunktgenaue Informationsweitergabe. Wie bereits in der o. g. Tabelle bemerkt, entstehen bei einer JIT- Vorgehensweise erhöhte Transportkosten. Der Hintergrund dieser Transportkosten ist, dass die Liefermengen geringer, aber die Anzahl der Lieferungen größer werden. Um diese Transportkosten zu verringern, können bestimmte Verfahren angewendet werden. Ein geeignetes Verfahren wäre das Milk-Run-Prinzip. Dieses Prinzip bezeichnet einen direkten Transport auf einer festgelegten Route. 190 Der Abnehmer organisiert eine Route von verschiedenen Lieferanten. Der beauftragte Spediteur fährt zu den genannten Lieferanten, um die Lieferungen einzusammeln, und fährt anschließend mit den gesamten Materialien zum Abnehmer. Einerseits erzielt das Milk-Run-Prinzip ökologische Vorteile und andererseits können Transportkosten gemindert werden. Die Voraussetzung für die Anwendung ist eine abgestimmte Routenplanung mit den Kriterien Zeit, Menge und der Strecke. Diese Kriterien müssen vorher festgelegt werden. Dieses Verfahren des direkten Transports kann von mehreren Lieferanten zu 190 Gehr/Hellingrath (2007), S

67 einem Abnehmer oder von einem Lieferanten zu verschiedenen Abnehmer eingesetzt werden Just in Sequence Just in Sequence (im weiteren Verlauf auch JIS abgekürzt) wird schwerpunkttechnisch in der Automobilindustrie verwendet. Bei JIS werden die Bauteile zum Zeitpunkt der Produktion angeliefert. JIS ist eine Weiterentwicklung des JIT-Konzepts. Der Unterschied zwischen JIT und JIS ist, dass die Teile bei JIS nach der Produktionsreihenfolge geliefert werden, wobei dies bei JIT nicht berücksichtigt wird. 192 Die Lieferanten gehen zusätzliche Verpflichtungen ein, die Materialien werden nach der Reihenfolge der Produktion angeliefert. Ein anderer Unterschied zwischen JIT und JIS ist, dass bei JIT ein Nulllagerbestand angestrebt wird, JIS hat das Ziel, die Bandgeschwindigkeit nach den Kundenansprüchen anzupassen. Bei unerwarteten Bedarfsänderungen sind Lagebestände nicht zusagend aber dennoch akzeptabel Outsourcing Ursprung der Outsourcing-Strategie ist die amerikanische Managementpraxis. Der Begriff stammt aus den Wörtern outside, resource und using und bedeutet die Nutzung der externen Ressourcen. Outsourcing ist einerseits das Resultat einer Make-or-Buy-Entscheidung, wenn Unternehmen die Leistungen, die sie früher selbst ausgeführt haben, nun dauerhaft fremd beziehen. 194 Andererseits stellt Outsourcing die Folge der Konzentration auf die Kerngeschäfte dar. Dort 191 Logistik Wörterbuch: (Abrufdatum: ) 192 Gehr/Hellingrath (2007), S Werner (2008), S Kummer/Grün/Jammernegg (2006), S

68 werden die Nichtkerngeschäfte aus dem Unternehmen festgelegt und diese werden anschließend an externe Unternehmen vergeben. 195 Der Hintergrund des Outsourcings ist, durch die Verlagerungen an spezialisierte und kostengünstigere externe Unternehmen Erfolgspotenziale aufzubauen 196 und dabei die erworbenen freien Kapazitäten an den eigenen festgelegten Schwerpunkten einzusetzen. Die externen Unternehmen können die outgesourcten Bereiche bzw. Dienstleistungen kostengünstiger erstellen, da sie in der Regel das Kerngeschäft des betreffenden Unternehmens darstellen. Dementsprechend verfügt dieses Unternehmen über ein überlegenes Erfahrungs- und Prozesswissen, über das Personal mit der richtigen Qualifikationsanforderung und über eine Organisationsstruktur, die für die benötigten Aktivitäten effizienter gestaltet ist. Diese Aspekte führen zu einer effizienten und effektiven Leistungserbringung. Zu betrachten ist auch, dass das externe Unternehmen diesen outgesourcten Bereich an mehrere Kunden anbietet. Somit kann das Unternehmen durch die größeren Auftragsvolumen bessere Einkaufskonditionen erzielen, was sich auf die Preise auswirkt. 197 Außerdem wird in externes und internes Outsourcing unterschieden. Von internem Outsourcing ist die Rede, wenn die Tätigkeiten an interne Unternehmensbereiche vergeben werden. Externes Outsourcing ist die Verlagerung der Aktivitäten an dritte selbständige Unternehmen. 198 Durch Outsourcing werden die auslagernden Unternehmen durch eigene Investitionen und Innovationen zu tätigen, Know-how zu steigern und den damit verbundenen Problemen bei diesen outgesourcten Bereichen entlastet. Dabei erhalten sie freie Ressourcen, die sie für ihr eigenes 195 Beckmann (2004), S Olfert/Rahn (2004), S Beckmann (2004), S. 26f. 198 Blöse (2006), S. 1 61

69 Kerngeschäft nutzen und somit die selbst erbrachten Leistungen verbessern. Dadurch können die Unternehmen ihre Wettbewerbsposition steigern. Auch die Risiken des ausgelagerten Bereiches werden an den Lieferanten übertragen. 199 Die auslagernden Unternehmen sollten, bevor sie ihre Entscheidung im Bezug auf Outsourcing treffen, die Vor- und Nachteile dieser Zusammenarbeit berücksichtigen und bei der Auswahl von Outsourcing- Partnern eine Argumentenbilanz mit pro und contra der bedeutenden Faktoren erstellen. Im Folgenden werden allgemeine Faktoren genannt, die bei der Erstellung der Pro-Contra-Bilanz beachtet werden sollten: Zuverlässigkeit, Kosten, Lieferzeit, Service, Qualität, exakte Kostenkalkulation, Branchen-Know-how, Lieferantenabhängigkeit, Informations- und Kommunikationssysteme, Entlastungswirkung, Leistungsverbesserung und die damit verbundenen Abhängigkeiten. 200 Die Kosten für Outsourcing werden oft unterschätzt. Unternehmen werden oft mit erhöhten Kosten nach einer Auslagerung konfrontiert. Die Kosten der Eigenherstellung und des Fremdbezugs sind nicht exakt zu vergleichen. Des Weiteren entstehen bei der Auslagerung Transaktionskosten, wie Suche und Auswahl des Partners, Verhandlungsführung, Vertragsentwurf und -abschluss. Es entstehen Abstimmungskosten nach Vertragsabschluss und die Informations- und 199 Beckmann (2004), S. 28f. 200 Wildemann (2003), S: 92f. 62

70 Kommunikationskosten steigen. Bei der Entscheidung muss das Risiko berücksichtigt werden, dass die Einspareffekte geringer ausfallen können als die entstehenden neuen Kosten. Weitere Risiken entstehen, weil die Leistungen auch für andere Kunden erbracht werden. Das kann zu einem Standardisierungsgrad des Produktes führen, die mit Outsourcing verbundenen geringeren Kontrollmöglichkeiten können zu einer Qualitätsverschlechterung führen. 201 Abschließend ist noch zu erwähnen, dass Outsourcing zu einem geringeren Unternehmenswert führt. Durch Outsourcing nimmt das Anlagevermögen ab, was sich wiederum auf die bilanzielle Substanz des eigenen Unternehmens auswirkt Fünf Prozesse für ein durchgängiges SCM In diesem Kapitelabschnitt werden die fünf durchgängigen Prozesse für ein erfolgreiches SC behandelt. P L A N E N BESCHAFFEN HERSTELLEN LIEFERN ZURÜCKLIEFERN ZURÜCKLIEFERN 201 Beckmann (2004), S. 31f. 202 Beckmann (2004), S

71 Abbildung 10: Fünf Prozesse für ein durchgängiges SC (Quelle: Entnommen aus: Becker (2005), S. 131) Planung Die Planung ist die wichtigste Gestaltung in einem Unternehmen. Es werden die zukünftigen Entscheidungen wie Produktionsmengen, Investitionen, Marketingmaßnahmen, Lieferantenauswahl und Lieferantenbindung getroffen. Hier muss man bei der Gestaltung der Planung besonders achtsam sein, um die Unternehmenszielsetzungen realisieren zu können Festlegung der Materialbearbeitungsart Um die Planung erfolgreich zu gestalten, sollte vorher die Materialbearbeitungsart festgelegt werden. Anhand der Materialbearbeitungsart werden die Pläne für Beschaffung, Produktion und Auslieferung gestaltet. Die Arten der Materialbearbeitung werden in der folgenden Abbildung dargestellt. Materialbearbeitungsarten Make to Engineer Mischform stock to order (Make to Order) Abbildung 11: Materialbearbeitungsarten (Eigene Darstellung) 64

72 Make to stock stellt eine lagerbezogene Produktion dar. Die lagerbezogene Produktionsstrategie ist für Produkte geeignet, die regelmäßig in großen Mengen abgesetzt werden können. Bei dieser Produktionsvariante werden die Produktionskosten pro Stück niedrig gehalten (Fixkosten werden auf mehrere Mengen verteilt). Eine schnelle Lieferung des Kunden durch die Produktion auf Lager ist sicherer. 203 Die Menge der zu produzierenden Teile wird anhand der Prognosen der Nachfrageentwicklungen und nach den Aufträgen der Vergangenheit festgelegt Die kundenindividuelle Perspektive wird nicht direkt berücksichtigt. Die Absatzunsicherheit und die Lagerkosten sind zwar die Nachteile dieser Produktionsstrategie, aber die niedrigen Stückkosten und die Realisation einer besseren Kapazitätsauslastung begünstigen die lagerbezogene Produktion. 204 Das Make-to-stock- Verfahren wird angewendet bei Groß- und Mittelserien- oder Massenfertigung. 205 Engineer to order stellt eine individuelle, auftragsorientierte Produktion dar. Diese nachfrageorientierte Fertigungsart wird bei Produkten verwendet, die nach individuellen Kundenaufträgen angefertigt werden. Zuerst findet ein Auftragseingang statt, erst danach wird mit der Konstruktion, den Beschaffungsaktivitäten oder Investitionen der Produktion begonnen. 206 Die Herstellkosten sind zwar höher als bei der der lagerbezogenen Produktion, da die Fixkosten auf geringere Mengen verteilt werden, aber die Lagerkosten und somit die Kapitalbindung werden durch die auftragsbezogene Produktion minimiert. 207 Diese Art der Materialbearbeitung Engineer to order, erfolgt in der Regel bei Einzelerzeugnissen Cohen/Roussel (2006), S Ebel (2003), S Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S Ebel (2003), S Cohen/Roussel (2006), S Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 8 65

73 Die Mischform Make to order der Materialbearbeitung sind Zusammensetzungen aus der Extremvariante Engineer to order und Make to stock Verfahren. Bei diesem Verfahren werden die Grundlegenden Aktivitäten aus den Prognosen der Nachfrageentwicklungen und Erwartungen ermittelt. Die endgültige Montage bzw. Fertigstellung des Produktes findet erst nach einem Kundenauftrag statt. 209 Diese Art der Materialbearbeitung wird als auftragsbezogene Konfiguration bzw. Fertigung bezeichnet und wird bei Gütern angewendet, die eine Vielzahl von Endproduktmöglichkeiten haben. 210 Die Produktionsart findet in Einzel-, Klein- oder Mittelserien statt. 211 Das Nutzen und Einsetzbarkeit der jeweiligen Materialbearbeitungsarten wird in der Folgenden Tabelle aufgelistet: Fertigungsstrategie Wann einsetzen Nutzen Make-to-stock Lagerfertigung Standardisierte Produkte in großen Mengen Niedrige Herstellkosten, schnelle Bedarfsbefriedigung Mischform (Make to order) Produkte, die in vielen Kundenspezifische 209 Ebel (2003), S Cohen/Roussel (2006), S Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 8 66

74 Auftragsbezogene Konfiguration Mischform (Make to order) Auftragsbezogene Fertigung Engineer to order Auftragsbezogene Konstruktion und Fertigung Varianten hergestellt werden Kundenspezifische Produkte oder Produkte mit unregelmäßigem Bedarf Komplexe Produkte, die spezifische Kundenanforderungen erfüllen müssen Variantenanpassung, geringe Lagerbestände bei hohem Kundenservice Geringe Lagerbestände, große Produktvielfalt, vereinfachte Planung Ermöglicht die Erfüllung spezifischer Kundenanforderung Tabelle 4: Verschiedene Produktions-/Fertigungsstrategien (Quelle: Entnommen aus (mit Ergänzung): Cohen/Roussel (2006), S. 14) Bei Engineer to order und der auftragsbezogenen Fertigung/Konfiguration Make to order müssen die Vorlieferanten vollständig in die Supply Chain eingebunden sein, damit die Lieferzeiten eingehalten werden können. Die Automobilbranche hat zum größten Teil von der Lagerproduktion auf die Mischform der Materialbearbeitung gewechselt. Eine komplette Umstellung der Produktion auf Engineer to order ist mit sehr großen Herausforderungen für die Automobilindustrie verbunden. Wenn man sich die vielseitigen Konfigurationsvarianten und dazu die Einhaltung der wettbewerbsfähigen Lieferzeit vorstellt, ist dies sehr schwer umzusetzen. Diesbezüglich ist die Mischform für Branchen angemessen, die eine Vielzahl von Produktkonfigurationsvarianten haben Planungsphase In der ersten Phase der fünf Prozesse werden die zukünftigen Material-, Informations- und Finanzflüsse der Supply Chain geplant. 213 In dieser 212 Cohen/Roussel (2006), S. 15f 213 Becker (2005), S

75 Planungsphase werden die Aktivitäten für Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme durchdacht und für eine effiziente und effektive Zielerzielung der SC gestaltet. 214 Für die Planung werden Information über die Nachfrage, die Beschaffungssituation und die Ressourcen der SC benötigt. Anhand der erhaltenen Information wird die Planung durchgeführt. Dabei ist darauf zu achten, dass die Informationen vollständig und aktuell zu erfassen sind. Dazu muss die Planung sich nach den bestehenden Zielen oder beschlossenen Maßnahmen ausrichten. Die nach den Analysten erzielten Pläne müssen realisierbar, aufeinander abgestimmt und effizient gestalten sein. 215 Eine effiziente Gestaltung der Planung ruht auf fünf Säulen: Verwendung akkurater und aktueller Informationen Konzentration auf Ressourcen und wirtschaftliche Prioritäten Streben nach Vereinfachung Integration aller SC-Erfordernisse Entwicklung klarer Abläufe und Zuständigkeiten. 216 Die Planung beginnt mit der Erfassung der aktuellen Nachfragedaten und der vergangenheitsbezogenen Absatzdaten. Dabei sollten auch die geplanten Marketing- und Verkaufsaktionen sowie die Lagerbestände der Rohmaterialien und Endprodukte berücksichtigt werden. 217 Die Bestimmung der Rohstoffmengen, die Art der Beschaffung und die Menge der Produktion werden in der Beschaffungs- und Produktionsplanung festgelegt. Die Informationen in Bezug auf die Lieferungen der Bestellungen finden in der Auslieferungsplanung statt. 214 Cohen/Roussel (2006), S Thommen (2007), S. 1065f. 216 Cohen/Roussel (2006), S. 89f. 217 Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S

76 Die Rücknahmeplanung befasst sich mit den Rücknahmezeitpunkten und den Ersatzlieferungen. 218 Bei der Beschaffungsplanung müssen die Aktivitäten der Produktions-, Auslieferungs- und Rücklieferungsplanung einbezogen werden. Die Bedarfsplanung liefert die Informationen der Materialbeschaffung. Die Materialbeschaffung kann nach Lieferanten und/oder nach Produkten aufgeteilt werden. Die Produktionsplanung richtet sich nach den Aktivitäten der Auslieferung und nach den Ersatzlieferungen aufgrund von Rücknahmen. Des Weiteren beeinflusst die Planung der Produktion die Beschaffungsplanung, da die Informationen der Produktion ein wichtiger Bestandteil der Beschaffung sind. Die Auslieferungsplanung bestimmt die Zeitpunkte der Lieferungen anhand existierender Kundenaufträge und der Nachfrageprognosen. Damit wird erkenntlich, dass die Lieferungen der Aufträge die Produktionsplanung beeinflussen. Die Rücklieferungsplanung informiert die Wartungs-, Fertigungs- und Logistikmitarbeiter über die feststehenden und aus den Prognosen abgeleiteten Rücklieferungen in Bezug auf die Art, Menge und den zeitlichen Rahmen der durchzuführenden Aktivitäten. 219 Um ein Gleichgewicht 220 in der Supply Chain zu erhalten und Kosten und Kapitalbindung minimal zu halten, muss die Planung unternehmensübergreifend vollzogen werden. Dazu sind die Daten vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden über die Lagerbestände, -kapazitäten, Ressourcen, Nachfrage des Kunden und die weiteren Aspekte die die SC beeinflussen können, zeitpunktgenau zu erfassen Cohen/Roussel (2006), S Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 139f. 220 Die internen und externen Zielsetzungen berücksichtigen und eine effiziente Gestaltung ausrichten. Vgl. Cohen/Roussel (2006), S Cohen/Roussel (2006), S

77 2.5.2 Beschaffung Im Beschaffungsprozess werden die Materialien besorgt, die nach der Planung bestimmt werden. Die Beschaffung beschäftigt sich mit dem Einkauf, der Lieferantenauswahl, dem Management der Lieferantenbeziehung und unter anderem mit dem zeitlichen Rahmen der Materialbesorgungen. 222 Die Zuständigkeit beginnt mit der Beschaffung der Materialien und endet mit der Übergabe dieser Güter an die erste Produktionsstufe. 223 Die Prozesstypen der Beschaffung richten sich nach der Art der Materialbearbeitung (Make to Stock, Make to Order, Engineer to Order). Nach den Resultaten der Planungs-, Herstellungs-, und Lieferprozesse werden diese Prozesstypen festgelegt, wonach sich die Beschaffung orientiert und dementsprechend die Materialien bestellt. 224 Dabei sind die wesentlichen Aufgaben der Beschaffung: Frühzeitige Störungserkennung (z.b. Veränderungen von Preisen und Lieferzeiten, mögliche Lieferengpässe) Rechtzeitige Maßnahmen treffen für Störungsrisiken (z.b. Besorgung von Substitutionsgüter, lokal oder globale Lieferantensuche) Bereitstellung von Entscheidungskriterien für Lieferantenauswahl Marktforschung im Bezug auf Substitutionsgüter, Produktentwicklung Vergleich mit Konkurrenzen 225 Die Beschaffung sollte intern und unternehmensübergreifend mit den Prozessen Planung, Produktion, Auslieferung und Rücknahme integriert werden, um ein effektiv funktionierendes SC zu verwirklichen. 222 Ebenda, S. 91f. 223 Jung (2004), S Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 140f. 225 Jung (2004), S

78 Beschaffung ist mit einer Reihe von Aktivitäten verbunden, dabei muss berücksichtigt werden, dass diese Aktivitäten, auf der Lieferantenseite ihr Pendant haben. Diesbezüglich ist eine einwandfreie Integration erforderlich, um die Gesamtkosten zu senken. 226 Ein hervorragender Beschaffungsprozess ruht auf vier Säulen: Streben nach niedrigsten Gesamtkosten Beschaffungsstrategien nach Kategorien orientieren Unternehmensweiten Überblick behalten Kontrolle der Leistungsfähigkeiten Herstellung Die beschafften Ressourcen werden im Herstellungsprozess der SC eingesetzt, um die Bestellungen bzw. Dienstleistungen nach den erhaltenen Vorgaben herzustellen. Die Unternehmen setzen immer mehr externe Partner ein, die die Produktionsaktivitäten zum Teil übernehmen, um die Kosten zu senken, freie Kapazitäten zu erhalten und die Flexibilität zu steigern. Die übernommenen Aktivitäten können z. B. die direkte Produktion, die Zertifizierung, die Verpackung und das Testen sein. Die Übergabe an externe Partner erfordert kooperative Abstimmung der netzwerkübergreifenden Prozesse und der gemeinsamen Leistungsziele. 228 Die Prozesstypen der Herstellung beinhalten die Lagerfertigung, die Auftragsfertigung und die Spezialanfertigung. Anhand dieser festgelegten Prozesstypen werden die Rohmaterialien umgewandelt. Der Prozesstyp Lagerfertigung wird durch die Planung der Prognosen oder Wiederauffüllungsanforderung ausgelöst. Bei diesem Prozesstyp beginnt nicht die Herstellung erst nach Erhalt eines Kundenauftrages, sondern eher nach Wiederauffüllungsanforderung, wobei auch 226 Cohen/Roussel (2006), S Ebenda, S. 92f. 228 Ebenda, S

79 Mengenrabatte bei den Lieferanten bezogen werden können. Der Auslöser für den Prozesstyp Auftragsfertigung ist der Kundenauftrag aus dem Prozess Auslieferung. Erst dann werden die Rohmaterialien umgewandelt. Beim Prozesstyp Spezialanfertigung muss ein Kundenauftrag mit spezifischen Anforderungen vorliegen. Des Weiteren benötigt dieses Verfahren die speziellen Konstruktionen bzw. Herstellungsrichtlinien der Bestellung. Diese spezielle Auslieferung findet in der Regel nur einmal statt. 229 Für die optimalen Herstellungsprozesse gibt es vier Grundpfeiler: Ausrichtung auf geschäftliche Prioritäten (Kunden- und Marktprioritäten) Reduzierung der Lagerbestände durch Lean Management Festlegung des Qualitätsstandards und Kontrolle bzw. Überwachung während des gesamten Produktionsablaufs Synchronisierung aller Produktionsaktivitäten mit Einbindung der Lieferanten 230 Die Herstellung muss mit den Prozessen der Planung, Beschaffung, Auslieferung und Rücknahme integriert sein, um ein effektiv arbeitenden SC zu realisieren. Des Weiteren könnten Änderungen der Konstruktion durch eine Integration in die Entwicklungsbereiche (Technologie, Produkt, Service) schneller umgesetzt werden Auslieferung Die Kundenanfrage bzw. der Kundenauftrag ist der Auslöser für den Auslieferungsprozess. Die Auslieferung beinhaltet die Daten aller erforderlichen Aktivitäten, von der Festsetzung des Preises bis zum Eingang der Zahlung, um den Auftrag erfolgreich zu erfüllen. 229 Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S Cohen/Roussel (2006), S. 94f. 231 Ebenda, S

80 Beschaffung und Herstellung erhalten die Kundenanforderung und die Auftragsdaten. Des Weiteren erfasst die Auslieferung die Lager-, Transport- und Distributionsaktivitäten. 232 Für ein optimales Auslieferungsprozess werden vier Grundpfeiler empfohlen: Klare Definition der Kunden (A-Kunden, B-Kunden, C-Kunden), dementsprechende Serviceleistungen anbieten. Durch beschleunigte Abläufe Kosten und Zeitbedarf reduzieren. Gleichzeitige Verteilung der Auftragsinformationen an alle betroffenen Stellen veranlassen. Lückenlose Sendungsverfolgung (Status der Sendungen und der Kundenaufträge sollte im Prozess permanent erkennbar sein). Exzellentes Datenmanagement (regelmäßige Erfassung der Unternehmensinternen-, Kunden- und Lieferantendaten). 233 Auch der Auslieferungsprozess wird in drei Prozesstypen aufgeteilt, die die Auslieferung der lagergefertigen, auftragsgefertigten und spezialgefertigten Produkte beinhaltet. Des Weiteren beinhalten die Prozesstypen sämtliche Verfahren, um die Auslieferungen nach den Kundenaufträgen zu veranlassen. 234 Damit die Abwicklung der Auslieferung kontinuierlich vollzogen werden kann, muss die Auslieferung mit den anderen SC-Prozessen integriert werden. Der Planungsprozess ist von der Auslieferung abhängig, in Bezug auf Auslieferungen und evtl. bei vorliegenden Auftragsrückständen. Anhand dieser Daten werden die benötigten Ressourcen geplant Ebenda, S Ebenda, S. 96f. 234 Bolsdorf/Rosenbaum/Poluha (2007), S Cohen/Roussel (2006), S.97f. 73

81 2.5.5 Rücknahme Dieser Prozess befasst sich mit der weiteren Betreuung der verkauften Produkte. Dabei wird eine Rücknahme nach den Unternehmensrichtlinien und der Kundenvereinbarung instand gesetzt oder zurückgenommen. Die Rücknahmeprozesse sind je nach Branche unterschiedlich. Lieferungen, die beschädigt oder fehlerhaft sind und nicht den geforderten Anforderungen entsprechen, werden zurückgesandt. Auf Basis der Wartungsverträge findet die Reparatur, Wartung statt. Des Weiteren können Überschussbestände je nach vertraglichen Vereinbarungen zurück geliefert werden. 236 Dieser Prozess stellt einen rückläufigen SC-Prozess dar. Beim Abholpunkt werden von jedem einzelnen Produkt die Daten erfasst. Die Überwachung des Produktes sollte bis zur endgültigen Entsorgung durchgeführt werden. Für den gesamten Lebenszyklus des Produktes sollten die Garantiedaten verwaltet werden. Zusätzliche erfasste Daten sind generell Herkunftsort, Kosten, Gutschriften und der Grund der Rückgabe. Die Organisation der Rücknahmeaktivitäten stellt eine hohe Anforderung dar. Der Hintergrund dieser besonderen Anforderungen ist, dass in der Regel die Rücksendungen aus kleinen Mengen in verschiedenartigen Produkten und in unregelmäßigen Zeitabständen eintreffen. Diesbezüglich müssen die Unternehmen einen effizienten und wirtschaftlich organisierten Weg zur Einsammlung, zum Sortieren und zum Verteilen finden. 237 Für den Hauptprozess Rückliefern existieren zwei Prozesstypen: Rücklieferung von Kunden Rücklieferung an Lieferanten 238 Die Prozesstypen beinhalten im Einzelnen: Rücklieferung von defekten Produkten Rücklieferung zur Wartung, Reparatur oder Überholung 236 Ebenda, S Ebenda, S Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S

82 Rücklieferung von Überschüssen 239 Für eine erfolgreiche Abwicklung der Rücknahme gibt es vier Grundpfeiler: Organisation der SC-Rücknahme (Welche Produkte kommen für die Rücknahme in Frage? Wie sollten diese behandelt werden? Wie sollen die finanziellen Transaktionen der Lieferanten- bzw. Kundengutschriften abgewickelt werden?) Schnelle Verarbeitung der Rücknahmeinformationen (Die Rücknahmeinformationen sollten schnell an die betroffenen Stellen weitergeleitet werden, um ggf. Maßnahmen zu treffen.) Die Betrachtung der Gesamtkosten der Rücknahmeaktivitäten Untersuchung verschiedener Entsorgungswege (z.b. Rückgabe an Lieferanten gegen Gutschrift, Versteigerung, Wiederverkauf, Recycling. Es sollte die maximale Ertragmöglichkeit verwendet werden). 240 Durch diese genannten Prozesse und mit dessen Integration an andere interne und externe SC-Bereiche wird versucht, eine optimale Gestaltung der Wertschöpfungskette zu erzielen. Bei dem Versuch, die Prozesse zu optimieren, ist auch das Risiko des Scheiterns der Optimierung gegeben. Im Folgenden werden die Gründe genannt, die zur nicht Erfüllung der Zielvorstellungen führen können. mangelnde Einbindung und Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter, mangelnde oder fehlende Unterstützung durch das Management, unklare Zielvorgaben und Vorgehensweisen, fehlende oder nicht geeignete Methoden und Werkzeuge, zu langsame, unkoordinierte Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen, 239 Ebenda 240 Cohen/Roussel (2006), S. 99f. 75

83 IT-Systeme, die sich nicht an die Erfordernisse übergreifender Prozesse anpassen lassen Rolle der Informationstechnologie Anforderungen an die SCM-Software SCM beschäftigt sich nicht nur mit der internen Optimierung der Aktivitäten eines Unternehmens, sondern befasst sich mit der unternehmensübergreifenden Optimierung der Prozesse und Abläufe. Für die Realisierung der unternehmensübergreifenden Optimierung müssen alle Beteiligten Unternehmen in diese Gestaltung mitintegriert werden. 242 Um die Zielvorstellungen in Bezug auf die Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitätsvorteile zu realisieren, ist eine systematische Erfassung, Speicherung, Aufbereitung und exakte Weiterleitung der wertschöpfungsbezogenen Daten erforderlich. Die aus den Daten resultierenden Informationen werden als eine entscheidende Erfolgsgröße für die Wertschöpfung betrachtet. Aufgrund dessen werden die Informationen als eigenständige Produktionsfaktoren wie menschliche Arbeit, Werkstoffe und Betriebsmittel gesehen. 243 Die angewendete Software muss die Prozesse und Abläufe intern, als auch die unternehmensübergreifenden Aktivitäten zwischen den SC-Partnern in der gesamten Wertschöpfungskette unterstützen. Dementsprechend ist zum Aufbau eines siegreichen Supply Chain Management ein modernes IT-System erforderlich. 244 Die Ziele für einen Einsatz der IT-Systeme sind Transparenz bei Bedarfen, Beständen und Kapazitäten über die gesamte Kette zu 241 Thaler (2007), S Beckmann (2004), S Busch/Dangelmaier (2004), S. 173f. 244 Schulte (2005): S

84 erzielen. Durch eine gute Synchronisation der Auslieferung an den Kunden und die zeitlich angepasste Materialeingänge können die Lagerphasen abgebaut werden. Des Weiteren ermöglichen die IT- Systeme eine exakte Informationsweiterleitung an alle Wertschöpfungspartner, die dadurch ohne große Lagerbestände auf die Nachfrage reagieren und somit die Versorgungsunsicherheit verringern können. 245 Der Grad an Entscheidungs- und Ausführungsunterstützung, den die Informationssysteme leisten, ist entscheidend für die Integration entlang der Supply Chain und die Realisierung der mit dem Supply Chain Management verbundenen Vorteile. 246 Im Folgenden werden drei aufeinander aufbauende Systeme vorgestellt, die die Unternehmen bei ihren geschäftlichen Aktivitäten unterstützen Produktionsplanungs- und -steuerungssystem Für die Planung, Steuerung, Durchführung und Überwachung der internen Produktionsabläufe und die damit verbundene Datenverwaltung wird seit den 60er Jahren das Produktionsplanungsund -steuerungssystem (im weiteren Verlauf auch PPS-System) eingesetzt. 247 Die Produktionsabläufe beginnen bei der Angebotsbearbeitung und enden mit der Auslieferung zum Kunden, wobei auch die Mengen-, Termin- und Kapazitätsaspekte miteinbezogen werden. 248 Das erste PPS-System, Material Requirement Planning I (im weiteren Verlauf auch MRP I) beruht auf einer Standardsoftware, welches für die 245 Kuhn (2002), S. 29f.; S Busch/Dangelmaier (2004), S Beckmann (2004), S. 99; Ehrmann (2006), S Thommen (2007), S

85 Planung und Bereitstellung der Materialbedarfe eingesetzt wird. 249 Diese rechnergestützte Materialbedarfsplanung sorgt dafür, dass die Fertigungsaufträge die richtigen Teile und Mengen enthalten. Des Weiteren ermittelt das System die Bedarfszeitpunkte der Materialien. 250 Jedoch wurden die verfügbaren Kapazitäten bei MRP I nicht berücksichtigt. Somit wurde das System in den 80er Jahren zu MRP II (Manufacturing Resource Planning) weiterentwickelt, um eine verbesserte Planung unter Berücksichtigung der Kapazitäten zu realisieren. 251 Durch den Einsatz der PPS-Systeme versuchen Unternehmen folgende Ziele zu verwirklichen: Hohe Termintreue Minimierung der Durchlaufzeiten Minimierung der Kapitalbindung Minimierung der Lagerbestände Minimierung der Kosten Optimale Kapazitätsauslastung 252 Die Gestaltungsmöglichkeiten der PPS-Systeme lassen sich in drei Organisationsformen unterscheiden. Zentrale Organisation: Bei zentral organisierten PPS-Systemen, werden alle Entscheidungen im Bezug auf die Planung und Steuerung der Produktionsaktivitäten zentral getroffen. Durch die zentrale Organisation entfallen die Planungsaufgaben bei den einzelnen Produktionsbereichen. Diese Planungsbereiche befassen sich lediglich mit den Ausführungsaktivitäten. Bereichsweise zentrale Organisation: 249 Sydow/Möllering (2004), S Kuhn (2002), S, Werner (2008), S. 258, Plümer (2003), S. 221; Pfohl (2004b), S. 157, Schulte (2005), S. 417, Kuhn (2002), S. 128, Sydow/Möllering (2004), S Ehrmann (2006), S

86 Die bereichsweise zentrale Organisation wird bei Produktionseinheiten eingesetzt, die als Engpässe die Durchlaufzeiten der Aufträge gefährden können. Somit wird der Produktionsablauf für diese Produktionseinheiten zentral geplant. Dezentrale Organisation: In dezentral organisierten PPS-Systemen erfolgt die Produktionsablaufplanung an den jeweiligen Produktionsstellen dezentral. Ein Beispiel für dezentrale Organisation ist das KANBAN-Verfahren (vgl ) 253 Die Weiterentwicklung des PPS-Systems/MRP II war erforderlich, weil dieses System sich nur auf die Beschaffung und Produktion beschränkt und somit die Planung und Steuerung der Produktionsprozesse ohne Berücksichtigung anderer Unternehmensbereiche durchführt Enterprise Resource Planning Systems Enterprise Resource Planning (im weiteren Verlauf auch ERP abgekürzt) ist die Weiterentwicklung von MRP II/PPS-System. Dieses System befasst sich mit der effizienten Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens. 255 Unter ERP versteht man modular strukturierte, integrierte Standardanwendungssoftware-Bibliotheken, welche alle wesentlichen betrieblichen Funktionsbereiche abdecken (Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanzwesen, Personal usw.) und informationstechnisch 253 Schulte (2005), S. 416f., Plümer (2003), S. 220, Ehrmann (2006), S. 171f. Diese Fußnote bezieht sich auf den gesamten Abschnitt. 254 Albert/Thome (2007): Durchblick im Begriffsdschungel der Business-Software: S. 2 (Abrufdatum: ) 255 Ehrmann (2006), S

87 unterstützen. Die Datenhaltung erfolgt zentral in einer Datenbank. 256 Die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen an die Software können angepasst bzw. weiterentwickelt werden. 257 Durch die zentrale Datenbank und die Integration der gesamten Unternehmensbereiche resultiert ein verbesserter Informationsaustausch zwischen den Bereichen, welcher folgende Vorteile in der Planung hervorbringen kann: Konzernweite Zugriffsmöglichkeiten auf die einheitliche zentrale Datenbanken, erweiterte Analyse- und Planungsmöglichkeiten aufgrund der größeren Datenbasis, effizientere Analyse- und Planungsergebnisse durch die zentrale Datenbank, erhöhte Transparenz der Prozesse und eine automatische Integration in andere Unternehmensbereiche. 258 Dennoch beinhalten die ERP-Systeme einige Schwachstellen, was die Realisierung der optimalen Gestaltung der SC beeinträchtigt. Die Grenzen des ERP-Systems liegen darin, dass die Materialbedarfe sukzessiv geplant und mit den Kapazitäten abgeglichen werden. Eine parallele Kapazitätsabgleich ist bei diesem System nicht realisierbar. Die Flexibilität dieses Ansatzes ist auch gering, da das System von festen Bearbeitungs- und Wartezeiten ausgeht. 259 Des Weiteren befasst sich das System nur mit der internen Optimierung der Lieferkette des eigenen Unternehmens. Die unternehmensübergreifende Optimierung 256 Albert/Thome (2007): Durchblick im Begriffsdschungel der Business-Software: S. 3 (Abrufdatum: ) 257 Ebenda, S. 2f. 258 Wannenwetsch (2005), S Werner (2008), S. 259; Wannenwetsch/Nicolai (2004), S

88 wird bei diesem Verfahren nicht berücksichtigt. 260 Dies verhindert eine effiziente Zusammenarbeit der SC-Partner zu realisieren und somit Erfolgspotenziale zu erzielen. 261 Durch die mangelnde Informationsweitergabe können überhöhte Nachfrageschwankungen eintreten. Die Schwankungen könnten negativ die Liefertreue und Lagerbestände beeinflussen (vgl. Bullwhip-Effekt Kap.2.2.3). Um diesen Schwachstellen entgegenzuwirken, wurde in den neunziger Jahren das System Advanced Planning and Scheduling (im weiteren Verlauf APS abgekürzt) entwickelt. 262 Dieses System wird im folgenden Kapitelabschnitt vorgestellt Advanced Planning and Scheduling SCM-Systeme umfassen die integrierte Planung, Simulation, Optimierung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis hin zum Rohstofflieferanten. 263 Die wesentlichen angestrebten Ziele bei der Anwendung des Systems sind, Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Bestandsoptimierungen, Synchronisation vom Bedarf sowie der Produktion und die Flexibilisierung der Ablaufprozesse. In der Regel werden diese SCM-Systeme als APS bezeichnet. 264 Der steigende Anteil des Fremdbezugs der Unternehmen führt dazu, dass Planung und Optimierung der Wertschöpfungsaktivitäten komplexer werden. Die verfügbaren Kapazitäten der Zulieferer sind nicht ganz ersichtlich. Die zeitpunktgenaue Weiterleitung der Informationen kann bei diesen Lieferketten unter Umständen nicht realisiert werden. Die Risiken können dazu führen, dass die Produktion 260 Wannenwetsch (2005), S Kuhlin/Thielmann (Hrsg.) (2005), S Werner (2008), S Wannenwetsch (2005), S Ebenda, S

89 wegen fehlender Materialien nicht vollziehbar ist, was die Lieferzeiten der Kundenaufträge beeinflussen würde. Durch den Einsatz der SC-Software können diese Risiken bewältigt werden. Das System bietet eine optimale Problemlösung für die SC- Kette an. Des Weiteren gibt diese Software die Interdependenzen an. Dadurch haben die Unternehmen die Möglichkeit, im Bedarfsfall geeignete Maßnahmen zu treffen. 265 Im Folgenden werden die Nutzenpotenziale von APS-Systemen genannt: Kostenreduzierung anhand verbesserter Planungsmöglichkeiten Realisierung des Echtzeit-Informationsflusses über die gesamte SC Verkürzung der Transport- und Liegezeiten Ausführbare und kostenoptimale Pläne Erhöhte Reaktionsfähigkeit der gesamten SC durch Echtzeitdaten. 266 Das Ziel des SCM-System ist, eine optimal geplante SC vom Abnehmer bis zum Zulieferer zu erhalten. Das Ziel des ERP-Systems ist, eine optimale Planung innerhalb des Unternehmens zu verwirklichen. Dies verdeutlicht das diese Systeme voneinander abhängig sind. Die Voraussetzung für eine optimale Planung des SCM-Systems besteht darin, dass ein ERP-System als Datenbasis vorhanden ist. 267 In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede zwischen SCM- und ERP-Systemen dargestellt: 265 Knut (2005), S Wannenwetsch/Nicolai (2004), S Wannenwetsch (2005), S

90 ERP Optimale Unternehmensplanung Sukzessive/sequenzielle Planung Tages-/Wochenzyklus Keine Echtzeitrestriktion Lange Planungsdauer Obsolete Planung Änderungsverfolgung nur in eine Richtung SCM / APS Optimale SC-Planung Simultane, restriktionsorientierte Planung In Echtzeit Optimale machbare Pläne Multidirektionale Änderungsverfolgung Tabelle 5: Planungsansätze in ERP- und SCM-Systemen im Vergleich (Quelle: Entnommen aus: Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 74) Die APS Systeme können die folgenden Module für die Durchführung der Planung beinhalten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Unternehmen nicht zwingend alle Module integrieren müssen. Der gezielte Einsatz einzelner Module oder eines Programmpaket erweist sich oftmals vorteilhafter. 268 Bedarfplanung: Erstellung der Prognosen über die zukünftigen Bedarfs- und Absatzmengen Netzwerkplanung: Unterstützung für die optimale Zuordnung, der unternehmensübergreifenden vorhandenen Kapazitäten. Grobplanung der für Beschaffung, Produktion und Distribution. Dazu Vergleich der Kapazitäten und der prognostizierten Aufträge. Beschaffungsplanung: Optimierung der Bestände durch effiziente Nachschubstrategien. Bedarf-, Netzwerk-, und Produktionsplanung ist die Datenbasis für die Beschaffungsplanung. Beschaffungsfeiplanung: Modul, welches die Planung der Beschaffung am lokalen Standort beinhaltet. Übergeordnete Beschaffungsplanung wird in werkseigene Planung umgesetzt. 268 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S

91 Produktionsplanung: Erstellung eines optimalen Produktionsplans, unter Berücksichtigung der Kapazitäten, Bestandskosten sowie die prognostizierte Bedarfsplanung. Produktionsfeinplanung: Planung der Produktion in der lokalen Werksebene. Ermittlung der Maschinenkapazitäten, Rüstzeiten und die exakte Produktionsfolge aus den Vorgaben der übergeordneten Produktionsplanung. Distributionsplanung: Planung der Kommissionierung, Lagerung und Verteilung der Produkte unter Berücksichtigung der Auftrags-, Bestands-, Lager-, Produktionskapazitäten, Markt-, und Kundenanforderungen. Distributionsfeinplanung: Optimale Planung der Transport entlang der SC. Das Ziel ist, die 5 R s ( das richtige Produkt, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und Qualiät 269 ) kostenoptimal zu gestalten. Available to Promise: Durch Warenverfügbarkeitsprüfungen der gesamten SC ermöglicht dieses Modul, Auslieferungstermine der Kundenaufträge festzulegen und bereits bei der Bestellung dem Kunden zuzusichern. Capable to Promise: Überprüfung, ob Eilaufträge in die laufende Produktion integriert werden können, ggf. Umplanung der Produktionspläne und anschließend Vorschlag und Zusicherung des Liefertermins. 270 Das System ermöglicht zwar, Erfolgspotenziale zu erzielen, ist aber dennoch mit Schwierigkeiten verbunden. Die Abhängigkeiten und die Transparenz der Kostenkalkulation innerhalb der gesamten SC können bei einer dauerhaften Verknüpfung steigen. Des Weiteren ist eine APS- Implementierung nicht ausreichend, um die SC-Prozesse zu verbessern. Die Anwendung eines qualitativ hochwertigen APS-Systems würde bei 269 Wannenwetsch/Nicolai (2004): S Werner (2008), S. 123 / S. 261f. / Wannenwetsch (2005), S. 65ff. Wannenwetsch/Nicolai (2004): S. 79ff. / Kuhn (2002): S. 144ff. / Schulte (2005): S. 540ff. 84

92 Kapitel 3 Empirischer Teil mangelnder Datenerfassung nicht die Zielvorstellungen realisieren. Diesbezüglich müssten die Mitarbeiter intensiv geschult werden, um einen erfolgsversprechenden Ablauf der SC-Prozesse anhand des Systems zu verwirklichen. 271 Kapitel 3 Empirischer Teil 3.1 Kloepfel Consulting GmbH 272 Die Kloepfel Consulting GmbH (im weiteren Verlauf auch KC) ist eine umsetzungsorientierte Beratungsgesellschaft mit Spezialisierung auf Kostensenkung für Produktions-, Handels- und Serviceunternehmen. Die Kundenüberzeugung erfolgt durch pragmatische Vorgehensweisen und sowie eine schnelle Erzielung erster messbarer Erfolge. Industrieübergreifende Beratungsexpertise, internationale Projektteams und technische Kompetenz bilden nach Eigenauskunft den Schlüssel für die Projekterfolge von KC. Die Themengebiete die KC für ihre Kunden in der Beschaffung organisiert, sind: Reduzierung der Beschaffungskosten (sowohl mit Bestands- als auch mit lokalen und internationalen Neulieferanten), Logistikoptimierung (Make-or-Buy, Logistikprozesse, Frachtraten, Fuhrpark), Net Working Capital (Bestände, Zahlungskonditionen, Forderungen), Wertanalyse (Product Reengineering, Benchmarking von Wettbewerbern, Redesign to Cost), Prozessoptimierung und Reorganisation (Effizienzsteigerung, Schnittstellenmanagement, Stärkung des Einkaufs im Unternehmen), 271 Werner (2008), S. 263f (Abrufdatum: ) 85

93 Kapitel 3 Empirischer Teil In- und Outsourcing (Vollkostenvergleiche, Lastenhefte, Transparenz), Sourcing Desk (Operativer Einkauf in Asien, Osteuropa, Türkei, Amerika). Kloepfel Consulting ist eine umsetzungsorientierte, multinationale Beratungsgesellschaft mit dem Kernelement, die Umsatzrenditen der Kunden verschiedener Industriezweigen zu steigern und dabei die Wettbewerbsfähigkeit zu direkten Wettbewerbern zu erhöhen. Dabei ist die hundertprozentige Konzentration auf jedes Kundenunternehmen für KC selbstverständlich. Die Projekte von KC beinhalten lokales Know-how, kombiniert mit erprobten internationalen Management-Erfahrungen. Die KC-Berater verfügen über Erfahrungen aus Unternehmen aller Industriezweige. Mit lokalen Partnern in Asien, Amerika, Osteuropa und der Türkei bietet KC ihren Kunden einen wahrhaft globalen Wissenspool. KC hat global verteilte Standorte. Die Standorte von KC befinden sich in Düsseldorf, Warschau, Moskau und Basel. Der Standort in Düsseldorf übernimmt die Beratung von klein und mittelständischen Unternehmen in den folgenden Bereichen: Beschaffungs- und Logistikoptimierung sowie die Unterstützung der Outsourcingprojekte. Des Weiteren unterstützt das Düsseldorfer Team die anderen Standorte bei der Suche nach leistungsstarken Lieferanten aus Deutschland. Die Unterstützung im zentral- und osteuropäischen Raum in Bezug auf Recherche, Verhandlung sowie Qualitätssicherung leistungsstarker Lieferanten wird vom Warschauer Team erbracht. Das Moskauer Team ist bei der Lieferantensuche im gesamten GUS (Gemeinschaft Unabhängiger Staaten) Raum verantwortlich. Das Team in Basel beschäftigt sich in den Bereichen Einkauf, Logistik und Geschäftsprozessverlagerung von schweizerischen, österreichischen und süddeutschen mittelständischen 86

94 Kapitel 3 Empirischer Teil Unternehmen. Außerdem ist das Schweizer Büro bei der Lieferantensuche im gesamten westeuropäischen Raum behilflich. Des Weiteren bietet KC seinen Kunden nur komplett messbare und nachhaltige Beratungsangebote an, die mindestens das Doppelte der aufgewendeten Kosten nach weniger als einem Jahr einspielen. Im folgenden Abschnitt wird die Projektstruktur der Beratungsgesellschaft vorgestellt. 3.2 Projektstruktur von Kloepfel Consulting 273 Kostenoptimierungsprojekte von Kloepfel Consulting setzen sich aus verschiedenen Bausteinen zusammen, welche sowohl ganzheitlich als auch einzeln angeboten werden. Generell unterscheidet KC zwischen reinen Kostenoptimierungsbausteinen und (Teil-)Projekten zur Schaffung von Optimierungsgrundlagen bzw. zur Sicherung der Nachhaltigkeit von Projektergebnissen. Abbildung 12: Projektstruktur von Kloepfel Consulting GmbH (Quelle: Kloepfel Consulting) 273 (Abrufdatum: ) 87

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