Transportoptimierung im Werksverbund. Wolfgang Schmitz, Operations Director DCX BU, Johnson Controls Stuttgart, den

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1 Transportoptimierung im Werksverbund Wolfgang Schmitz, Operations Director DCX BU, Johnson Controls Stuttgart, den

2 Inhalt 1. Vorstellung Johnson Controls 2. Herausforderungen im Transportnetzwerk 3. Erfolgreiche Kostenoptimierung 4. Fazit

3 Unternehmensgeschichte 1885 Gründung der Johnson Electric Service Company 1903 Johnson Feuchtigkeitsregler als eine der ersten Klimaanlagen 1956 Pneumatisches Kontrollzentrum zur Raumüberwachung 1965 Johnson Service Co. Wertpapiere werden an der New Yorker Börse gehandelt 1966 Umsatz überschreitet die 100 Millionen - Dollar - Grenze 1974 Umbenennung in Johnson Controls, Inc Übernahme von Globe-Union, Inc. und Einstieg in das Autobatteriegeschäft 1985 Übernahme von Hoover Universal und damit Einstieg in das Autositzgeschäft Akquisition der Naue-Gruppe und der Lahnwerke (Sitze) 1996 Akquisition von Prince Corp., Holland/Michigan (USA) und 1998 der Becker-Gruppe (vormals Happich Fibrit) zur Erweiterung des Produktspektrums um Instrumententafeln und Türen 2001 Erweiterung des Elektronikgeschäftes mit der Übernahme von Sagem Automotive und dem Autobatterienhersteller Hoppecke 2002 Globaler Marktführer für Autobatterien durch Akquisition von Varta Autobatterien 2003 Akquisition der Borg Instruments AG zur Erweiterung des Elektronikspektrums 2005 Erweiterung des Batteriegeschäfts durch Akquisition der Autobatterie-Sparte von Delphi

4 Zahlen & Fakten Gegründet 1885 in Milwaukee, WI. Nettoumsatz (in Milliarden US-Dollar) 27,9 Mitarbeiter (in Tausend) Seit 1965 an der New Yorker Börse (NYSE) notiert 16,1 17,2 18,4 20,1 22,6 25, Jahre 12,6 kontinuierliche Dividendenerhöhung 59 Jahre kontinuierlicher Umsatzzuwachs

5 Globales Entwicklungsnetzwerk 285 Standorte weltweit in 30 Ländern Technologiezentren Plymouth (USA) Holland (USA) Burscheid (Deutschland) Grefrath (Deutschland) Sofia (Bulgarien) Pontoise (Frankreich) Trencin (Slowakei) Ayase (Japan) Regionale Satellitenbüros München (Deutschland) Rüsselsheim (Deutschland) Sindelfingen (Deutschland) Wolfsburg (Deutschland) Chelmsford (England) Sunderland (England) Les Ulis Paris (Frankreich) Turin (Italien) Göteborg (Schweden) Martorell (Spanien) Sao Paulo (Brasilien) Shanghai (China) Pune (Indien) Pretoria (Südafrika) Ansan/Kyunggi (Südkorea)

6 Automotive Group Wachstum Batterien Sitzkomponenten Komplette Sitze Dachhimmel / Dachhimmelsysteme Instrumententafeln / Cockpits / Türen Elektronik Nischenprodukte Innenraumelektronik Elektrisches Energiemanagement / Fahrzeugsteuerungsmodule Hybrid Batterien Ausbau unserer Kompetenzen in Kerntechnologien Erweiterung unserer Modul- und Systemkompetenz Wachstum im Bereich Elektronik

7 Inahlt 1. Vorstellung Johnson Controls 2. Herausforderungen im Transportnetzwerk 3. Erfolgreiche Kostenoptimierung 4. Fazit

8 Transportnetzwerk Johnson Controls : Herausforderungen Mengen und Mix verändern sich ständig Viele Spezialbehälter zur Qualitätssicherung Logistisch komplexe Lieferantenstruktur Hoher Fokus auf niedrige Bestände Lead Logistics Provider Strategie Hoher Kostendruck Mehrstufige Transportketten auch aus Übersee Teilweise gewachsene Werksstandorte

9 Lieferantenstruktur eines Werkes 7 von mehr als 70 Lieferanten machen 78% der Transportkosten aus. Die größten Potentiale liegen im Bereich der mittelgroßen Lieferanten. Dynamische Veränderungen in der komplexen Lieferstruktur eines Werkes können im Rahmen des täglichen Geschäftes nur schwer berücksichtigt werden. Alleine Stückzahlen und Mix ändern sich von Tag zu Tag. Alle Zahlen leicht verändert; Aussagen nicht verfälscht

10 Inhalt 1. Vorstellung Johnson Controls 2. Herausforderungen im Transportnetzwerk 3. Erfolgreiche Kostenoptimierung 4. Fazit

11 Projektansatz Beispielsweise Honorar [ ] 0,625 0, Datenbeschaffung Modellierung IST Potentiale: Identifizierung, Bewertung Struktur, Potentiale: Tarife und Synergien Benchmarking Volumen, Synergien Abstimmung Einkauf Potential [ ] 1 1,5 Profitsharing Rein erfolgsabhängiges Beraterhonorar Realisierte Einsparungen Sofortige Umsetzung der Maßnahmen Pragmatisches Vorgehen Tooleinsatz Beherrschung der Komplexität Hohe Effizienz und Geschwindigkeit Alle Zahlen leicht verändert; Aussagen nicht verfälscht

12 Maßnahme: Nutzung von werksübergreifenden Synergien Beispiel Die Transportkostenreduzierung hat zu nur minimal erhöhten Bestandskosten geführt. Ausgangslage Lieferant 1, Osteuropa 1/KW nach JCI 1 Lieferant 2, Osteuropa 1/KW nach JCI 1 Lieferant 1, Osteuropa 2/KW nach JCI 2 Transportkosten > ,- p.a. Maßnahme: Synergie zwischen den Werken Zusammenlegung der Transporte Frequenzreduzierung Lieferant 1 auf 1/KW Einsparpotential Transportkostenredzierung: im zweistelligen Prozentbereich p.a. Bestandskostenerhöhung: unter einem Prozent der Transportkosten p.a. Das Potential war nur im Zusammenspiel der Werke umsetzbar. Alle Zahlen leicht verändert; Aussagen nicht verfälscht

13 Maßnahme: Optimierung der HUB- Abwicklung Beispiel Die erstmalige Transparenz über die komplexe Belieferungsstruktur hat das Erkennen der Potentiale möglich gemacht.. Ausgangslage: Abwicklung von 8 Lieferanten über einen Hub Determinierung der Hauptlauffrequenz durch einen Lieferanten: 5/KW Maßnahme: Umstellung des kritischen Lieferanten auf naheliegenden Full Truck. Umstellung Hauptlauf auf 1/KW Einsparpotential: Transportkostenreduzierung im zweistelligen Prozentbereich jährlich Bestandskostenerhöhung: - unter einem Prozent der Transportkosten p.a. Alle Zahlen leicht verändert; Aussagen nicht verfälscht

14 Maßnahme: Bildung von Milk-runs Beispiel Eine individuelle Betrachtung von Lieferrelationen und Werken bringt nicht soviel Potential wie eine gemeinsame Betrachtung. Ausgangssituation 5 Lieferanten als Teilladungen für 2 Werke gefahren Gesamte Transportkosten für diese Relationen > p.a. Bisher keine gemeinsame Betrachtung der Transporte für beide Werke Relativ kleine Relationen für das jeweilige Werk Potentiale: Bildung von 2 Milk-runs für die jeweiligen Werke: zweistellige Einsparung der Transportkosten auf diesen Relationen Alle Zahlen leicht verändert; Aussagen nicht verfälscht

15 Maßnahme: Interner Tarifbenchmark Beispiel Automatisierter Tarifbenchmark macht Potentiale schnell sichtbar. Das externe Tarif-Know-how hat einen Nutzen für Johnson Controls gebracht. Euro/km 2,50 2,40 2,30 2,20 2,10 2,00 1,90 1,80 1,70 1,60 1,50 1,40 1,30 1,20 1,10 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0, in km Entfernung in km JCI Born JCI Graz JCI Rastatt JCI Böblingen JCI Bremen Aufgrund der heterogenen Tarifstrukturen war ein über die Entfernungen normierter Vergleich der Einzeltarife notwendig. Alle Zahlen leicht verändert; Aussagen nicht verfälscht

16 Gesamtergebnis des Projektes Werk 1 100% 97,5% 11,5% Aufteilung der Potentiale: Werk 2 Werk 3 Werk 4 Werk 5 Industriebenchmark -10,7% -13,2% -15,0% -8,9% -10,6%! 88,5% 1. 82% Prozesse und Strukturen Auslastungsoptimierung Milk-runs Frei Haus/ab Wek Umstellung Reduzierung Leergutfahrten Optimierung Fahrpläne Reduzierung Trailerbedarf Verbesserung Behälterfüllgrade Neue Hubs für Teilladungen 2. 18% weitere Tarifreduzierungen Transportkosten IST optimierte Transportkosten Nach 13 Wochen waren 50% der Potentiale umgesetzt. Trotz einer Optimierung vor 12 Monaten konnten in Werk 4 die Transportkosten um 8,9% gesenkt werden. Mixänderungen und Neuanläufe veränderten die Logistik stark. Alle Zahlen leicht verändert; Aussagen nicht verfälscht

17 Einführung eines kontinuierlichen Prozesses Logistikkosten Logistikkosten Kostenwachstum im Planungszyklus Kostenwachstum im Planungszyklus Zeit [Jahre] Zeit [Jahre] Die dynamische Mengenentwicklung erfordert kontinuierliche Optimierungen. Auslastungen und Transportkosten müssen regelmäßig kontrolliert werden. Flexibilität durch den Einsatz eines Logistikberaters.

18 Inhalt 1. Vorstellung des Unternhmens Johson Controls 2. Herausforderungen im Transportnetzwerk 3. Erfolgreiche Kostenoptimierung 4. Fazit

19 Fazit Eine Betrachtung des Netzwerkes ist nötig. Einzelne Relationen bergen oft nicht die größten Potentiale. Die schnelle Umsetzung von Cost-Savings ist möglich. In allen Werken waren nach 3-4 Wochen die ersten Potenziale realisiert. Die regelmäßigen Unterschiede zwischen Planungsprämissen der Kunden und IST-Mengen führen zu signifikanten Potentialen im Bereich der Transportkosten. Der Einsatz von geeigneten Tools ermöglicht eine Bewältigung der Komplexität. Bestandskosten werden im Vergleich mit möglichen Transportkosteneinsparungen häufig überschätzt. Honorar ausschließlich auf Basis von realisierten Savings schafft Umsetzungsdruck und beschleunigt das Projekt stark. Absolute Offenheit und gute Zusammenarbeit zwischen Beratern und den Standorten sind Vorraussetzung.