Der praxisnahe Einstieg ins IT Service Management: Konsequente ITSM/ITIL-Einführung. Ein Diskussionspapier von Numara Software

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1 Der praxisnahe Einstieg ins IT Service Management: Konsequente ITSM/ITIL-Einführung Ein Diskussionspapier von Numara Software

2 Management Summary 1. Unternehmen stehen unabhängig von ihrer Größe und Branchenzugehörigkeit vor der Herausforderung, für interne und externe Kunden die passenden IT Services bereitzuhalten. Dabei sehen sich mittelständisch geprägte Firmen, aber auch unabhängige Bereiche größerer Konzerne zusätzlich gefordert, die Leistungserstellung mit einer überschaubaren Personaldecke zu meistern. Im Unterschied zu größeren Firmen können sie es sich finanziell nicht leisten, für alle Lösungen und jede Technologie spezialisiertes Fachpersonal zu stellen. Ungeachtet dessen steht der IT Support auch bei ihnen in der Verantwortung, interne und externe Kunden rund um die Uhr mit einem vergleichbaren Service-Angebot zu bedienen wie es die Kollegen aus den Großunternehmen vormachen. IT Service Management kurz ITSM - hilft den Organisationen, das Dilemma aus Leistungsanforderung und verfügbaren Ressourcen nachhaltig zu lösen. Die Idee dahinter: Das ITSM folgt dem Beispiel der allgemeinen Prinzipien des Service Managements. Die Leistung der IT wird als Geschäftsservice betrachtet. Gemeint ist damit, ein für den Kunden sichtbarer und bewertbarer Service der IT. Konsequenterweise heißt das zugleich, dass die IT- Experten eine größere Verantwortung für den eigentlichen Geschäftsbetrieb übernehmen. Mit Blick auf das Unternehmen und seine Prozesse sorgen sie kontinuierlich für die Verbesserung der Effizienz, der Qualität und der Wirtschaftlichkeit. Die Vorteile eines ITSM sind unstrittig. Die Umsetzung birgt allerdings einige Tücken. Aus diesem Grund übertrifft die Menge der gescheiterten ITSM-Projekte noch die Zahl der erfolgreichen Implementierungen. Die fehlgeschlagenen ITSM-Vorhaben weisen dabei eine Reihe gemeinsamer Eigenarten auf. An erster Stelle zu nennen ist die mangelhafte betriebswirtschaftliche Ausrichtung. Die Projekte litten zusätzlich unter dem nicht vorhandenen Bezug zwischen Service und Geschäftsprozess. Zudem fehlte grundsätzlich das Verständnis darüber, welchen Einfluss neue oder geänderte IT Services auf die Geschäftsprozesse ausüben. Die Erfahrungen der fehlgeschlagenen Projekte geben andererseits Aufschluss über die Kennzeichen eines erfolgreichen ITSM. Dabei zeigt sich, dass das frühere Selbstverständnis der internen IT Organisation im Wandel begriffen ist. Leitbilder wie Partner der Fachabteilung oder Orientierung an den Geschäftszielen beschreiben im Grunde nur unzulänglich die Anforderungen an den heutigen IT Betrieb. Es reicht deshalb nicht mehr, die Leistung der IT ausschließlich an der Kundenzufriedenheit zu bemessen. Zusätzlich müssen die internen und externen Kunden mit Kennziffern zur Servicebereitstellung, Adaptionsgeschwindigkeit bei Änderungsanforderungen und kontinuierlichen Optimierung der Servicequalität versorgt werden. Konsequenterweise wird die IT im Rahmen des Service Managements als ein integraler Teil der Geschäftspolitik und der Geschäftsprozesse betrachtet. Service Management fordert ein Umdenken auf allen Ebenen: Es beeinflusst die Arbeit von Personen, Prozessen und Technologie. Das vorliegende Papier gibt Aufschluss darüber, auf welchen Wegen Organisationen ein umfassendes IT Service Management pragmatisch einführen und umsetzen können. Es werden die wichtigsten Regel- und Definitionswerke vorgestellt, die einer ersten Orientierung in der Service-Ausrichtung dienen. Des Weiteren wird ein Modell des eigenen Status quo in Sachen Service Management vorgestellt. Den Abschluss bildet die Beschreibung praxisnaher ITSM Prozesse, deren Einführung einen sofortigen wirtschaftlichen Mehrwert verspricht. Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches ITSM: Ein Gespür dafür entwickeln, ob die Leistungserstellung der IT sich konsequent an den Geschäftszielen des Unternehmens orientiert. Abwägen, mit welcher Qualität IT Prozesse und Services die Geschäftsprozesse aktuell unterstützen bzw. künftig unterstützen sollen. ITSM Frameworks und Standards sichten und mit Blick auf den Einsatz in der eigenen Organisation bewerten. Identifikation der Geschäftsprozesse und IT Services, die unter Einbezug von ITSM- Frameworks kurz- und langfristig den höchsten Nutzen für den Geschäftsbetrieb versprechen. Vom IT Service Management... Die Aufgaben und Ziele eines IT Service Managements (ITSM) sind schnell benannt. ITSM stellt die notwendigen Dienste und Services bereit, um den Marktauftritt eines Unternehmens optimal zu unterstützen. Die Leistungen der IT werden konsequent an den Geschäftsprozessen einer Organisation ausgerichtet. Diese Orientierung schafft die Grundlage, dass Qualität und Wirtschaftlichkeit der IT im Sinne des Unternehmenserfolgs kontinuierlich verbessert werden. Es reicht deshalb nicht mehr, die Leistung in der IT allein mit Hilfe technischer Metriken zu bemessen. Ein kleines Beispiel verdeutlicht den Paradigmenwechsel an dieser Stelle: Aspekte wie cooler Look, schnelle Aktualisierung der Bildschirmdarstellung oder Ergonomie prägten bislang das Verständnis zur Güte des Internet- Auftritts eines Webshops. Diese Punkte sind zweifelsfrei auch weiterhin von Bedeutung. Für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist jedoch weitaus wichtiger, ob die Preisauskünfte stets auf dem aktuellen Stand sind, ob Verfügbarkeitsinformationen korrekt berechnet wurden und ob sich die Lieferung zeitnah und vollständig durchführen lässt. IT Service Management folgt der Überzeugung, dass der Erfolg in der IT sich allein im Kontext mit dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bemessen lässt. Das bedeutet nicht, dass traditionelle IT-spezifische Metriken zu Leistung von Infrastruktur und Anwendungen grundsätzlich ihren Wert verlieren. Sie bleiben weiterhin wichtige Steuer- und Managementgrößen für die IT. Zusätzlich sind IT Organisationen gefordert, Kennziffern zu entwickeln, die den Wertbeitrag ihrer Services für die Geschäftsprozesse beziffern.

3 IT Organisationen werden im Rahmen des ITSM nicht mehr wie reine Kostenstellen behandelt, sondern als wahre Dienstleister betrachtet. Ihre Leistung wird nach der Effektivität und Wirtschaftlichkeit der bereitgestellten Services bemessen. Dies nimmt IT Organisationen in die Pflicht, sich komplett neu aufzustellen. Der Schwerpunkt ihrer Aufgaben und Leistungen darf nicht mehr auf der Verwaltung einzelner isolierter Techniken liegen. Stattdessen rückt das Management eines Geschäftsprozesses mit allen unterstützenden IT Komponenten als Orientierungsmarke an die erste Stelle. Die Arbeit der IT Organisation wird von dem Anspruch geleitet, aktiv und vorausschauend aus der Prozessperspektive IT Services zu planen, zu überwachen und zu verwalten. Die renommierte Beratungs- und Analystenfirma Forrester Research nimmt diese Entwicklung sogar zum Anlass, über einen Namenswechsel nachzudenken. BT (Business Technologie) soll an Stelle des traditionellen Begriffs IT (Informationstechnologie) treten, um das neue Verständnis bereits in der neuen Bezeichnung zu erfassen....zum Business Service Management Der von Forrester Research vorgeschlagene Namenswechsel belegt, dass ITSM erst im Kontext mit dem übergeordneten Business Service Management (BSM) zu einer besseren Wirtschaftlichkeit führt. Schließlich interessieren sich interne und externe Kunden in erster Linie für die Prozesse, die sie zur Unterstützung der eigenen Aktivitäten benötigen. Über welche Server, Netzwerke oder Anwendungen diese bereitgestellt werden, ist für sie zunächst von nachrangiger Bedeutung. Erst wenn eine Störung im Prozessablauf auftritt oder die Leistung nicht den Erwartungen entspricht, werden die unterstützenden IT-Services eingehender und vor allem kritischer betrachtet. Das Augenmerk der Kunden und Mitarbeiter der Fachabteilungen richtet sich dabei jedoch stets auf das Funktionieren des vollständigen Prozesses. Denn für ihre Tätigkeit ist der Hinweis auf die Hochverfügbarkeit einer schnellen Netzwerkverbindung ohne Wert, wenn ein benötigter Server ausgefallen ist. IT Organisationen stehen also in der Verantwortung, die Leistung der IT Services gemäß den Prozessanforderungen der unterschiedlichen Fachabteilungen zu garantieren. Die Fachseite in Unternehmen ist im Gegenzug gefordert, IT Investitionen abgestimmt mit den geschäftlichen Prioritäten anzustoßen und zu koordinieren. Business Service Management richtig eingeführt fördert in der Zusammenarbeit von IT- und Fachseite das gegenseitige Vertrauen. BSM hilft allen Beteiligten, den Wert der IT Services für den Unternehmensbetrieb besser zu begreifen. In Verbindung mit dem ITSM wird die Fachseite sensibilisiert, welche Leistung sie zu welchen Kosten erwarten darf. Gleichzeitig weiß sie um die wechselseitigen Abhängigkeiten von Geschäftsprozessen und IT Services. Für IT-Organisationen bieten sich verschiedene Anknüpfungspunkte an, das ITSM für die Belange eines solchen BSM aufzubereiten: 1. Die IT-Organisation muss verstehen, welche Punkte tatsächlich für Kunden bzw. die Fachseite wichtig sind. Steht beispielsweise die Stabilität vor allen anderen Forderungen? Werden in Abhängigkeit von Stoßzeiten unterschiedliche Leistungsspitzen für ausgewählte Services erwartet? Oder wollen die IT-Organisationen einfach besser informiert werden, wann Änderungen anstehen? Gerade letztgenannter Punkt bietet viel Spielraum für Verbesserung in der Zusammenarbeit. Mitarbeiter der Fachabteilungen wissen vielleicht, wann die Implementierung einer Änderung, beispielsweise eines neuen Berichtes ansteht. Sie wissen jedoch nicht, welcher Aufwand damit verknüpft ist. Ebenso wenig ist es für sie transparent, ob und wie die Arbeiten an den IT Services ihre eigenen Prozesse gefährden insbesondere wenn Änderungsarbeiten von Nachbarabteilungen initiiert sind. 2. Es empfiehlt sich, eine belastbare Informationsgrundlage zu dem wechselseitigen Einfluss von Prozess und Services aufzubauen. Ein solches Service Knowledge Management System (SKMS) zählt zu den kritischen Erfolgsfaktoren für die Arbeit einer IT Service-Organisation. Das Fundament für das SKMS liefert die gemeinsame Datenbank für das Konfigurationsmanagement (Configuration Management Database, CMDB). Mit ihrer Hilfe lassen sich auf Grundlage der bekannten Abhängigkeiten sämtliche Informationen zu Services einschließlich der Auswirkungen und Risiken verwalten. Dieses Wissen erlaubt den IT Organisationen mit Blick auf die Geschäftsprozesse in ihrer Arbeit schnellere und risikoärmere Entscheidungen zu treffen. 3. Die IT Organisation muss erkennen, welchen Einfluss sporadisch auftretende Vorfälle mit wenigen direkt Betroffenen auf die Geschäftsziele im Allgemeinen ausüben. Meist adressiert das eingeführte Problemmanagement allein Störvorfälle, die eine große Anwenderzahl betreffen. Ist eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern unmittelbar berührt, werden zeitweise auftretende Störungen mit weniger Engagement und Zeitdruck angegangen zumal der Einfluss auf den Geschäftsbetrieb unbekannt ist. Beeinflusst das Problem jedoch einen wichtigen Geschäftsprozess, führt das wiederholte Auftreten auf der Fachseite zu einem schleichenden Vertrauensverlust in die Fähigkeiten der eigenen IT, da diese vermeintlich nicht fähig ist, den chronischen Störfall zu beheben. 2.

4 4. IT Organisationen stehen in der Pflicht, ihre Leistung aktiv zu bewerben und zu kommunizieren. Denn häufig verfügt die Fachseite nur über begrenzte, wenig aussagekräftige Informationen zu den verfügbaren Ressourcen und Services. Ebenso herrscht Unsicherheit darüber, wie diese bezogen werden können und mit welchen Kosten zu rechnen sind. Ein wenig mehr Transparenz an dieser Stelle verschafft der Fachseite eine verlässliche Entscheidungsgrundlage. Sie kann die erforderlichen Weichenstellungen vornehmen, um die Leistung der eigenen Geschäftsprozesse zu verbessern. Dies hilft wiederum der IT, die Verfügbarkeit, Kapazität und Wirtschaftlichkeit der bereitgestellten IT Services zu optimieren. Die Bedeutung von Regelwerken und Standards Einer Definition des britischen Office of Governance Commerce (OGC) zufolge stellt Service Management allgemein eine Anzahl spezialisierter Mehrwert stiftender Organisationsleistungen für Kunden dar, die in Form von Services geliefert werden. Weniger sperrig formuliert bedeutet Service Management, alle notwendigen Prozesse und Services bereitzustellen, um Geschäftsprozesse und damit den Marktauftritt eines Unternehmens optimal zu unterstützen. Im Markt haben sich eine Reihe von Regel- und Definitionswerken als auch Standards etabliert, die Organisationen eine erste Orientierung für den Einstieg in den Prozess des Service Managements bieten. Der mit Abstand bekannteste Vertreter ist die IT Infrastructure Library (ITIL). Das herstellerunabhängige Regelwerk umfasst sämtliche Prozesse, Funktionen, Verantwortlichkeiten und Werkzeuge, die für ein Service Management erforderlich sind. Ursprünglich wurde ITIL vor rund 20 Jahren mit dem Ziel gestartet, eine Grundlage für den effizienten Betrieb von IT Services zu formulieren. Urheber war seinerzeit der OGC- Vorgänger, die Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA). Im Laufe der Zeit löste man sich allerdings von der begrenzten Sicht auf die IT-internen Prozesse als Gegenstand des Managements. Stattdessen wird in den aktuellen Veröffentlichungen der allgemeine Service-Begriff benutzt, um die strategische Bedeutung der IT als integraler Teil der Geschäftsprozesse zu untermauern ganz im Sinne eines Business Service Managements. Fragen der Revision, Ordnungsmäßigkeit und Governance. Seine Prozesse und Vorgaben werden herangezogen, um die IT aus Unternehmenssicht zu steuern und die Einhaltung gesetzlicher Auflagen (Compliance) etwa im Rahmen des Sarbanes Oxley Act (SOX) zu garantieren. Aufgrund ihrer unterschiedlichen Ausrichtungen stehen ITIL und COBIT nicht in direkter Konkurrenz, sondern ergänzen sich fallbezogen hervorragend. Unternehmen profitieren von den Synergien beider Frameworks, wenn sie für das Service-Management die formale Kontroll- und Steuerungssicht des COBIT mit den ITIL-Vorgaben zur Betriebsoptimierung kombinieren. Das Synergie-Argument wiegt noch schwerer im Fall von ISO/IEC 20000, dem ersten wirklichen Standard für das IT Service Management. ISO/IEC spezifiziert die notwendigen Prozesse die eine Organisation etablieren muss, um IT-Services in definierter Qualität bereitzustellen. Für das Prozessdesign nimmt der Standard explizit Bezug auf die Prozessbeschreibungen in ITIL. Organisationen können sich im Unterschied zu ITIL nach ISO/IEC zertifizieren lassen. Sie dokumentieren damit die Qualität ihres ITSM und erhalten erstmals die Bestätigung, dass sie ITIL best practices korrekt umgesetzt haben. Regel- und Definitionswerke sowie Standards allein führen nicht automatisch zur Verbesserung der für den Kunden sichtbaren Services. Um das volle Potenzial zu entfalten ist es unerlässlich, die Prozesse und Funktionsbeschreibungen des Service Managements mit den strategischen Zielen einer Organisation zu verflechten. Die Version 3 (v3) des ITIL ist in dieser Hinsicht ein neuer Meilenstein. Der eingeschlagene Weg, gekennzeichnet von einer durchgängigen Geschäftsprozessorientierung und ganzheitliche Betrachtung der Services, stärkt die strategische Ausrichtung der best practice -Sammlung. Dies gilt gleichfalls für den neu eingeführten Service Lifecycle- Ansatz als oberstes Ordnungselement. ITIL als De-Facto-Standard für ITSM orientiert sich in Aufbau und Struktur konsequent am Kundennutzen und der effizienten Unterstützung der geschäftlichen Ziele. Die in ITIL beschriebenen best practices -Vorgehensweisen fanden zum Teil auch Einzug in eher proprietär angelegte Service Management-Konzepte wie dem Microsoft Operation Framework (MIF). Im Vergleich zu ITIL bedient das COBIT-Regelwerk (Control Objectives for Information and Related Technology), das 1993 von dem Verband der IT-Prüfer ISACA (Information Systems Audit and Control Association) erstmals veröffentlicht wurde, 3.

5 ITIL v3 Management des Service Lifecycle ITIL v3 beschreibt eine systematische Herangehensweise für die Einführung und den Betrieb von IT Services. Die Mehrheit der Unternehmen, die sich aktiv mit dem Service Management befassen, orientieren sich an den best practices in dem Regelwerk. Wie der Name nahe legt besteht ITIL aus einer Sammlung von fünf Referenzpublikationen. In diesen werden best practices -Verfahren beschrieben, die geeignet sind, den IT-Betrieb als Dienstleistungsgeschäft zu organisieren: Von der Entwicklung einer Service-Strategie zum Entwurf von Geschäftsservices; einschließlich der Planung, der Umsetzung, des Testens und Evaluierens von Änderungen als auch der nachhaltigen Optimierung der angebotenen Services. Kurz: ITIL umfasst das erforderliche Instrumentarium, die IT eines Unternehmens zu einem echten Wettbewerbsvorteil aufzuwerten. Die konsequente Ausrichtung an den betrieblichen Anforderungen, die konsequente Kostenkontrolle und die Qualitätsinitiative und Effizienz-Optimierung der verfügbaren Ressourcen machen die IT zu einem strategischen Werkzeug um die strategischen Unternehmensziele durchzusetzen. ITIL v3 führt das Lebenszyklus-Modell für das Management von Service-Leistungen ein. Jede der fünf Publikationen repräsentiert eine Phase in dem Lebenszyklus. Die einzelnen Phasen bauen aufeinander auf, wobei die meisten Prozesse und Vorgehensweisen mehrere Phasen umspannen. Zusätzlich zu den fünf Referenzpublikationen zum Service- Lebenszyklus umfasst ITIL ergänzende Schriften mit spezifischen Anleitungen für Branchen, Unternehmen, Organisationstypen und Technologie-Infrastrukturen. Die fünf Phasen, die ITIL v3 für den Service-Lebenszyklus definiert, sind im Einzelnen: 1. Service Strategie befasst sich mit dem konzeptionellen, strategischen Hintergrund für das Design, die Entwicklung und Implementierung des IT Service Managements. Prozessvorgaben zum Service Portfolio Management, zum IT Kostenmanagement und Bedarfsmanagement unterstützen die strategischbetriebswirtschaftliche Ausrichtung. 2. Service Design umfasst das Design und die Entwicklung von Services einschließlich der Prozesse, die zur Unterstützung der Services benötigt werden. Zu diesen zählen das Management des Service Katalogs, Service Level Management, Verfügbarkeitsmanagement, Kapazitätsmanagement, IT Service Continuity Management (Ausfallsmanagement), Datenschutzund Sicherheitsmanagement sowie Lieferanten- und Vertragsverwaltung. 3. Service Transition beschreibt die praktische Umsetzung und Übertragung neuer bzw. veränderter Services in den Produktionsbetrieb. Die begleitenden Prozesse umfassen die übergeordnete Transition Planung und Unterstützung, das Änderungsmanagement, das Service Asset und Configuration Management, das Release-Management einschließlich der Inbetriebnahme, das Testen&Validieren, die Service- Evaluierung und das Wissensmanagement. 4. Service Operations behandelt alle Aktivitäten und Prozesse des laufenden Service-Betriebs, um den betrieblichen Anwendern die Services in der vereinbarten Qualität zu liefern. Zu den Management-Prozessen der Betriebsphase zählen das Event Management, das Störfallmanagement, das Problemmanagement, die Ausführung von Anforderungsanfragen und die Zugriffsverwaltung. 5. Continous Improvement kontinuierliche Verbesserung der Servicequalität und -leistung, um nachhaltig die Unternehmensanforderungen abzudecken. Es werden fortwährend Services, Prozesse und Aktivitäten jeder einzelnen Phase optimiert. Standortbestimmung Service Management Es existiert kein Königsweg, wie und womit Organisationen ihr Service Management starten sollen. Dazu sind die Bedürfnisse und Anforderungen einzelner Unternehmen einfach zu unterschiedlich. Auch ITIL bietet in diesem Punkt keine Hilfestellung zumal die best practice -Verfahren nur das Was beschreiben und keine detaillierten Angaben zur Implementierung machen. Unternehmen bleibt aus diesem Grund nichts anderes übrig, als eine Bewertung der Service-Ausrichtung ihrer Organisation vorzunehmen und ein Vergleich des gegenwärtigen Ist-Status und des erwünschten Soll-Status anzustoßen. Üblicherweise erfolgt eine solche Analyse in Form einer Reifegrad-Bewertung. In dem Resultat dieser Bewertung werden die Prozesse und die Phasen im Service Lebenszyklus als geeignete Startpunkte identifiziert, die den größten Effizienzgewinn und Mehrwert erwarten lassen. Das bekannteste Verfahren für die Reifegrad-Bewertung stellt das Capability Maturity Model (CMM) dar, das auf Arbeiten des Software Engineering Instituts (SEI) an der Carnegie Mellon Universität zurückgeht. Das Modell, das ursprünglich zur Verbesserung der Softwareentwicklung entworfen wurde, fand schnell die Akzeptanz in weiteren Entwicklungsdisziplinen. Insbesondere die Möglichkeit zur Standortbestimmung des Reifegrads durch das CMM stößt nach wie vor auf breites Interesse, obgleich seit 2002 das SEI ausschließlich an der Entwicklung der umfassender angelegten Capability Maturity Model Integration (CMMI) arbeitet. 4.

6 Bezogen auf die Service Managements lässt sich der Reifegrad eines Unternehmens danach beurteilen, ob die Art und Weise der Bereitstellung noch in Händen einzelner Mitarbeiter liegt oder ob bereits wohl definierte, reproduzierbare Prozesse und Verfahren in der Organisation eingeführt sind. Dabei differenziert das CMM fünf Stufen des Reifegrads: - Stufe 1 Ad-hoc: Dies umschreibt den Grundzustand jeder Organisation. Aktivitäten finden ausschließlich als Reaktion auf Ereignisse statt. Eine Planung der Service Leistung ist noch nicht eingeführt. Kosten, Zeiten und Qualität sind deshalb nicht vorhersehbar. - Stufe 2 Repeatable: Es existiert bereits eine Dokumentation darüber, welche Services bereitzustellen sind und welche Qualitätserwartungen auf Kundenseite vorherrschen. Dieser Reifegrad ist typisch für ein Service Management, das auf Gruppenebene durchgeführt wird und noch nicht organisationsweit etabliert ist. - Stufe 3 Defined: Praxisbewährte Vorgehensweisen sind in der gesamten Organisation eingeführt und dokumentiert. Jeder Verantwortliche für einen Prozess oder eine Aktivität, weiß deshalb, was erwartet wird. Es ist folglich gewährleistet, dass die Prozessziele konsequent beachtet werden. - Stufe 4 Managed: Mit der standardisierten Service-Bereitstellung ist zugleich die Basis zur Leistungsmessung gelegt. Das Wissen um Kosten und Qualität im Zusammenhang mit den Services erlaubt geeignete Kandidaten für Prozessverbesserungen zu identifizieren - Stufe 5 Optimizing: Organisationen können die Kennziffern der Services (Level 4) heranziehen, um die implementierten Standards der Service-Bereitstellung (Stufe 3) zu bewerten. Das Ergebnis dieser Analyse fließt in die Optimierung der Prozesse und Techniken, um die Service Leistung zu erhöhen. Die Reifebestimmung nach dem CMM verhilft IT Organisationen zu einem tiefen Verständnis, auf welche Weise sie die Prioritäten für Änderungen an den bestehenden Prozessen und Services setzen müssen. Wichtig an dieser Stelle ist ein differenziertes Vorgehen. Nicht für jeden Prozess ist die höchste Stufe des Reifegradmodells anzustreben. Dies wäre für die meisten Unternehmen zu kostspielig und ginge an den realen Bedürfnissen vorbei. Die IT Organisationen sollten deshalb intensiv prüfen, welcher Reifegrad im Service Management sich aufgabenbezog aus den betrieblichen Anforderungen und Zielen ableiten. Die erste Herausforderung bei der Adaption der ITIL Regelwerks und best practices -Vorgehensweisen liegt in der Natur des ITIL selbst begründet. Denn mit ITIL ist der Anspruch verbunden, die IT als Dienstleistungsbetrieb zu organisieren. IT Organisationen müssen vorsichtig sein, dass ITIL im Rahmen eines ITSM-Vorhaben nicht plötzlich 5.

7 zum Selbstzweck wird und das eigentliche Ziel des Service Managements, dem Unternehmen Mehrwert zu liefern, aus dem Blick gerät. Falls eine solche Entwicklung eintritt, kann sich ITIL schnell zu einem bürokratischen Monster entwickeln, das von fruchtlosen Diskussionen, endlosen Service- Reviews und unproduktiven Unmengen an Prozessvorlagen geprägt wird. Um nicht die Orientierung zu verlieren, müssen IT Organisationen prüfen, welche Bedeutung einzelne Aktivitäten im Rahmen der ITIL-Einführung für das Geschäft besitzen und welche Vorteile mit ihnen verbunden sind. Die oberste Prämisse lautet daher, die Implementierung des ITIL-Frameworks konsequent den Zielen Geschäftsservice- Optimierung und Stärkung des Unternehmenserfolgs unterzuordnen. Um die eigenen Ziele zu erreichen, erwarten interne und externe Kunden Services Systeme, Anwendungen etc., die effizient und verlässlich mit der erwarteten und benötigten Leistung zur Verfügung stehen. Aus dieser Forderung leitet sich unmittelbar eine Reihe integrierter Prozesse ab. Zu nennen sind hier insbesondere ein Service Katalog, in dem die Prozesse des Request Fulfillment Management und das Änderungsmanagement eingebunden sind. Die Integration ermöglicht es, Serviceanforderungen vom Design über das Publizieren bis hin zur Erfüllung von Kundenanfragen effizient und effektiv zu beantworten. Die IT Organisation belegt auf diesem Weg, dass sie hält, was sie verspricht. Werden Service-Anforderungen und Änderungswünsche verlässlich bedient, hat das bei Managern und Mitarbeitern des Unternehmens unmittelbar Einfluss auf die Reputation. Kunden gewinnen stärkeres Vertrauen in die Vorschläge seitens der IT und blicken mit Zuversicht auf die erfolgreiche Durchführung neuer Vorhaben. Die neue Qualität im Verhältnis von IT- und Fachseite ist lebenswichtig, um IT auf die betrieblichen Belange auszurichten. Die IT Organisation wird von der Fachseite in ihrem neuen Selbstverständnis als Dienstleister akzeptiert und nicht mehr als eine Gruppe betrachtet, die allein technische Probleme lösen kann. Von daher ist es unerlässlich, das grundlegende Ziel eines IT Service Managements im Unternehmen zu kommunizieren. Die Fachseite muss verstehen, wie ihr das Service Management hilft, die eigenen Aufgaben erfolgreich zu lösen. Andernfalls wird der Wandel zum Dienstleistungsbetrieb nicht zum erhofften Leistungsschub im IT Betrieb auslösen.it Organisationen sind gut beraten, einen pragmatischen Weg einzuschlagen. Sie sollten deshalb zu Beginn Schlüsselaktivitäten in neuen Prozessen und bei Änderung existierender Prozesse identifizieren. Diese lassen sich am einfachsten direkt mit den Unternehmenszielen in Beziehung setzen. Und von dieser ersten Basis aus lässt sich das Service Management schrittweise in der Organisation etablieren. Diese Think big, start small -Vorgehensweise eröffnet der IT Organisation die Chance, die Verbesserungen unmittelbar sichtbar zu machen und damit das Fundament für ein erfolgreiches ITSM zu legen. Für erste ITSM-Gehversuche eignen sich insbesondere Bereiche, die sowohl das Leben der IT Organisation als auch der Fachseite erleichtern. Als idealer Startpunkt wird häufig die Prozessautomatisierung identifiziert, da die IT auf diesem Feld signifikante Effektivitäts- und Effizienzgewinne erwirken kann. Die Fokussierung auf einige wenige Prozesse, deren Automatisierung schnell ein Ereignis zeigt, führt zu einem handfesten Return on Investment (ROI). Im Rahmen eines umfassenden Entwicklungsplans für die Service Management-Einführung lassen sich Prozesse und Meilensteine festlegen, um den Wandel der IT Organisation von einer Technikertruppe zu einem Dienstleistungsbetrieb evolutionär ohne große Verwerfungen einzuleiten. IT Organisationen müssen sich im Übrigen vergegenwärtigen, dass mit der neue Rolle als Dienstleister das Service Management/ITSM letztlich eine kontinuierliche Tätigkeit darstellt und keinesfalls als ein Projekt mit definiertem Ende zu betrachten ist. Think big, start small Viele IT Organisationen scheitern bei der ITIL Implementierung, da sie sich selbst bei ihren ersten Gehversuchen durch überambitionierte Zielsetzungen unter Zugzwang setzen. Sie wollen zuviel auf einmal. Die Folge ist, dass sich die IT- und Fachseite bei der Planung und Einführung eines IT Service Managements in unproduktive Diskussionen zu Detailfragen verstricken. 6.

8 Schneller Nutzen garantiert Das langfristige strategische Denken und Management setzt im Service Management ein leistungsstarkes Framework voraus, das bei der Umsetzung zu schnellen (Teil-)Erfolgen führt. Denn die internen und externen Kunden erwarten Services, die funktionieren und bei Bedarf sofort verfügbar sind. Störfall-, Problem-, Konfiguration-, Änderungs-, Release- und Wissensmanagement sind alles notwendige Voraussetzungen, die Verfügbarkeit von Services zu gewährleisten. Als eher taktisch ausgerichtete Betriebsprozesse können die IT Management- Disziplinen einen schnellen ROI bewirken, da die Zahl der Unterbrechungen reduziert wird und die Antwortzeit im Falle von Unterbrechungen oder Service-Anforderungen deutlich verkürzt wird. So lassen sich die beiden Service Management- Funktionen Problem- und Störfallmanagement einführen, um die Service-Verfügbarkeit zu verbessern. Die Zahl der Unterbrechungen wird reduziert, indem das Auftreten von Problemen bereits im Vorfeld erkannt und nach Möglichkeit die Ursache automatisch beseitigt wird. Dabei stützen sich beide Funktionen im Zusammenhang mit Problemvorfällen und Störungen auf das Wissen um bekannte Fehler, das über eine Datenbank allgemein verfügbar gemacht wird. Dies erlaubt dem Service Desk und dem Level 2-Support, Modelle für einen automatisierten Vorgang einschließlich Lösungszuordnung und Eskalation zu entwickeln, um die eigene Geschwindigkeit zu verbessern und die Ausfallzeit für Kunden zu begrenzen. Es ist eine Tatsache, dass sich 60 bis 80 Prozent der Ausfälle auf Änderungen und Konfigurationswechsel an den Komponenten einer IT Infrastruktur zurückverfolgen lassen. Diese Probleme und Störungen sind eine typische Konsequenz aus einer vernachlässigten Planung und mangelhaftem Verständnis über den Einfluss von Änderungen auf einen Service oder das gesamte Unternehmen. Mit standardisierten Methoden und Prozessen sorgt das Change Management dafür, die Änderungen in allen Aspekten (Kosten, Risiko, Abstimmung, Ausführung) schnell und kontrolliert zu steuern. Beeinträchtigungen, etwa durch Unterbrechung oder Nacharbeiten lassen sich auf diese Weise auf ein Minimum begrenzen. Natürlich lassen sich selbst mit einem erprobten Änderungsund Überführungs-Prozess nicht alle Ausfälle oder Fragen im Zusammenhang mit Änderungen abfangen. Lässt sich zusätzlich ein Problem- und Störfallmanagement in den Prozess einbeziehen, wird die IT Organisation befähigt, schnell und kompetent die richtige Antwort zu finden. Unter dem Strich führt dies zu einem Qualitätsschub in der Durchführung von Änderungen. Ein Konfigurationsmanagementsystem, das die Auswirkungen und Risiken auf Grundlage bekannter Abhängigkeiten von Konfigurationen kennt, bewirkt eine weitere Verbesserung. Die Integration in die Prozesse des Problem- und Ausfallmanagements führt zu einer höheren Effektivität und Effizienz in der Störfallbehandlung. Auto Discovery-Funktionen helfen zusätzlich, die Informationen zu den aktiven Komponenten und Konfigurationen auf einen akkuraten Stand zu halten. Service Management mehr als IT Jeder Geschäftsprozess nutzt Services und IT als integralen Bestandteil. Vor diesem Hintergrund macht es wenig Sinn, die Einführung der best practices auf IT-Aspekte zu begrenzen. Denn Service-Management heißt nicht zwangsläufig nur IT selbst wenn die IT hier den Standard vorgibt. Das ITIL Framework lässt sich problemlos für das Management weitere Dienstleistungsbereiche oder Geschäftsprozesse eines Unternehmens heranziehen. Schlussendlich begleitet die Einführung von ITIL die langfristige Entwicklung, eine Kultur des Service Managements in der gesamten Organisation zu verankern. Ein potenzieller Startpunkt auf diesem Weg ist die Einführung eines konsolidierten Service Desks für unterschiedliche interne oder externe Services vom Personalwesen über die Lohnabrechnung bis hin zum Kundensupport/Kundendienst/Kundenservice. Voraussetzung ist allerdings, dass der Service Desk auf einer offenen, flexiblen Plattform wie Numara FootPrints basiert, um problemlos unterschiedliche Umgebungen mit einer zentralen Lösung bereitzustellen. Numara FootPrints: ITSM leicht gemacht Die Wahl einer geeigneten Werkzeugunterstützung für die Implementierung des IT Service Managements ist eine der wichtigsten Stellschrauben für den schnellen Erfolg. Das Werkzeug muss sich einfach und flexibel an die jeweilige Umgebung anpassen; die Wertschöpfung muss deutlich unter den Kosten für Lizenzen und Implementierung liegen. Numara FootPrints ist eine zu 100% webbasierte Service Management-Lösung, die bereits vielen IT Organisationen und Administrationsabteilungen half, die Support-Aktivitäten als Dienstleistungsgeschäft zu organisieren. Die vielfach ausgezeichnete Service Management-Lösung versorgt IT Professionals mit allen erforderlichen Leistungen für ein ganzheitliches Service Management: Von der effizienten Verwaltung der Service-Bereitstellung über die Möglichkeit, ein 24/7-Problem-Management und eine kontinuierliche Service-Optimierung zu etablieren bis hin zur Produktivitätsmessung in Echtzeit. 7.

9 Von Hause aus überzeugt Numara FootPrints durch die einfache Bedienbarkeit und schnelle Konfigurationsmöglichkeit. Es liefert von Anfang an einen hohen Produktivitätsgewinn zu niedrigen Einführungsund Betriebskosten und besticht durch die reibungslose Einbindung vorhandener Systeme. Im Unterschied zu marktüblichen komplexen und teuren Produktangeboten bietet die skalierbare, anpassungsfähige Plattform für das Service- Management eine Bandbreite vorkonfigurierter Anwendungen. Assistenten und Vorlagen, die eine maßgeschneiderte Implementierung nachhaltig beschleunigen. Und das, ohne gleich kostspielige Consulting-Projekte aufzusetzen oder teure Experten für Programmieraufgaben hinzuzuziehen. Numara FootPrints 9 bietet sowohl für die Einführung einzelner ITIL-Prozesse als auch für die Umsetzung des ganzheitlichen Service Management Lebenszyklus nach ITIL alle notwendigen Funktionen integriert in einer Lösung. Das reduziert das Fehlerrisiko jeder ITSM Implementierung und mindert den administrativen Aufwand. Der integrierte Ansatz von Numara FootPrints 9 eliminiert zum einen die Gefahr von Datendubletten, zum anderen hat die IT Zugriff auf alle Informationen, die sie benötigt, um Effektivität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit des Service-Betriebs nachhaltig zu verbessern. Fazit Unternehmen, die einen Weg suchen, die Effektivität und Wirtschaftlichkeit ihrer kundenbezogenen Services zu optimieren, kommen an ITIL nicht vorbei. Ebenso wenig können die IT- und Fachseite weiterhin einseitig auf eine erfolgreiche Arbeit pochen, wenn die Unternehmensziele im Ganzen verfehlt werden. Die Anwendung der spezifischen Stärken eines Service Managements schafft die Voraussetzung, die Zusammenarbeit von IT Organisationen und Unternehmensbereichen auf eine neue Stufe zu setzen. Um die neue Arbeitsbeziehung mit Leben zu füllen, bedarf es im Vorfeld einiges an Arbeit und Engagement. Dies beginnt damit, dass IT Organisationen ein neues Selbstverständnis entwickeln müssen, welche Rolle sie im Unternehmen wahrnehmen und wie die eigenen Tätigkeiten organisiert werden. Die IT Organisation dürfen in diesem Zusammenhang keine Scheu hegen, von anderen Service Management-Organisationen und deren erprobten best practices zu lernen. Schließlich ist keinem damit gedient, wenn das Rad jedes Mal neu erfunden wird. Das Implementieren von ITSM/ITIL ist sicherlich kein einfaches Unterfangen. Die Umstellung auf eine Service Mangement-Organisation kann nicht per Dekret über Nacht befohlen werden. Eine IT Organisation muss sich deshalb zunächst einmal über die eigenen Stärken und Schwächen, über die Potenziale und Gefahrenquellen ein Bild machen. Sie muss bewerten, wie diese mit dem Anspruch eines Dienstleistungsunternehmens korrespondieren. Ohne sorgfältige Planung auch mit Blick auf die Integration mit anderen kritischen Prozessen droht die Einführung neuer Managementprozesse fehlzuschlagen. Wer dagegen Planung und Implementierung korrekt aufsetzt, wird bereits kurzfristig einen realen Nutzen erzielen und ebnet den Weg für nachhaltige Verbesserungen der Unternehmensleistung und der Kundenzufriedenheit. 8.

10 Das Implementieren von ITSM/ITIL best practices bzw. good practices setzt den Einsatz von Technik voraus. Ohne die Wahl einer geeigneten Technologie, können Unternehmen nicht die maximale Wertschöpfung aus dem Engagement in ITSM oder ITIL Framework durchsetzen. Viele Anbieter nehmen für sich in Anspruch, über ein IT Service Management zu verfügen. In Wirklichkeit können nur eine Handvoll von Unternehmen tatsächlich eine umfassende integrierte Lösung anbieten, die für den Einsatz in mittelgroßen Firmen oder Abteilungen größerer Konzerne geeignet ist. Numara FootPrints 9 stellt eine integrierte Lösung für ITSM nach ITIL bereit, mit der sich good practices zur Verbesserung der Service-Provisionierung erfolgreich umsetzen lassen. Numara FootPrints 9 schlägt dabei einen praxisnahen Weg ein, indem man sich auf die Unterstützung von Prozessen konzentriert, die die meisten Organisationen benötigen, um Leistungen und Services an den Unternehmenserfordernissen auszurichten. Numara FootPrints 9 durchlief erfolgreich das PinkVERIFY-Programm, das international bekannteste Verfahren zur Prüfung der ITIL v3-konformität. Dank Numara Footprints konnte ich meine Vision einer voll integrierten und überschaubaren IT- Service-Management-Lösung umsetzen. Alle erforderlichen IT-Messungen und -Statistiken können wir jetzt ganz einfach per Knopfdruck durchführen. Marc Cueto, Crown Gabelstapler GmbH & Co. KG An FootPrints hat uns besonders die Flexibilität und die hohe Automatisierung der Prozesse überzeugt. Individuelle Anpassungen lassen sich einfach und schnell ohne großen Programmierungsaufwand durchführen. Kai Schlecht, Leiter des Bereichs Service, AWEK C-POS GmbH Über die Autoren John Custy, Managing Consultant JPC Group John Custy ist anerkannter IT Service Management Spezialist mit über 30 Jahren Erfahrung in IT und Service Management. John s umfangreiches Wissen und Erfahrung machen ihn zu einem bekannten Berater und Vortragenden auf zahlreichen Industrie Kongressen. Er ist Gründer und Geschäftsführer der JPC Group, einem Dienstleistungsunternehmen mit Schwerpunkt IT Service Management. John hat zahlreiche Zertifikate in dem Bereich erworben und ist Mitglied des HDI Strategic Advisory Board, Teil des HDI International Certification Standards Committee, und Mitglied der HDI Fakultät. Stephan Wawrzinek, Aufsichtsratsvorsitzender Numara Software AG Stephan Wawrzinek ist Aufsichtsratsvorsitzender der Numara Software AG Central Europe in Deutschland und Mitglied beim itsmf Deutschland e.v. Er beschäftigt sich seit 25 Jahren mit der Einführung neuer Technologien in Organisationen. Als ITIL Foundation Certified Consultant war der Schwerpunkt seiner beruflichen Tätigkeit in den letzten Jahren bei der Umsetzung Kultur- und länderübergreifender IT- und ITIL-Projekten. 9.

11 Über Numara Software Numara Software wurde 1991 gegründet und ist heute ein führender Anbieter von Lösungen für Helpdesk, Service Desk, IT Lifecycle Management und Customer Service Management. Mit über Kundenstandorten, 14 Millionen IT-Assets, die mit unseren Produkten verwaltet werden und Millionen von Endkunden, haben wir weltweit die größte installierte Basis in unserer Branche. Die beiden preisgekrönten Produktlinien Numara Track- It! und die ITIL Pink Elephant zertifizierte Lösung Numara FootPrints helfen Unternehmen, die ihre zunehmend komplexen Umgebungen vereinfachen und kontrollieren müssen, durch die Bereitstellung kritischer IT- und Kundensupport-Funktionen wie z. B. die Servicedesk- Automatisierung für den internen und externen Support, sowie Asset Management, Software Patch und -Bereitstellung und die Netzwerküberwachung. Die eindrucksvolle Liste unserer weltweiten Kunden ist der Beweis für die Flexibilität unserer Produkte und unseres offenen Architektur-Konzepts. Numara FootPrints ist 100% web-basierend, technologieunabhängig und bietet Ihnen damit eine bisher unerreichte Plattform- und Integrationsfreiheit. Über Numara Software AG Central Europe Die Numara Software AG mit Sitz in Overath bei Köln vertreibt die Software des amerikanischen Anbieters Numara Software im deutschsprachigen Raum und in Osteuropa. Numara Software gehört zu den weltweit führenden Unternehmen im Bereich Helpdesk und IT Service Management. Neben insgesamt vier Standorten in Deutschland (Overath, Berlin, Frankfurt am Main, Stuttgart) befinden sich weitere Niederlassungen in Österreich, der Schweiz und Tschechien. 10.

12 Numara Software Global Offices North America United Kingdom Asia Pacific Corporate headquarters Numara Software 2202 North West Shore Blvd. Suite 650 Tampa, FL Tel: Fax: Northern Europe EMEA Headquarters and UK Corporate Sales Numara Software Davidson House Forbury Square Reading RG1 3EU United Kingdom Tel Sales: +44 (0) UK Support and Numara Track-It! Sales The Innovation Centre Longbridge Technology Centre 1 Devon Way Birmingham B31 2TS United Kingdom Tel Sales: Tel Support: Fax: Australia Numara Software Darling Park, Tower Sussex Street Level 20 Sydney NSW 2000 Australia Tel Sales: +61 (2) Fax: +61 (2) Norway Numara Software Nordic Luramyrveien Sandnes Sweden Numara Software Nordic Himlabacken 6A, Box Solna Denmark Numara Software Nordic Frydenbrogvej 27L 3400 Hillerød Tel: (+47) Fax: (+47) Tel: (+46) Fax: (+46) Tel: (+45) Fax: (+47) Central Europe Germany Numara Software AG Alte Ziegelei Overath Tel: +49 (0) Fax: +49 (0) Austria Numara Software AG Hertha-Firnberg-Straße 10/1/ Wien Tel: +43 (0) Fax: +43 (0) Switzerland Numara Software AG Lindenstraße Zürich Tel: +41 (0) Fax: +41 (0) Czech Republic Numara Software AG Geschäftsstelle Tschechien Kapuzinka 16 CZ Olomouc Tel: +42( 0) Southern Europe Africa France Numara Software France Immeuble Booster 2 rue du Rapporteur BP St Ouen l Ae CERGY Spain Numara Software Spain Avda Juan Carlos I Nº 40 2º B Collado Villalba Madrid South Africa Numara Software South Africa Suite A5 Waverley Court Kotzee Road Mowbray 7700 Tel: (N Azur) Fax: (N Azur) Tel: (+34) Fax: (+34) Tel: [0860 NUMARA] Fax: +27 (0)

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