Komplexität in ITIL- Projekten erleben, verstehen und meistern

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1 11. itsmf Jahreskongress /6. Dezember 2011 FUTURE OF ITSM Komplexität in ITIL- Projekten erleben, verstehen und meistern Dierk Söllner Dierk Söllner IT-Beratung 0160/

2 ITIL-Einführung ist doch ganz einfach Wichtige Tipps zur ITIL-Einführung: 1. Management Commitment 2. Ein Best-Practice- Ansatz für die Bewältigung komplexer ITIL- Projekte ist nicht verfügbar. Die häufigsten Fehler bei ITIL-Implementierungen 1. Fehlendes Management Commitment Seiten Best- Practice

3 Agenda Einstieg in das Komplexitätsmanagement Vorstellung einer Methode zur Komplexitätsbewältigung Überführung ins Praxisbeispiel Einführung IT Service Katalog Zusammenfassung und Ausblick

4 Arten von Herausforderungen Einfache Herausforderungen Fahrrad reparieren Rechner installieren Das System kann nur wenige verschiedene Zustände einnehmen, die zudem klar bestimmbar sind. Komplizierte Herausforderungen Auto reparieren Ausgestaltung von Ticketkategorien im Incident-Ticket Das System kann viele, klar determinierbare Zustände einnehmen. Komplexe Herausforderungen Weltweite Produktplanung eines Automobilherstellers ERP-System in einem Konzern einführen Das System kann viele Zustände einnehmen, die nicht eindeutig determinierbar sind

5 Fehler im Umgang mit Komplexität 1. Falsche Zielbeschreibung Die Planung geschieht ohne große Linie. Einzelprobleme werden nacheinander zu lösen versucht (Reparaturdienstverhalten). 2. Unvernetzte Situationsanalyse Reine Datensammlung ohne ordnendes Gefüge. Sinnvolle Auswertungen der Datenmassen sind nicht möglich, weil bspw. die Dynamik des Systems unbeachtet bleibt 3. Irreversible Schwerpunktbildung Kein Blick aufs Ganze führt zu schneller Schwerpunktbildung, an der (aufgrund erster Erfolge) festgehalten wird, ohne Fehlentwicklungen des Systems zu beachten 4. Unbeachtete Nebenwirkungen Zielstrebige Vorgehensweise ohne Nebenwirkungsanalyse (Keine Wenn-Dann- Fragen bzw. Durchtesten der Strategien) 5. Tendenz zur Übersteuerung Kein Verständnis für Zeitverzögerung führt zu ruckartigem Eingreifen nach anfänglichem vorsichtigen Herantasten ohne (schnelle) Ergebnisse 6. Tendenz zu autoritärem Verhalten Die Macht zur Veränderung und der Glaube an umfassendes Verständnis des System führt zu diktatorischem Verhalten Quelle: Frederic Vester. Die Kunst vernetzt zu denken. Sechs Fehler nach Dietrich Dörner

6 Die Wirklichkeit ist komplex und... enthält eine Vielzahl von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen beinhaltet unterschiedliche zeitliche und intensive Auswirkungen lässt sich weder eindeutig noch für die Zukunft einfach beschreiben kann nicht komplett gesteuert und kontrolliert werden die immanente Dynamik muss beachtet werden muss immer wieder auf die Zielerreichung überprüft werden

7 Agenda Einstieg in das Komplexitätsmanagement Vorstellung einer Methode zur Komplexitätsbewältigung Überführung ins Praxisbeispiel Einführung IT Service Katalog Zusammenfassung und Ausblick

8 Methodisches Vorgehen

9 3. Prüfung auf Systemrelevanz Prüfung der Abdeckung von 18 Systemkriterien 7 Lebensbereiche eines Systems (System) 3 physikalische Kategorien (Bestandteile) 4 dynamische Kategorien (Dynamik) 4 Systembeziehungen (Steuerbarkeit) Ergebnis Kennenlernen der tieferen Eigenschaften der Erfolgsfaktoren Reduzierung der Faktorenzahl durch Aggregation Ergänzung des Faktorensatzes durch Erkennen fehlender Aspekte Erster Überblick (Hubschrauberperspektive): Charakter, Dynamik und Beeinflussbarkeit Quelle: Frederic Vester. Die Kunst vernetzt zu denken und Schulungsunterlagen

10 4. Wechselwirkungen darstellen Wie stark sind die Wirkungen zwischen den Faktoren: Wenn sich Faktor A ändert, wie stark wird Faktor B direkt beeinflusst? Die Stärke der Beziehungen der Variablen wird bewertet 0 = keine Beziehung (bzw. vernachlässigbarer Einfluss) 1 = schwache Beziehung 2 = proportionale Beziehung 3 = starke Beziehung Ergebnis ist ein Überblick über Beziehungen Stärken der Beziehungen Wechselwirkungen im System Muster und Verteilung Quelle: Frederic Vester. Die Kunst vernetzt zu denken und Schulungsunterlagen

11 5. Rolle im System Beeinflussbarkeit durch andere Faktoren Reaktive Faktoren sind stark beeinflussbar und haben wenig Einfluss Träge Faktoren sind wenig beeinflussbar und haben wenig Einfluss Kritische Faktoren haben eine starke Wirkung auf andere Faktoren und sind selbst stark beeinflussbar Aktive Faktoren werden selbst nur schwach beeinflusst, haben aber großen Einfluss auf andere Einflussmöglichkeit auf andere Faktoren Quelle: Frederic Vester. Die Kunst vernetzt zu denken und Schulungsunterlagen

12 7. Steuerung durch Regelkreise Stimulierende Regelkreise bestehen aus gleichgerichteten Beziehungen wirken aufschaukelnd (bzw. abschaukelnd) notwendig zum Start von Entwicklungen zu viele dieser Art können jedoch auch destabilisieren (Kollaps) Regulierende Regelkreise ungerade Anzahl an gegenläufigen Beziehungen wirken selbstregulierend bzw. dämpfend halten System durch Abfederung bzw. Oszillieren im Gleichgewicht bei ausgewogenen Systemen dominiert diese Art Quelle: Frederic Vester. Die Kunst vernetzt zu denken und Schulungsunterlagen

13 Agenda Einstieg in das Komplexitätsmanagement Vorstellung einer Methode zur Komplexitätsbewältigung Überführung ins Praxisbeispiel Einführung IT Service Katalog Zusammenfassung und Ausblick

14 2. Anspruchsgruppen und Erfolgsfaktoren Kunde Servicequalität Erreichbarkeit Service Desk Innovation Mitarbeiter Motivation Freiheitsgrad der Arbeit Arbeitsklima Service Level Manager Kundenzufriedenheit Produktivität Einhaltung Service Level Vereinbarungen Geschäftsführung Prozesssicherheit Deckungsbeitrag Außenwirkung Abteilungsleiter Ansehen im Unternehmen Entwicklung Team Verlust von Einfluss

15 4. Wechselwirkungen in Einflussmatrix Aktivsumme Quotient Produkt Differenz (Anzahl) 1 Zusammenarbeit SD mit 2nd/3rd Level , Transparenz im Informationsfluss , Kundenzufriedenheit , Mitarbeiterzufriedenheit , Servicequalität , Arbeitsmotivation , Einhaltung SLA , Freiheitsgrade bei Arbeit , Deckungsbeitrag , Ansehen Abteilungsleitung , Passivsumme

16 5. Rolle der Faktoren Aktivsumme Passivsumme

17 7. Steuerung durch Regelkreise Stimulierende Regelkreise wirken aufschaukelnd (bzw. abschaukelnd) notwendig zum Start von Entwicklungen Regulierende Regelkreise wirken selbstregulierend bzw. dämpfend halten System durch Abfederung bzw. Oszillieren im Gleichgewicht Zusammenar beit SD mit 2nd/3rd Level Arbeitsmotivation Transparenz im Informationsfluss gegenläufige Beziehung wird gestrichelt dargestellt Einhaltung SLA

18 Agenda Einstieg in das Komplexitätsmanagement Vorstellung einer Methode zur Komplexitätsbewältigung Überführung ins Praxisbeispiel Einführung IT Service Katalog Zusammenfassung und Ausblick

19 ITIL-Projekte lassen sich meistern durch enthält eine Vielzahl von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen visuelle Darstellung der erfolgversprechenden Beziehungen beinhaltet unterschiedliche zeitliche und intensive Auswirkungen durchgängiges Aufzeigen der Auswirkungen und möglicher Zielkonflikte lässt sich weder eindeutig noch für die Zukunft einfach beschreiben Integration aller Sichtweisen und Gewährleistung einer Gesamtsicht kann nicht komplett gesteuert und kontrolliert werden Erarbeitung der Gesamtvernetzung (u.a. für sinnvolle Ansatzpunkte) die immanente Dynamik muss beachtet werden Gewissheit über Ziele, notwendige Maßnahmen und Aktivitäten muss immer wieder auf die Zielerreichung überprüft werden regelmäßige Überprüfung der Ergebnisse und Maßnahmen

Dierk Söllner Dierk Söllner IT-Beratung www.dsoellner.de dierk.soellner@dsoellner.de 0160/94458594

Dierk Söllner Dierk Söllner IT-Beratung www.dsoellner.de dierk.soellner@dsoellner.de 0160/94458594 Dierk Söllner Dierk Söllner IT-Beratung www.dsoellner.de dierk.soellner@dsoellner.de 0160/94458594 Wichtige Tipps für ERP-Projekte: 1. Management Commitment 2. Die häufigsten Fehler bei ERP-Projekten 1.

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