Modellierung, Implementierung und Controlling von Geschäftsprozessen

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1 Modellierung, Implementierung und Controlling von Geschäftsprozessen Dr. Helge Heß IDS Scheer AG Business Process Excellence Produkte und Dienstleistungen Excellence in Products ARIS Collaborative Suite 6.2 ARIS Web Designer ARIS PPM 3.1 ARIS Scouts Content Factory Excellence in Consulting Management Consulting Business Process Engineering Business Process Implementation SAP Partnership for SCM, CRM, Enterprise Management System Integration EAI, Portals, Mobile, ITIL Excellence in allen wichtigen Branchen

2 Blue-Chip Chip-Kunden (Beispiele) 90% der DAX Unternehmen sind IDS Scheer Kunden Dokumentation der fachlichen Abläufe Alternative Angebote berechnen + erstellen Außendienstmitarbeiter Beispiel Beispiel für für den den IST-Ablauf IST-Ablauf Neuantrag Neuantrag bearbeiten bearbeiten Systemwechsel Angebot Antrag erstellen + versenden Außendienstmitarbeiter Bestandsverwaltungssystem Liegezeiten Neuantrag Antrag erfassen Hilfskraft zentral Stellen Neuantrag Antrag prüfen Sachbearbeiter A Organisationswechsel Textverarbeitungssystem Bearbeitungszeiten Neuantrag Antrag genehmigen Gruppenleiter Police erstellen + versenden Sachbearbeiter B Police

3 Prozessorientierte Sicht Presales Sales Product Development Execute After Sales KUNDE PROZESSE KUNDE Service / Support Functional view Warum Business Process Management? Strategie Organisation Reibungsverlust = Wertverlust Reibungsverlust = Wertverlust Fachbereich 1 Fachbereich 2 Fachbereich 1 Fachbereich 4 Kunde Subprozess 1 Subprozess 2 Subprozess 3 Subprozess n Kunde Reibungsverlust = Wertverlust Technologie service booking Service order process perform service invoicing reception vehicle hand-over Service order process Mercedes Service order process Smart

4 Effizienz?? Aktenschublade öffnen und schließen, keine Auswahl Aufstehen von Stuhl Setzen auf Stuhl Schreibtisch, mittlere Schublade öffnen Drehstuhl drehen Im Stuhl zu Nebentisch oder Aktenschrank rollen (1,20m max.) Mittlere Schublade schließen 0.04 Minuten Minuten Minuten Minuten Minuten 0.05 Minuten Minuten (Quelle: System and Procedures Association of America) Herausforderungen im Versicherungsumfeld Kostenreduktionspotenziale Kostenreduktionspotenziale realisieren realisieren Qualität Qualität der der Produktinnovation Produktinnovation Abwicklung Abwicklung erhöhen erhöhen beschleunigen beschleunigen Kundenzufriedenheit Wirtschaftlichkeit Kundenzufriedenheit Wirtschaftlichkeit steigern verbessern steigern verbessern Prozessabläufe Neue Prozessabläufe Neue Märkte Märkte standardisieren erschließen standardisieren erschließen Umsätze/Erlöse Vertriebswegemix Umsätze/Erlöse Vertriebswegemix erhöhen steuern erhöhen steuern Cross Cross Selling Selling Rate Kundenpotenziale Rate Kundenpotenziale erhöhen ausschöpfen erhöhen ausschöpfen Marktanteile Kapitalanlageergebnis Marktanteile Kapitalanlageergebnis erhöhen steigern erhöhen steigern Schadenregulierung Schadenregulierung aktiv aktiv managen managen

5 Fragestellungen Verfolgen wir die richtigen Ziele? Unternehmensvision Effektivität Unternehmensstrategie Unternehmensziele Kundenzufriedenheit Verfolgen wir die Ziele richtig? Beherrschung der Prozesse Effizienz Zeiten Kosten Qualität Business Process Report 2004 (Auszug) Wie bewerten Sie die Leistungsfähigkeit der eigenen Geschäftsprozessorganisation? Wo liegt der Nutzen der Geschäftsprozessoptimierung? Durchschnittswert 2004: 2,81 (befriedigend) 0% 4% 4% 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 69% 32% Kostenreduktion Erhöhung der Flexibilität 44% 61% Qualitätsverbesserung Innovationsverbesserung 21% 47% sehr gut gut befriedigend ausreichend mangelhaft ungenügend sonstiges 16% Quelle: IDS Scheer AG, BPM-Report 2003 und 2004

6 BPM findet sich wieder in... Prozessorientierte Organisation Prozessoptimierung (z.b. Auftragsabwicklung) Kostenreduktion Unterstützung bei In- und Outsourcing- Entscheidungen Strategiekonforme Organisation Personalbedarfsplanung Qualitätsmanagement / Integriertes Managementsystem Balanced Score Card Standardisierung der Arbeitsmittel (z.b. Dokumente) Produkt-/ Prozesskostenrechnung Risiko-Management Transparenz in den Daten Transparenz in der Organisation Unterstützung bei der Einführung von Standard-IT-Systemen Unterstützung bei der Einführung von Individualsoftware Absicherung der Prozessqualität / KVP Prozesscontrolling / Frühwarnsystem / Kennzahlensysteme / KVP Prozess- und IT-Standardisierung (M&A, Globale Unternehmen) Beispiel Triathlon Erfolgskontrolle Optimieren Planen Benchmarking Messen Analysieren

7 Business Process Excellence BPM Lifecycle Überblick

8 BPM Lifecycle Überblick Geschäftsfeldmatrix erstellen Haupterfolgsfaktoren bestimmen Prozesslandschaft aufnehmen Prozessportfolio erstellen Geschäftsprozessziele ermitteln Business Process Strategy Vorgehen Geschäftsfeldstrategie Prozessziele Geschäftsfeldmatrix P M Privat... Industrie Pkw Lkw HEF-Analyse HEF Abd HEF Ziele: t, Q, Ziele: t, Q, Flug HEF n Prozesstypen Innovation Standard Flexibel Prozesslandkarte Managementprozesse Kernprozesse Supportprozesse Prozess- - performance + Prozessportfolio HEF-Relevanz

9 Projektbeispiel Prozesslandkarte einer Versicherung Führungsebene Marktstrategie Personalentwicklung Unternehmensstrategie Risikomanagement Qualitätsmanagement Leistungsebene Innovation Produktdefinition Vertrieb Bestandsführung Service Supportebene Operatives Controlling Beschaffung Interne IT und Datenschutz Legal Service Personalbetreuung Projektbeispiel Wertschöpfende Kernprozesse Markt Marktprozesse Auskünfte erteilen Vertriebsprozesse Vertragsprozesse Schaden- / Leistungsprozesse Inkasso und Exkasso- Prozesse Privatkunden Privatkunden Privatkunden Privatkunden Gewerbekunden Gewerbekunden Gewerbekunden Gewerbekunden Industrie Industrie Industrie Industrie Customer Interaction Center Customer Interaction Center Customer Interaction Center Customer Interaction Center

10 Projektbeispiel Analyse der Haupterfolgsfaktoren Basis: n= 333 Befragte Ein angemessener Zeitraum für die Bearbeitung der Schadenforderung ist: 1-5 Arbeitstage 25,5% 6-10 Arbeitstage 27,6% Arbeitstage 21,6% Arbeitstage 6,6% Arbeitstage 15,3% > 30 Arbeitstage 3,3% 0% 20% 40% Wichtigster Verbesserungsbedarf (Antworten > 10%) Welche Frist für die Prüfung / Bearbeitung von Wordings halten Sie für angemessen? 29,3% 1-5 Arbeitstage 19,2% 6-10 Arbeitstage 10,5% Arbeitstage 8,3% Arbeitstage 2,2% Arbeitstage 17,4% Arbeitstage 13,0% > 30 Arbeitstage 0% 20% 40% Basis: n= 276 Befragte häufigerer Kontakt / mehr Präsenz zeigen / lokale Präsenz 39,6% bessere Kommunikation / mehr Gespür für den Kunden / mehr Zeit nehmen für den Kunden 17,0% stärkere Auseinandersetzung mit der Kundensituation / Voranalysen / Know-how 13,2% Beispiel: HEF-Analyse in einer Rückversicherung Basis: n= 53 Befragte Projektbeispiel Haupterfolgsfaktoren und Prozessziele Casualty W / A Property Outwards Vertragsverhandlung Outwards Schadenbearbeitung Outwards Vertragsverhandlung Dokumentation Vertragsverhandlung Dokumentation... Dokumentation Inwards Schadenbearbeitung (CIC) Portfolioanalyse Inwards Schadenbearbeitung Vertragsspezifische Schadenbearbeitung Vertragsspezifische Analyse Security Analyse Vertragsverhandlung Dokumentation Vertragsverhandlung... Dokumentation Dokumentation Haupterfolgsfaktoren (HEF) HEF Kundenservice Bearbeitungszeiten Flexibilität Zeichnungskapazität Preis... Bedeutung Geschäftsfeldstrategie für Casualty, W/A und Property Haupterfolgsfaktor Abdeckung Strategische Ziele, Zielvorgaben Kundenservice Bearbeitungszeiten Flexibilität Zeichnungskapazität Preis Präsenz auf internationalen Märkten + _ + + Steigerung der Erreichbarkeit der zeichnungsberechtigten Personen um 30% Reduktion der Bearbeitungszeiten um 15-40%, je nach Vertriebsweg Reduktion Durchlaufzeit um 50% Reduktion der Fehlerrate um 50% Steigerung der Quotierungsvorschläge um 15% Beispiel: Haupterfolgsfaktoren und Geschäftsfeldstrategie in einzelnen Rückversicherungsbereichen

11 Beispiel Prozessportfolio zur Positionsbestimmung hoch Innovation Produkt definition Unternehmenserfolg Unternehmensstrategie Risikomanagement Qualitätsmanagement Marktstrategie 2 Vertrieb Schadenmanagement Information Policy Technology Controlling 1 Beschaffung Service Human Resources Legal Services niedrig 4 3 niedrig Bedeutung für den Kunden hoch BPM Lifecycle Überblick Prozesse analysieren Störfaktoren suchen Potenziale ermitteln Soll-Prozesse konzipieren Machbarkeit prüfen Kosten-Nutzen/ ROI bestimmen

12 Business Process Design Vorgehen Analyse Prozessaufnahme Prozessanalyse (strukturell und quantitativ) Konventionen Datenbank Benutzer Grafik Auswertung Maßnahmensteckbrief/ weiteres Vorgehen Maßnahmenableitung und Priorisierung Potenzialermittlung Ansätze zur Reduzierung der Bestände Differenzierte Disposition Erweiterung der Dispositionsverantwortung Gesamtprozessverantwortung Reduzierungspotenzial 40 Mio 30 Mio 50 Mio Anteil am Gesamtpotenzial 25% 20% 20% 17% 15% 14% 11% 9% 10% 5% 0% zu späte Änd. LT/Menge Auftragsänderungen sehr kurzfrist. Auftäge inkonsistente Termine manuelle Bearbeitung 7% zu späte WA Buchung (Kd.Auftr.) 5% 4% Analysezertifikate zu späte Änderung Versandbedingung 4% 3% fehlerhafte Stammdaten zu späte Buchung WE (Ubest) 2% Lieferdokumente 1% 1% 1% falsche Feldbelegung Liefersperren falsche Verpackungseinheit 0% 0% 0% zu späte Änd. d. Menge (Störungen) Artikelfehler manuelle Eingriffe (Ubest) Nicht- standardisierte Beschreibungsmethoden

13 Einsatzszenarien der Prozessmodellierung Unternehmensrealität Modell Methodenintegration Geschäftsleitung Einführung von E-Business-Lösungen Auswahl und Einführung von ERP, CRM und SCM- Systemen Prozesskostenrechnung Geschäftsprozess- optimierung ISO 9000-Zertifizierung Knowledge Management Risiko-Management Individual- softwareentwicklung Enterprise Application Integration und Workflow- Management Materialwirtschaft Vertrieb Disposition Einkauf Anfrage ist eingegangen Vertriebsabwicklung Angebot Anfrage Anfrage Vertrieb Anfragebearbeitung Anfragebearbeitung Angebotsbearbeitung Kundenangebot Anfrage ist bearbeitet Bonität prüfen Kunde Angebotsbearbeitung Liefertermin ermitteln Kundenanfrage Kundenangebot Kundenauftrag

14 Detaillierung in der Prozessarchitektur E1: Hauptprozesse E2: Geschäftsprozesse E3: Arbeitsvorgänge E4: Arbeitsschritte E5: Elementartätigkeiten Ganzheitliches Prozessmanagement (C) 2003 by IDS Scheer AG. All rights reserved.

15 ARIS 6: 3-tier 3 Client Server Architecture MS Windows Platform JAVAPlatform ARIS Toolset ARIS Easy Design ARIS for mysap.com Web Client ARIS Simulation ARIS ABC ARIS Web Publisher ARIS Application Server Internet/ Intranet/ Extranet RDBMS (e.g. Oracle) Database system 3-tier Architecture Web enabling Webbasiertes Design von Geschäftsprozessen

16 Anzahl der Mitarbeiter nach Köpfen: Personalkapazität in Mannjahren: Stunden pro Mannjahr: Anzahl der Mitarbeiter nach Köpfen: Hauptaufgabe Aufgaben 7 Personalkapazität in Mannjahren: 7,00 Stunden pro Mannjahr: 1582 Arbeitstage pro Jahr: 210 Hauptaufgabe Aufgaben 7 7, Unternehmensplanung (kf., mf., lf.) 1782,2 1, ,72% Wirtschaftlichkeit einzelner Projekte berechnen 1,52 7,6 4, % 50% 91,2 0,0576 5% Haushaltsplan aufstellen u. bearbeiten % 50% , % mittelfristige Unternehmensplanung (kf., mf., lf.) langfristige 1782,2 1, ,72% Unternehmensplanung erstellen % 50% 266 0, % Wirtschaftlichkeit einzelner Unternehmensplanung erstellen % 50% 114 0,0721 6% Projekte berechnen bei strat. 1,52 Untern. 7,6 4, % 50% 91,2 0,0576 5% Haushaltsplan aufstellen u. entscheidungen mitarbeiten % 50% 95 0,0601 5% bearbeiten Unternehmenskontrolle bzw. -steuerung 300,1 0,1897 2,31% % 50% , % mittelfristige Unternehmensplanung erstellen Ergebnisrechnung laufend % 50% 266 0, % langfristige kontrollieren % 50% 209 0, % Unternehmensplanung erstellen % 50% 114 0,0721 6% bei strat. Untern. Einzelmaßnahmen steuern 45,6 60,8 53,1 1 51% 49% 53,1 0, % entscheidungen mitarbeiten neue Erkenntnisse % 50% 95 0,0601 5% Unternehmenskontrolle bzw. -steuerung 300,1 0,1897 2,31% berücksichtigen 30,4 45, % 50% 38 0,024 13% Ergebnisrechnung Kostensteuerung laufend 1580,8 0, ,17% kontrollieren Kostenrechnungssystem(KRS) % 50% 209 0, % pflegen 197, ,8 1 50% 50% 440,8 0, % Einzelmaßnahmen steuern Anwender 45,6 KRS schulen 60,8 u. 53,1 1 51% 49% 53,1 0, % neue Erkenntnisse betreuen % 50% 114 0,0721 7% berücksichtigen 30,4 45, % 50% 38 0,024 13% KRS weiterentwickeln % 50% 76 0,048 5% Kostensteuerung Kostenstellen auf 1580,8 0, ,17% Kostenrechnungssystem(KRS) Abweichungen analysieren % 50% 171 0, % pflegen Kostenstellengespräche 197, ,8 1 50% 50% 440,8 0, % Anwender KRS schulen u. vorbereiten und führen % 50% 380 0, % betreuen Wertefluß 76 der Kostenstellen % 50% 114 0,0721 7% analysieren % 50% 399 0, % KRS weiterentwickeln % 50% 76 0,048 5% Kostenstellen Berichte auf erstellen 866,4 0, ,67% Abweichungen analysieren Monatsberichte 114 f.d. 228 Entscheider % 50% 171 0, % Kostenstellengespräche Ebene erstellen 15,2 15,2 15,2 6 50% 50% 91,2 0, % vorbereiten und führen Ber. z. Weitergabe a.d % 50% 380 0, % Wertefluß der Kostenstellen Aufsichtsgremien erstellen % 50% 342 0, % analysieren % 50% 399 0, % Kostenstellen-Berichte erstellen 7, ,3 4 50% 50% 53,2 0,0336 6% Berichte erstellen 866,4 0, ,67% Monatsberichte f.d. Entscheider- Ebene erstellen 15,2 15,2 15,2 6 50% 50% 91,2 0, % Ber. z. Weitergabe a.d. Aufsichtsgremien erstellen % 50% 342 0, % Kostenstellen-Berichte erstellen 7, ,3 4 50% 50% 53,2 0,0336 6% XOR XOR Ist-Analyse Aufnahmemethoden Interview Fragebogen Selbstaufschreibung Standardfragebogen Interview Selbstaufschreibung Fachfragebogen Review Modell (IST-Zustand) Standardfragebogen Interviewprotokoll Fachfragebogen IST - Zustand Interviewentwurf Selbstaufschreibung Dokumente Darstellung der Ergebnisse der IST-Erhebung Texte Tabellen Modelle Thema: Neugestaltung der Budgetplanung und -abwicklung Rahmenbedingung: Budget pro KC nach Kennzahlen Quantitative Verbesserungen: Abstimmungsgespräche in BST mit Planungsingenieur (Bewertung der Projekte) entfällt DV-Eingabe der Planungswerte und Projekteinrichtung in HV entfällt Bewertung der HHP-Projekte nach Planungsrichtlinien in der HV entfällt Abstimmungsgespräche der Grobplanung im KC mit KC-Leiter u. Fachbereichen wird reduziert Budgetgenehmigung und Freigabe an KC wird reduziert Manuelle Einkaufsdisposition entfällt Geringeres Volumen der gedruckten Pläne u. des Erstellungsaufwandes (HHP) Vereinfachte Materialbestellung und Aufmaßerstellung mit anschließender Rechnungserstellung der Baufirmen Vereinfachte DV-Erstellung und Fortführung der Netzpläne in KC Weniger Projektänderungsdienst Vereinfachte Lohnaufschreibung Synergieeffekt durch hohe Transparenz und Zugriff der MA auf gleiche, aktuelle Infos Abbau dezentraler Controllingtätigkeiten durch zielgerichtete, qualitative Planungsunterstützung Arbeitstage pro Jahr: 210 Aufgaben- und Tätigkeitsanalyse Controlling VC Aufgaben- und Tätigkeitsanalyse Controlling VC Minimale DFZ (in h) für die einmalige Durchführung Maximale DFZ (in h) für die einmalige Durchführung Gewichtete, mittlere DFZ (in h) für die einmalige Durchführung Minimale DFZ (in h) für Menge p.a. die einmalige Durchführung Anzahl der beteiligten Maximale DFZ (in h) für Mitarbeiter an der Teilaufgabe die einmalige Durchführung %-Anteile der DFZ Gewichtete, mittlere DFZ (min) an Menge p.a. (in h) für die einmalige Durchführung %-Anteile der DFZ (max) an Menge p.a. Menge p.a. Gesamtaufwand Anzahl der beteiligten (in h) p.a. Teilaufgabe Mitarbeiter an der Teilaufgabe Gesamtaufwand (in MJ) p.a. Teilaufgabe %-Anteile der DFZ (min) an Menge p.a. Gesamtaufwand (in h) p.a. Hauptaufgabe %-Anteile der DFZ (max) an Menge p.a. Gesamtaufwand (in MJ) p.a. Gesamtaufwand Hauptaufgabe (in h) p.a. Teilaufgabe %-Anteil der Teilaufgabe an Gesamtaufwand Hauptaufgabe (in MJ) p.a. Teilaufgabe %-Anteil der Hauptaufgabe am Gesamtaufwand Gesamtaufwand (in h) p.a. Hauptaufgabe Gesamtaufwand (in MJ) p.a. Hauptaufgabe %-Anteil der Teilaufgabe an Hauptaufgabe %-Anteil der Hauptaufgabe am Gesamtaufwand Instandhaltungssumme ist zu planen Instandhaltungssumme ermitteln Instandhaltungssumme ist ermittelt Instandhaltungssumme mit U-planung abgleichen Instandhaltungssumme ist Instandhaltungsaufwand ist ungleich ermittelt U-planung Instandhaltungsaufwand kürzen Verbale Beschreibung von Elementinformationen Tätigkeitsabläufe Organisationsbrüche Medienwechsel Kosten Zeiten Funktionen Prozessen Organisationen Daten

17 PN01//Immobilie Immobilieninvestme PMA Gutachter Bewertungs Bewertungs PN01//Immobilie Immobilieninvestme PMA Gutachter Bewertungs Bewertungs nbestand/ nt ermitteln katalog katalog nbestand/ nt ermitteln katalog katalog Immobilienmarkt Immobilienmarkt erfassen//po:p erfassen//po:p MA (L)_DE MA (L)_DE PN01//Projekte Programming gegen Projektleitung PMS Keydata PN01//Projekte Programming gegen Projektleitung PMS Keydata und Bestände Projektabweichung PME Programmin und Bestände Projektabweichung PME Programmin controllen (Key abgleichen g controllen (Key abgleichen g Data Data Controlling)//PO Controlling)//PO :PM (L)_DE :PM (L)_DE PN01//Immobilie Qualitative Daten PMA OM Bewertungs Bewertungs PN01//Immobilie Qualitative Daten PMA OM Bewertungs Bewertungs nbestand/ erfassen PMRO (L) katalog katalog nbestand/ erfassen PMRO (L) katalog katalog Immobilienmarkt Immobilien Immobilienmarkt Immobilien erfassen//po:p markdaten erfassen//po:p markdaten MA (L)_DE (Access) MA (L)_DE (Access) PN01//Immobilie Quantitative Daten PN01//Immobilie Quantitative Daten nbestand/ über Schnitstelle nbestand/ über Schnitstelle Immobilienmarkt aus Systemen Immobilienmarkt aus Systemen erfassen//po:p erfassen erfassen//po:p erfassen MA (L)_DE MA (L)_DE PMA PMA PN01//Immobilie Relative PMA PN01//Immobilie Relative PMA nbestand/ Wettbewerbspos./ nbestand/ Wettbewerbspos./ Immobilienmarkt Marktattraktivität Immobilienmarkt Marktattraktivität erfassen//po:p bestimmen erfassen//po:p bestimmen MA (L)_DE MA (L)_DE Verkehrswerte sollten an dieser Stelle Verkehrswerte sollten an dieser Stelle direkt bei Herrn Gerke ins System direkt bei Herrn Gerke ins System eingepflegt werden. Dies wird zur Zeitn eingepflegt werden. Dies wird zur Zeitn nach Weiterleitung der Dokumente von nach Weiterleitung der Dokumente von PMA erledigt. PMA erledigt. In der Vergangenheit gab es keine klaren In der Vergangenheit gab es keine klaren Abstimmungen zwischen PM und Abstimmungen zwischen PM und Projektleitung Projektleitung Kriterienkatalog ist in der Kriterienkatalog ist in der Erprobungsphase und muss noch Erprobungsphase und muss noch weiterentwickelt werden. weiterentwickelt werden. Bewertungs MIS Alea SAP R/3 Da die Daten aus dem System kommen Bewertungs MIS Alea SAP R/3 Da die Daten aus dem System kommen katalog PS und nicht von PM gepflegt werden, katalog PS und nicht von PM gepflegt werden, Delta Miner sondern von den unterschiedlichen Delta Miner sondern von den unterschiedlichen SAP R/3 Regionen ist die Datenqualität sehr SAP R/3 Regionen ist die Datenqualität sehr IM/PS unterschiedlich. Dies erschwert die IM/PS unterschiedlich. Dies erschwert die SAP R/3 spätere Analyse. Interesse der Region SAP R/3 spätere Analyse. Interesse der Region CO / PCA diese Daten zu pflegen muss größer CO / PCA diese Daten zu pflegen muss größer SAP R/3 FI- werden. SAP R/3 FI- werden. AA AA Bewertungs SAP R/3 Die Kennzahl RW wird zur Zeit noch von Bewertungs SAP R/3 Die Kennzahl RW wird zur Zeit noch von katalog PS Hand ins SAP R/3 RE eingetragen. Dies katalog PS Hand ins SAP R/3 RE eingetragen. Dies SAP R/3 soll in Zulunft automatisch erfolgen. SAP R/3 soll in Zulunft automatisch erfolgen. CO / PCA CO / PCA Verfahren zur Prozessanalyse Rollenmatrix IT-Matrix Schwachstellenliste Online-Review Name Name des des Prozesses Prozesses Name Name der der Funktion Funktion Ausführend Ausführend Beteiligt Beteiligt Input Input Output Output Systeme Systeme Verbesserungspotentiale Verbesserungspotentiale Kommunikation des Prozess-Know Know-hows

18 Projektbeispiel Quantitative Prozessanalyse Beispiel: Analyse der Neuanträge über die Zeit und Gebietsdirektionen Beispiel: Analyse der Bearbeitungszeiten Neuanträge mit Schwankungen pro Gebietsdirektion bei angenommenen und abgelehnten Anträgen Projektbeispiel Quantitative Prozessanalyse Durchschn. Bearbeitungsdauer über GD en Verteilung der Laufzeit über alle Anträge Beispiel Potenzialanalyse angenommene Anträge : Mehrere Gebietsdirektionen erzielen Bearbeitungszeiten von ~ 28 Tagen 22 bis 30% der Anträge sind realistisch um bis 50 % verkürzbar.. Dies weist auch auf deutliche Einsparpotentiale im Bereich Prozesskosten hin.

19 Kundenkontaktabwicklung Kundenkontaktabwicklung Kundenanfragebearbeitung Rahmenvereinbarungsabwicklung Kundenanfragebearbeitung Rahmenvereinbarungsabwicklung Kundenangebotsbearbeitung Kundenangebotsbearbeitung Kundenauftragsabwicklung Kundenauftragsabwicklung Projektbeispiel - Maßnahmendefinition 1. SCHNITTSTELLEN ABSTIMMUNG DER PROZESSE ZWISCHEN RD 4 UND TAD SCHADENDIENST (40, , 24.) SCHADENDIENST (40, , 24.) (1.3 UND 1.6) EXTERNE SCHNITTSTELLEN HDI (41, , 7.) INTERNE SCHNITTSTELLEN (USC) (41, 26.) UNTERSTÜTZUNG DURCH USC ERHÖHEN (42, , 26.) SCHADENSBEARBEITUNG (43, , ) ABSTIMMUNG MIT MB S ÜBER DIE MARKTSITUATION (40, 11.) INTERNE SCHNITTSTELLEN (VORSTAND) (41, 27.) INTERNE SCHNITTSTELLEN (ALLGEMEIN) (41, 28.) INTERNE SCHNITTSTELLEN (ALLGEMEIN) (41, 29.) INTERNE SCHNITTSTELLEN (ALLGEMEIN) (41, 30.) 14 Beispiel: Erstellung eines Maßnahmenkataloges mit detailliert beschriebenen Maßnahmen- Steckbriefen 2. INFORMATIONEN UND INFORMATIONSBESCHAFFUNG BEARBEITUNG DER ABLAGE ZENTRALISIEREN (40, 4.) EINHEITLICHE ERFASSUNG DER HDI-INFORMATIONEN (40, 7. 41, 23.) (1.3 ZENTRALE ABLAGE) INFORMATIONSBESCHAFFUNG (RD 4) (41, , 22., 13.) INFORMATIONSAUFBEREITUNG (43, , 1.,5.,6.,12.,13.,18.,20 41, 30X) ZUSAMMENARBEIT MIT HDI INTENSIVIEREN (40, 10.) KEIN ZUGRIFF AUF NIEDERLASSUNG DES HDI (40, 8.) INTERNE SCHNITTSTELLEN UND INFORMATIONSBESCHAFFUNG (41, 31.) INFORMATIONSBESCHAFFUNG (FRW-SEC) (41, 32) INFORMATIONSBESCHAFFUNG (ALLGEMEIN) (41, 33) MEHRFACHE ERFASSUNG (40, 18., 41, 43) FEHLENDE UNTERSTÜTZUNG UND ABSPRACHEN ZWISCHEN DEN RD 4X (RD 41.34) NEUE ORGANISATIONSSTRUKTUR EINRICHTUNG BACK-OFFICE (S & S) (40, 1.) DURCHFÜHRUNG VON ANALYSEN VERBESSERN (40,5.) ZENTRALE PRÄSENTATIONSERSTELLUNG(40, 6.) ZENTRALE VORBEREITUNG DER BESUCHE (40, 14.) RETROZESSION (43, , 51.) PORTFOLIOANALYSE FÜR RD 40 (40, ,34.) UNTERSTÜTZUNG IT SYSTEMVIELFALT (41, 35.) PFLEGE UND AKTUALITÄT BUSINESS-PARTNER-DB (41, 36.) SICS (41, 22.) SYSTEMUNTERSTÜTZTE PRÄMIENABRECHUNG (41, 38.) TERMINVERWALTUNGSPROGRAMM (41, 39.) SYSTEMTECHNISCHE ANBINDUNG DER HR-TÖCHTER (GLOBAL DATA WAREHOUSE) (42, 48.) ÜBERWEISUNGEN DER MAKLER VERFOLGEN KÖNNEN (42, , , ) 38 Lfd. Nr.: / Maßnahme Ist-Situation / Beschreibung der Maßnahme:: Bewertung der Maßnahme (Vor- und Nachteile): Quantifizierbarer Nutzen (in Zeiten): Prämissen: To do/durchzuführende Schritte: Umsetzungsverantwortlicher: Priorität / Zeithorizont: Referenz zu Prozessen: 2.4 Informationsaufbereitung (43, , 1.,5.,6.,12.,13.,18.,20 41, 30x) Unterschiedliche Informationsaufbereitung in allen RD 4x Bereichen. Dadurch redundante Tätigkeiten mit nicht abgestimmten Daten. Zusammenfassung der Informationsaufbereitung in einer zentralen Stelle/Struktur Vorteile: Vermeidung von reduntanten Arbeiten, Schaffung von Standards, Daten werden zentral gepflegt und aktualisiert. Nachteile: Verringerung der Prozesszeiten um ca % Zentralisierung der Informationsaufbereitung Zentralisierung der Informationsaufbereitung Markt- und Portfolioanalyse Business Process Design Überblick Optimierung Ihr Nutzen Quick-wins werden umgehend realisiert SOLL-Prozesse berücksichtigen Machbarkeit (und Kosten-Nutzen / ROI-Aspekte) Nutzenpotenziale sind genauer spezifiziert und bewertet Managemententscheidung auf Basis detaillierter Kosten-Nutzen / ROI- Betrachtung und Umsetzungsplanung wird ermöglicht Ergebnisse Prozessvision Kosten-Nutzen / ROI Umsetzungsplan Q1-Q Aug Sep Okt Nov

20 1. Them a: O rganisatorische Trennung Subthem a: W holesale bündeln (Kassa Aktien und Renten) W PS Sachverhalt: Die W holesale-o E's, insbesondere Clearing Dom estic-lagerstellen (Gruppe Lem m en), clearen auch Retail-Geschäfte. Ca. 20% der Kapazität geht dafür auf. D urch diese Nicht-Einhaltung der organisatorischen Trennung gibt es keine M öglichkeit einer eindeutigen Kostenverrechnung und es stehen zu w enig Ressourcen für W holesale zur Verfügung. Der Handel erw artet zusätzlich eine Ausw eitung des Geschäfts infolge von EUREX Bonds und der M itgliedschaft an ausländischen elektronischen B örsen. Dafür reichen die heute verfügbaren Ressourcen im Clearing nicht aus. Ziel: Sicherstellung ausreichender Kapazitäten für das Clearing des W holesale-geschäfts und adäquate Zurechenbarkeit der Kosten. M ö g lic h e M a ß n a h m e n : Bereits heute laufende M aßnahm en: Voraussetzungen/A bhängigkeiten: M aßnahm en lassen sich eher um setzen, w enn der Vorstand das Re-Insourcing der W holesale-aktivitäten beschließt. Entscheidung durch: U m setzungsverantw ortlicher: Bis w ann: Kontrolle durch: 1. Them a: O rganisatorische Trennung Subthem a: W holesale bündeln (Kassa Aktien und Renten) W PS Sachverhalt: Die W holesale-o E's, insbesondere Clearing Dom estic-lagerstellen (Gruppe Lem m en), clearen auch Retail-Geschäfte. Ca. 20% der Kapazität geht dafür auf. D urch diese Nicht-Einhaltung der organisatorischen Trennung gibt es keine M öglichkeit einer eindeutigen Kostenverrechnung und es stehen zu w enig Ressourcen für W holesale zur Verfügung. Der Handel erw artet zusätzlich eine Ausw eitung des Geschäfts infolge von EUREX Bonds und der M itgliedschaft an ausländischen elektronischen B örsen. Dafür reichen die heute verfügbaren Ressourcen im Clearing nicht aus. Ziel: Sicherstellung ausreichender Kapazitäten für das Clearing des W holesale-geschäfts und adäquate Zurechenbarkeit der Kosten. M ö g lic h e M a ß n a h m e n : Bereits heute laufende M aßnahm en: Voraussetzungen/A bhängigkeiten: M aßnahm en lassen sich eher um setzen, w enn der Vorstand das Re-Insourcing der W holesale-aktivitäten beschließt. Entscheidung durch: U m setzungsverantw ortlicher: Bis w ann: Kontrolle durch: 1. Them a: O rganisatorische Trennung Subthem a: W holesale bündeln (Kassa Aktien und Renten) W PS Sachverhalt: Die W holesale-o E's, insbesondere Clearing Dom estic-lagerstellen (Gruppe Lem m en), clearen auch Retail-Geschäfte. Ca. 20% der Kapazität geht dafür auf. D urch diese Nicht-Einhaltung der organisatorischen Trennung gibt es keine M öglichkeit einer eindeutigen Kostenverrechnung und es stehen zu w enig Ressourcen für W holesale zur Verfügung. Der Handel erw artet zusätzlich eine Ausw eitung des Geschäfts infolge von EUREX Bonds und der M itgliedschaft an ausländischen elektronischen B örsen. Dafür reichen die heute verfügbaren Ressourcen im Clearing nicht aus. Ziel: Sicherstellung ausreichender Kapazitäten für das Clearing des W holesale-geschäfts und adäquate Zurechenbarkeit der Kosten. M ö g lic h e M a ß n a h m e n : Bereits heute laufende M aßnahm en: Voraussetzungen/A bhängigkeiten: M aßnahm en lassen sich eher um setzen, w enn der Vorstand das Re-Insourcing der W holesale-aktivitäten beschließt. Entscheidung durch: U m setzungsverantw ortlicher: Bis w ann: Kontrolle durch: Akt ien handeln (Kassa) Auslandsbörsen - Eigenhandel -Kurs - EB-account -Valuta - Währung Unterschri ebene Geschäfts bestätigung an Treasur y wei terleiten Geschäfts - bestätigung liegt Treasur y vor Weiterbearbeitung durch Treasur y Festpreisgeschäft oder AQR Anfrage an Trading stellen Zusage aus Trading ver vollständigen ver vollständigt Brokerbestätigung Eingang der exter nen Br okerbes tätigung im Handel ist nic ht MAH - konfor m! Brokerbestätigung liegen i.d.r. am nächsten Tag vor! Gehen per Fax oder über GL ei n. Order kann bei ,, eingehen. Auftrag des Kunden ver vollständigen GL-TRAD E Order erfassen Bestätigung aus GL-Tr ade kann gleichtägig abgerufen werden; telefonische Ausf ührungsbestätigung erfolgt taggleich Telefon Kurs und CPD werden auf dem O rderzet tel ver mer kt Geschäfts - bestätigung (Treasur y) liegt i.d.r. erst 2-3 Tage in Panmur e vor. (eher inter nes Pr oblem) Geschäfts - bestätigung (Treasur y) Trade Control: Mar ktgerechte Bedingungen über wachen Aktien FAX (Vorabbes tätigung) Erfolgt i.d.r. erst nach Eingang der Brokerbes tätigung Brokerbestätigung OMNI erfolgt erst nach Eingang der Brokerbes tätigung Kunde will Währungssicherungsgeschäft abschliessen Treasur y infor mieren Geschäfts bestätigung durch Treasur y Taggleiche Weiterleitung an MidOffi ce! weiterleiten AKTIAS AKTIAS AKTIAS Vom Ordereingang bis zur Vorlage in der WPS vergehen t eil weis e ca. 48 Std. Ca. 80% li egen nach einem Tag vor. Settlement muß i n der Regel mit T+3 erfolgen. z.b. Ausführungs wünsche Grosse Or ders können z ur weit eren Bearbeitung direkt von Sales an Sales/Trading gegeben werden. am nächst en Tag Geschäfts - bestätigung abzeichnen 4-Augen-Prinzip Geschäfts - bestätigung abgezeichnet Geschäfts - bestätigung ablegen Geschäfts - bestätigung abgelegt liegt Desk Support vor Faxbestätigung an Kunden senden Faxbestätigung an Kunden gesandt Brokerbestätigung zuordnen Brokerbestätigung zugeordnet Brokerbestätigung Brokerbestätigung ergänzen Brokerbestätigung ergänzt Geschäft erfassen Geschäft erfasst Settlement instruktionen zu Kundengeschäft zuordnen Settlement instruktionen zu Kundengeschäft zugeordnet Geschäfte zu Kunden zuordnen Geschäfte zu Kunden zugeordnet Telefon Daten an Schnittstel le zu BSP-TRADE weiterleiten Daten liegen in Schnitts telle zu BSP-Trade vor Akt ien abwic keln (Kassa) - Ausland Prüfen, ob Kunde Währungssicherungsgeschäft abschliessen will - Art des Geschäf ts -Menge - Gattung -Limit - brutto/netto - Kunde/ac count - Währung (bei F W-Sicherungsgeschäft wir d die " Trading Cross Rate" auf Basis des s erfasst) MA Desk Support Düsseldor f z.b. bei Investmentgesellschaften Zuteilung eines G eschäft s auf mehrere Fonds MA Des k Support Düsseldor f Für Weiterbearbeitung in WPS: Kundennummer Kundenname EB-account (ggfs. Zuordnung zu Fonds) (ggfs. FW-Sicher ungsgeschäft) Nor male Execution Order an Executor wei terleiten Order liegt Executor vor Telefon ver vollständigen ver vollständigt Bei europäischen Mär kten liegen ca. 50% der Best ätigungen gleichtägig (nach 17:00) und ca. 50% am nächsten Morgen vor. Kunden über Ausführung infor mieren taggleich; insbesondere bei Nettokunden erforderlic h Telefon MA Des k Support Düsseldor f MA Des k Support Düsseldor f MA Desk Support Düsseldor f MA Desk Support Düsseldor f MA Execution Aktien Kunde über Ausführung infor miert Orderannahme: - Notieren der Or der dur ch Sales auf ei nem O rderzett el (papiergestützt! ) - keine Vergabe einer lfd. Nummer (nic ht MAH- konfor m) - Orderzet tel dient als Gr undlage zur weiteren Bearbeitung; Daten auf dem sind nicht i mmer voll ständig vorhanden (U rsache für Fehler in der Wei terbear beitung) - Sales und Handel füllen Order zettel teil weise nur unzureichend aus. - keine Systemunterstütz ung! Vollständig manuelles Arbeiten. Order ver waltung: - keine Übersicht über vorhandene Orders und jeweiligen St atus, da keine Systemunterstützung - Orderzet tel liegen lose auf den Händl ertischen - keine Übersicht über den Status der Orders, d.h. Gefahr der Doppelbearbeitung oder Nichtbearbeitung Agency D ealing/ Execution Kunde will kein Währungssicherungsgeschäft abschliessen Akt ien abwic keln (Kassa) - Ausland Broker-Faxe wer den per Fax Weic he auch direkt an WPS weitergeleitet. Order an Broker weiterleiten Hier gibt es keine eindeutige Regelung. Die Order kann mündlich weitergeleitet werden oder per Orderz ettel. Bestätigung vo m Bro ker i.d.r. am nächsten Morgen; telefonische Ausf ührungsbestätigung erfolgt taggleich alternati v ( s.o.) MA Des k Support Brokerbes tätigung Düsseldor f an WPS wei terleiten per Fahrrdakurier Brokerbes tätigung an WPS weitergeleitet Aktien abwickeln (Kassa) - Ausland MA Execution Aktien Weiterbearbeitung (nächster Tag): - Langwier iger manueller Abgleich der Daten auf dem Order zettel und Daten auf dem Brokerfax durch Mi doffice nötig. - Versenden einer Faxbestätigung an den Kunden (manuell, daher F ehlerquellen und Ver zögerungen) Aktien handeln (Kassa) Auslandsbörsen - Eigenhandel -Kurs - EB-account -Valuta - Währung Festpreisgeschäft oder AQR Anfrage an Trading stellen Zusage aus Trading ver vollständigen ver vollstä ndig t Geschäfts - bestätigung (Treasur y) Ca. 80% li egen nach einem Tag vor. Regel mit T+3 erfolgen. Order kann bei ,, eingehen. Auftrag des Kunden ver vollständigen z.b. Ausführungswünsche Grosse Or ders können z ur weiteren Bearbeitung direkt von Sales an Sales/Trading gegeben werden. Nor male Execution GL-TRAD E Geschäftsbestätigung abgelegt Taggleiche Weiterleitung an MidOffi ce! weiterleiten liegt Desk Support vor Faxbestätigung FAX an Kunden senden (Vorabbes tätigung) Erfolgt i.d.r. erst nach Eingang der Faxbestätigung Brokerbes tätigung an Kunden gesandt Brokerbestätigung AKTIAS AKTIAS AKTIAS Geschäftsbestätigung ablegen Brokerbestätigung zuordnen Brokerbestätigung zugeordnet Order erfassen Settlementinstruktionen zu Kundengeschäft zuordnen Settlementinstruktionen zu Kundengeschäft zugeordnet Bestätigung aus GL-Tr ade Geschäfte zu Kunden zuordnen z.b. bei Invetmentgesellschaften Geschäfte Zuteilung eines Geschäfts zu Kunden auf mehrere Fonds zugeordnet Daten an Schnittstel le zu BSP-TRADE weiterleiten Daten liegen in Schnitts telle zu BSP-Trade vor Aktien abwic keln (Kassa) - Ausland Morgen vor. Order an Executor weiterleiten Order liegt Executor vor Telefon Order an Broker weiterleiten Bestätigung vo m Bro ker Projektbeispiel Sollkonzeption Ist-Prozess Bezirksdir.. 1 Soll-Prozess Ist-Prozess Bezirksdir.. 2 Projektbeispiel Optimierung der Prozessabläufe Optimierungsmaßnahme 1 Ist-Prozess Soll-Prozess Prozessblock Vertragsverhandlungen Optimierungsmaßnahme 2 Prozessblock Verkaufsunterlagen Optimierungsmaßnahme 3 Prozessblock Plazierung und Zuteilung Beispiel: Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen im Rahmen des Sollprozess- Design am Beispiel des Prozesses Plazierung und Zuteilung in einem Rückversicherungsunternehmen

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