Hermann J. Schmelzer Wolfgang Sesselmann. Kunden zufrieden stellen Produktivität steigern Wert erhöhen

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1 Hermann J. Schmelzer Wolfgang Sesselmann Das Standardwerk Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen Produktivität steigern Wert erhöhen 6., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

2 Inhaltsverzeichnis Vorwort zur ersten Auflage V Vorwort zur sechsten Auflage VII Inhaltsverzeichnis IX Abkürzungsverzeichnis XXI 1 Warum Geschäftsprozess management? Anforderungen an Unternehmen Probleme in Unternehmen Geschäftsprozessmanagement als Lösungsweg Geschäftsprozessmanagement im Vergleich mit anderen Management konzepten und -methoden Überblick Strategisches Management, Kernkompetenzen Balanced Scorecard Restrukturierung und Ressourcenanpassung (Rightsizing, Downsizing) Wertmanagement Asset Management Total Quality Management (TQM) Change Management Wissensmanagement Customer Relationship Management (CRM) Supply Chain Management (SCM) Product Lifecycle Management (PLM) Lean Management Simultaneous Engineering Business Process Reengineering (BPR) KAIZEN, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Six Sigma Prozesskostenrechnung Benchmarking Outsourcing, Insourcing Zusammenfassende Bewertung

3 X Inhaltsverzeichnis 1.5 Geschäftsprozessmanagement und Informationstechnologie (IT) IT-Tools für Geschäftsprozessmanagement ERP-Systeme Electronic Business Beziehungen zwischen IT und Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement und Qualitätsmanagement Grundsätze des Qualitätsmanagements Prozessorientiertes Qualitätsmanagement ISO 9000 ff.:2000 und Geschäftsprozessmanagement Compliance Management und Geschäftsprozessmanagement Anstöße zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements Historische Entwicklung Aktueller Stand des Geschäftsprozess managements in der Praxis Das Wichtigste in Kürze Literatur zum Kapitel Was sind Geschäftsprozesse? Unterschiede zwischen Prozessen und Geschäftsprozessen Kundenorientierung als zentrale Leitlinie Funktions- versus Prozessorganisation Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse Charakterisierung von primären und sekundären Geschäftsprozessen Anzahl der Geschäftsprozesse Prozesslandkarte Das Wichtigste in Kürze Literatur zum Kapitel

4 Inhaltsverzeichnis XI 3 Welchen Einfluss hat die Geschäftsstrategie auf Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement? Strategisches und operatives Geschäftsprozessmanagement Strategische Bezugsbasis der Geschäftsprozesse Abhängigkeiten zwischen Geschäftsstrategie und Geschäfts prozessmanagement Kernkompetenzen und Kernprozesse Kritische Erfolgsfaktoren Gewichtung von Geschäftsprozessen Shared Services Outsourcing von Geschäftsprozessen Prozessintegration in Netzwerken Strategieplanungsprozess Das Wichtigste in Kürze Literatur zum Kapitel Wie werden Geschäftsprozesse gestaltet und organisiert? Identifizierung von Geschäftsprozessen Top-down- und Bottom-up-Vorgehen Ausgangsdaten der Prozessidentifizierung Vorgehen bei der Prozessidentifizierung Überprüfung der Prozessidentifizierung Gestaltung und Beschreibung der Geschäftsprozesse Organisatorische Gestaltungsregeln Begrenzung der Geschäftsprozesse Strukturierung der Geschäftsprozesse Ernennung von Prozessverantwortlichen Festlegung der Bearbeitungsobjekte Konzentration auf Wertschöpfung Gestaltung des Prozessablaufs Bildung von Prozessvarianten Festlegung der Prozessinputs und Lieferanten Prozessbeschreibung und -dokumentation Beschreibung der Geschäftsprozesse

5 XII Vorwort Beschreibung der Teilprozesse Prozess-Organisations-Diagramm (PO-Diagramm) Prozessdokumentation Rollen im Geschäftsprozessmanagement Überblick Rollen einzelner Personen in Prozessorganisationen GPM-Projektleiter Prozessberater Chief Process Officer/Prozessmanager Geschäfts- und Teilprozessverantwortliche Prozesscontroller Prozessmitarbeiter Rollen von Gremien und Teams in Prozessorganisationen GPM Control Board Managementteam Prozessteam KAIZEN-Team Einbettung der Geschäftsprozesse in die Unternehmensorganisation Einfluss der Geschäftsprozesse auf die Aufbauorganisation Formen der Prozessorganisation Überblick Einfluss-Prozessorganisation Matrix-Prozessorganisation Reine Prozessorganisation Kompetenzzentren in der Prozessorganisation Umsetzung der Prozessorganisation Projektorganisation und Prozessorganisation Das Wichtigste in Kürze Literatur zum Kapitel Beschreibung von Geschäfts prozessen in der Praxis Übersicht Primäre Geschäftsprozesse Innovationsprozess Inhaltliche Beschreibung Formale Beschreibung Produktplanungsprozess Inhaltliche Beschreibung

6 Inhaltsverzeichnis XIII Formale Beschreibung Produktentwicklungsprozess Inhaltliche Beschreibung Formale Beschreibung Vertriebsprozess Inhaltliche Beschreibung Formale Beschreibung Auftragsabwicklungsprozess Inhaltliche Beschreibung Formale Beschreibung Serviceprozess Inhaltliche Beschreibung Formale Beschreibung Sekundäre Geschäftsprozesse Strategieplanungsprozess Inhaltliche Beschreibung Formale Beschreibung Personalmanagementprozess Finanzmanagementprozess Ressourcenmanagementprozess IT-Managementprozess Qualitätsmanagementprozess Controllingprozess Verbreitung der Geschäftsprozesse in der Praxis Literatur zum Kapitel Prozessstandardisierung und Prozessmodelle Standardisierung von Geschäftsprozessen Geschäftsprozessmodelle Referenzmodelle Unternehmensprozessmodelle SCOR-Referenzmodell Siemens Process Framework (SPF) Anstoß und Ziel Struktur Komponenten Customer Relationship Management (CRM) Supply Chain Management (SCM) Product Lifecycle Management (PLM)

7 XIV Inhaltsverzeichnis Management- und Supportprozesse Prozesscontrolling Einführung Das Wichtigste in Kürze Literatur zum Kapitel Wie werden Geschäftsprozesse geplant, kontrolliert und gesteuert? Prozesscontrolling Strategische Prozessplanung Ziele und Aufgaben Methoden Balanced Scorecard Strategy Map Strategische Prozesskontrolle und -steuerung Operative Prozessplanung Ziele und Aufgaben Festlegung der Leistungsparameter Anforderungen Kundenzufriedenheit Prozesszeiten und Prozesstermine Prozessqualität Prozesskosten Prozessressourcen und Prozessbudget Planung der operativen Prozessziele Vorgehensweise Top-down-Zielplanung Bottom-up-Zielplanung Zielvereinbarungen Ergebnisse der operativen Prozessplanung Operative Prozesskontrolle Ziele und Aufgaben Laufende Prozesskontrolle Messsystem Durchführung von Leistungsmessungen Prozessbeherrschung und Prozessfähigkeit Periodische Prozesskontrolle Selbstbewertung von Geschäftsprozessen (Prozessassessments)

8 Inhaltsverzeichnis XV GPM-Reifegradmodell Checklisten GPM-Reifegradmodell Sonstige Prozessreifegradmodelle Prozessaudit Unterschiede zwischen Prozessaudit und Prozessassessment Prozessvalidierung Operative Informationsversorgung Ziele und Aufgaben Prozessbericht Process Performance Management-System Operative Prozesssteuerung Organisation des Prozesscontrolling Abhängigkeiten zwischen Prozessorganisation und Prozesscontrolling Zentrales Prozesscontrolling Dezentrales Prozesscontrolling Stand des Prozesscontrolling Das Wichtigste in Kürze Literatur zum Kapitel Wie wird die Leistung in Geschäftsprozessen gesteigert? Methoden der Leistungssteigerung Business Process Reengineering (BPR) Ziele und Konzept Beurteilung des BPR Methoden der Prozessverbesserung Total Cycle Time (TCT), KAIZEN und Six Sigma im Vergleich Total Cycle Time (TCT) KAIZEN Six Sigma Prozesssimulation Das Wichtigste in Kürze Literatur zum Kapitel

9 XVI Inhaltsverzeichnis 9 Wie wird Geschäftsprozess management eingeführt? Veränderungen und Widerstände Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren Generelles Vorgehenskonzept Das Wichtigste in Kürze Literatur zum Kapitel Praxiserprobter Vorschlag zur Einführung des Geschäftsprozess managements Vorgehensphasen Positionierung Vorgehen Strategische Analyse EQA-Assessment Feststellung des Handlungsbedarfs und Festlegung der Ziele Geschäftsprozesstraining (Workshop A) Identifizierung Vorgehen Managementworkshop (Workshop B) Klärung der geschäftspolitischen Ausgangsdaten Identifizierung der Geschäftsprozesse Strukturierung der Geschäftsprozesse Festlegung der Leistungsparameter und Prozessmessgrößen Ernennung der Geschäftsprozessverantwortlichen Aktionsplan zur Implementierung des Geschäftsprozessmanagements Implementierung Vorgehen Implementierung der Geschäftsprozesse Gründung des Prozess- und Managementteams Überprüfung und Beschreibung der Teilprozesse Prozessdokumentation Unterstützung durch Prozessberater Implementierung des Prozesscontrolling Messsystem Prozessbericht Anpassung der Aufbauorganisation Zuordnung von Prozessressourcen

10 Inhaltsverzeichnis XVII Unterstützung durch IT Workshop C Optimierung Bedeutung Radikale Steigerung der Prozessleistung durch BPR BPR-Vorgehen BPR-Organisation Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch TCT TCT-Vorgehen TCT-Organisation Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch KAIZEN KAIZEN-Vorgehen KAIZEN-Organisation Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch Six Sigma Six Sigma-Vorgehen Integration von Six Sigma und Geschäftsprozess - management Flankierende Maßnahmen zur kontinuierlichen Steigerung der Prozessleistung Literatur zum Kapitel Zehn Jahre Geschäftsprozess management bei Siemens Medical Solutions Einleitung Profil des Unternehmens Geschäftliche Schwierigkeiten in der Vergangenheit Med-Geschäftsprozessmanagement Einführen des Geschäftsprozessmanagements Prozessmodell: Med-Prozesshaus Prozessorganisation Prozesscontrolling Prozessverbesserung Mitarbeiter IT-Unterstützung Erreichtes durch Geschäftsprozess management Erfolgsfaktoren

11 XVIII Inhaltsverzeichnis 12 Geschäftsprozess management bei Siemens Health Services, USA Ausgangssituation Warum Geschäftsprozessmanagement? Integration des HS-Geschäftsprozess managementsystems in das HS-Qualitätsmanagementsystem Geschäftsprozessmodell Rollen Leistungsmessung und Berichtswesen Ziele, Prozessmessung und Assessments Regelmäßige Berichterstattung Einführung des HS-Geschäftsprozess managements Erfahrungen Fünf Jahre später: Wie sich das System weiterentwickelt hat Organisation Verpflichtung der Mitarbeiter: Line-of-Sight Reengineering des Softwareentwicklungsprozesses Implementierung von Six Sigma zur Erreichung deutlicher Prozessverbesserungen Kontinuierliche Verbesserung endet nie: Weitere Verbesserungen sind unterwegs Zusammenfassung Geschäftsprozessmanagement in einem mittelständischen Unternehmen am Beispiel SCANSONIC Kurzprofil SCANSONIC Gründe für die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements Projektdefinition Projektziele Kontrolle der Erfolgsvoraussetzungen Projektplanung Projektkontrolle Projektdurchführung Klärung der Ausgangssituation Identifizierung der Geschäftsprozesse Implementierung der Geschäftsprozesse

12 Inhaltsverzeichnis XIX Produktentstehungsprozess Vertriebsprozess Auftragsabwicklungsprozess Serviceprozess Strategieplanungsprozess Was hat das Projekt positiv beeinflusst? Wirkungen des Geschäftsprozess managements bei SCANSONIC Geschäftsprozessmanagement in der Lufthansa Cargo AG Kurzprofil Lufthansa Cargo AG Gründe für die Einführung des Geschäfts prozessmanagements bei der LCAG Vorgehen bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements bei der LCAG Das LCAG-Geschäftsprozess managementsystem Das LCAG-Geschäftsprozessmodell Prozessorganisation Continuous Process Management (CPM) Prozesscontrolling Vorgehen und Methoden zur Steigerung der Leistungen in den Geschäftsprozessen IT-Unterstützung Zusammenspiel von Geschäftsprozessmanagement und IT Bisherige Ergebnisse und zukünftige Ziele (Ausbaustufen) Erfahrungen Literatur zum Kapitel Was bringt Geschäftsprozess management? Wirkungen von Einzelmethoden des Geschäftsprozessmanagements Wirkungen des Business Process Reengineering (BPR) Wirkungen von Total Cycle Time (TCT) Wirkungen von KAIZEN Wirkungen von Six Sigma

13 XX Inhaltsverzeichnis 15.2 Wirkungen des integrierten Geschäftsprozessmanagements Resümee Literatur zum Kapitel Informationsquellen zum Themenfeld Geschäftsprozessmanagement Literatur Stichwortverzeichnis Die Autoren

14 4 Wie werden Geschäftsprozesse gestaltet und organisiert? In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: Wie werden Geschäftsprozesse identifiziert, abgegrenzt und strukturiert? Welche Ausgangsdaten sind dafür notwendig? Welche Regeln sind bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen zu beachten? Wie werden Geschäftsprozesse beschrieben und dokumentiert? Welche Aufgaben und Befugnisse haben die Prozessverantwortlichen? Welche Gremien spielen in Geschäftsprozessen eine Rolle? Welche Aufgaben haben diese Gremien? Wie werden Geschäftsprozesse in die Aufbauorganisation eingeordnet? Was ist beim Übergang von der Funktions- auf die Prozessorganisation zu beachten? 4.1 Identifizierung von Geschäftsprozessen Top-down- und Bottom-up-Vorgehen Am Anfang des Geschäftsprozessmanagements steht die Identifizierung der Geschäftsprozesse, die in der Praxis die größten Probleme bereitet. Die Prozessidentifizierung beantwortet die Frage, welche Geschäftsprozesse eine Geschäftseinheit benötigt, um die Bedürfnisse der Kunden bzw. Interessengruppen zu erfüllen. Bei der Identifizierung von Geschäftsprozessen kann top-down oder bottomup vorgegangen werden (vgl. auch Speck/Schnetgöke 2005, S. 195 ff.). Der Top-down-Ansatz geht von der Geschäftsstrategie aus und ist Teil des strategischen Geschäftsprozessmanagements. Die in der Strategie definierten Geschäftsfelder und Kundengruppen bilden zusammen mit den Kundenanforderungen, dem Leistungsangebot, der Wettbewerbsstrategie und den Kernkompetenzen die Ausgangsdaten für die Prozessidentifizierung. Aus ihnen wird abgeleitet, welche Geschäftsprozesse benötigt werden und wie diese abzugrenzen sind. Der Top-down-Ansatz setzt voraus, die Strategie, den Markt und die Kunden zu kennen und zu verstehen. Prozessverständnis erfordert Geschäftsverständnis (vgl. Bach 2006, S. 24).

15 122 4 Wie werden Geschäftsprozesse gestaltet und organisiert? Beim Top-down-Vorgehen werden zunächst die primären Geschäftsprozesse und ihre Teilprozesse identifiziert. Anschließend folgt die Festlegung der sekundären Geschäftsprozesse, die sich an den Leistungsanforderungen der primären Geschäftsprozesse orientieren. Die weitere Aufteilung in Prozessschritte, Arbeitsschritte und Aktivitäten ist späteren operativen Planungsschritten vorbehalten. Das Vorgehen wird in Kapitel 10.3 beschrieben. Das Ergebnis des Top-down-Vorgehens ist ein Sollkonzept der Geschäftsprozesse. Der Bottom-up-Ansatz geht von der bestehenden Funktionsorganisation und den Aktivitäten auf der untersten Prozessebene aus. Sie werden nach ablauf-, informations- oder kostenrechnungstechnischen Gesichtspunkten zu Teilund Geschäftsprozessen gebündelt. Das Vorgehen spiegelt die Istsituation wider. Es wird kein Bezug zur Strategie und zu Kunden hergestellt. Auch findet nur eine eingeschränkte Selektion von Aktivitäten nach Wertschöpfungsbeiträgen statt. Insgesamt erfüllt der Bottom-up-Ansatz nicht die Anforderungen an die Strategie-, Kunden- und Wertschöpfungsorientierung, durch die sich das Geschäftsprozessmanagement auszeichnet. Das Vorgehen widerspricht den wesentlichen Gestaltungsregeln des Geschäftsprozessmanagements. Anwendung findet der Ansatz u. a. in der herkömmlichen Prozesskostenrechnung. Für die Identifizierung von Geschäftsprozessen empfehlen wir den Topdown-Ansatz, der sich gegenüber dem Bottom-up-Ansatz durch folgende Vorteile auszeichnet: Geschäftsstrategie und Kunden bilden die Ausgangsbasis. Die Ergebnisse sind strategiekonform und überschneidungsfrei. Anfang und Ende der Geschäftsprozesse haben die geforderte Verbindung zu Kunden. Redundanzen, Überschneidungen und Aktivitäten ohne Kundennutzen werden aufgedeckt. Die Gefahr ist geringer, auf dem Bestehenden zu beharren und sich im Detail zu verlieren. Das Vorgehen erfordert weniger Aufwand und Zeit. In der Praxis hat sich der Top-down-Ansatz bei der Identifizierung von Geschäftsprozessen bewährt (vgl. Anwendungsbeispiele in Kapitel 11, 12, 13 und 14; Keil et al. 2005, S. 27 ff.; QZ 2006, S. 23 ff.). Dabei werden die Geschäftsprozesse nicht von oben oder außen vorgegeben, sondern gemeinsam vom Management und erfahrenen Mitarbeitern erarbeitet. Referenz- oder Standardprozessmodelle können dabei hilfreich sein. In der Literatur werden Kritikpunkte an dem Top-down-Vorgehen genannt, wie geringe Praxistauglichkeit, geringe Akzeptanz der Ergebnisse oder Scheitern der Umsetzung (vgl. u. a. Schuh/Friedli/Kurr 2007, S. 17). Dem sind die positiven Praxiserfahrungen entgegenzuhalten. Bei Ablehnung des Top-down-

16 4.1 Identifizierung von Geschäftsprozessen 123 Geschäftsstrategie Zielmärkte, Kundengruppen, Produkte Kritische Erfolgsfaktoren Kundenbedürfnisse, -anforderungen Wettbewerbsstrategie, Kernkompetenzen Stärken // Schwächen Geschäftsziele (Balanced Scorecard) Identifizierung der Geschäftsprozesse Gewichtung der Geschäftsprozesse Festlegung der Prozessziele Geschäftsprozesse Abbildung 4-1: Ausgangsdaten für die Identifizierung und Gewichtung der Geschäftsprozesse sowie die Festlegung der Prozessziele Vorgehens wird insgesamt das ganzheitliche Geschäftsprozessmanagement infrage gestellt. Denn wesentliche Merkmale des Geschäftsprozessmanagements wie Strategie-, Kunden- und Wertschöpfungsorientierung erfordern eine Top-down-Identifizierung der Geschäftsprozesse Ausgangsdaten der Prozessidentifizierung Für die Identifizierung und Gewichtung der Geschäftsprozesse nach dem Top-down-Ansatz sowie die spätere Ableitung von Prozesserfolgsfaktoren und Prozesszielen werden folgende Daten benötigt, die im Allgemeinen der Geschäftsstrategie und dem Geschäftsplan entnommen werden können (siehe Abbildung 4-1): Ausgangsdaten für die Identifizierung von Geschäftsprozessen: Zielmärkte und Kundengruppen, Kundenanforderungen, -bedürfnisse und -erwartungen,

17 124 4 Wie werden Geschäftsprozesse gestaltet und organisiert? Wettbewerbsstrategie, Kernkompetenzen. Ausgangsdaten für die Gewichtung von Geschäftsprozessen: kritische Erfolgsfaktoren des Geschäftes, Wettbewerbsstrategie, Kernkompetenzen, Stärken und Schwächen des Geschäftes. Ausgangsdaten für die Festlegung von Prozesserfolgsfaktoren und Prozesszielen in Geschäftsprozessen: Kundenanforderungen, -bedürfnisse und -erwartungen, Geschäftsziele, kritische Erfolgsfaktoren des Geschäftes, Wettbewerbsstrategie, Stärken und Schwächen des Geschäftes. Im ersten Schritt der Prozessidentifizierung sind die Zielmärkte und Kundengruppen zu klären, die das Unternehmen bedient bzw. in Zukunft bedienen wird. Dabei sind folgende Fragen zu beantworten: Wer sind die Kunden? Auf welche Kundengruppen will sich das Unternehmen in Zukunft konzentrieren? Welche Bedürfnisse haben die Kunden? Welche Produkte/Leistungen erwarten die Kunden heute und in Zukunft? Wie zufrieden sind die Kunden mit den heute angebotenen Produkten/ Leistungen? Wo liegen die Wettbewerbsvorteile? Welche Kernkompetenzen spielen heute und in der Zukunft eine entscheidende Rolle? Welche Wettbewerbsstrategie wird verfolgt? Können die Kunden die Leistungsinhalte nicht ausreichend präzisieren, muss sich das Unternehmen selbst mit den Problemen und Prozessen der Kunden auseinander setzen, um daraus die Kundenbedürfnisse und -erwartungen abzuleiten. Das Unternehmen sollte in der Lage sein, folgende Fragen zu beantworten: Womit und wie verdienen die Kunden ihr Geld? Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren der Kunden? Welches sind die kritischen Prozesse der Kunden? Welche Probleme beschäftigen die Kunden am stärksten? Wie kann das Unternehmen den Kunden bei der Lösung ihrer Probleme am besten helfen?

18 4.1 Identifizierung von Geschäftsprozessen 125 Aus der Kenntnis der Kundenprobleme und -präferenzen sowie der eigenen Potenziale lassen sich die Geschäftsprozesse und Leistungen ableiten, die den Vorstellungen und Erwartungen der Kunden entsprechen. We must look at our processes from the outside-in. By understanding the transaction lifecycle from the customer s needs and processes, we can discover what they are seeing and feeling. With this knowledge, we can identify areas where we can add significant value or improvement from their perspective. (www.isixsigma.com) Zu den Leistungen, die Kunden erhalten, zählen nicht nur die Erstellung und Bereitstellung von Produkten oder Dienstleistungen, sondern alle Aktivitäten, die der Gewinnung und Betreuung der Kunden dienen. Zwischen Kunden und Unternehmen bestehen viele Kontakte. An jeder dieser Nahtstellen werden Leistungen transferiert, welche die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Die Frage nach den Leistungen und Leistungsanforderungen ist nicht nur in Bezug auf (externe) Kunden, sondern auch bezogen auf die sonstigen Interessengruppen (Stakeholder) des Unternehmens wie Kapitalgeber, Mit arbeiter, Lieferanten, Partner und Gesellschaft zu beantworten (vgl. Rupp/ Sophist Group 2004, S. 119 ff.). Mit Kenntnis der Kundenprobleme und -erwartungen kann die Frage beantwortet werden: Welche Geschäftsprozesse sind notwendig, um die von den Kunden (bzw. Stakeholdern) geforderten bzw. erwarteten Leistungen bereitzustellen? Nach der Identifizierung ( Was ) werden die Geschäftsprozesse im nächsten Schritt mit Zielen ( Wie ) versehen. Die Frage lautet: Wie sind die Leistungen in den Geschäftsprozessen zu erbringen, um die Erwartungen der Kunden (bzw. Stakeholder) zu erfüllen? Das Was bildet die Basis für die Gestaltung, das Wie die Basis für das Controlling und die Steuerung der Geschäftsprozesse. Konkrete Hinweise auf das Wie geben die Kundenanforderungen. Beispie le in Bezug auf Geschäftsprozesse sind: bedarfsgerechte und zuverlässige Produkte, kompetente Beratung, termingerechte Auslieferung, vollständige Lieferung, schnelle Lösung von Problemen. Das in der Softwareentwicklung angewandte Requirements-Engineering ist eine bewährte Methodik und Vorgehensweise zur Ermittlung, Dokumentation, Prüfung und Verwaltung von Kundenanforderungen. Die Methodik kann in abgewandelter Form auch im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements genutzt werden. Sie liefert u. a. wertvolle Hinweise, wie Kundenan-

19 18 Stichwortverzeichnis A Ablauforganisation in Unternehmen 46 Änderungsbereitschaft 9 AIP Speicher 352 AIP-Steuerung 134, 351 f., 384 Anreizsystem 175, 416, 477 Arbeitspaket 280 Arbeitsschritt 446 Arbeitsvorrat 281 ARIS 29, 234, 246, 486 Asset Management 16 f. Aufbauorganisation in Unternehmen 46, 77, 452 Auftragsabwicklungsprozess 211 ff., 534 ff. Ausbeute 293 Anstoß für Geschäftsprozessmanagements 44, 409 B Balanced Scorecard 14, 115, 219 ff., 260 ff., 483 Baselining 482 f., 509 Barriere (s. Prozessbarriere) Barrierenbeseitigungsteam 383 f., 463, 466, 554 f. Barrieren-Portfolio 349 f., 463 f. Barrierenspeicher 463 Bearbeitungsobjekt 133 f., 277 ff., 290 ff., 295, 352 f., 439 Benchmarking (s. Prozess-Benchmarking) Berater (s. Prozessberater) Beschwerden 216 f., 273 Beschwerdemanagement 216 f. Best Practice 233, 242, 355, 486, 490 Betriebsrat 426, 453 Betriebswirtschaftslehre 46 Bottom-up-Vorgehen bei der Prozessidentifizierung 121 f. Bottom-up-Planung der Prozessziele 297 f., 300 ff. BPM (s. Business Process Management) BPM Tool 29 BPM-System 32 BPO (s. Business Process Outsourcing) BPO-Kontextraster 107 BPO-Portfolio 108 f. BPR (Business Process Reengineering), allgemein 22 f., 46, 371ff., Beurteilung 374 f., Organisation 460 ff., Projekt 456 ff., Vorgehen 456 ff., Wirkungen 563 f. Budgetierung 269 f. Budgetverantwortung 50 Business BPM 5 Business Process Outsourcing (BPO) 26, 48 f., 106 ff., Business Process Management (BPM) 5, 36 Business Process Management (BPM)- System 32 Business Process Reengineering (s. BPR) Business Transformation Outsourcing (BTO) 26, 110 C Change Control Board 216 Change Management 18 f., 27 Chief Executive Officer (CEO) 158 Chief Information Officer (CIO) 158 Chief Operating Officer (COO) 158 Chief Process Officer (CPO) 153, 155 ff., 548 f. Cockpit Chart (s. Prozessbericht) Continuous Improvement Process (s. KAIZEN/KVP) Controlling 45, 158, 356 f. Controllingprozess 223 f. Compliance Management 43, 49, 144 Controlling 354 f. Customer Relationship Management (CRM) 20, 27, 247 D Deming-Zyklus (s. PDCA-Verbesserungszyklus) Downsizing 15, 28 DMAIC-Verbesserungszyklus 393 f., 476 f. Durchlaufzeit (s. Prozesszeit) E Electronic Business 33 ff. Enterprise Application Integration (EAI) 32 ecrm (electronic Customer Relationship Management) 34 E-Goverment 34 Effektivität 2 ff. Effizienz 3 ff.

20 18 Stichwortverzeichnis 609 EFQM-Modell 17 f., 42, 46, 317, 483, 494 Einfluss-Prozessorganisation (s. Prozessorganisation) Einführung Geschäftsprozessmanagement, Aktionsplan 442 f., 515, allgemein 9, 250, 405 ff., 423 ff., 482 f., 512 ff., 543 f., Erfahrungen 514 ff., 541, 558 ff., Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren 410 ff., 501 f., 513 ff., 521, 541, Erfolgsvoraussetzungen 525 f., Kulturwandel 405 f., Vorgehen 414 ff., 423 ff., 482 ff., 512 ff., 527 ff., 544 f., Widerstände 405 ff., 425, 477 Entgeltsystem 389 EQA (European Quality Award)- Assessment 17, 426 ff. ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) 138, 234 Erfolgsfaktor kritischer 99 ff., 115 Erfolgspotenzial 6 Ersatzprozess 380 ERP (Enterprise Resource Planning)- System 31 ff. escm (electronic Supply Chain Management) 34, 213 EVA (Economic Value Added) 16 F Fehler 288, 386, 391 Fehlerkosten 287 f. Fehlerrate 287, 291 ff. Fehlleistungskosten 287 ff. Finanzmanagementprozess 222 First Pass Yield (FPY) 288 ff., 292 ff. Fremdkontrolle 74, 354 Führung (s. Prozessführung) Führungskreis (s. Leitungskreis) Funktionsorganisation 27, 51, 72 ff., 96, 151, 172 ff., 178 ff., 181, 452 Funktionsorientierung 177 f. Funktionsverantwortlicher 159, 162, 172 ff., 179 Führungsprozess 195 G Gemeinkosten 294 f. Gemeinkostenwertanalyse 268 Geschäftseinheit (strategische) 93 ff., 171, 262 Geschäftsfeld 93 Geschäftsleitung (s. a. Management) 7 f., 18 f., 49 ff., 160, 179, 302, 410 ff. 430 ff., 444, 477 f., 496, 516 Geschäftsmodell 232 Geschäftsprozess, Anstoß 66, Anzahl 80 f., Aufgabe 7 ff., 40,, Begrenzung 129 f., Begriff 6, 64 f., Beispiele 41, 70, 195 ff., 434 ff., Beschreibung 143 f., 147 f., 195 ff., Gestaltung 128 ff., Gewichtung 100 ff., Identifizierung 121 ff., 127 ff., 432 ff., 528 ff., Implementierung 423 f., 443 ff., 458 f., 531 f., Komponenten 65 f., Optimierung 416 f., 455 ff., primäre 77 ff., 93 ff., 504 f., 528, sekundäre 38, 77 ff., 95, 101, 104 ff., 248 f., 505, 528, unternehmensüberschreitend 112 f., 213, Verbreitung 195, 224 f., Ziele 14, 25, 262 f., 297 ff., 312, 325, 518 Geschäftsprozessmanagement, Anstoß 1 ff., 44 f., Aufgaben 7 ff., Bedeutung 27 f., Begriff 4 f., Begriffsvielfalt 67 f., Historie 45 f., integriertes 4 f., 7 ff., 11, 36, Merkmale 11, operatives 89 ff., Orientierungen 10 f., Stand, Verbreitung 47 ff., 574, System 7 ff., strategisches 10, 47, 51, 89 ff., Ziele 9, 51 Geschäftsprozessmodell (s. Prozessmodell) Geschäftsprozessverantwortlicher, Anforderungen 161, 173, 179 f., Aufgaben 75, 132 f., 152, 160, 179 f., 183 f., 320, 347, 353, 473, Befugnisse 50 f., 161, 175 f., Ernennung 132 f., 161f., 442, Verantwortung 161, 484, 486, 546 ff., Verbreitung 48, 50 f., Rollenbeschreibung 159 ff. Geschäftsstrategie 5 ff., 14, 44, 92 ff., 96 ff., 121 ff., 219 ff., 232 f., 259 ff., 299, 426 f., 491 Geschäftswert 15 f. Governance 107 GPO-Tool (Geschäftsprozessoptimierungstool) 29 GPM-Control Board (PCB) 165

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