Business Process Management im Wandel

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1 Strategic Bulletin November 2013 Business Process Management im Wandel Von traditionellem BPM hin zu Smart Process Applications

2 Copyright Dieses Strategic Bulletin wurde von IT Research verfasst. Alle Daten und Informationen wurden mit größter Sorgfalt und mit wissenschaftlichen Methoden recherchiert und zusammengestellt. Eine Garantie in Bezug auf Vollständigkeit und Richtigkeit wird ausgeschlossen. Alle Rechte am dieses Strategic Bulletin, auch die der Übersetzung, liegen bei dem Autor. Daten und Informationen bleiben intellektuelles Eigentum von IT Research im Sinne des Datenschutzes. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Photokopie, Mikrofilm oder einem anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung durch IT Research repro duziert oder unter Verwendung elektronischer Verfahren verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. IT Research übernimmt keinerlei Haftung für eventuelle aus dem Gebrauch resultierende Schäden. Copyright 2013 IT Research, Aying Disclaimer Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen etc. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. In diesem Werk gemachte Referenzen zu irgendeinem spezifischen kommerziellen Produkt, Prozess oder Dienst durch Markenname, Handelsmarke, Herstellerbezeichnung etc. bedeutet in keiner Weise eine Empfehlung oder Bevorzugung durch die IT Research. Gastbeiträge in diesem Strategic Bulletin sind freie Meinungsäußerungen der Sponsoren und geben nicht unbedingt die Meinung des Herausgebers wieder. ISBN IT Research November Titel

3 Strategic Bulletin: BPM sverzeichnis 1. Einführung Prozessorientierung in Unternehmen messen und erfolgreich etablieren Herausforderung Prozessorientierung wo steht Ihr Unternehmen? Reifegradmodelle Reifegradbewertung Auswertung und Analyse Gestaltung eines ganzheitlichen BPM-Innovationsansatzes Defizite bei der Umsetzung Ganzheitlicher Ansatz Herstellung der BPM-Workbalance IT-bezogene BPM-Workbalance-Innovationen Systematischer Methodeneinsatz Zusammenfassung Der BPM-Tool Markt Innovationen und Bewährtes Der BPM-Toolmarkt BPMA versus BPMS Smart Process Applications (SPA) Weitere Informationsquellen Case Studies Perceptive Software Infineon realisiert mit Perceptive Document Composition signifikante Einsparpotenziale im HR Bereich igrafx Prozessdenken in Forschung und Lehre etablieren Hochschule München optimiert mit Lösungen von igrafx die eigene Prozesslandschaft Die Sponsoren Kurzprofil Perceptive Software Kurzprofil igrafx IT Research November Titel

4 1. Einführung Business Process Management (BPM) hat grundsätzlich die Aufgabe, Geschäftsprozesse fortlaufend zu verbessern und lässt sich insofern als Prozessoptimierungsprozess" verstehen. Tools sollen die Unternehmen dabei unterstützen. Doch nichts ist stetiger als der Wandel. Forrester & Co. spricht von einer neuen Generation, die im Kommen ist, den Smart Process Applications. BPM und ECM wachsen zusammen und neue Produkte und Unternehmen entstehen. Die Marktführer übernehmen wieder einmal Technologieführer wie die Übernahmen von Cordys, Kapow, Saperion und Co. zeigen. Zusätzlich zeigen neue Methoden zusätzliches Innovationspotenzial auf. Dieses Bulletin zeigt, worauf Unternehmen in puncto Prozesse, Methodik und Toolentwicklung künftig achten sollten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Kommen wir zunächst noch einmal auf das Geschäftsprozessmanagement zu sprechen. Vor allem das Business/IT- Alignment die Abstimmung von Geschäftsfunktionen und IT erweist sich als Schlüssel zum Erfolg. Denn bei der Prozessoptimierung geht es nicht allein um die IT oder ausschließlich um das Geschäft. Somit hängt die erfolgreiche Einführung von BPM von guter Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Fachabteilungen und der IT ab. Dabei werden unter anderem folgende Ziele verfolgt: erhöhte Effizienz erhöhte Transparenz erhöhte Flexibilität bessere Qualität reduzierte Kosten Erschließung neuer Geschäftsmodelle Wenn man Prozesse in Unternehmen einführt und misst, dann sollte man tunlichst auch dafür einen Prozess etablieren, der die Prozessorientierung und -qualität stetig kontrolliert, fortschreibt und damit für Vergleichbarkeit sorgt. Diesem Thema ist das folgende Kapitel gewidmet. Es kommt von Thilo Knuppertz und Uwe Feddern von der BPM&O GmbH, die beide als anerkannte Experten auf diesem Gebiet tätig sind. 2. Prozessorientierung in Unternehmen messen und erfolgreich etablieren Unternehmen beabsichtigen mit der Einführung von Prozessmanagement und der Optimierung einzelner Prozesse die Effizienz im Wettbewerbsvergleich deutlich zu verbessern. Oftmals fehlt es dann aber in der Praxis an einem Instrument mit dem der Fortschritt der Aktivitäten systematisch überprüft werden kann. Generell stehen für solche Fragestellungen Reifegradmodelle zur Verfügung. Die derzeit vorhandenen Instrumente fokussieren im Schwerpunkt eher die Ebene einzelner Prozesse oder sind hinsichtlich einer unternehmensweiten Vorgehensweise als nicht vollständig einzustufen. Mit dem im folgenden vorgestellten Reifegradmodell eden ist erstmals ein ganzheitliches Instrument verfügbar, mit dem die Nachhaltigkeit von Prozessmanagement aus Sicht von Unternehmen und von Prozessen umfassend adressiert wird. Herausforderung Prozessorientierung wo steht Ihr Unternehmen? Effektive und effiziente Prozesse sind heute in jeder Branche eine zentrale Voraussetzung für den unternehmerischen Erfolg. In der Vergangenheit erfüllten viele Prozessverbesserungsinitiativen die Erwartungen nicht. Häufig wurden Projekte zur Neugestaltung oder Automatisierung von Prozessen durchgeführt. Ein zeitlich begrenztes Projekt ermöglicht aber nur eine einmalige Veränderung und keine nachhaltige Etablierung in Unternehmen. Zudem IT Research November

5 ist es aus Unternehmenssicht notwendig, auch die Gesamtheit aller Prozesse (in der Regel ein Prozessmodell) im Kontext der Organisationsstrukturen erfolgreich zu managen. Ziel ist daher der Aufbau eines durchgängigen, unternehmensweiten Prozessmanagements. Dies betrifft alle Bereiche jeder Organisation: Von strategischen Aufgaben, wie der Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerks und der Vorgabe der Unternehmensziele, über die Definition der Prozesse und der Aufbauorganisation bis zur Einführung neuer Prozesse und der Implementierung von IT-Systemen zur Prozesssteuerung. Der Aufbau eines solchen unternehmensweiten Prozessmanagements benötigt im Regelfall mehrere Jahre mit konsistenten Maßnahmen hinsichtlich Methoden und organisatorischer Verankerung. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen zwar schon eine Reihe von einzelnen Aspekten und Bausteinen des gezielten Umgangs mit Prozessen eingeführt haben, vom Ziel eines durchgängigen, geschlossenen Prozesskreislaufs auf allen Ebenen aber noch weit entfernt sind. Die Ausgangslage jedes Unternehmens ist daher unterschiedlich. Aber auch die sinnvoll anzustrebende Ausgestaltung des Prozessmanagement unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. So kann es in manchen Bereichen sinnvoll sein, Prozesse sehr detailliert vorzugeben und etwa durch ein Workflow- System zu steuern, während in anderen Fällen relativ grobe Vorgaben und Regeln reichen, um einen Prozess zu spezifizieren. Im Kern geht es also darum, den notwendigen und gewollten Grad der Prozessorientierung in allen relevanten Handlungsfeldern von Unternehmen (Organisationen) zielgerichtet zu adressieren. Damit sich Unternehmen dementsprechend verbessern können, ist zunächst eine individuelle Standortbestimmung notwendig. Wo steht das Unternehmen in Bezug auf Prozessmanagement, wo bestehen noch Lücken und Defizite? Wie weit ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen? Hierbei sollte zum einen das Gesamtunternehmen betrachtet werden, zum anderen sollten die einzelnen Hauptprozesse beurteilt werden. Eine sinnvolle Bewertung erfolgt vor dem Hintergrund des gewünschten Ziel-Zustandes. Es ist daher erforderlich, die Ziel-Situation bezüglich des Prozessmanagements zu definieren und die Ist-Situation systematisch mit diesem angestrebten Zustand zu vergleichen. Hieraus ergibt sich, in welchen Bereichen der Handlungsbedarf wie groß ist. Im dritten Schritt geht es darum, wie man vom Ist- zum Soll-Zustand gelangt. Hierfür muss eine Umsetzungsstrategie entwickelt werden. Sollen und können beispielsweise gewisse Prozessmanagement-Ansätze in einem unternehmensweiten Top-Down-Ansatz eingeführt werden? Oder ist es erfolgversprechender, sich zunächst um einzelne Prozesse zu kümmern und die Ergebnisse anschließend in die Organisation hineinzutragen? Auch dies hängt von den unternehmensindividuellen Voraussetzungen ab. Die Umsetzungsstrategie ist die Grundlage, um anschließend konkrete Maßnahmen und Projekte zu definieren. Standort- und Zielbestimmung sollten regelmäßig wiederholt werden. Nur so kann festgestellt werden, ob die getroffenen Maßnahmen im Sinne eines verbesserten Prozessmanagements erfolgreich sind und sich das Unternehmen auf dem richtigen Weg befindet. Zudem ändern sich die Rahmenbedingungen für das Unternehmen ständig, weshalb die Weiterentwicklung des Prozessmanagement eine ständige Aufgabe ist. Reifegradmodelle Als Werkzeug zur Standort- und Zielbestimmung können Reifegradmodelle eingesetzt werden. Ein Reifegradmodell umfasst eine Reihe von Kriterien, die mittels eines Fragebogens bewertet werden. Je nachdem, wie gut die einzelnen Kriterien erfüllt sind, wird für das betrachtete Unternehmen beziehungsweise den untersuchten Prozess ein bestimmter Reifegrad festgelegt. Je besser die einzelnen Kriterien erfüllt sind, desto höher der Reifegrad. Aktuell sind bereits einige Reifegradmodelle mit mehr oder weniger engem Bezug zum Prozessmanagement verfügbar. Manche beziehen sich auf das Gesamtunternehmen, andere auf bestimmte Prozesse. Einige sind für alle Unternehmen geeignet, andere berücksichtigen konkrete Branchenspezifika. Es gibt viele Modelle, die speziell auf Einzelaspekte fokussieren, wie zum Beispiel die Ordnungsmäßigkeit und Nachweisbarkeit von Prozessen. Andere Reifegradmodelle haben einen ganzheitlichen Fokus. IT Research November

6 Im Folgenden stellen wir hinsichtlich der Zielsetzung ganzheitliche Messung des Fortschritts der Prozessorientierung in Unternehmen das Reifegradmodell eden und seine wesentlichen Bestandteile vor. Gleichzeitig werden die Einsatzziele und mögliche Wege der Vorgehensweise beim Einsatz skizziert. Das Reifegradmodell eden wurde in den Jahren 2006 bis 2008 vom Arbeitskreis BPM Excellence des BPM- Clubs Deutschland entwickelt. Die Mitglieder dieses Arbeitskreises stammen aus führenden Anwender-Unternehmen unterschiedlicher Branchen, wie etwa Finanzdienstleistungen, Fahrzeugbau, Automotive, Maschinenbau, Prozessindustrie, Luftfahrt. Unterstützt wurden sie von der BPM&O GmbH und der Fachhochschule Kaiserslautern. Ausgangspunkt waren individuelle Modelle einzelner Unternehmen, auf deren Grundlage der Arbeitskreis ein gemeinsames Reifegradmodell entwickelte, das möglichst praxisorientiert und breit einsetzbar sein sollte. Für die Konzeption von eden standen dabei unter anderem folgende Fragestellungen im Vordergrund: Wie ermittle ich den Status der Prozessorientierung meiner Organisation? Wie schaffe ich ein einheitliches Verständnis von Prozessmanagement in meinem Unternehmen? Wie komme ich zum Thema Prozessmanagement mit meinem Management ins Gespräch? Wie ermittle ich die Handlungsfelder bei der kurz-, mittel- und langfristigen Einführung von Prozessmanagement als ganzheitliche Managementmethode? Welches ist die richtige Implementierungsstrategie für das Prozessmanagement in meinem Unternehmen? Wo sind die kurzfristigen Verbesserungspotenziale? Über Interviews mit Führungskräften und Schlüsselexperten findet eine Selbstbewertung zum Status Quo statt, die sich als Basis für die Entwicklung einer Roadmap zur weiteren Entwicklung des Prozessmanagements im Unternehmen eignet. Dazu stellt das eden-modell auf Organisationsebene 158 Einzelkriterien verteilt auf 9 inhaltliche Dimensionen zur Verfügung. Bild 1: Die 9 Dimensionen von eden. IT Research November

7 Unternehmensbezug eden kann als Reifegradmodell auf unterschiedlichen Ebenen in Unternehmen eingesetzt werden (siehe Bild 2). Auf der Organisationsebene wird die Gesamtorganisation, also beispielsweise ein Unternehmen, eine Behörde, eine Geschäftseinheit, oder ähnliches untersucht. Hier lässt sich feststellen, wie weit das Managementsystem Prozessmanagement in der Organisation umgesetzt ist. Dennoch kann sich die Reife der einzelnen Prozesse stark voneinander unterscheiden. Daher enthält eden auch ein Bewertungsschema für die Prozessebene. Es umfasst dieselben neun Dimensionen wie die Unternehmensebene, wobei sich die Kriterien auf den jeweiligen Einzelprozess beziehen. Bild 2: Ebenen des Modells eden. Neben den beiden standardisierten Kernebenen werden in eden zukünftig weitere Komplementärmodule entwickelt und in die Anwendung gebracht. Obwohl eden prinzipiell branchenunabhängig ist, können zum Beispiel branchenspezifische Aspekte (unter anderem in der Wortfindung als auch hinsichtlich Analyseanforderungen) separat bewertet werden. Mit Komplementärmodulen können gleichfalls bestehende Reifegradmodelle, die sich auf einzelne Prozesse beziehen, wie etwa CMMI, in eden integriert werden. Hierdurch kann ein Unternehmen beispielsweise erreichen, dass sein Prozessmanagement nach dem umfassenden eden-ansatz bewertet wird. Dabei wird gleichzeitig sichergestellt, dass der ausgewählte Prozess die gewünschten CMMI-Kriterien erfüllt. eden misst gleichfalls neben dem aktuellen Status der Prozessorientierung auch den erwarteten Fortschritt: Status Quo: auf welchem Stand sieht der Bewertende das Kriterium aktuell, Mittelfristig: wie wird der Stand mittelfristig und somit in der Entwicklung für das Kriterium gesehen, Langfristig: wie wird der Stand langfristig und somit in der Entwicklung für das Kriterium gesehen. Für jedes Unternehmen ist dabei der zeitliche Fokus was ist mittel-/langfristig festzulegen. Reifegradbewertung Grundlage jedes Reifegradmodells ist die systematische Ermittlung und Zuordnung von Ergebnissen in Reifegradstufen. Bei eden sind insgesamt 6 Stufen zur Zuordnung der Reifegradstufe festgelegt (siehe Bild 3). IT Research November

8 Bild 3: Reifegradstufen von eden. Für die Bewertung besteht hierzu eine Punkteskala von 1 (stimme nicht zu) bis 10 (stimme voll zu). Bei der Reifegradermittlung werden alle neun Dimensionen gleich gewichtet, unabhängig von der Anzahl der enthaltenen Aussagen in der Dimension. Für jede Dimension (Anzahl 9) sind maximal 100 Punkte erzielbar. Die Höchstpunktzahl beträgt somit 900 Punkte und stellt den maximal erreichbaren Reifegrad im Sinne eines Idealzustands der Prozessorientierung dar. Auswertung und Analyse eden stellt für die Aufbereitung aller Informationen standardisierte Auswertungen bereit. Diese dienen nach Abschluss aller Bewertungen zur systematischen Analyse des Reifegrads der Prozessorientierung. Diese Auswertungen betreffen zum Beispiel: Ausgeprägte Stärken Identifizierte Schwächen Hinweise für mögliche Handlungsbedarfe Bild 4: Standardauswertung einer Reifegradanalyse. Als Auswertung auf oberster Ebene ergibt sich eine Darstellung gemäß Bild 4, aus der sich leicht erkennen lässt, wie groß die jeweilige Abweichung zwischen dem gegenwärtigen Status und der mittelfristigen sowie der langfristigen Zielsituation ist, und in welchen Dimensionen somit besonderer Handlungsbedarf besteht. IT Research November

9 eden erlaubt aber nicht nur eine Standortbestimmung, sondern unterstützt auch die Bestimmung der geeigneten Handlungsstrategie zur Einführung beziehungsweise Weiterentwicklung des Prozessmanagements. Hierzu dient unter anderem die Positionierungsmatrix. Bild 5: Standardauswertung einer Positionierungsmatrix. eden selbst gibt kein konkretes Vorgehensmodell für die Umsetzung vor, es ergeben sich jedoch klare Handlungsempfehlungen, die als Grundlage für die Definition eines geeigneten Projektportfolios und eine detaillierte Maßnahmenplanung dienen. Seit 2008 wird das eden Modell von BPM Maturity Model eden e.v. weiterentwickelt und dem Markt zugänglich gemacht. Mittelweile wurden über 100 Prozessmanagement-Spezialisten zu eden-beratern ausgebildet und wenden das Modell in Ihren Unternehmen und bei Ihren Kunden an. Weitere Informationen zu eden finden Sie unter 3. Gestaltung eines ganzheitlichen BPM-Innovationsansatzes Schon seit sehr langer Zeit beschäftigt sich Prof. Hartmut F. Binner mit der BPM-Thematik. Von ihm kommt das nachfolgende Kapitel, das sich dem Thema Innovation beschäftigt. In den meisten großen wie kleinen Unternehmen in der produzierenden Industrie, aber auch im Gesundheitswesen, in der öffentlichen Verwaltung oder im Dienstleistungsbereich beschäftigen sich die Verantwortlichen in den Organisationen mit dem Business Process Management (BPM), also mit den Wertschöpfungsprozessen, um diese zu vereinfachen, zu beschleunigen und sie besser den Kundenanforderungen anzupassen. Inzwischen geht der Trend dahin, dass auch immer mehr unternehmensübergreifend diese Prozessoptimierung gemeinsam mit Lieferanten und Kunden erfolgt. Begleitet wird diese Entwicklung von der Bereitstellung immer mehr prozessorientierter Branchenstandards beispielsweise im Bereich QM für Automobilhersteller, Gesundheitswesen, Luft- und Raumfahrt, Labortechnik usw. Hinzu kommen aber auch in verstärktem Maße noch Logistik- oder Materialwirtschaftsstandards, wie beispielsweise der Odette-GMMOG-Standard, um die Qualität, Zeit und Kosten in der unternehmensübergreifenden Lieferkette zu optimieren. Ergänzt wird dies durch noch weitere Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsstandards, die nach der neuen DIN EN ISO/IEC zertifiziert werden. Enabler für die compliancegerechte Prozessoptimie- IT Research November

10 rung sind Informations- und Kommunikationssysteme mit unterschiedlichen Einsatzschwerpunkten, die sich an den Prozessen ausrichten müssen. Defizite bei der Umsetzung Bei der Umsetzung der einleitend genannten Optimierungs-BPM-Ziele in Verbindung mit der Erfüllung diverser prozessorientierter Standard-, Norm- und Regelwerksanforderungen gibt es in der Praxis gleich mehrere Probleme, die sich wie folgt charakterisieren lassen. 1. Es gibt keinen ganzheitlichen BPM-Gestaltungsansatz. 2. Damit keine gemeinsame BPM-Dokumentationsstruktur. 3. Die Zusammenführung der BPM-relevanten IT-Applikationen auf Prozessebene scheitert an Schnittstellenproblemen und fehlenden Standards 4. Die BPM-Softfacts werden nicht angemessen berücksichtigt. 5. Die BPM-Methodenkompetenz fehlt immer mehr. 6. Es gibt nur ganz wenige Methoden-Tools am Markt, die den ganzheitlichen BPM-Gestaltungsansatz unterstützen. Wobei gerade zum letzten Punkt nicht die BPM-Tools gemeint sind, mit denen sich Prozesse analysieren, dokumentieren lassen, sondern die elementaren Management-, KVP- oder QM-Methoden, die integriert für viele Aufgabenstellungen eingesetzt werden müssen. Diese fehlende Methodenkompetenz beginnt beispielsweise bei der Strategieableitung für das Unternehmen, für die Prozesse oder für die verschiedenen Managementsysteme. Welche Führungskraft benutzt dazu etwa Wirkungs-, Komplexitäts-, Sensibilitäts-, Konflikt- und ähnliche Analysen? Folgende Fragen schließen sich an: Werden anschließend methodische Anforderungs- und Zielprofilableitungen durchgeführt? Wie erfolgt die systematische Verdrahtung zu Maßnahmen, Kennzahlen und Messgrößen? Erfolgt abschließend eine ausreichende Evaluierung? Und sind vorweg methodisch die Strukturen von Kunden, Produkten, Märkten, IT-Systemen usw. für eine differenzierte Zuordnung der oben genannten Strategien und Zielsetzungen erhoben worden? Ganzheitlicher Ansatz Der Lösungsansatz für diese Fragestellungen ergibt sich zwangsläufig aus den geschilderten Defiziten. Als erstes ist ein ganzheitliches Modell als übergeordneter Ordnungsrahmen für die prozessorientierte Organisationsentwicklung vorzugeben. Hier bietet es sich an, das MITO-Modell zu verwenden. Beim MITO-Modell handelt es sich um eine Modifizierung des seit langem bekannten Transformationsmodells ITO, das bedeutet Input-Transformation- Output, das um die übergeordnete Managementkomponente (M) ergänzt und damit zum MITO-Modell erweitert wird. Das MITO-Modell ist ein ganzheitlicher Ordnungs- und Erkenntnisrahmen für die prozessorientierte Organisationsentwicklung und outputorientierte Unternehmenssteuerung, das den in vielen aktuellen Normen und Regelwerken geforderten prozessorientierten Ansatz in Form eines Regelkreismodells abbildet beziehungsweise erklärt. Die Verwirklichung dieser Ansätze innerhalb des MITO-Modells mit den dabei auszuführenden Hauptaktivitäten wird in Bild 1 in fünf Hauptschritten vorgegeben. Auf diese Weise kann ein Unternehmen die oben erläuterten Anforderungen aus unterschiedlicher Gestaltungs- und Regelwerkssichten konkret umsetzen und die Prozesse nachhaltig verbessern. Die systematische Vorgehensweise zur Umsetzung dieses prozessorientierten Ansatzes und damit zum Erreichen der strategischen und operativen Prozessmanagementziele auf der Grundlage einer unternehmensspezifischen Strategie- und Erfolgsfaktorenableitung orientiert sich an diesem ganzheitlichen MITO Modell mit den en in den einzelnen vier Segmenten, die im Sinne eines kybernetischen Transformationsprozess-Regelkreises mit einander in Verbindung stehen: IT Research November

11 Bild 1: MITO-Prozessmanagement-Regelkreismodell. Managementsegment (Führungsvorgaben) Inputsegment (Eingaben) Transformationssegment (Umsetzung) Outputsegment (Ausgaben) mit Rückkopplung zum Managementsegment Entsprechend der Vorgaben der Management- beziehungsweise Führungssicht lassen sich in Bezug auf die dazugehörenden Inputsicht (Eingaben), Transformationssicht (Umsetzung) sowie Outputsicht (Ausgaben) alle BPM- Anforderungen, Ziele, Maßnahmen und Bewertungen prozessbezogen miteinander in Beziehung setzen bzw. vernetzen. Über das MITO-Regelkreis-Modell werden wie ebenfalls in Bild 1 gezeigt die organisationsspezifischen Strategie-, Ziel-, Handlungs- und Gestaltungsfelder Erfolgsorientierung Mitarbeiterorientierung Kundenorientierung Prozessorientierung im Sinne des PDCA (Plan, Do, Check, Act)-Verbesserungszyklus miteinander verknüpft und auf diese Weise das vernetzte Denken bei der Prozessanalyse, -gestaltung und -dokumentation durch Berücksichtigung vieler Einflussgrößen systemtechnisch unterstützt. Dieser ursprünglich aus dem TQM (Total Quality Management) entstandene umfassende Unternehmensqualitätsansatz findet heute als ganzheitliches Organisationsgestaltungskonzept in Verbindung mit einer Balanced Scorecard in vielen Organisationen Anwendung. Wobei die Zyklusphase Act (Handeln) im MITO-Modell in Act 1, das heißt die Vorgaben und in Act 2, also die Zielüberprüfung und bei Abweichungen die Verbesserung unterteilt ist. Damit wird unter anderem auch die RADAR-Logik des EFQM-Modells als Regelkreis abbildbar. Auch das BPM-Prozessmodell orientiert sich an den MITO-Strukturen mit Führungsprozessen (M), vorgelagerten Unterstützungsprozessen (I), Kernprozessen (T) und nachgelagerten Unterstützungsprozessen (O). Die Betrachtung des BPM im MITO-Modell ermöglicht es, die Unternehmensprozesse selber mit ihren verschiedenen Teilsystemen sowie die Beziehung zwischen den Prozessen und ihrer Umwelt in einer vereinfachten aber dennoch holistischen, also ganzheitlichen Sichtweise abzubilden. IT Research November

12 Herstellung der BPM-Workbalance Entscheidend für das Erreichen des Optimums ist die prozessrelevante BPM-Hard- und Softfact-bezogene Aus - balancierung der Strategie- sowie Zielvorgaben und Umsetzungsmaßnahmen bei der BPM-Implementierung. Aber auch bei der Prozessdurchführung selber ist die in Bild 2 geforderte prozessbezogene Führungs- und Leitungs - balance mit den dazugehörenden Organisationsentwicklungs-Hard- und Softfacts bei der Aufgabenerledigung sicherzustellen. Erst wenn diese Bedingungen erfüllt sind, werden über die Prozessbeteiligten die Aufträge effizient und effektiv mit der notwendigen IT-Unterstützung anforderungsgerecht abgewickelt. Bild 2: Prozessbezogene Führungs-Leitungs-Balance. Die positive Beeinflussung der Mitarbeiter zur Änderung ihrer Verhaltensweisen geht Hand in Hand mit der Kontrolle der Aufgabendurchführung und der Messung der Prozessleistung zu Einleitung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und zu Wissensspeicheraufbau. Die BPM-Balance-Messgrößen zur nachvollziehbaren und eindeutigen (BPM-Balance) Beurteilung sind beispielsweise in Bezug auf: Ökonomische Hardfacts: Ökologische Hardfacts: Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge, Gewinne, Investitionen Emissionswerte, Umweltkatastergrößen, Energieverbräuche, Leitbildumsetzung Technologische Hardfacts: Produktivität, Automatisierungsgrad, Auslastung, Durchlaufzeit, Mengenausstoß Soziologische Softfacts: Zufriedenheitsgrad, Krankenstand, Grad der Selbstverwirklichung, Motivation, Kompetenzen, Leitbild Die sachorientierten, also harten Faktoren beziehen sich auf Prozesse und Strukturen für die klare technologische, ökologische und ökonomische Ordnungskriterien vorgegeben sind. Aber genauso wichtig oder noch wichtiger für den Erfolg sind die weichen Organisations- und Führungsfaktoren, die die personenorientierten emotionalen, sozialen und psychologischen Aspekte berücksichtigen, um die Mitarbeiter mitzunehmen, dass sie die Entschei- IT Research November

13 dungen unterstützen. Dabei gibt das nachfolgend erläuterte MITO-Methoden-Tool eine große Hilfestellung bei der Analyse, Diagnose und Evaluierung. IT-bezogene BPM-Workbalance-Innovationen Die klassischen Organisationsgestaltungsdimensionen Mensch, Technik, Organisation gelten auch bei der prozessorientierten Organisationsentwicklung. Hinter diesen drei Dimensionen stehen die oben beschriebenen Softund Hardfacts, die bei der optimalen Kombination von Mensch, Technik und Organisation innerhalb der Produktoder Dienstleistungserstellungsprozesse im Gleichgewicht stehen müssen. Die wesentliche Unterstützung liefern, wie Bild 3 zeigt, eine ganze Anzahl von ebenfalls Hard- und Softacts zuordbaren BPM-bezogenen IT-Applikationen, die eine Onlinefähigkeit und ein funktionierendes Schnittstellenmanagement auf der Basis eines existierenden Unternehmensprozessmodells benötigen. Durch die sofortige Verarbeitung von Daten können aktuell, etwa über mobile Endgeräte den Prozessbeteiligten Informationen für zeitkritische Entscheidungen und für eine störungsfreie Leistungserbringung zur Verfügung gestellt werden. Bild 3: BPM-Work-Balance-Anforderungen an die Organisationsgestaltungsdimensionen. Serviceorientierte Strukturen (SOA) sind für die Integration der BPM-Applikationen eine gute Voraussetzung, beispielsweise beim Verbinden von ECM-, ERP- und MES-Lösungen. Das unternehmensspezifische Prozessmodell dient dazu, die Beziehungen zwischen IT-Systemen, Rollen, Funktionen und Objekten über eine durchgängige Nomenklatur, Syntax und Semantik zu beschreiben. Damit wird gleichzeitig eine hohe Agilität sichergestellt, das bedeutet eine rasche Prozessanpassung bei sich verändernden Umweltbedingungen ebenso die organisations- und führungsprozessbezogenen Veränderungsprozesse unterstützt. Die Nutzung von Cloud Services erhöht die Flexibilität bei der Beschaffung, Nutzung und Freigabe von IT-Ressourcen, gleichzeitig kann sich der Anwender auf seine Kernprozesse konzentrieren und den eigenen IT-Betrieb reduzieren. IT Research November

14 Dieses Prozessmodell mit seinen einfachen, standardisieren und schnittstellenarmen Prozessen ist auch die Grundlage für ein institutionalisiertes Prozessmanagement mit prozessorientierten Zielen, Zuständigkeiten, Budgets, Anreizsystemen, Messgrößen und schnittstellenübergreifender Teamorganisation sowie die Basis für die integrierte Managementsystemimplementierung und anforderungsgerechte IT-Auswahl- und Implementierung. Über unterschiedliche Prozessreifegradmodelle wie etwa CMMI und Evaluierungsmodelle wie beispielsweise das EFQM- Modell wird die Umsetzungs- beziehungsweise Zielerfüllung gemessen oder für Benchmarkzwecke verwendet. Auch bei diesen Betrachtungen ist wieder bei vielen Aufgabenstellungen die Methoden- und Fachkompetenz gefordert. Diese wird durch das MITO-Methoden-Tool bereitgestellt. Systematischer Methodeneinsatz Das MITO-Methoden-Tool unterstützt durch den neuartigen integrierten Problemlösungsansatz mit Analyse, Diagnose, Therapie und Evaluierung eine zielgerichtete Methodenqualifizierung bei den Anwendern. Sie müssen bei ihren häufig situationsabhängigen Entscheidungen in der Lage sein, personen- und sachorientierte Aspekte gleichermaßen zu berücksichtigen und eine Balance zwischen harten und weichen Organisations- und Führungsfaktoren zu finden. Häufig existieren auch konkurrierende Zielbeziehungen, beispielsweise in Bezug auf die Einleitung von Veränderungsprozessen bei gleichzeitiger Sicherstellung des Alltagsgeschäftes oder die Sicherung der Liquidität bei gleichzeitigen Investitionen in neue Technologien. Dies lässt sich nicht durch aktionistisches Handeln lösen sondern nur über einen methodischen Analyseansatz, der die konkurrierenden Zielsetzungen in Form eines optimalen Ziel - profils in Bezug zueinander setzt, um zu einem sinnvollen Kompromiss zu kommen. Die Anwender bekommen bei der methodischen Abarbeitung dieser Aufgaben mit dem MITO-Methoden-Tool gleichzeitig aus dem System die häufig in Normen und Regelwerken geforderten Nachweise und Dokumentationen. Die beteiligten Mitarbeiter erhalten gleichzeitig eine Methodenkompetenz, die die Handlungs- und Entscheidungskompetenz wesentlich erhöht. Es gibt zwar eine große Anzahl von Businessprozessmanagement (BPM)-Tools, die die Prozessanalysemodellierung unterstützen. Allerdings sind neben dieser Prozessoptimierung viele spezifische Nachweise über Regelwerkseinhaltung (Compliance) und notwendige Aufgabenerledigungen innerhalb der Prozesse notwendig, die von BPM- Tools nicht geleistet werden können. Beispielhaft zeigt Bild 4 einige Beispiele wie etwa Stakeholder-Analysen, Kundenanforderungsanalysen, Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen, Risikoanalysen oder Fehleranalysen, die über die bereitgestellten Referenz-MITO-Templates methodisch abgearbeitet werden. Bild 4: MITO-Methoden-Tool-Anwendungen. IT Research November

15 Gleichzeitig wird hierbei datenbankorientiert ein Wissensspeicher aufgebaut, der noch für viele weitere prozessorientierte Arbeitsorganisationsansätze und Gestaltungsmethoden verwendbar ist. Synergien finden beispielsweise bei der Entwicklung von integrierten Managementsystemen statt. Auch die prozessorientierte Einführung von Informations- und Kommunikationssystemen sowie die Selbstbewertungen nach den EFQM-Kriterien zum Erreichen der Excellence sind in die Produktionssystemgestaltung mit integriert. Das MITO-Methoden-Tool kann den ganz speziellen Anforderungen eines Unternehmens entsprechend konfiguriert werden. Da standardisierte Bausteine verwendet werden, ist eine individuelle Lösung für das einzelne Unternehmen schnell und kostengünstig möglich. Durch klare und einfache Definition lassen sich Vernetzungen verdeutlichen und komplexe Prozesse übersichtlich darstellen. Redundante Methoden beziehungsweise Werkzeuge werden erkannt und ausgeschlossen. Über die Bereitstellung von einer großen Anzahl von Best Practice-Referenzchecklisten zu den unterschiedlichen Prozessgestaltungssichten aus hard- und softfactsbezogener Sicht ist eine umfassende ganzheitliche Prozessoptimierung möglich. Sie kann auf beliebigen mit unterschiedlichen BPM-Tools durchgeführten Prozessdokumentationen aufsetzen. Wichtig ist, dass bei den Prozessbeschreibungen die aus den BPM-Tools durchgeführten Prozessbeschreibungen einen Kontextbezug zum einzelnen Prozessschritt zulassen. Zusammenfassung Der ganzheitliche BPM-Modell-Ansatz stellt innerhalb der übergeordneten drei Gestaltungsdimensionen Mensch, Technik, Organisation die für den Erfolg notwendige Balance zwischen harten und weichen BPM-Implementierungsfaktoren sowie den weichen Führungs- und harten Leitungsfaktoren bei der BPM-Umsetzung her. Für die Prozessdurchführung und -optimierung ist es nötig viele technologische, ökologische, soziale und ökonomische Aspekte, Standards und Anforderungssichten methodisch zu integrieren und geeignete IT-Applikationen anforderungsgerecht bereitzustellen. Als Hilfestellung für die Anwender stellt das MITO-Methoden-Tool dafür ein große Anzahl von Lösungs-Templates zur Verfügung. Auch die zukünftigen Herausforderungen an die prozessorientierte Organisationsentwicklung aus den derzeitigen Megatrends lassen sich durch MITO-gestützte Auswirkungsanalysen schon frühzeitig erkennen. Die Früherkennung ist deshalb wichtig, damit die verantwortlichen Manager in der Lage sind, ihre Visionen und Strategien rechtzeitig auf diese Entwicklung abzustimmen. Das MITO-Methoden-Tool wird eingesetzt für die quantitative und qualitative Gestaltung, Planung, Steuerung und Bewertung einer ganzheitlichen Organisationsentwicklung mit vielen unterschiedlichen Gestaltungsprinzipien, Anforderungssichten und Aufgabenfeldern. Die Ergebnisse finden unter anderem Verwendung etwa bei der: Ganzheitlichen Prozessoptimierung Bedarfsgerechten Automatisierung Anforderungsgerechte Integrierte Managementsysteme (IMS)-Einführung Bedarfsgerechten-IT-Systemimplementierung Humanbezogenen Personalentwicklung Nachhaltiger Unternehmenssteuerung (CSR) Es steht zur sofortigen Anwendung den Mitarbeitern zur Verfügung. Damit lassen sich alle organisatorischen, sozialen, personalen, technologischen, ökologischen und ökonomischen Handlungsfelder und Aspekte umfassend und gleichwertig bei der Implementierung des Prozessorientierten Ansatzes und der anschließenden Prozessverbesserung mit berücksichtigen. Weitere Informationen dazu finden Sie unter Neben der Prozesseite und der Methodik spielt als dritter Säule des BPM die Werkzeugunterstützung eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der Ziele. Hier gibt es die etablierten Tools mit allen ihren Stärken und Schwächen. Sie IT Research November

16 werden von den Herstellern stetig weiterentwickelt. Ihnen stehen neue, innovative Produkte gegenüber, die auf viel Ballast verzichten können. Das nachfolgende Kapitel, haben Sven Schnägelberger, Management-Berater und BPM-Analyst und sein Kollege Dr. Alexander Lübbe, Management-Berater, beide von BPM&O GmbH, zu diesem Bulletin beigesteuert. 4. Der BPM-Tool Markt Innovationen und Bewährtes Der BPM-Toolanbietermarkt boomt weiter, nicht zuletzt weil das Prozessmanagement immer stärker an Bedeutung zunimmt und für die Organisationsentwicklung einen der aktuell größten Treiber darstellt. Die ganzheitliche Optimierung der Geschäftsprozesse zur nachhaltigen Effizienzsteigerung steht aktuell an der Spitze vieler unternehmerischen Aktivitäten. Dabei ist schon lange klar, das Prozessmanagement keine reine IT-Disziplin mehr darstellt sondern alle Unternehmensbereiche und damit auch deren Führungskräfte betrifft. War das Prozessmanagement und damit die Verwendung von BPM-Tools früher nur eine Sache für wenige Spezialisten im Unternehmen so gilt es heute eine breite Basis von Anwendern von der Sinnhaftigkeit und dem Nutzen von BPM-Tools zu überzeugen und Systeme zur Verfügung zu stellen die auch in allen Unternehmensbereichen und über alle Hierarchieebenen hinweg auf Akzeptanz stoßen. Die wesentliche Herausforderung für die Toolhersteller ist es also Tools anzubieten, die: es ermöglichen ein unternehmensweites integriertes Prozessmodell zu modellieren komplexe Modellarchitekturen abbilden können Anforderungen diverses Managementsysteme gerecht zu werden das Risikomanagement sinnvoll zu integrieren Prozesskennzahlen und Prozesskostenrechnung zu unterstützen die Automatisierung von Prozessen zu unterstützen Erkenntnisse für Prozessoptimierungen zu liefern von den Fachbereichen und der IT gleichermaßen nutzbar sind ohne lange Schulung, einfach und intuitiv nutzbar sind die gängigen Standards wie zum Beispiel BPMN 2.0 unterstützen Kollaborationsansätze unterstützen webbasiertes Modellieren unterstützen rollenbasiertes Modellieren unterstützen über flexible, dynamische Prozessportale verfügen bezahlbar sind Klingt nach viel und damit zwangsläufig nach Kompromissen und Abstrichen. Wir meinen jedoch, die BPM-Tool Hersteller haben Ihre Hausaufgaben gemacht. Die Entwicklungen des BPM-Tools Marktes wurden in den letzten Jahren von zahlreichen Innovationen geprägt. Mit der Etablierung des Modellierungsstandards BPMN entstanden auch neue Tools auf dem Markt. Dabei stand neben der vollständigen Unterstützung dieses Standards vor allem die intuitive Bedienbarkeit der Tools im Vordergrund. Weniger ist mehr war für viele Anbieter das geeignete Motto, um Ihre Systeme auch für neue Benutzergruppen interessant zu machen. Dabei durften die vielfältigen Anforderungen der unterschiedlichsten Nutzergruppen solcher Systeme nicht außen vor bleiben. Webbasiertes Modellieren und die Unterstützung von Kollaborations-Funktionen sind weitere Innovationen der letzten Jahre. Dabei spielt die Integration in die SharePoint-Plattform eine sehr wichtige Rolle. IT Research November

17 Der BPM-Toolmarkt Trotz einiger spektakulärer Übernahmen wächst die Anzahl der BPM-Software Anbieter im deutschsprachigen Markt ständig an. In den letzten Jahren war zu beobachten, dass immer wieder neue Anbieter mit neuen Systemen und neuen Technologien auf dem Markt auftauchen. Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl von Software-Anbieter, welche aus Marketing-Gesichtspunkten Ihre Produkte dem BPM-Markt zuordnen, ohne wirklich dazu zugehören. Der Markt ist groß und unübersichtlich, es fehlt an einem, der Transparenz. Die aktuellen Marktstudien und Marktübersichten helfen dabei nicht wirklich. Sie fokussieren entweder nur den amerikanischen Markt und beinhalten Anbieter, die im deutschsprachigen Markt keine Rolle spielen. Oder sie sind so unvollständig, das Sie nur 10-20% aller Anbieter berücksichtigen. Heute gibt es über 100 unterschiedliche BPM-Tools alleine im deutschsprachigen Markt. Diese große Anzahl von Anbieter in Verbindung mit einer Vielzahl an geforderten, teilweise sehr unterschiedlichen Funktionalitäten machte eine Toolauswahl sehr schwierig. BPMA versus BPMS Modellierung, Dokumentation, Analyse, Simulation BPMA BPM-Suiten/Human Workflow/ SOA BPMS Die meisten Anbieter lassen sich in eine dieser beiden Kategorien einordnen und einige Anbieter sind auch in beiden Kategorien zu Hause. Viele Analysten unterscheiden zwischen BPMA- und BPMS-Produkten. BPMA steht für Business Process Modeling and Analysis. BPMA-Tools unterstützen primär das organisatorische Prozessmanagement. Prozesse werden dokumentiert und über Prozessportale publiziert. Anhand von Prozesszielen und Kennzahlen auf Schwachstellen hin analysiert und mitunter auch in verschiedenen Szenarien simuliert. BPMS ist die Abkürzung für Business-Process-Management-System. Hier geht es vor allem um die Automatisierung beziehungsweise Teilautomatisierung von Prozessen mit Hilfe von Human-Workflows und System zu System Integrationen. Bei der Suche nach dem richtigen Tool gilt es viele Fragen zu beantworten: BPMA oder BPMS? Wie groß ist mein Budget? Wer soll dieses Tool nutzen? Wofür benötige ich das BPM-Tool eigentlich? (fachlicher Bezug) Gibt es technische Restriktionen? Passt der Toolanbieter zu mir? Egal wie Sie bei der Toolauswahl vorgehen, beteiligen Sie immer Vertreter aller relevanten Nutzergruppen bei der Auswahl und probieren Sie das Tool selber aus. 5. Smart Process Applications (SPA) Die ersten Vertreter dieser neuen Kategorie sind schon da. Kofax präsentierte mit Kofax TotalAgility 7.0 als erster Anbieter eine vollständige Version dieses neuen Genre, kurze Zeit später folgte OpenText im ECM-Markt und weitere Anbieter werden in den nächsten Monaten folgen. Was steckt dahinter? IT Research November

18 Forrester Research zufolge sind SPAs eine neue Softwarekategorie, die Geschäftsabläufe mit intensivem Kundenkontakt unterstützt, die oft unvorhersagbar, locker strukturiert und stark veränderlich sind. Beispiele hierfür sind Anwendungen zur Aufnahme von Neukunden wie Kontoeröffnungen, Kreditanträge, Patienteneinweisungen und Meldungen von Versicherungsschäden. Der Bedarf nach SPAs kommt aus der wachsenden Kluft zwischen den internen Enterprise-Softwareanwendungen, mit denen die Unternehmen gesteuert werden, also ihren Systems of Record", und den heutigen Interaktionsformen zwischen Unternehmen und ihren Kunden, also ihren Systems of Engagement", welche zunehmend die Unterstützung mobiler Geräte verlangen. SPAs bilden das essenzielle Bindeglied zwischen den beiden Welten. Unternehmen können agiler und schneller auf Kundenanfragen reagieren, ohne dass ihre ERP-, CRM-, ECM-, LoB- und sonstigen Enterprise-Anwendungen angepasst werden müssen. Laut Forrester bekommen die Unternehmen jetzt flexible, anpassungsfähige Anwendungen für ungeordnete und unvorhersagbare Prozesse und kollaborative Aktivitäten, die in jedem Geschäft von zentraler Bedeutung sind. Die sogenannte Smart Process Applications füllen genau diese Lücke. Weitere Informationsquellen Was gibt es für BPM-Experten und solche, die es werden wollen an weiteren Informationsquellen? 1. Leitfaden für Business Process Management Die Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe (DSAG) e.v. hat einen Leitfaden zur Anwendung von Business Process Management (BPM) in Unternehmen veröffentlicht. Das Dokument wurde vom Arbeitskreis Business Process Management entwickelt und steht kostenlos zum Download zur Verfügung. Ziel des Leitfadens ist es, praktische Hinweise zum Einsatz von BPM zu geben und so das Risiko für Fehlinvestitionen in diesem Bereich zu minimieren. Alle Autoren arbeiten bereits seit mehreren Jahren im Bereich BPM und möchten ihr Wissen und ihre Erfahrung weitergeben. Der Leitfaden begleitet Unternehmen auf allen Schritten hin zum erfolgreichen Einsatz von BPM: Am Beginn steht die Definition der Prozessverantwortung und das Design und die Modellierung der jeweiligen Lösung. Die Ausführung wird ebenso beleuchtet wie das anschließende Monitoring und die weitere Optimierung. Die Autoren wollen Unternehmen damit für die Komplexität des Themas BPM sensibilisieren, aber auch den großen Nutzen für die Geschäftsziele herausstellen. Interessierte können den Leitfaden unter folgendem Link abrufen: 2. IT Research Note Business Process Management für SAP: Was macht Leadership aus? Für die Implementierung oder den Upgrade einer SAP-Anwendung fallen beträchtliche Kosten und aufwendige Mitarbeiterschulungen an. Folglich sind die Erwartungen hinsichtlich des geschäftlichen Nutzens einer SAP-Implementierung sehr hoch, häufig aber unerreichbar. Die IT Research Note Business Process Management (BPM) für SAP stellt einen Weg vor, mit Hilfe von BPM das Potenzial einer SAP-Implementierung weitestgehend auszuschöpfen. In den vergangenen Jahren hat sich im Umfeld des Business Process Management (BPM) viel ereignet. Innovationen stehen der Evolution und der Erfahrung langjähriger Produkte entgegen. Hinzu kommen gerade bei SAP-Implementierungen komplexeste Anforderungen. Für CIOs, Verantwortliche für den SAP-Betrieb und die IT-Infrastruktur sowie Projektleiter ist es eine echte Herausforderung, den Mehrwert für das Business zu erkennen und umzusetzen. Die IT Research Note liefert Vorschläge, diese Herausforderungen zu meistern: Sie deckt die Probleme des Business Process Management in SAP-Umgebungen auf Sie skizziert Lösungsmöglichkeiten Sie liefet eine Entscheidungshilfe, welchen Weg Unternehmen einschlagen können IT Research November

19 Sie beschreibt an einem Beispiel wie man ein BPM-Tool in die SAP-Implementierung integriert, um Prozesse innovativer zu gestalten und einen optimalen Mehrwert zu erzielen Sie stellt einen kostenlosen Workshop vor, in dem man SAP-Prozessverbesserungen erkennen, analysieren und auswerten kann Sie erklärt die ersten Schritte bei der Umsetzung eines Quick-Win-Pilot-Projekts Was macht Leadership aus? Die zentrale Frage den Lebenszyklus einer SAP-Implementierung betreffend lässt sich wie folgt formulieren: Wie stellt ein Unternehmen sicher, dass es den maximalen geschäftlichen Nutzen aus seiner SAP-Implementierung erzielt? Wenn Unternehmen besser sein wollen als ihre Mitbewerber, muss sich jedes Unternehmen mehr auf die Innovation der Prozesse konzentrieren. Sie sind der Kern des Erfolges. Voraussetzung für innovativere Prozesse ist jedoch ein Funktionsspektrum, mit dem Prozesse erkannt, überwacht und schneller geändert werden können, welche Prozessänderungen sich aller Voraussicht nach positiv auf die betriebliche Leistung auswirken werden. Somit erweist sich BPM für SAP als entscheidender Schritt hin zur Leadership. Die deutschsprachige IT Research Note umfasst zehn Seiten und ist ab sofort als PDF (565 KB) kostenlos erhältlich: Zum Download 3. White Paper: Die Lücke zwischen geschäftlichen Prozessen und SAP-basierter IT Zwei auf dem Markt befindliche Prozessmodellierungstools, die in Verbindung mit dem SAP Solution Manager 7.1 Anwendung finden, heißen SAP Business Process Blueprinting und igrafx Process for SAP. Anhand eines Vergleichs dieser beiden Tools informiert das Whitepaper über die Funktionalitäten und Anwendungsbereiche der Werkzeuge. Die Einschätzung von IT-Experten zu den Ergebnissen runden die Schlussfolgerungen schließlich ab. Prozessmodellierungstools im Vergleich Die Implementierung neuer Prozesse und deren Erweiterung in einer SAP-Umgebung steckt voller Tücken. Oft lassen sich miteinander verbundene Geschäfts- und IT-Prozesse kaum transparent betrachten, geschweige denn analysieren und optimieren. Hier setzen die von igrafx gemeinsam mit Hewlett-Packard (HP) entwickelte Lösung igrafx for SAP sowie das Prozessmodellierungstool SAP Business Process Blueprinting an, die in Verbindung mit dem SAP Solution Manager 7.1 Anwendung finden: Sie helfen, die SAP-basierte IT und die geschäftlichen Prozesse und Anforderungen miteinander zu verknüpfen und in grafischen Modellen übersichtlich darzustellen. Fachbereiche und IT-Verantwortliche haben damit die gleiche Sicht auf fachliche und technische Prozesse, so Jörg Tischler, Manager bei HP. Aber können das tatsächlich beide Tools gleich gut leisten? Wie unterscheiden sie sich? Genau das erfahren Sie in diesem Whitepaper: Die Autorin Cynthia Wender, Business Information Systems bei HP, fasst basierend auf ihrer Bachelorarbeit die wesentlichen Erkenntnisse eines Vergleiches der beiden Werkzeuge zusammen und geht auf deren Usability und Anwendungsbereiche ein. Das Whitepaper ist als deutschsprachiges PDF (12 Seiten, 660 KB) kostenlos erhältlich unter folgendem Link: Download White Paper Prozessmodellierungstools für SAP im Vergleich IT Research November

20 6. Case Studies Perceptive Software Infineon realisiert mit Perceptive Document Composition signifikante Einsparpotenziale im HR Bereich Die Infineon Technologies AG bietet mit weltweit rund Mitarbeitern Halbleiter- und Systemlösungen an, die drei zentrale Herausforderungen der modernen Gesellschaft adressieren: Energieeffizienz, Mobilität sowie Sicherheit. Wie in der Branche üblich, beschäftigt Infineon in Deutschland viele Mitarbeiter aus dem europäischen und internationalen Ausland. Insbesondere ergibt sich bei der Einstellung neuer Mitarbeiter eine sehr hohe Komplexität bei der Erstellung der Arbeitsverträge Ausgangssituation Im internen Shared Service Center der Infineon wird für die Personaladministration täglich mit mehr als 500 unterschiedlichen Microsoft Word-Dokumentvorlagen gearbeitet. Diese Vorlagen enthielten teils sehr komplexe Visual Basic-Scripts und die Erstellung der Arbeitsverträge war sehr zeitaufwendig und fehleranfällig. Änderungen und Anpassungen in den Microsoft Word-Dokumentvorlagen waren immer mit einem sehr hohen Zeitaufwand verbunden. Daher suchte Infineon nach einem neuen System, dass eine Dokumentenerstellung aus SAP HR mit folgenden Eigenschaften und Funktionalitäten ermöglicht: 1. Zentrale Verwaltung der Vorlagen. 2. Rasche und logische Erstellung und Adaptierung von Vorlagen. Baustein-basiertes System in dem Textbausteine über Regeln gesteuert werden können. Vorlagendesign und Dokumenterstellung bevorzugt auf Basis von Microsoft Word- Technologien. 3. Ein Wizard-gestütztes User-Interface für die Bausteinselektion in Dokumenten. Automatisiertes Nachziehen von Vertragsänderungen in der englischsprachigen Vertragskopie. 4. Generierung von Dokumenten und Anlagen in einem gemeinsamen Prozess. Auf Basis dieser Anforderungen entschied sich Infineon für die Lösung Document Composition des ECM- Spezialisten Perceptive Software. Die Einführung Infineon definierte ein zweistufiges Einführungsmodell. Im Pilot-Projekt wurden gemeinsam mit Perceptive Software die Basisvorlagen erstellt und die Datenbeschaffung aus SAP HR über einen SAP-Funktionsbaustein abgebildet. Das System selbst wurde an einem Tag komplett aufgesetzt. Insgesamt lag der Dienstleistungsaufwand für das Gesamtprojekt deutlich unter 20 Tagen. Im zweiten Abschnitt wurden durch Infineon bereits komplett eigenständig alle weiteren Vorlagen erstellt und in Produktion gegeben. Beispiel Arbeitsvertrag Bei Infineon ist der Arbeitsvertrag das komplexeste Dokument in der Personaladministration. In der bisherigen MS Word-Lösung wurden 44 unterschiedliche Vertragsvorlagen verwendet. Wird im deutschsprachigen Original eine Textpassage geändert, dann muss diese Änderung auch in der englischsprachigen Version geändert werden. Mit der Einführung von Perceptive Document Composition konnten die vorhandenen Probleme elegant gelöst werden: IT Research November