Netzguide. IT in Finance

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1 Netzguide IT in Finance 2006

2 Alle Tools und Anleitungen für eine sichere IT-Infrastruktur finden Sie unter Lernmöglichkeiten für Sicherheitslösungen: Nutzen Sie webbasierte Tools für umfassende Schulungen sowie Webcasts mit Sicherheitsexperten, die auf Ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten werden. Testen Sie dann Ihre Sicherheitslösungen in virtuellen Labors, die Ihnen auf der TechNet-Website zur Verfügung stehen. Microsoft Security Assessment Tool: Führen Sie diesen kostenlosen, webbasierten Selbsttest durch, um eine Bewertung der Sicherheitsverfahren Ihrer Organisation zu erhalten und zu erfahren, welche Bereiche Verbesserungspotenzial bergen. Virenschutz für Exchange: Laden Sie sich eine kostenlose Testversion von Antigen for Exchange herunter und schützen Sie damit Ihren -Server mit leistungsstarken Multi-Engine- Schutzfunktionen vor Viren, Würmern und unerwünschten Inhalten. Kostenlose Tools und Updates: Optimieren Sie die Patch-Verwaltung mit automatischen Tools wie Windows Server Update Services. Mit dem Microsoft Baseline Security Analyzer können Sie sicherstellen, dass Ihre Systeme so konfiguriert sind, dass grösstmögliche Sicherheit gewährleistet ist Microsoft Corporation. Alle Rechte vorbehalten. Microsoft, Antigen und Windows Server sind entweder eingetragene Marken oder Marken der Microsoft Corporation in den USA und/oder anderen Ländern.

3 Netzguide IT in Finance

4 Wenn der Massanzug nicht mehr passt Die Problematik ist bekannt und seit einigen Jahren viel diskutiert: Die Schweiz verfügt zwar über hervorragende Bildungsstätten im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien, in denen auch schon viel Bahnbrechendes entwickelt wurde. Mit der kommerziellen Verwertung Thomas Brenzikofer dieser Errungenschaften tat ist Mitgründer und Chefredaktor man sich hingegen bislang eher der Netzwoche schwer. Trotz besten Voraussetzungen hat sich der ICT-Sektor hierzulande nie zu einem wirklich tragenden Grundpfeiler unserer Wirtschaft herausbilden können ganz im Gegensatz zur Entwicklung in den USA oder etwa in Skandinavien. Somit drängt sich unweigerlich die Frage auf: Wo ist die Schweizer ICT-Intelligenz? Die Antwort liegt auf der Hand: in den Banken. Oder mit den Worten des emeritierten ETH-Professors Carl August Zehnder: «Die mit Abstand grössten Informatikunternehmen in der Schweiz sind die Grossbanken» (siehe Netzwoche 23 vom 8. Juni 2005). Bestätigt wird diese Tatsache auch durch die Erhebungen des Bundesamtes für Statistik: So bezog der Finanzsektor 2001 von den Schweizer ICT-Anbietern Informatikdienstleistungen im Wert von gerade mal 38 Millionen Franken gemessen an der Bedeutung des Finanzplatzes Schweiz ein Klacks. Dass Selbstmachen bei den Banken hoch im Kurs steht, ist nicht weiter verwunderlich. Immerhin ist der Einsatz von ICT- Anwendungen bei Banken in der Regel in äusserstem Masse geschäftskritisch. Entsprechend gering ist folglich die Bereitschaft, diese Kompetenz einem Lieferanten anzuvertrauen. So kommt es, dass die Kernsysteme der Finanzinstitute vor allem geprägt sind durch Individualentwicklungen. Diese sind sehr komplex und enorm leistungsfähig. Aber wie jeder Massanzug eben auch nicht beliebig auf neue Bedürfnisse übertragbar. Und: Individualentwicklungen sind teuer! Letztere beiden Punkte haben denn auch in den letzten fünf Jahren zu einem Umdenken in den Firmenleitungen vieler, vor allem kleinerer Finanzinstitute geführt. Einerseits ist der Kostendruck grösser geworden, weshalb viele Banken heute im Begriff sind, ihre teuren Eigenentwicklungen durch Standardsysteme abzulösen und deren Betrieb auszulagern. Weiter wird vermehrt eine Fokussierungsstrategie verfolgt. Das heisst, statt das gesamte Servicespektrum in Eigenregie zu produzieren, spannt man zur Leistungserbringung mit Partnerunternehmen zusammen. Und gerade auch dieses Aufbrechen der Wertschöpfungskette überfordert vielfach die traditionellen Kern - systeme. Es sind also sehr viel flexiblere IT-Lösungen gefragt. Davon, dass die Bankenwelt und damit ihre IT in Bewegung ist und auch weiterhin in Bewegung bleiben wird, zeugen die im vorliegenden ersten Netzguide IT in Finance versammelten Fachbeiträge und Case Studies. In diesem Sinne wünsche ich eine anregende Lektüre und danke allen Autorinnen und Autoren für ihre engagierten Beiträge. Trends, Thesen, Strategien Vom Windows- ins Wireless-Zeitalter in 15 Jahren Karin Bosshard Corporate Governance: Basel III kann kommen Michele di Pippo Abschied von der Insel: Leinen los auf Legacy-Island Peter Herzog Digitale Inhalte rechtskonform managen Daniel Burgwinkel Value Net Banking: Wertschöpfungskette optimieren Dirk Slama, Peter Weber SOA wird den Multichannel-Stack schrumpfen lassen Jost Hoppermann Vom Online-Banking zum Mobile Banking Martin-Hannes Giesswein Spam, Viren, Phishing -Marketing am Ende? Gerrit Taaks Vor dem Kunden wissen, was der Kunde will Josef Schmid Zwischen Risikomanagement und Produktivität Claudio Nessi Mehr Business Flexibility für Banken Thomas Keel Legacy Transformation: Auf zu neuen Ufern Pascal A. Miserez Fachbeiträge Komponentenarchitektur strukturiert IT-Systeme Simon Hefti Wenn der Gesetzgeber die Time-to-Market bestimmt Christian H. Keller Compliance: Erreichbar erschwinglich nachhaltig Roland Pulfer Mit Sicherheit auf Standardlösungen migrieren Roger Altorfer, Jan Seffinga

5 Netzguide IT in Finance Inhalt Project Reviews: «Das hätten wir doch wissen müssen!» Matthew Turnbull Kompetenzbasiertes Sourcing ein Fallstrick? Helmut Steigele Utility Computing die IT-Nutzung verändert sich Alois P. Ackermann ICT und Investitionssicherheit passen zueinander Fred Schwyter Enterprise Risk Management: Risiken vernetzt betrachten Laurence Trigwell Basel II: E-Business wird wieder zum Thema Christiane Schlüter Risikomanagement als Banksteuerungsinstrument Benno Leuenberger Value-based Management mit ISO/IEC 17799: 2005 Pius Ziegler Der Weg zum netzwerkoptimierten Risk- Management Frank Schumacher Sicherheit per Gesetz: Management ist herausgefordert Diego Boscardin Security Event Management (SEM) im Finanzumfeld Rolf Hefti Prozessorientiertes Security Management Umberto Annino Die Banken wandeln sich, ihre IT wandelt sich mit Klaus Scheibe Miliardendeals per Knopfdruck: Performance gefragt Eugene Viskovic Gratwanderung: Informations-High/Sicherheits-Low Hans Fischer CCM liefert, was CRM versprochen hat Tracey Robinson In der Bankfiliale ruht ein Riesenpotenzial Julian Johnson, Hanspeter Kipfer Rechtskonforme Archivierung im Finanzsektor Christoph Protz E-Banking: Standardisierte starke Authentifizierung Daniel Linder Cases & Solutions Leistung gesteigert, Kosten gesenkt Werner Vollenweider Integriertes Datenmanagement für bessere Qualität Jürg Eberhard «Wir legen grössten Wert darauf, im Standard zu bleiben» Urs Hafner IT-Reorganisation in der KGAL Gruppe Horst Wurm Automatische Sicherheit vor Spam- und Virenmails François Tschachtli UBS-Referenzbankmodell als Entscheidungshilfe Markus Bühler Electronic Direct Marketing bei PostFinance Gerrit Taaks Wechsel der IT-Plattform: Ein Prozess in drei Schritten Christian Meixenberger, Bernhard Hofmann Bestandsaufnahme im Viertelminutentakt Rolotec AG Porträts Eri Bancaire S.A IBM Business Consulting Services ISSX Internet Security Systems AG SPSS (Schweiz) AG Firmenindex Autorenindex Impressum

6 The Information Management Group Die IMG, ein international tätiges Beratungshaus mit Hauptsitz in St.Gallen (Schweiz), ist spezialisiert auf die Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle in Prozesse und Systeme. Sie nutzt langjährige Branchenerfahrung, führendes Prozess-Know-how und modernste Werkzeuge. Mit ihrer im Business Engineering fundierten Vorgehensweise sorgt sie für größtmögliche Sicherheit auch in sehr anspruchsvollen Projekten. Weitere Informationen finden sie unter The Information Management Group Telefon engineering your business

7 Trends, Thesen Strategien Vom Windows- ins Wireless-Zeitalter in 15 Jahren Karin Bosshard Corporate Governance: Basel III kann kommen Michele di Pippo Abschied von der Insel: Leinen los auf Legacy-Island Peter Herzog Digitale Inhalte rechtskonform managen Daniel Burgwinkel Value Net Banking: Wertschöpfungskette optimieren Dirk Slama, Peter Weber SOA wird den Multichannel-Stack schrumpfen lassen Jost Hoppermann Vom Online-Banking zum Mobile Banking Martin-Hannes Giesswein Spam, Viren, Phishing -Marketing am Ende? Gerrit Taaks Vor dem Kunden wissen, was der Kunde will Josef Schmid Zwischen Risikomanagement und Produktivität Claudio Nessi Mehr Business Flexibility für Banken Thomas Keel Legacy Transformation: Auf zu neuen Ufern Pascal A. Miserez

8 Trends, Thesen, Strategien Vom Windows- ins Wireless-Zeitalter in 15 Jahren Die Finanzindustrie steht vor komplexen Anforderungen. Aber das war schon vor fünfzehn Jahren so, als das Finance Forum erstmals seine Pforten öffnete. Ein Rück- und Ausblick auf die wichtigsten ICT-Trends im Finanzsektor. Karin Bosshard Karin Bosshard Lic. oec. publ., Partner bei der Buonsenso GmbH Der Durchbruch des Internets zum Massenmedium hat die letzten 15 Jahre entscheidend geprägt. Den Ausschlag gab das 1991 am Genfer CERN-Institut entwickelte Hyperlink-System. Die wahre Revolution brach dann zwei Jahre darauf mit dem Release des ersten Netscape-Browsers aus. Waren bisher sehr gute Computerkenntnisse erforderlich, konnte man nun sehr einfach im Netz surfen. Von knapp zweihundert Internetusern Anfang der 70 er-jahre explodierte so die Anzahl auf über eine halbe Milliarde. Beinahe gleichzeitig mit dem Beginn des Siegeszuges des Internets fand das erste Finance Forum in Zürich statt. Was vor 15 Jahren als kleine Ausstellung mit einem bescheidenen Rahmenprogramm begonnen hat, zählt heute unter Leitung von René Meier, Managing Director, zu den wichtigsten Anlässen der Banken- und Informatikszene. Steter Wandel kennzeichnete auch die IT der vergangenen 15 Jahre. Ein gutes Abbild davon geben die Themen, welche anlässlich der Finance-Forum-Managementseminare aufgegriffen werden. Die wichtigsten und am häufigsten thematisierten Bereiche der letzten 15 Jahre sind: Electronic Banking: Die E-Strategie der Banken zielte in der Vergangenheit oft nur auf Kosteneinsparungen. Zukünftig wird mittels E-Lösungen Wert auf einen verbesserten Kundenservice gelegt. Das soll insbesondere durch eine Zusammenführung aller Vertriebswege auf eine Plattform erreicht werden. Das sogenannte Multichanneling steht dabei ganz oben auf der Prioritätenliste. Kundenbeziehung: Noch nie haben die Bedeutung und der Wert von Kundenbeziehungen so stark im Mittelpunkt des «Es ist nicht zu übersehen: Der Bankenmarkt ist im Umbruch.» Interesses gestanden wie heute. Beim Aufbau eines Customer-Relationship-Managements (CRM) sind neben der IT unter anderem auch Marketing, Organisation und das Controlling betroffen. Komplexität: Der Bankensektor ist traditionell durch einen hohen Nutzungsgrad der Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) gekennzeichnet. Hier wurden in der Vergangenheit überaus hohe Investitionen getätigt. Eine Folge davon ist die enorme Erhöhung der Komplexität der IT-Lösungen. Kooperationen: Einen Ausweg aus der oft genannten Investitionsfalle verspricht die gemeinsame Gestaltung und Nutzung von Banken-IT. So sollen IT-Kosten und -Risiken geteilt sowie Branchenentwicklungen aktiv gestaltet werden. Kosten: Die Ausgaben für IT stehen seit einigen Jahren bei vielen Banken im Fokus. Die geforderten Kosteneinsparungen bei den IT-Budgets stehen jedoch im Konflikt mit den gestiegenen Kundenanforderungen hinsichtlich Funktionalität und Service-Level der IT-Systeme. Outsourcing: Das Thema Business Process Outsourcing (BPO) ist heute aus keiner Diskussion im Bankenbereich mehr wegzudenken. Services und IT-Infrastrukturen, die nicht zum Kerngeschäft zählen, werden dabei an Fremdanbieter vergeben. Speziell Finanzdienstleister versuchen sich so für den härteren Wettbewerb fit zu machen. Die zur Debatte stehende Verhandlungsmasse fällt dabei üppig aus: Allein 2003 wurden weltweit Outsourcing-Verträge im Wert von 18 Milliarden US-Dollar zwischen der Finanzbranche und Marktanbietern abgeschlossen. 6

9 Trends, Thesen, Strategien In fünfzehn Jahren Finance Forum wurde schon manch IT-Problem diskutiert Sicherheit: Angesichts der Vernetzung von IT-Systemen kann es in kürzester Zeit zu enormen technischen und dadurch wirtschaftlichen Problemen kommen. Für IT-Verantwortliche ist und bleibt IT-Sicherheit eines der wichtigsten Themen. Dem Wissen um IT-Sicherheitsprobleme stehen Hindernisse bei der Entwicklung und Umsetzung entsprechender Sicherheitskonzepte gegenüber. Studien zufolge hat nur rund die Hälfte der IT-Verantwortlichen eine schriftlich fixierte Strategie zur Informationssicherheit. Standardisierung: Die Standardisierung von bankenspezifischer Software nimmt weiterhin zu. Dabei wird zukünftig vermehrt Wert darauf gelegt, dass Grundfunktionen standardmässig vorhanden sind, während das Gesamtprodukt dennoch hochgradig individualisierbar sein soll. Es ist nicht zu übersehen: Der nationale und internationale Bankenmarkt ist im Umbruch. Die Herausforderungen sind vielfältig und gross. Verschiedenste Lösungsansätze werden kontrovers diskutiert und erzeugen ein Medieninteresse, wie es die Banken selten erlebt haben. Bislang hat sich die Finanzwirtschaft darauf konzentriert, ihre vorhandenen Geschäftsmodelle durch marginale Veränderungen effektiver zu machen. Der wachsende Druck auf die operationellen Kosten hat dazu geführt, dass die gesamten Wertschöpfungsketten einer Prüfung unterzogen werden. Aber egal ob Fusion, Konsolidierung oder Kooperation: Die Banken-IT stand in den letzten 15 Jahren und steht auch weiterhin im Zentrum der Aufmerksamkeit. Grösster Datendiebstahl der IT-Geschichte Philip Cummings wurde in den USA des umfangreichsten Datendiebstahls für schuldig befunden und zu 14 Jahren Haft verurteilt. Zehntausende Menschen wurden um eine Schadenssumme von insgesamt zwischen 50 und 100 Millionen Dollar betrogen. 7

10 Trends, Thesen, Strategien Corporate Governance: Basel III kann kommen Mit konsequent durchgezogenen IT-Governance-Initiativen genügen Unternehmen nicht nur Compliance-Anforderungen, sondern sichern sich auch ihre Wettbewerbsfähigkeit. Gerade weil das Thema in vielen IT-Abteilungen noch unterschätzt wird. Michele di Pippo Michele di Pippo ist Country Manager Schweiz bei Mercury Die Stichworte Governance und Compliance beschäftigen derzeit die IT-Verantwortlichen in vielen Unternehmen, gerade in der Finanzbranche. Die Auswirkungen verschiedener heute bereits geltender Corporate-Governance-Regulierungen wie International Financial Reporting Standards (IFRS), Basel II, Sarbanes-Oxley (SOX) und Anti Money Laundering (AML) werden immer konkreter. Governance steht dabei für die Art und Weise, wie ein Unternehmen diese Vorschriften und Richtlinien effizient und kostengünstig umsetzt und damit im Einklang (Compliance) mit den staatlichen Gesetzen bringt. Compliance bedeutet nicht nur Rechtskonformität, sondern auch die Einhaltung standardisierter Best-Practice-Methoden wie beispielsweise ITIL (IT Infrastructure Library) oder Six Sigma. Das Ziel, das hinter all diesen Massnahmen steht, besteht darin, Transparenz und das damit verbundene Vertrauen der Öffentlichkeit und speziell der Anleger in das Unternehmen zu schaffen. «Die IT steht mehr und mehr im Rampenlicht der Managementebene.» Schweizer Unternehmen auf dem richtigen Weg Eine Studie von Mercury und der «Economist Intelligence Unit» des renommierten britischen Wirtschaftsmagazins belegt, dass IT- Verantwortliche in europäischen Unternehmen die Auswirkungen der verschiedenen Corporate-Governance-Regulierungen zum Teil stark unterschätzen. Sehr gut abgeschnitten haben in dieser Untersuchung jedoch die Schweizer Unternehmen. Im repräsentativen Branchenmix kamen auch Vertreter von Banken und Versicherungen zu Wort. Nur sechs Prozent der CIOs hierzulande gehen davon aus, dass die aktuellen und anstehenden Neuerungen keinerlei Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis haben werden. Im Rahmen der Studie mit dem Titel «Driving Business Value from IT for 2005: Three key optimization challenges for CIOs» wurden mehrere hundert IT- Manager und CIOs in Europa, dem Mittleren Osten und dem asiatisch-pazifischen Raum befragt. Welche Gesetze sind aber nun wichtig für Schweizer Unternehmen und vor allem für die international aktiven renommierten Banken und Versicherungen des Landes? Für global agierende Unternehmen stehen Gesetze wie der International Accounting Standard (IAS), der International Financial Reporting Standard (IFRS) sowie der viel zitierte Sarbanes-Oxley Act ganz oben auf der Prioritätenliste. Letzterer ist zwar ein US-amerikanisches Gesetz, betrifft aber auch weltweit alle Unternehmen, die am US-Aktienmarkt gehandelt werden, und ist somit auch in den eidgenössischen Finanzmetropolen ein Thema. Schweizer Unternehmen konzentrieren sich derzeit vor allem auf die Einhaltung der Basel-II- Kriterien, um ihre weltweit anerkannte Kreditwürdigkeit und Solidität unter Beweis zu stellen. Datenschutzgesetze spielen ebenfalls eine grosse Rolle in der Schweiz. Veränderungen in der gesamten IT-Organisation Für viele IT-Abteilungen resultieren aus den Compliance-Forderungen gravierende Veränderungen. Prozesse, Aufgabenverteilungen und Organisationsstrukturen müssen sich wie zwar lange im Voraus angekündigt von heute auf morgen nach gesetzlichen Vorschriften oder bestimmten Best-Practice-Verfahren richten. Damit steht die IT noch mehr im Rampenlicht der Managementebene, die 8

11 Trends, Thesen, Strategien wiederum verstärkt in die Verantwortung gegenüber Staat, Öffentlichkeit und Anlegern genommen wird. Was sich ändert: Prozesse müssen nach innen und aussen transparent und jederzeit nachvollziehbar und kontrollierbar sein. Das erfordert ein Umdenken in den Köpfen der Mitarbeiter, was eine kontinuierliche und langfristige Aufgabe ist. Generell sind von der neuen Rechtssituation alle Bereiche der IT-Organisation betroffen, vom Helpdesk über die Systemadministration hin zur Datenbankpflege. In vielen Unternehmen stellt sich nun die Frage, wie sich die IT-Organisation regulierungskonform gestalten lässt. Der Markt hält verschiedene Lösungen bereit, teils als Stand-alone-Produkte, teils integriert, die auf diese Aufgaben zugeschnitten sind. Solche Produkte können jedoch nur Teilbereiche abdecken beziehungsweise nur homogene Umfelder verwalten. Im Compliance- Umfeld ist jedoch der ganzheitliche Ansatz entscheidend. Es geht nicht nur um betriebliche Abläufe oder Projektmanagement, sondern um umfassende IT-Prozesse wie beispielsweise Change-Management, die viel tiefer in die Organisation eingreifen und deswegen auch übergreifende Prozesse benötigen, die jederzeit kontrollierbar sind. Diese Anforderungen können mit einer Sammlung von Einzellösungen nicht erfüllt werden. Der Vorteil einer integrierten IT-Governance-Lösung: Alle Kosten, Risiken, Ressourcen und Initiativen innerhalb der IT-Organisation lassen sich über ein einziges Erfassungs- und Visualisierungssystem transparent machen und im Griff behalten Der ganzheitliche Ansatz: Alles aus einer Hand Ganzheitliche Lösungen helfen Unternehmen, die Kosten für die Einhaltung von Vorschriften zu senken, und zwar durch die Automatisierung von Prozessen. Dass hier Einsparungspotenzial besteht, zeigt sich am hohen Investitionsvolumen bei Compliance-Projekten. Allein die IT-Investitionen der europäischen Banken zur Einhaltung der Basel-II-Kriterien werden auf fast vier Milliarden US-Dollar für die nächsten zwei Jahre geschätzt. Darüber hinaus werden mit dem IT Governance Center Qualitätsprogramme und Prozesskontroll-Frame works wie Six Sigma, CMMI (Capability Maturity Model Integration), ITIL, ISO-9000 und CobiT (Control Objectives for Information and related Technologies) unterstützt. Diese Qualitätsstandards sind entscheidende Kriterien für die Bewertung von Unternehmen in den einschlägigen Rankings. Vielen Kunden greifen auf die Ergebnisse dieser Rankings zurück, etwa bei der Wahl einer Lebensversicherung. Der Vorteil einer integrierten IT-Governance-Lösung: Alle Kosten, Risiken, Ressourcen und Initiativen innerhalb der IT- Organisation lassen sich über ein einziges Erfassungs- und Visualisierungssystem transparent machen und im Griff behalten. Es werden sowohl die erforderlichen Kontrollmechanismen als auch die Bewertung, die Bedarfsermittlung und die Änderungen elektronischer Geschäftsprozesse automatisiert. Zudem werden entscheidende IT-Aufgaben wie das Demand-, Projektportfoliound Change-Management zentralisiert. Auf diese Weise sind CIOs in der Lage, ihre Organisation wie eine echte, mehrwertorientierte Geschäftseinheit zu betreiben, die sich laufend mit Managern anderer Fachbereiche strategisch bezüglich ihrer Prioritäten und Ziele abstimmt. Zusätzliche Leistungsmerkmale, wie etwa für die Erstellung von Waswäre-wenn-Szenarien, ergänzen den Leistungsumfang dieser IT-Governance-Lösung. Für Unternehmen, nicht nur in der Schweiz, geht es aktuell darum, für die Anforderungen der Zukunft gewappnet zu sein und nicht den Anschluss zu verlieren. Umfassende IT-Governance-Lösungen, die alle Kriterien, Anforderungen und Teilbereiche der IT abdecken, sind dabei entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung von Compliance- Projekten. Managed Services bieten sich dabei als interessante Option für Unternehmen an, die ihre Personalressourcen schonen wollen und auf die Kompetenz spezialisierter externer Anbieter vertrauen. In Zukunft wird es mehr denn je ein Kriterium der Wettbewerbsfähigkeit darstellen, wie gut die gesetzlichen Vorgaben erfüllt werden egal ob mithilfe von eingekauften Leistungen oder durch verstärktes Engagement im eigenen Haus. Eine schnelle, sichere und kostengünstige Umsetzung der Richtlinien ist entscheidend, damit kommende Regulierungen wie Basel III im Jahr 2009 möglichst geringe Auswirkungen auf die Business-Kontinuität haben werden. 9

12 Trends, Thesen, Strategien Abschied von der Insel: Leinen los auf Legacy-Island Die meisten Anwender von Software sind mit dem Thema Insellösungen respektive Legacy- Systeme konfrontiert. Insbesondere Firmen der Finanz- und Versicherungsindustrie haben oft über 20 Jahre alte Anwendungen in geschäftskritischen Bereichen im Einsatz. Peter Herzog Peter Herzog ist Leiter Product Marketing bei der BISON Schweiz AG «In den meisten Firmen sind Legacy-Anwendungen geschäftstragend.» Legacy ist ein vieldiskutiertes Thema. Im Rahmen ihrer eigenen Insel erfüllen Legacy- Systeme ihre Aufgabe. Seit der Weiterentwicklung von moderner IT und ständig ändernden Marktanforderungen erreichen diese Systeme allerdings schnell ihre Grenzen. Was zeichnet Legacy-Systeme aus? In erster Linie sind es gewachsene Systeme, deren Kernapplikationen zum Teil sogar älter als 30 Jahre sind. Sie sind eingebettet in Systemlandschaften mit einer hohen Heterogenität, da die Mainframes mit einer Vielzahl von weiteren Systemen verbunden sind, wie beispielsweise Midsize-Host, PC-Server-Farm, LAN, WAN, Internet- oder Intranet-Lösungen. Insbesondere im Versicherungswesen ist zusätzlich eine hohe Anzahl von mobilen Lösungen im Einsatz. Bei den meisten Unternehmen sind die Legacy-Anwendungen immer noch die tragenden Säulen des täglichen Geschäfts, um die sich eine Vielzahl neuer Anwendungen unterschiedlichster Art gruppiert. Der Wert der Legacy-Anwendungen, in denen sich jahrelang angesammeltes Wissen verbirgt, steht in extremen Gegensatz zu den Wartungs- und Weiterentwicklungsproblemen, die sie verursachen. Durch die laufenden Erweiterungen und Ausbauten werden die Systeme immer grösser, komplexer und entsprechend aufwendiger in der Wartung. Das Verhältnis zwischen dem erzielten Nutzen und den Kosten selbst kleiner Erweiterungen verschlechtert sich zusehends. Dies hat dazu geführt, dass ein grosser Teil der Wartungsaufwendungen auf diese Anwendungen entfällt und Inseln von Neuanwendungen um diese Altsysteme herum entwickelt werden. Änderungen an den Altsystemen selbst sind heute kaum noch möglich oder aber nur mit einem enormen finanziellen Aufwand durchzuführen. Denn zum einen ist die Umprogrammierung in «alten Sprachen» zu aufwendig, zum anderen sind Tests über Systemgrenzen hinweg nicht mehr im Ganzen durchführbar. Aussterbende Sprachen bergen Risiken Legacy-Systeme sind meist in veralteten Programmiersprachen wie Cobol oder Assembler geschrieben, was wiederum weit reichende Folgen hat. Viele Know-how-Träger, die diese Sprachen noch beherrschen, geniessen entweder schon die Rentenzeit oder stehen kurz davor. Eine Neuausbildung für diese Sprachen findet nicht mehr statt, da die Zukunftschancen für Auszubildende in einer Sackgasse enden. Die Möglichkeit, die Wartung solcher Systeme mittels des Outsourcings an Firmen zu übergeben, welche auf die alten Sprachen spezialisiert sind, ist zwar noch vorhanden bedeutet aber in der Realität nur einen längeren Weg in die Sackgasse. Zudem wird zum einen die Abhängigkeit zum Outsourcingunternehmen vergrössert und zum anderen bedeutet dies nur das Aufrechterhalten eines kostenintensiven Altsystems durch wiederum kostenintensive ausgelagerte Kapazitäten. In allen Branchen gelten gewisse Grundanforderungen, welche teilweise von den Legacy-Systemen nicht mehr erfüllt werden können. Einige davon sind sogar identisch, wie die gesetzlichen Anforderungen von Basel II oder Sarbanes-Oxley, die Transparenz unter dem Schirm der Corporate Governance fordern. Auch neuzeitliche Grundsätze wie «IT follows Business», bei denen zuerst die Geschäftsidee, dann die Umsetzung in echte Leistungen in Form von Produkten und Diensten erfolgt und danach erst die Unter- 10

13 Trends, Thesen, Strategien Die Brücke zur Anbindung an den Markt: Chance und Risiko stützung durch die IT, sind nicht mehr durch Altsysteme umzusetzen. Viele Unternehmen haben heute ihre Prozesse optimiert. Auch ist die eingesetzte IT teils dazu fähig, die Prozesse den ständig ändernden Marktanforderungen anzupassen aber zu welchem Preis und mit welchem Aufwand? Kosteneinsparungspotenzial existiert hier unternehmensintern und unternehmensübergreifend, kann jedoch nur durch eine moderne IT umgesetzt werden. Die Zukunft von Legacy-Systemen Einen Weg in die Zukunft ermöglicht etwa die Nutzung eines Middleware-Produktes, wie IBM WebSphere, Bea Weblogic oder die Open-Source-Version JBoss Applications Server, welche speziell für den Einsatz in Mission-critical Applications entwickelt wurden. Diese Produkte liefern ausschliesslich Technologien und Tools zur Entwicklung von Anwendungen und zum Teil sogar zur Integration von verschiedenen Systemen und Anwendungen. Nachteilig bei dieser Lösungsform ist jedoch, dass die damit zusammenhängenden Entwicklungsprozesse nicht oder nur teilweise gelöst werden. Vor diesem Hintergrund müssen sich die Unternehmen über kurz oder lang für eine Ablösung der heute eingesetzten Systeme entscheiden und über den Einsatz von neuen und zukunftssicheren Technologien, wie beispielsweise.net oder J2 EE, nachdenken. Laut Gartner ist insbesondere J2 EE eine Technologie, die zukunftssicher für den Enterprise-Solution-Bereich eingesetzt wird. Wie soll die Brücke zur Anbindung an den Markt gebaut werden? Es stellt sich die Frage, wie der Weg von Legacy-Systemen hin zu modernen Umgebungen durchgeführt werden soll. Zur Wahl steht, ob auf oben genannten Technologien ein Reengineering vollzogen wird oder ob Migrationstools zum Einsatz kommen, die bestehenden Sourcecode auf einen neueren umgenerieren. Beide Varianten sind mit Chancen und Risiken behaftet: Reengineering bietet die Chance, neue Ideen umzusetzen und elegantere Lösungen zu produzieren. Allerdings resultiert hieraus ein hoher Aufwand für den Gesamtaufbau der Software-Infrastruktur und für die Ausbildung der gesamten Entwicklungsmannschaft. Der Einsatz eines Migrationsgenerators ermöglicht zwar eine schnelle Migration, birgt jedoch die Gefahr, dass Fehler aus den Altsystemen mitmigriert werden und dass Möglichkeiten neuer Technologien nicht genutzt werden. Dilemma: Kaufen oder selbst entwickeln? Wenn aus all dieser Problematik heraus letztendlich die Entscheidung gefällt wurde, das Legacy-System abzulösen und eine moderne IT-Lösung einzusetzen, steht das Unternehmen wieder vor der Grundfrage «Kaufen oder selbst entwickeln?». Falls beide Alternativen keine zufriedenstellende Lösung bieten, sollte auf eine Kombination beider zurückgegriffen und eine vorgefertigte Entwicklungsplattform in Betracht gezogen werden. Bei der Eigenentwicklung einer modernen Enterprise Solution stellt schon die Bestimmung der Geschäftsprozesse allein eine hohe Anforderung dar. Die Abbildung derselben in der Software sowie die Optimierung und Abstimmung der Geschäftsprozesse untereinander beanspruchen einen weiteren Grossteil der Entwicklungsressourcen. Falls nun zusätzlich die technologische Architektur erstellt werden muss, reichen die Entwicklungsressourcen meist nicht mehr aus respektive das Entwicklungsbudget wird gesprengt. Die Lösung heisst hier die Nutzung einer Entwicklungsplattform, die für Enterprise Solutions optimiert wurde. 11

14 Trends, Thesen, Strategien Digitale Inhalte rechtskonform managen Alle digitalen Dokumente im ganzen Unternehmen rechtskonform aufzubewahren gleicht einem Zehnkampf: Verschiedene Disziplinen müssen mit unterschiedlichen Tools bewältigt werden. Daniel Burgwinkel Dr. Daniel Burgwinkel ist Wirtschaftsingenieur und als Projektmanager bei Credit Suisse tätig. Zuvor hat er Enterprise-Content-Manage - ment(ecm-)projekte in den Branchen öffentliche Verwaltung, Telekommunikation und Automotive geleitet. Für Finanzdienstleiter sind die Anforderungen an die rechtskonforme Verwaltung von Dokumenten in den letzten Jahren ständig gestiegen. Will man internationale Richtlinien und Vorschriften wie Sarbanes-Oxley (SOX), Basel II und nationale Gesetze wie die Geschäftsbücherverordnung (GeBüV) erfüllen, so müssen Dokumente in der Bearbeitungsphase und bei der Archivierung rechtskonform gespeichert werden. Dokumentenmanagement und rechtskonforme Archivierung sind somit zu aktuellen Themen geworden. Diese Herausforderungen sind nur zu bewältigen, wenn im Unternehmen ein abgestimmtes Zusammenspiel zwischen Recht, Prozessen und Technologien hergestellt wird: Die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Bearbeitung und Archivierung von digitalen Dokumenten müssen identifiziert und in Anforderungen an Prozesse und Technologie umgesetzt werden. Die Prozesse der Dokumentenbearbeitung müssen analysiert und rechtskonform gestaltet werden. Für die rechtskonforme Schriftgutverwaltung können verschiedene internationale Standards und Best Practices herangezogen werden. Geeignete Softwaremodule müssen die Dokumentenverarbeitung unterstützen. Der Oberbegriff Enterprise Content Management (ECM) fasst die Services für das Dokumentenmanagement und die Archivierung zusammen. Für die Gestaltung dis Zusammenspiels verschiedener ECM- Komponenten kann das Konzept der Enterprise Reference Architecture (ERA) angewandt werden. Bei der Definition der Hardware und Speichermedien für die rechtskonforme Archivierung ist ein besonderes Augenmerk auf den Aspekt der Unveränderbarkeit des Speichermediums zu legen. Zudem müssen die Aspekte der Kosten des Speichermediums und die Perspektive der Langzeitarchivierung beachtet werden. Hilfsmittel zur Schriftgutverwaltung Betrachtet man die internationalen und nationalen Gesetze im Kontext der Schriftgutverwaltung, so sind es fünf Grundanforderungen, die an ein rechtkonformes Dokumentenmanagement gestellt werden: Dokumente müssen ordnungsgemäss, vollständig, nachvollziehbar, unveränderbar und verfügbar gespeichert sein. Diese fünf Kernkriterien werden beispielsweise in Deutschland bei den Prüfkriterien für Dokumentenmanagementlösungen des Verbandes VOI aufgeführt. Um diese Kriterien zu erfüllen, ist das Prinzip der Aktenführung wesentlich. Dokumente, die zu einen Kunden beziehungsweise Geschäftsfall zugehörig sind, sollten in einer Akte bzw. einem Dossier zusammengefasst werden. Der Begriff Aktenführung und Schriftgutverwaltung wird auch als Records Management übersetzt. Um den rechtlichen Vorgaben gerecht zu werden, gibt die ISO- Norm Records Management Leitlinien für das Aktenmanagement in der Organisation vor. In der ISO-Norm wird ein Projektvorgehen empfohlen, um eine ordnungsgemässe Schriftgutverwaltung einzuführen. Produktsicht: ECM-Module Der Markt für Dokumentenmanagementund Archivierungssysteme besteht seit mehr als 20 Jahren. Die Softwareanbieter fassen unter dem Begriff ECM alle Applikationen zusammen, die digitale Informationsobjekte bearbeiten. Der Oberbegriff ECM umschreibt die verschiedenen Applikationen. Dokumentenmanagement: die Phase der Bearbeitung und Versionierung der Dokumente Archivierung: die unveränderbare Speicherung der Dokumente Records Management: Zuordnung der Dokumente zu Akten und Kontrolle der Aufbewahrungsfrist Workflow- und Business-Process-Management 12

15 Trends, Thesen, Strategien Web Content Management und Team Collaboration Elektronische Formulare etc. Struktur einer ECM-Architektur ECM ist mehr als ein Sammelbegriff verschiedener Applikationen Architektursicht: ECM-Services Enterprise Content Management ist mehr als ein Sammelbegriff verschiedener Applikationen. Die einzelnen Applikationen sollen in einem Gesamtsystem zusammenspielen. Unternehmen wollen weg von isolierten, herstellerspezifischen Insellösungen hin zu einer unternehmensweiten Infrastruktur für die rechtskonforme Verwaltung aller digitalen Informationen eines Unternehmens. Für die Erstellung einer Gesamtarchitektur wird das Konzept der Enterprise Reference Architecture angewandt. Die Architekturen sollen den Anwendern helfen, ein unternehmensweites ECM-System zu erstellen und die Komplexität der verschiedenen ECM-Systeme zu bewältigen. Die vier grossen ECM-Anbieter Documentum, FileNet, IBM und Opentext arbeiten mit solchen Architekturmodellen, um das Zusammenspiel ihrer einzelnen Produkte aufzuzeigen. Eine ERA-Architektur für das ECM ist eine sinnvolle Unterstützung bei der Planung, Einführung und Erweiterung von Plattformen und kann bei folgenden Aufgaben eingesetzt werden: Nutzung der ECM-Architektur als Analyseraster für die Ist-Analyse bestehender Systeme und für die GAP-Analyse. ERA als Grobentwurf für das Soll-Gesamtsystem und für Abklärungen, wie die einzelnen Dienste die rechtskonforme Archivierung unterstützen. ERA als Herleitung der Anforderungen an die einzelnen ECM-Produkte und Schnittstellen zu anderen Systemen. Anhand des Modells lassen sich auch die Produkte verschiedener ECM-Softwareanbieter vergleichen. Erstellung einer Roadmap, welche Module wann im Unternehmen eingeführt werden. Eine ECM-ERA-Architektur kann in folgende Bereiche eingeteilt werden: Dienste für Eingabe, Präsentation und Output. Die genannten ECM-Module für Content Management und Records Management. Produktübergreifende Funktionen im Lebenszyklus des Dokuments. Dienste für das Datenmanagement (Data Services). Storage Services: Die Dokumente müssen je nach Rechtskontext auf einem unveränderbaren Speichermedium abgelegt werden. Das Information Lifecycle Management (ILM) will für jedes Dokument in Abhängigkeit von seinem Lebenszyklus und Rechtskontext die optimale Speicherlösung anbieten. Neue Konzepte wie die unveränderbare Speicherung auf Festplatten (WORM-Festplatten, auch als Fixed Content bezeichnet) sind hier zu betrachten. Eine unternehmensweite ECM-Architektur muss Dienste für das Management der Verfügbarkeit, Sicherheit, Integration und Entwicklung zur Verfügung stellen. Je nach Komplexität der Anforderungen kann eine ECM-ERA-Architektur bis zu 90 Services umfassen. Eine sportliche Herausforderung Um eine rechtskonforme Schriftgutverwaltung umzusetzen, müssen die verschiedenen Disziplinen zusammenspielen. Das Dokumentenmanagement in den Fachabteilungen muss mit den Richtlinien der Rechtsabteilung abgestimmt sein und eine ordnungsgemässe Archivierung muss sichergestellt werden. Nicht nur die Softwareprodukte müssen aufeinander abgestimmt sein. Das Unternehmen muss ein einheitliches Konzept erstellen und mit definierten Verantwortlichkeiten für die Dokumente und Archivierung definieren. Die Herausforderung der unternehmensweiten Schriftgutverwaltung gleicht einem Zehn kampf: Verschiedene Disziplinen müssen mit verschiedenen Tools bewältigt werden. Erfolgreich kann nur der sein, der in allen Disziplinen über die gesamte Dauer des Wettbewerbs eine durchgängige Leistung erbringt. Einige Unternehmen haben schon mit dem Training für das ECM begonnen, während andere Unternehmen sich noch in der Umkleidekabine befinden. 13

16 Trends, Thesen, Strategien Value Net Banking: Wertschöpfungskette optimieren Firmen fokussieren sich auf jene Teile der Wertschöpfungskette, in denen sie einen Wettbewerbsvorteil sehen. Das hat oft einen hohen Spezialisierungsgrad, eine niedrige Fertigungstiefe und eine bessere Ausnutzung von Skaleneffekten zur Folge. Dirk Slama, Peter Weber Dirk Slama ist als Solution Architect bei der CSC Switzerland GmbH ver antwortlich für die Themen EAI, BPM und E4. Er ist Koautor von «Enterprise SOA», Prentice Hall 2004, The Coad Series. Peter Weber ist Solution Architect im Bereich Financial Services bei CSC FS EMEA mit speziellem Fokus auf das Abbilden und Integrieren von Bankprozessen in Gesamtbankenlösungen. Er verfügt über mehrjährige Erfahrung bei Banken und Softwareherstellern und begleitete die Einführung der Swiss Banking Platform bei der Zuger Kantonalbank als bankfachlicher Integrationsmanager. Die Bankenindustrie steht heute erst am Anfang dieses Optimierungsprozesses. Während die Wertschöpfungstiefe beispielsweise in der Automobilindustrie bei 25 Prozent und im Maschinenbau bei 36 Prozent liegt, ist sie im Bankenbereich in der Regel noch wesentlich höher. Im Private Banking sind es 70 bis 80 Prozent, im reinen Asset- und Fund-Management gar bis zu 100 Prozent. Gerade in fixkostenintensiven Bereichen wie etwa der Wertschriftenabwicklung müssen Banken mit kleineren Volumen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Für Dienstleistungen und Produkte, die keine Differenzierung erlauben, muss der Fremdbezug in Erwägung gezogen werden. Die Möglichkeit des Fremdbezugs hat allerdings auch die Desintegration der Wertschöpfungskette in den liefernden Banken zur Folge. Eine konsequente Ausrichtung auf eine Vertriebs-, Produkt- oder Abwicklungsbank wird deshalb in künftigen Organisationsmodellen eine wesentliche Rolle spielen und die effiziente Nutzung der eigenen Infrastruktur sicherstellen. Flexibilität wird immer wichtiger Um Kosten zu senken, muss eine Bank dank dem konsequenten Aufbrechen der Wertschöpfungskette von neuen Produkten oder Anbietern profitieren können. Sind die Prozesse bekannt, transparent, steuer- und veränderbar und können sie überdies über mehrere Vertriebskanäle konsistent angeboten sowie bei mehreren Anbietern nachgefragt werden, lassen sich auch die Erträge steigern. Eine Bankenstrategie ist jedoch immer nur dann nachhaltig, wenn sie auf veränderte Bedürfnisse der Kunden, des Marktes und der Regulatorien reagieren kann. Diese Flexibilität verlangt ein konsequentes Aufbrechen der Wertschöpfungskette und die technische Bereitschaft für das In- und Outsourcing von Dienstleistungen. Hohe Komplexität und mangelnde Transparenz in der IT Im Bankenbereich sind heute Produkte, Prozesse und IT-Systeme nicht mehr zu trennen. Das bedeutet letztlich, dass eine Umgestaltung der Bankenwertschöpfungskette mit einer Umgestaltung der IT-Systeme einhergehen wird. Die heutigen IT-Landschaften der Banken bestehen zumeist aus komplexen, monolithischen Anwendungen. Häufig sind diese Anwendungen in Eigenentwicklung entstanden, lange bevor Standardprodukte am Markt erhältlich waren. Hohe Wartungskosten und langsame Reaktionen auf neue Anforderungen sind typische Merkmale. Die Integra tion der verschiedenen Systeme wurde in den letzten Jahren häufig mühevoll über EAI (Enterprise Application Integration) oder Service-orientierte Interfaces (etwa auf der Basis von CORBA oder Webservices) realisiert. Nahezu alle Banken leiden heute unter zwei fundamentalen Problemen in der IT: hohe Komplexität und mangelnde Transparenz. Die Architekturen auf der Basis monolithischer Legacy-Anwendungen und EAI sind nicht flexibel genug, um die anstehende Optimierung der Wertschöpfungsketten zu unterstützen. Für eine effiziente Planung der Umgestaltung fehlt die notwendige Transparenz. Während heute Referenzmodelle für das Software-Engineering (zum Beispiel CMMI) und den Systembetrieb (zum Beispiel ITIL) weit verbreitet sind, mangelt es an entsprechenden Referenzmodellen für das Management der IT-Architekturen von grossen Unternehmen. Enterprise Architecture Management (EAM), eine vergleichsweise junge Disziplin der IT, gewinnt vor diesem Hintergrund beständig an Bedeutung: EAM verspricht Transparenz und Planungssicherheit auf der Basis einer ganzheitlichen Architektur-Sicht. Technische Enabler: SOA und BPM Der Blueprint für die zukünftigen Architekturen der IT-Systeme im Finanzwesen scheint 14

17 Trends, Thesen, Strategien sich immer mehr herauszukristallisieren und weite Akzeptanz aufseiten von Anwendern und Produktherstellern zu finden. Die wesentlichen Bausteine dieser entstehenden Standardarchitektur sind: Prozessorientierte Portale: bieten dem Endanwender Zugriff und Kontrolle über alle Prozesse einer Bank. Business-Process-Management-Systeme (BPMS) und Workflow-Management: kontrollieren und steuern die Prozesse, erlauben Prozessanalyse und Optimierung. Service-orientierte Architektur (SOA): Basissysteme, die Echtzeit-Zugriff auf Daten und Kerngeschäftslogik über wohl definierte Schnittstellen anbieten. Rules-Engines: erlauben die flexible Gestaltung und Pflege von Geschäftsregeln ohne Programmierkenntnisse. Parameter-Management: allgemeingültige Parameter, Codes und Tabellen, die z. B. als Input für Business-Rules und -Services dienen. Auf der Basis dieser Architektur lassen sich Prozesse transparent gestalten, steuern und verändern und über mehrere Vertriebskanäle konsistent anbieten. Eine solcherart gestaltete IT wird auch den Anforderungen an das Value Net Banking gerecht und ermöglicht das flexible In- und Outsourcing einzelner Prozesse respektive der zugrunde liegenden Systeme. Insbesondere SOA und BPM schaffen hierzu die Voraussetzung. Value Net Banking bedeutet ein konsequentes Aufbrechen der Bankenwertschöpfungskette, was zu Anbietern mit hohem Spezialisierungsgrad und niedriger Produktionstiefe führt Umsetzung Während über die technischen Bestandteile der Banken-IT-Architektur der Zukunft heute weitgehend Einigkeit herrscht, stellt sich die Frage nach der Umsetzung. Diese wird selten als Big Bang, sondern zumeist schrittweise im laufenden Betrieb erfolgen und häufig mehrere Jahre beanspruchen. Die folgenden Punkte sehen wir als Voraussetzung für eine erfolgreiche Transformation an: Executive Support: Das Senior Management ist verantwortlich für klare Zielformulierungen, eine frühzeitige Integration der betroffenen Mitarbeiter, das Erarbeiten der Rollen, Kompetenzen und Kommunikationsstrukturen, das Aufzeigen der Chancen und den Abbau von Widerständen. IT/Business Alignment: Transparentes Abbilden der Business-Strategie auf IT Capabilities Aufbau eines logischen IT Repository als Basis für das Enterprise Architecture Management (EAM): inventarisiert und zeigt Beziehungen zwischen Organisation, Prozessen, Business Functions, Anwendungen, SOA-Komponenten, Plattformen, Daten usw.; dient als Basis für die Operationalisierung des Architekturmanagements. Einbindung des Enterprise Architecture Management in den IT-Governance-Prozess. SOA-basiertes Portfolio-Management: Management der IT-Portfolios auf Granularitäts ebene der SOA, um Synergien über Projektgrenzen hinweg realisieren zu können. Legacy Re-Engineering: Entflechtung und Verschlankung der existierenden IT- Systeme. Konklusion SOA und BPM sind die Eckpfeiler der zukünftigen Banken-Architekturen. Mit ihrer Hilfe können flexible Systeme geschaffen werden, welche insbesondere durch flexible Sourcing-Modelle die Optimierung der Banken-Wertschöpfungskette erlauben. SOA und BPM setzen allerdings eine Entflechtung und Verschlankung der bestehenden Systeme voraus. Schliesslich dürfen SOA und BPM nicht als rein technisches Thema betrachtet werden; vielmehr muss ihre Umsetzung über das Enterprise Architecture Management eng mit dem Business abgestimmt werden. Die Transformation der IT in Richtung SOA/BPM benötigt die Unterstützung durch einen Architecture-Governance-Prozess, der sowohl die Businessstrategie als auch die technischen Gegebenheiten berücksichtigt 15

18 Trends, Thesen, Strategien SOA wird den Multichannel- Stack schrumpfen lassen Mit Service-oriented Architecture sollte man sich schon heute beschäftigen. Zum Beispiel, indem man eine Migration bestehender Multichannel-Lösungen schon jetzt vorbereitet. Jost Hoppermann Jost Hoppermann Analyst Forrester Research Die heutigen Multikanal-Lösungen werden benötigt, um die Lücke zwischen den Geschäftsanwendungen und der breiten Vielfalt der Interaktionskanäle zu schliessen. Banken und andere Organisationen, die zahlreiche Services über Webbrowser, Telefone, Callcenter und sonstige Kanäle zur Verfügung stellen, nutzen Multichannel-Stacks, um Kunden über die Kanäle ihrer Wahl zu bedienen. Allgemeiner formuliert heisst dies, dass viele Unternehmen sich das «Viele Unternehmen haben sich das Prinzip der Multichannel-Stacks zu Eigen gemacht.» Prinzip der Multichannel-Stacks zu Eigen machen, um diversen Mitarbeiter- und Partnerkategorien über geeignete Kanäle einheitliche und präzise Informationen zukommen zu lassen. Ein grosser Teil der typischen Multichannel-Stacks wird durch die serviceorientierte Architektur (SOA) überflüssig werden: Die Pioniere von heute werden sich die benötigten Funktionen schon bald durch Produkte und Standards beschaffen können, die für serviceorientierte Architekturen vorgesehen sind. Unternehmen, die mit Multikanal-Lösungen arbeiten, tun gut dran, ihre Architekturen für eine Migration vorzubereiten und diese Migration dann in Gang zu setzen, falls und sobald es einen stabilen Business Case gibt. Eine Multikanal-Architektur muss eine Vielzahl von Geräten und Anwendungen unterstützen, beispielsweise lokale und entfernte PCs, Kiosk-Systeme, Geldautomaten, Mobiltelefone, PDAs und (in einigen Ländern) interaktives, digitales Fernsehen sowie Contact Centers und sonstige Anwendungen. Diese Geräte und Anwendungen (Channels oder Kanäle) müssen mit diversen (Backend- )Anwendungssystemen verbunden sein, die über diese Kanäle bestimmte Funktionalitäten und Services bereitstellen. Bedingt durch die technologische Entwicklung im Allgemeinen und aufgrund neuer Erkenntnisse, die in laufenden Multikanal-Projekten gesammelt wurden, ist nun eine Aktualisierung des Multichannel-Stack erforderlich. Bislang fehlte die kanalübergreifende IT-Unterstützung Der Finanzdienstleistungssektor war bisher der Brennpunkt aller Multikanal-Entwicklungen und wird dies auch weiterhin bleiben. Die Schlüsselelemente dieser logischen Architektur sind Teil des (aktualisierten) Multichannel-Stack (siehe Abbildung 1): Kanal-Konnektoren: Kanal-Konnektoren sind die Middleware, die die einzelnen Kanäle in die übrige Architektur einbindet. Interaktions- / Dialogmanager: Diese Schicht übernimmt in erster Linie die Verwaltung von Benutzer-Sessions, die über einen Kanal abgewickelt werden. Sie versteht die Dialoge, die die Geschäftsprozesse unterstützen, und bildet das Dialogverhalten der verschiedenen Endgeräte auf die vorhandenen Business Services ab. Darüber hinaus stellt der Interaktions-/Dialogmanager zusätzliche Services wie beispielsweise Auditing zur Verfügung. Geschäftsprozess-Automatisierung: Diese Schicht stellt Arbeits- und Prozessabläufe sowie Policy-Regeln für die Interaktionen über die und zwischen den verschiedenen Kanäle(n) bereit und gewährleistet die Konsistenz. Business-Services: Diese Schicht ermöglicht den service-orientierten Zugang zu Backend-Anwendungen, einschliesslich kunden-, konto- und transaktionsorientierten Services. Multikanal-Zugangsschicht: Diese Schicht verbindet die gesamte Multichannel- 16

19 Trends, Thesen, Strategien Stack-Umgebung mit der unternehmensweiten IT-Infrastruktur. Dabei handelt es sich in der Regel um eine unternehmensspezifische Integrationsumgebung oder einen im Bereich Finanzdienstleistungen eingesetzten Banking-Backbone, der Verbindungen zu den Backend-Systemen vermittelt. Multikanal-Management- und -Sicherheit: Diese Schicht stellt die Überwachungs-, Kontroll- und Sicherheitsservices für die Umgebung bereit. Multikanal-Persistenz-Services: Diese Schicht übernimmt das Datenmanagement für den gesamten Multichannel- Stack und schafft die Basis für kanalübergreifende Aktivitäten. Infrastrukturservices-Schicht: Zu dieser Schicht gehören ein gemeinsamer Message-Bus, Adapter und Transformationsfunktionen für den Zugriff auf die Backend-Systeme. Backend-Systeme: Dies sind die sogenannten «Systems of Record». Beispiele hierfür sind Enterprise-Management-Systeme, beispielsweise für das unternehmensweite Berichtswesen oder Risikomanagement, und Vertriebsanwendungen. Kanäle: Über Kanäle können Benutzer Inhalts- und Transaktionsanforderungen formulieren und senden. Kanäle stellen die daraus resultierenden Antworten dar. Derartige Kanäle können für Kunden, sonstige Benutzer oder Mitarbeiter eingerichtet werden. Der Multichannel- «Das SOA-Design-Paradigma muss eine zentrale Rolle spielen.» Der Multichannel-Stack: Überblick über die logische Architektur Quelle: 2004, Forrester Research Stack ist zuständig für die Koordination und Anpassung von Abläufen, Interaktionen und Transaktionen, die über mehrere für Kunden bzw. Mitarbeiter eingerichtete Kanäle zu Backend-Systemen abgewickelt werden. Der Multichannel-Stack existiert, weil in den heute auf breiter Basis eingesetzten Integrations- und Applikationsservern die Funktionalität für die kanalübergreifende Unterstützung von Geschäftsfunktionen fehlt. Auch in Backend-Anwendungen sucht man diese Funktionen vergeblich. Sobald eine vertikal spezialisierte Infrastruktur wie beispielsweise Banking-Backbones zur Verfügung steht und Enterprise Service Buses sich auf breiter Basis durchgesetzt haben, werden viele dieser zweckbestimmten Multikanal-Funktionen in handelsüblichen Produkten angeboten werden und serviceorientiert ausgelegt sein. Die Firmen werden in vielen Fällen nicht mehr gezwungen sein, in vorgefertigte Spezialsoftware oder hauseigene Software investieren zu müssen, um Schichten und funktionale Bausteine des Multichannel-Stack zu implementieren. Der Multichannel-Stack wird zwar aus der Sicht einer logischen Architektur weiterhin existieren, eine vollständige physische Implementierung wird allerdings kaum noch erforderlich sein. Das ist der heute zu beobachtende Trend: Es wird nicht plötzlich über Nacht zu einer radikalen Änderung kommen, sondern eine allmählich Entwicklung geben. Webservices machen Mehrkanal- Architektur weitgehend überflüssig Darüber hinaus wird die weitere Verbreitung der Webservices-Technologie die Mehrkanal-Architekturen, wie wir sie heute kennen, weitgehend überflüssig machen. Solange es immer noch Geräte und Backend- Systeme gibt, die nicht (Web-)Services-fähig sind, wird die Funktionalität des vollständigen Multichannel-Stack weiterhin ein Baustein bleiben, der in einer umfassenden Mehrkanal-Architektur unverzichtbar ist. Wenn allerdings immer mehr Geräte und Anwendungen «lernen», die «Service-Sprachen» der Webservices zu sprechen, werden mehrere Schichten des Multichannel- Stack überflüssig werden: Webservices-fähige Geräte werden die Implementierung der oberen Schichten überflüssig machen. Sobald alle Geräte der diversen Kanäle Webservices-fähig sind, wird man auf die beiden oberen Schichten des Multichannel- Stack verzichten können: Die Funktionalität der Webservices wird die Kanal-Konnektor- und die Interaktions-/Dialogmanager- Schicht ersetzen. Die Infrastrukturservices-Schicht und die SOA werden die beiden unteren Schichten verkleinern. Ein Grossteil der Mehrkanal-Zugangsschicht wird überflüssig werden, wenn zumindest eine der beiden folgenden Voraussetzungen erfüllt ist: 1) Die vorhandene Integrationsinfrastruktur beispielsweise eine Infrastrukturservice- Schicht, ein ESB oder ein Enterprise-Backbone stellt die benötigten Integrationsfunktionen bereit. 2) Alle Backend-Anwendungen sind servicefähig und benötigen daher die Multikanal- Zugangsschicht nicht. Die Business-Services-Schicht ist über dieser Schicht angesiedelt. Sie existiert hauptsächlich, um der Prozessautomatisierungs- Schicht vorhandene Funktionalität über sorgfältig konzipierte Business-Services und homogene Schnittstellen zur Verfügung stellen. Wenn Anwendungen (direkt oder über die Infrastrukturservices-Schicht) bereits sinnvolle Business-Services bereitstellen, wird auch die Business-Services-Schicht nicht mehr benötigt werden. 17

20 Trends, Thesen, Strategien Die Interaktionsplattform und der Multichannel-Stack Quelle: 2004, Forrester Research ESBs und die Interaktionsplattform statt Multichannel-Stack Zwei neue Produktkategorien, die für die Unterstützung serviceorientierter Architekturen ausgelegt sind, der Enterprise Service Bus (ESB) und die Interaktionsplattform, können als Ausgangsbasis für die Multikanal-Lösungen von morgen dienen. Im Laufe der Zeit wird der ESB einige der Funktionen übernehmen, die heute Bestandteil von Multikanal-Lösungen sind, also unter anderem die Integration mit heterogenen Technologien, die Serviceaggregation und das Management von Mikroprozessen den Prozessen, die für die Integration von Anwendungen benötigt werden. Die Entwicklung vertikal spezialisierter ESBs wie beispielsweise des Banking-Backbone wird weite Teile der Prozessautomatisierung, wie sie heute Aufgabe der Multichannel-Stacks ist, überflüssig machen. Um- Anzeige Nicht glauben, wissen: Das bedeutet Sicherheit!