Vervollständigung der Konzepte rund um BPM Fokus auf Change : Ziel dieser Veranstaltung: Kenntnis der Konzepte des Business ProcessLife Cycle

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1 Insgesamt in dieser Veranstaltung: Vervollständigung der Konzepte rund um BPM Fokus auf Change : Ziel dieser Veranstaltung: Kenntnis der Konzepte des Business ProcessLife Cycle vervollständigen ->geordnete, gesteuerte Evolution von Prozessmodellen - Nicht: Datenevolution und migration Abgrenzung zu schon bekannten Aspekten Modellierung: BPMN, pi-kalkül, Akteure: Integration der Org-Strukturen Architekturen SOA Korrektheit: Model Checking Ziel dieser Veranstaltung: - Analyse, welche Prozessmodelle verbessert / überdacht werden können im Hinblick auf - Kundenzufriedenheit (Effektivität) - Kosten (Effizienz) - Definition von Qualitätszielen mit Mitteln der Statistik Quantitativ, messbar - Tests (Simulation), ob Qualitätsziele erreicht werden Statistische Methodik 1

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4 -Globalisierung, Strengerer Marktdruck lässt keinen Raum mehr für interne Ineffizienzen und externe Ineffektivitäten -Schnellerer, vielfältigerer Wettbewerb (i.e. anspruchsvollere fluktuierende Kunden) erzwingt Adaption der Geschäftsprozesse an Anforderungen. -Die Grafik zeigt prinzipiell des gesamten Lebenszyklus von Geschäftsprozessen: Für bestimmte Unternehmensabläufe benötigt man ausführbare Prozessmodelle (BPMN oder π-ausdrücke) -Diese können manuell oder automatisch aus Aktionsprotokollen erstellt werden -Model Check = Prüfen des Modells gegen Anforderungen (semi-)formal -Simulation, Instanzanpassung, falls Protokolle für laufende Instanzen existieren -Danach geht das Prozessmodell erstmals in Produktion -Welche Prozesse überhaupt im Fokus sein sollten, klären wir schon in der Einleitung kein großes praktisches Potential -Änderungen können zwei Ursachen haben: -Anforderungen, die ein Umgestalten erzwingen, verändern Modelle -Die Beobachtung von negativen Symptomen -Erkenntnis, dass Prozesse zu einem Modell ineffizient sind (kommt meist vom Kunden), z.b. zu langer Wartezeiten -Überlastung von Mitarbeitern etwa bei der Bearbeitung von Aufträgen durch BAM (Business Activity Monitoring) erfordern auch ein Verbessern (Improve) oder Anpassen (Redesign) von Modellen 4

5 -Consistent: Unternehmensübergreifende Disziplin mit Chance für gemeinsame Sprache, Kooperation über Abteilungsgrenzen hinweg -Continuous: Innovationszyklen kürzer, schnellere Reaktionszeiten der IT -Change = Anpassung an neue Anf. -Improvement: Ähnlich zu Refactoring: Effizientere Abläufe, Grundschema des Prozesses bleibt aber gleich -Redesign: Radikales Neudenken der Geschäftsprozesse auf der kaufmännischen Seite Beispiele kommen (obliterate= auslöschen, tilgen, löschen) -Warum Event chain : eigentlich action chain, aber hier geht es auch darum, Aktivitäts-Start und Ende ggf. relativ zu anderen Ereignissen neu zu ordnen -Fokus nicht auf Daten (Parallelveranst.!) -Weitere Parallelveranstaltung zu Change (Organisation, Personal, etc) 5

6 -Sustaining = Aufrecht erhalten (i.e. Qualität erzeugen ist selbstverständlich) -Processes vs. Products: BPM TQM, aber TQM oft in der herstellenden Industrie, BPM eher im Dienstleistungssektor -Tool for BPM: OM kann helfen, Prozesse zu verbessern (z.b. durch leistungsstärkere Server) das wird aber nicht unser Thema sein. Wir gehen von optimaler Automatisierung aus -Waste elimination: Focus auf Vermeidung nicht wertschöpfender Aktivitäten und unnötiger Wartezeiten -Fallstudie wird auch Lean Aspekt haben 6

7 - Ford: Fließband -Frederic Winslow Taylor: PrinciplesofScientific Management: Erstmalige Systematisierung, Vereinfachung von Arbeitsabläufen durch Zeitstudien bei der Produktion -Neue Technologien (Fahrzeuge, Radio, Fernsehen, Telefon, EDV) sind Wegbereiter für Geschäftsprozessmanagement und -wandel -Michael Porter: CompetetiveAdvantage: CreatingandSustainingPerformance (Wettbewerbsvorteile: Erfolg erreichen und aufrecht erhalten) -Fokus auf Value Chains (Wertschöpfungskette: Entwurf, Herstellung, Vermarktung, Lieferung, Nachhalten von Produkten). -Silo thinking: Jede Abteilung will ihre Aufgaben auf ihre Weise machen. Besser: Umfassendes, abteilungsübergreifendes Denken und Handeln -Beispiel: Nur Neuproduktion verbessern führt ggf. zu Nachteilen bei anderen Abläufen -Contramotion: Die Fähigkeiten und Einsatzbereiche von Arbeitern gingen von der Kenntnis der Herstellung des Gesamtproduktes (Steinzeit, Altertum, Mittelalter) hin zu speziellen Kenntnissen für Teilbereiche (Industriezeitalter) Fokus nur noch auf abgegrenzte Bereiche Gesamtsicht aus den Augen verloren Man braucht Manager, Abteilungen! IBM und Ford erkannten, dass dieses Abteilungsdenken ineffizient sein kann -Amalgamation: Große Unternehmen wurden gebeten, ihre wichtigsten Prozesse ganzheitlich zu betrachten und zu überdenken. Meist wurden dann trotzdem nur wenige Abläufe untersucht geschweige denn verändert (never change ) An radikales Neudenken traut man sich nicht ran. Hemmnisse: Eingefahrene Abläufe; Risiken durch Neugestaltungen, Angst vor Aufdecken von Ineffizienzen, Kopfmonopole -Vorteil: Die Methodik wurde bekannt -Nachteil: Die Angst vor ganz großen Restrukturierungen verhinderte Verbesserungen -Hammer, Champy (1990): ReengineeringWork: Don tautomate, obliterate! (wörtlich: Nicht automatisieren, auslöschen ) steht für Denk nicht nur darüber nach, wie man automatisiert, sondern auch wie man fachlich neue Wege gehen kann (Redesign!) (siehe späteres Beispiel) -Hammer Champy (1993): Reengineeringthecorporation: A manifestoforbusiness Revolution. Hier werden die ersten Ideen aus

8 Information poverty(hammer(1990)): -Im Fall Bestellung: Gründer und Partner vertrauen einander, bestellen und prüfen die Ware. -Wachsendes Unternehmen: Kontrollmechanismen wegen Vertrauensminderung Prozess wird komplizierter ohne mehr wertsteigernde Aktivitäten! -Hammer hat den Begriff Information poverty (Informationsarmut) geprägt: Weil der Verantwortliche nicht mehr weiß, was seine Mitarbeiter bestellen, werden Hindernisse für effiziente Prozesse eingezogen, die dann mühsam (z.b. durch den Einsatz von IT Improvement) oder durch ein radikales Hinterfragen (Redesign!) wieder beseitigt werden müssen. - Unternehmensgründer hat keine Zeit mehr irgendeine Routinearbeit zu erledigen Delegiert an Herrn Schmidt - Schmidt improvisiert -Unternehmen wächst, neue Angestellte, Schmidt delegiert jetzt größere Workload. Alle improvisieren, obwohl Aufgabe jetzt variiert (Spezialfälle, Quick Fixes, Workarounds, etc). Angestellte erledigen Arbeit zufriedenstellend aber immer noch ad hoc. Changes: -Gesetzliche oder allgemeine Änderungen der Anforderungen ergeben meist lokale (kleinere, manchmal quick and dirty -) Änderungen der Prozessmodelle -Diese kumulieren nach und nach. Teilweise kommt es dazu, dass kaum jemand fragt, ob man das Modell so überhaupt noch braucht! -Der obige Aspekt führt generell zu Abteilungsdenken -Objects commonto different units: -Z.B. Bestellungen: Plausibilisierungdurch Vorgesetzten, Prüfung gegen Rechnungen in Kreditorenbuchhaltung, Prüfung gegen Lieferungen in Lagerhaltung -Z.B. Schadenmeldungen: Prüfung durch Versicherungsvertreter, Anspruchsprfg. durch Versicherung, Ergänzen durch Zeugenaussagen, Hinzufügen weiterer Beteiligter jeweils mit erneuten Prüfungen -Gesamtablauf für diese objects werden von keinem mehr überblickt -Changeswithinunits: Silo-Denken hilft nicht weiter 8

9 -Kunde wendet sich an seinen Agenten, der erklärt, was zu tun ist (sendet Formular). Kunde holt Kostenschätzung ein, füllt Formular aus, usw. -Reparatur selbst nicht gezeigt, Reparatur startet jedoch erst nach Geldeingang bzw. nach Zahlungszusage der Versicherung!!!! -Nur Happy Day, denn hier wird davon ausgegangen, dass die Werkstatt nicht zu teuer ist -Cycle Time > 2 Wochen (mehr, wenn Meldung am Wochenende, mehr, wenn Glass Repair zu teuer ) 9

10 -Cycle Time (Happy Day) -Anruf Agent (1 Tag) + Instruktionen -Rücksendung Formular 3 Tage -Angebot Reparaturservice (Besichtigung 1 Tag) -Formular zu Agent (2 Tage) -Formular an Versicherung (2 Tage) -Zahlung veranlassen und Reparatur-Termin zu Kunde (3 Tage) -Beschleunigung durch Automatisierung -Erreichbarkeit des Agenten angenommen: Fertiges Formular bei Kunde, sobald Angebot von Reparatur-Service da ist (optimal: Besichtigung 1 Tag) (ggf. mit Terminvorschlag) -Angebot Reparaturservice, Terminvorschlag, Formular an Versicherung (1 Tag) -Parallel Zahlung veranlassen und Reparatur-Termin dem Kunden bestätigen (3 Tage) 10

11 -Participants: Nicht über jedem Schritt müssen alle informiert werden -Concurrent Activities: klar -Workload assignment mittels Personen führt häufig zu Verzögerungen 11

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13 -Kundensicht: Zahlung wird erfolgen, Reparatur wird durchgeführt (wo, wann geklärt) -Laufzeit bis Kunde Sicherheit hat jetzt extrem gering -Bis Geldeingang ggf. 3 Tage -(Re-)Design heißt nicht nur (kleine) Verbesserungen, sondern radikale Umstrukturierungen, z.b. -Andere Kausalität der Aktionen -Weniger Beteiligte (Agent) -Menschen in anderen Rollen / neue Organisationsstrukturen -Neue Ideen (Rahmenverträge mit Reparaturwerkstätten) -Breakthrough erst durch strukturelle, fachliche Umgestaltungen 13

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15 Revenue = Umsatz oder Einkommen aber auch Kundenzufriedenheit! Customer kann auch ein interner Kunde sein (Mitarbeiter oder ganz allgemein ein Requester für irgendeinen Dienst, also auch eine Maschine) 15

16 -Key Processes: Einige zentrale Abläufe definieren, die im Fokus für (Re-)Design stehen. Interrelationships: Part-of, is-a, uses, etc. -Designation (Vorauswahl): -Dynamics: Time: Nach Verbesserungen verlassen einige Fälle das Programm. Strategy: Ändern sich Unternehmensstrategien, verlassen einige Fälle das Programm / müssen neue aufgenommen werden -> stetiges Verändern der Prozessmodell-Menge -Broad: Bereiche, in denen Abläufe ganz neu gedacht werden müssen, z.b. das Eröffnen neuer Absatzkanäle wie z.b. Internet, häufig Prozesse mit und für Kunden mit highimpact : Verbesserungen solcher Prozesse tragen entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. -Narrow: Funktionierende Prozesse, die ständiges Finetuning benötigen. Solche Prozesse sind leicht zu verstehen und zu kontrollieren (z.b. durch klare Qualitätsmaße). Das sind häufig unterstützende Prozesse, wie etwa Urlaubsgenehmigungen oder Mitarbeiter-Feedback-Schleifen -Davenport: Durch narrowprocesses zwar keine entscheidenden Erfolge, aber Erfahrungen im Redesign-Programm -Evaluation (Eingrenzung) -Bewerte alle Prozessmodelle mit Wichtig, Nichtfunktionierend, Machbar und wähle dann kleine Anzahl danach aus (10 50 Fälle für mittlere Unternehmensgrößen) -Architecture: -Case types sind oft kaufmännische Unterteilungen entlang von Marktsegmenten, Sparten, Produktkategorien, Verkaufskanälen, Kundenarten (privat, Industrie). Z.B. in Versicherungen (Hausrat, K, Haftpflicht, ) 16

17 -Nehmen wir an, alle relevanten und zu überwachenden Prozessmodelle (und ihre Relationen untereinander) sind bestimmt -As-is: Ist-Situation. So wie die Mitarbeiter z.zt. ihre Tätigkeiten verstehen -BPMN: Gut, wenn gemeinsame Sprache verwendet wird, dann unmissverständliche, formalisierte Darstellung -Qualitative: Was sind wertschöpfende Aktionen, was kann eliminiert werden, Auffinden von Fehlerwurzeln (nicht reparieren, sondern an der Wurzel packen), Pareto: Wo kann mit geringem Aufwand (20%) hoher Nutzen (80%) gestiftet werden -Issues: Defizite: z.b. Wartezeiten, Lieferengpässe, etc. Diese müssen quantifiziert werden: Wie groß ist der Anteil der Prozesse, in denen der Kunde länger als gewartet hat, wie oft musste ein Rohstoff für die Produktion zurückgewiesen werden, o.ä. Jedem Defizit muss ein Maß zugeordnet werden, mit dem quantifiziert wird -To-be: Soll-Konzepte ggf. radikal überarbeitet vom letzten Schritt hierher sind kaum einheitliche Regeln zu nennen. Es handelt sich je nach Problembereich um einen kreativen Prozess -Zu Simulation gleich noch mehr -Organizationalchanges: Änderungen den beteiligten Akteuren erklären, Change Management (s. Parallelveranstaltung), Schulungen (z.b. EDV-Anwendungen, wenn Prozesse automatisiert werden) -Handle runningprocesses: Was passiert mit laufenden Prozessen, für die Anpassungen notwendig werden meist ad hoc Entscheidungen, die Fortführung regeln 17

18 -CMM: Reifegrade beim Verständnis meiner Geschäftsprozesse -Reifegrade von Prozessen -Initial: Ad hoc Aktivitäten, Erfolg hängt von individuellem Können und heroischem Verhalten ab -Repeatable: Dokumentation älterer Prozesse (Kosten, Planung, Funktionalität) wird verwendet, um ähnliche Prozesse zu unterstützen -Defined: Es gibt ein Prozessmodell. Management Ziele sind mit Prozess-Zielen verbunden -Managed: Erfolgsfaktoren (Prozess- und Produktqualität) werden gemessen. Kennzahlen (analytisches Modell) vorhanden -Optimizing: Stetiges Verbessern (Improvement) ist möglich durch permanentes Feedback, Evaluation und Einsatz neuer Technologien und Ideen -Die meisten Unternehmen (Stand 2003) sind zwischen Level 2 und 3 (siehe Harmon: Business ProcessChange) vielleicht ist das heute immer noch nicht so ganz falsch... -Rummler-Brache: Leitfaden, welche Maßnahmen ein Unternehmen erfolgreich durchführen muss, um reif (mature) zu werden -3 x 3 Matrix aus den genannten Leveln: -Goals& Measures für die Quantifizierung des Erfolgs auf organisatorischer (Auslastung und Performanz der Ressourcen), Prozess- (Effizienz und Effektivität großer Prozesse) und Aktivitätsebene (Laufzeit lokaler Aktivitäten, Wartezeiten, etc) -Design and Implementation: Organisationsstrukturen, Prozessmodelle, Dienstimplementierung (Achtung: SOA schon in den 90 igern) -Management: Governance, Steuerung, Monitoring etc. auf den drei Ebenen -6 sigma: -Bei Motorola entwickelt. Ursprünglich statistische Techniken um Prozess-Performanz zu messen: Z.B. Messung der Werte eines Qualitätsmerkmals bei einem Produkt ergibt 1000 Werte für 1000 hergestellte Produkte. Wie hoch sind Abweichungen von Erwartungswerten? Wie viele ungewöhnliche Werte sind akzeptabel, etc - Wurde dann entsprechend weiterentwickelt: Nicht nur Einzelprozesse, sondern das ganze Unternehmen (Management view), Techniken und Heuristiken aus dem statistischen Material (Maße) Verbesserungen (ProcessImprovement) bzw. größere Änderungen (Redesign) abzuleiten. -Beobachten einiger weniger Maße 6sigma Teams für Verbesserungsmaßnahmen pro Maß -Define, Measure, Analyse, Improve, Control (DMAIC) 18

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20 -Vorschau auf die Kapitel dieser Vorlesung -Kap. 1 -Management benötigt messbare Qualitätsanforderungen - Messbar ist nur etwas, was numerisch vorgegeben ist -Z.B. Briefzustellung innerhalb der EU: Zu erwarten sind 5 Tage, ausnahmsweise akzeptabel (für Kunden) ist eine weitere Verzögerung von 2 Tagen -Bei 1000 Briefsendungen: Wie oft darf eine Verzögerung von max. 2 Tagen eintreten? Sind noch größere Verzögerungen akzeptabel? 20

21 -Ausblick auf quantitative Prozess-Analyse -Infer: Wenn man gemessen hat, wie lange einzelne Aktivitäten dauern, kann man ggf. auf Prozesslaufzeiten hochrechnen -Resource planning: Vorhersagen für Häufigkeit von Aktionsinstanzen (einer festen Aktion a) ermöglichen Einsatzplanung von Mitarbeitern und Maschinen -Probleme beim Testen: -Wie ist Interaktion mit externen Diensten testbar -Dienste (SaaS Kosten!) -Anwender -Testläufe dauern zu lang weil Instanzen selbst lang dauern können -Testläufe stören die realen Prozesse (Environment) (wenn tatsächlich genutzte Ressourcen benötigt werden) -Interaktion mit anderen Prozessen kann nicht getestet werden, ohne die Ressourcen dieser (nicht veränderten) Prozesse zu benutzen -Pilotprojekte sind zu teuer (und zu langwierig: Zu viel Zeit bis verlässliche Resultate vorliegen) -Nachteile von Simulation: -Nicht jedes Verhalten kann (auch nicht statistisch) vorhergesagt werden -Die Realität kann nur unvollständig nachgestellt werden (Sandkastenspiel) -(Diskr.) Event Sim.: Repräsentieren von Menschen, Aktivitäten und Technologie in dynamischen Computer-Abläufen - Diskret ist eigentlich redundant: bei uns sind Events ohnehin schon zeitpunktorientiert. Im Gegensatz dazu gibt es auch stetige Simulationen, z.b. die Simulation von Stromverbrauch oder Geschwindigkeiten -Events: Kundenankunft, Lieferung vom Hof, Aufnahme von Arbeit, Maschinenausfall, etc -Schrittweise durch die Ereignisse in komprimierter Zeit -Dabei Aufzeichnen von Wartezeiten, Anzahl Instanzen, Produzierte Objekte, Auslastung Allgemein: Protokoll aller Zustandswechsel -Aus statistischen Methoden können tatsächliche Durchlaufzeiten hochgerechnet / geschätzt werden -Einmischen von Zufallsereignissen, die in der Realität so nur selten stattfinden - In einigen Fällen ist es entscheidend auch den Zeitpunkt eines Ereignisses so zu simulieren, dass besondere Situationen entstehen (Bsp.: Deadlock Vorhersagen sind nur möglich, wenn man alle zeitlichen Abläufe simulieren kann) 21

22 - Eine potentielle Migration kann nicht die laufenden Instanzen ändern, denn das wäre ja eine Änderung der Vergangenheit - Daher ist hier die Frage nur, ob eine laufende Instanz konform zu einem vorgeschlagenen neuen Modell zu Ende laufen kann -Das kann man aber nicht dadurch entscheiden, dass man sie weiterlaufen lässt und hofft, dass alles gut geht -Es sind Algorithmen notwendig, die automatisch retypisierbareinstanzen von solchen unterscheiden, die ein manuelles Eingreifen notwendig machen -Einfaches Beispiel: ALT, a.(b c).d NEU a.b.c.d. Instanz w1 = a.b OK, Instanz w2 = a.c nicht OK -Hiding/ Encapsulationsind bekannte Operatoren auf pi-ausdrücken: Hiding: ersetze Aktion durch tau, Encapsulation: Entferne Aktion aus Alternativen 22

23 -Event Structures sind eine alte Theorie (Ph.D. Thesis von Glynn Winskel), die sich immer wieder als nützlich erwiesen hat -Heuristics: Was kann der Kunde allein machen / wie viel Kontakt ist wirklich notwendig? -Sind Aktionen den richtigen Problembereichen zugeordnet? Z.B. Vertragsanlage entdeckt Fehler in Kundenadresse -> wo gehört die Korrektur hin? -Haben Aktionen die richtige Größe: Division: Aufteilung in mehrere alternative Aktionen, können sie automatisiert werden -Ist der kausale Kontrollfluss korrekt? Sollte man das Modellieren von Fehlern (die zum Abbruch führen) überdenken -Zuordnung zu Akteuren, Push / Pull Prinzip / Vertreterregelungen, etc 23

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