Tobias von Martens Kundenwertorientiertes Revenue Management im Dienstleistungsbereich
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- Peter Peters
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1 Tobias von Martens Kundenwertorientiertes Revenue Management im Dienstleistungsbereich
2 GABLER EDITION WISSENSCHAFT
3 Tobias von Martens Kundenwertorientiertes Revenue Management im Dienstleistungsbereich Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Andreas Hilbert GABLER EDITION WISSENSCHAFT
4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Dissertation der Technischen Universität Dresden, Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Frauke Schindler / Hildegard Tischer Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN
5 Geleitwort Berücksichtigt man einerseits die wachsende Bedeutung des Dienstleistungsbereiches in zahlreichen Volkswirtschaften und andererseits die besonderen Charakteristika von Dienstleistungen, insbesondere ihre Immaterialität und die Integration des externen Faktors in die Leistungserstellung, so überrascht es wenig, dass sich seit Ende der 80er Jahre eine eigene Forschungsdisziplin, das Revenue Management, mit der effizienten Nutzung begrenzter Kapazitätsressourcen für die Dienstleistungserstellung auseinandersetzt. Um so erstaunlicher ist jedoch, dass in diesem klassischen, transaktionsorientierten Revenue Management die Bindung wertvoller Kunden keine Rolle spielt, auf der anderen Seite aber das Kundenbeziehungsmanagement gerade im Dienstleistungsbereich eine hohe Bedeutung hat. Dies resultiert vor allem daraus, dass sich Dienstleistungsanbieter meist einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt sehen, dem sie durch die Bindung profitabler Kunden nachhaltig zu begegnen versuchen. Auch belegen Untersuchungen einen positiven Zusammenhang zwischen dem Wert dieser Kunden für das Unternehmen (Kundenwert) und dem Unternehmenswert. Und schließlich führen insbesondere die Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften von Dienstleistungen dazu, dass Kunden die Dienstleistungsqualität oft erst im Rahmen einer längerfristigen Geschäftsbeziehung mit dem Dienstleistungsanbieter einschätzen können. Obwohl also der Nutzen einer ganzheitlichen Betrachtung von Kapazitätssteuerung und Kundenbeziehungsmanagement vor dem Hintergrund ihrer gleichermaßen wettbewerbsentscheidenden Bedeutung auf der Hand liegt, sind Ansätze zur Integration der beiden Disziplinen, d. h. einer kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung, bislang kaum anzutreffen. Während sich die vom Operations Research dominierte Forschung zum Revenue Management vergleichsweise selten mit dem Aufbau von Kundenbeziehungen auseinandersetzt, lassen Vertreter der Marketingforschung bei der Konzeption des Kundenbeziehungsmanagements oftmals die effiziente Nutzung begrenzter Kapazitätsressourcen außer Acht.
6 VI Geleitwort Mit seiner Themenstellung Kundenwertorientiertes Revenue Management im Dienstleistungsbereich hat Tobias von Martens ein hochaktuelles und gleichzeitig äußerst vielschichtiges Aufgabengebiet gewählt, mit dem er sich anwendungsorientiert und pragmatisch engagiert auseinandersetzt. Der wesentliche Forschungsbeitrag der Arbeit liegt dabei in der umfassenden Betrachtung der erforderlichen Managementaufgaben. Die erzielten Forschungsergebnisse weisen einen generischen Charakter auf und erlauben somit die Spezifikation des konzeptuellen Gesamtmodells für eine Vielzahl von Anwendungsbereichen unter Berücksichtigung von deren Charakteristika. Prof. Dr. Andreas Hilbert
7 Vorwort Vor dem Hintergrund unflexibler und zeitlich befristet nutzbarer Kapazitätsressourcen sowie einer unsicheren und schwankenden Nachfrage kommt der effizienten Nutzung der Kapazität insbesondere im Dienstleistungsbereich eine wettbewerbsentscheidende Bedeutung zu. Seit seiner Deregulierung gegen Ende der 70er Jahre gilt vor allem der Passagierflugverkehr als Treiber der Entwicklung von Methoden und Anwendungssystemen für eine gewinnmaximale Kapazitätssteuerung, die in der jüngeren Forschung als Revenue Management oder Yield Management bezeichnet wird. Inzwischen greifen nicht nur Fluggesellschaften, sondern u. a. auch Hotels, Kreuzfahrtanbieter, und Mietwagenverleiher auf das Revenue Management zurück, um ihre begrenzten Kapazitätsressourcen, d. h. Hotelzimmer, Kabinen bzw. Fahrzeuge, möglichst effizient zu nutzen. Dabei werden Instrumente, wie z. B. Preisdifferenzierung, Verfügbarkeitssteuerung oder Überbuchung, angewendet, um trotz der sequenziell eintreffenden Buchungsanfragen die verfügbaren Kapazitätsressourcen einerseits möglichst gut auszulasten und andererseits möglichst viele Nachfragen nach höherwertigen Angeboten (Buchungsklassen) zu bedienen. Doch obwohl der kurzfristige Erfolg des Revenue Managements in einigen Anwendungsbereichen unbestritten ist, wird der Aufbau langfristigen Erfolgspotenzials durch die Bindung wertvoller Kunden bei der Kapazitätssteuerung weitgehend vernachlässigt. Entscheidungsregeln für die Annahme einer Buchungsanfrage berücksichtigen bislang nur die gegenwärtige Preisbereitschaft, nicht aber den eigentlichen Wert eines Kunden für den Anbieter, der auch aus indirekten und langfristigen Nutzenbeiträgen resultieren kann. Deshalb werden bspw. Anfragen von Perspektivkunden, d. h. Kunden mit geringen kurzfristigen, aber hohen langfristigen Nutzenbeiträgen, sowie Anfragen von Referenzkunden, d. h. Kunden mit geringen eigenen, aber hohen induzierten Nutzenbeiträgen, oftmals abgelehnt. Demzufolge sollte der Kundenwert in die Entscheidung über die Annahme von Buchungsanfragen einbezogen werden, damit auch die Kapazitätssteuerung zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen kann.
8 VIII Vorwort Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines Managementkonzepts, das die Berücksichtigung des Kundenwertes im Rahmen der Kapazitätssteuerung erlaubt, um die begrenzten Kapazitätsressourcen den wertvollsten Kunden zur Verfügung zu stellen. Aufbauend auf einer Verknüpfung des Forschungsstandes zur Kapazitätssteuerung und zum Kundenbeziehungsmanagement werden dabei zunächst die Managementaufgaben auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene identifiziert. Anschließend werden die Umfeldfaktoren, welche die Charakteristika verschiedener Anwendungsbereiche beschreiben, sowie die Entscheidungsoptionen des Anbieters innerhalb der Managementaufgaben systematisiert. Danach werden Vorgehensmodelle entwickelt, welche die Durchführung der Managementaufgaben und den Einfluss der relevanten Umfeldfaktoren auf die Auswahl zwischen den Entscheidungsoptionen abbilden. Die Ergebnisse der durchgeführten Simulationsstudien lassen darauf schließen, dass das kundenwertorientierte Revenue Management zu deutlichen Mehrwerten führt, wenn der Wert von Kunden vor allem aus indirekten oder langfristigen Nutzenbeiträgen resultiert, während es in anderen Szenarien zu vergleichbaren Ergebnissen führt wie das bislang verbreitete, transaktionsorientierte Vorgehen. Das kundenwertorientierte Revenue Management stellt demnach einen Erfolg versprechenden Ansatz zur Bindung wertvoller Kunden trotz begrenzter Kapazitätsressourcen dar und ist somit in der Lage, den Unternehmenswert zu steigern und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen.
9 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... XIII Tabellenverzeichnis... XIX Abkürzungsverzeichnis... XXI Symbolverzeichnis... XXIII 1 Einleitung Motivation des Forschungsgegenstands Forschungsdesign Aufbau der Arbeit Entwicklung eines konzeptuellen Modells Transaktionsorientiertes Revenue Management Gegenstand Ziele Methoden Defizite des transaktionsorientierten Revenue Managements Forschungsstand zur Verknüpfung von Kapazitätssteuerung und Kundenbeziehungsmanagement Kundenwertorientiertes Revenue Management Begriffsverständnis Abgrenzung zum transaktionsorientierten Revenue Management Systematisierung von Aufgaben des kundenwertorientierten Revenue Managements Untersuchung der Aufgaben auf strategischer Ebene Umfeldanalyse Systematisierung der Umfeldfaktoren Vorgehensmodell zur Umfeldanalyse Zielbildung Systematisierung von Zielen der kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung Vorgehensmodell zur Zielbildung Strategieentwicklung... 86
10 X Inhaltsverzeichnis Entwicklung eines Strategierahmens Vorgehensmodell zur Strategieentwicklung Untersuchung der Aufgaben auf taktischer Ebene Taktische Planung Systematisierung von Steuerungsmodellen Vorgehensmodell zur taktischen Planung Angebotsgestaltung Systematisierung der Angebotsgestaltung Vorgehensmodell zur Angebotsgestaltung Preisbildung Systematisierung der Preisbildung Vorgehensmodell zur Preisbildung Untersuchung der Aufgaben auf operativer Ebene Prognose Systematisierung von Zielgrößen, Informationsbedarf und Informationsquellen Vorgehen Optimierung Systematisierung von Zielgrößen, Informationsbedarf und Informationsquellen Vorgehen Transaktionssteuerung Systematisierung von Informationsbedarf und Informationsquellen Vorgehen Adaption Systematisierung von Informationsbedarf und Informationsquellen Vorgehen Analyse Systematisierung von Kennzahlen und Informationsquellen Vorgehen Prototypische Umsetzung operativer Steuerungsaufgaben Simulationsziele Simulationsumgebung Simulationsdesign
11 XI 6.4 Simulationsergebnisse Zusammenhang zwischen Kundenwert und Preisbereitschaft Umfang der Anfragen Ankunft der Anfragen Verhältnis von Kundenwerten zu Angebotspreisen Verhältnis der Kundenwerte verschiedener Segmente Verhältnis der Preise verschiedener Angebote Prognosefehler Implikationen für die Anwendung des Managementansatzes Schlussbetrachtungen Zusammenfassung und Fazit Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf Literaturverzeichnis
12 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen und ihre Konsequenzen für die Leistungserstellung... 2 Abbildung 2: Konzept für ein Forschungsdesign... 4 Abbildung 3: Einordnung des Forschungsziels... 5 Abbildung 4: Untersuchungsdesign für die vorliegende Arbeit... 6 Abbildung 5: Untersuchungsdesign für die Entwicklung eines konzeptuellen Modells... 7 Abbildung 6: Typische Verteilung von Buchungsanfragen innerhalb einer Buchungsperiode im Passagierflugverkehr... 8 Abbildung 7: Erlösmaximale Kapazitätsnutzung als Kompromiss zwischen Umsatzverdrängung und Umsatzverlust... 9 Abbildung 8: Statische und dynamische Überbuchung Abbildung 9: Nutzen der Preisdifferenzierung Abbildung 10: Netzwerke im Flugverkehr und Hotelbereich Abbildung 11: Ablehnung von Perspektivkunden Abbildung 12: Ablehnung von Referenzkunden Abbildung 13: Begriffsverständnis zum Kundenwert Abbildung 14: Zuordnung von Angeboten und Kundensegmenten im Revenue Management Abbildung 15: Verfügbarkeits- bzw. Preissteuerung im Revenue Management Abbildung 16: Einflussgrößen auf die Steuerung im Revenue Management Abbildung 17: Planungsebenen des Revenue Managements Abbildung 18: Konzeptuelles Modell der kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung Abbildung 19: Prozesssicht auf das konzeptuelle Modell der kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung Abbildung 20: Aufgaben der kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung aus Forschungs- und Anwendungssicht Abbildung 21: Untersuchungsdesign für die strategische Ebene Abbildung 22: Untersuchungsdesign für die Systematisierung der Umfeldfaktoren... 46
13 XIV Abbildungsverzeichnis Abbildung 23: Kundenstrategien anhand von Kundenbeziehungslebenszyklus und Kundenkubus Abbildung 24: Kundenstrategien anhand von gegenwärtigem und zukünftigem Marktpotenzial der Kunden Abbildung 25: Anbieterbezogene Umfeldfaktoren für das Revenue Management Abbildung 26: Nachfragerbezogene Umfeldfaktoren für das Revenue Management Abbildung 27: Wettbewerberbezogene Umfeldfaktoren für das Revenue Management Abbildung 28: Marktbezogene Umfeldfaktoren für das Revenue Management Abbildung 29: Rahmenbedingungen als Umfeldfaktoren für das Revenue Management Abbildung 30: Prozessmodell für die Umfeldanalyse Abbildung 31: Untersuchungsdesign für die Zielbildung Abbildung 32: Generisches Zielsystem des kundenwertorientierten Revenue Managements Abbildung 33: Bereichsbezogene Zielbeziehungen Abbildung 34: Bereichsübergreifende Zielbeziehungen Abbildung 35: Einflussfaktoren auf die Gewichtung von kapazitäts- und beziehungsorientierten Zielen Abbildung 36: Einflussfaktoren auf die Gewichtung von Auslastung und Gewinnen pro Kapazitätseinheit Abbildung 37: Einflussfaktoren auf die Gewichtung von Umfang der Kundenbasis und Kundenwerten Abbildung 38: Einflussfaktoren auf die Gewichtung von Bindungsdauer und Profitabilität Abbildung 39: Prozessmodell für die Zielbildung Abbildung 40: Untersuchungsdesign für die Strategieentwicklung Abbildung 41: Strategierahmen für das kundenwertorientierte Revenue Management Abbildung 42: Einflussfaktoren auf den Grad der Beziehungsorientierung Abbildung 43: Einflussfaktoren auf den Grad der Kundendifferenzierung Abbildung 44: Einflussfaktoren auf die Quelle von Wettbewerbsvorteilen Abbildung 45: Prozessmodell für die Strategieentwicklung Abbildung 46: Untersuchungsdesign für die taktische Ebene... 95
14 XV Abbildung 47: Bestimmungsgrößen eines ausgewählten mehrdimensionalen Kundenwertkonzepts Abbildung 48: Dimensionen von Steuerungsmodellen auf taktischer Ebene Abbildung 49: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Wahl der Steuerungsart Abbildung 50: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Wahl der Einflussgrößen der Steuerung Abbildung 51: Wirkung der Einflussfaktoren auf das Risikoverhalten Abbildung 52: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Wahl der Überbuchungspolitik Abbildung 53: Prozessmodell für die taktische Planung Abbildung 54: Beziehung zwischen Ressourcen, Produkten und Angeboten Abbildung 55: Systematisierung der Angebotsgestaltung Abbildung 56: Einflussfaktoren auf die Differenzierungsstufen bei der Angebotsgestaltung Abbildung 57: Einflussfaktoren auf die Richtung der Differenzierung bei der Angebotsgestaltung Abbildung 58: Einflussfaktoren auf die nicht-physischen Differenzierungskriterien bei der Angebotsgestaltung Abbildung 59: Prozessmodell für die Marktsegmentierung im Marketing Abbildung 60: Prozessmodell für die Angebotsgestaltung Abbildung 61: Systematisierung der Nachfrage Abbildung 62: Systematisierung der Preisbildung Abbildung 63: Einflussfaktoren auf die Basis der Preisbildung Abbildung 64: Einflussfaktoren auf die Stufen der Preisdifferenzierung Abbildung 65: Einflussfaktoren auf den Grad der Preisdifferenzierung Abbildung 66: Einflussfaktoren auf die Kriterien der Preisdifferenzierung Abbildung 67: Prozessmodell für die Preisbildung Abbildung 68: Untersuchungsdesign für die operative Ebene Abbildung 69: Bestimmungsfaktoren des Informationsbedarfs auf operativer Ebene Abbildung 70: Untersuchungsdesign für die Prognose Abbildung 71: Zielgrößen der Prognose Abbildung 72: Beziehungen zwischen Informationsbedarf und Zielgrößen der Modellbildung bzw. -anwendung im Prognosebereich Abbildung 73: Informationsbedarf der Prognose
15 XVI Abbildungsverzeichnis Abbildung 74: Informationsquellen der Prognose Abbildung 75: Generalisiertes Vorgehensmodell für die Prognose Abbildung 76: Prozessmodell für die Entwicklung eines Bewertungsmodells Abbildung 77: Begriffsverständnis zu Indikatoren und Determinanten bei der Prognose Abbildung 78: Alternative Ansätze zur wertbezogenen Segmentierung von Kunden Abbildung 79: Portfolio-Ansatz zur wertbezogenen Kundensegmentierung Abbildung 80: Prozessmodell für die Bildung von wertbezogenen Segmenten Abbildung 81: Entscheidungsoptionen bei der Prognose Abbildung 82: Prozessmodell für die Entwicklung von Modellen für die Prognose von Determinanten Abbildung 83: Prozessmodell für die Bestimmung der anbieterbezogenen Zielgrößen Abbildung 84: Prozessmodell für die Bestimmung der nachfragerbezogenen Zielgrößen Abbildung 85: Untersuchungsdesign für die Optimierung Abbildung 86: Zielgrößen der Optimierung Abbildung 87: Informationsbedarf der Optimierung Abbildung 88: Informationsquellen der Optimierung Abbildung 89: Generalisiertes Vorgehensmodell für die Optimierung Abbildung 90: Entscheidungsoptionen bei der Optimierung Abbildung 91: Prozessmodell für den Modellbildungsbereich der Optimierung Abbildung 92: Segmentspezifische Verfügbarkeits- bzw. Preissteuerung Abbildung 93: Integration des wertorientierten Erlöses in die EMSR-Heuristik Abbildung 94: Beispielhafte Inzidenzmatrizen für verschiedene Dienstleistungsbereiche Abbildung 95: Prozessmodell für den Modellanwendungsbereich der Optimierung Abbildung 96: Untersuchungsdesign für die Transaktionssteuerung Abbildung 97: Informationsbedarf der Transaktionssteuerung Abbildung 98: Informationsquellen der Transaktionssteuerung Abbildung 99: Angebotserstellung im Kreditwesen Abbildung 100: Generischer Interaktionsprozess mit Merkmalen zur Spezifikation von Buchungsszenarien
16 XVII Abbildung 101: Generalisiertes Vorgehensmodell für die Transaktionsaktionssteuerung Abbildung 102: Prozessmodell für die Bildung eines indikatorenbezogenen und eines wertbezogenen Klassifikationsmodells für die Transaktionssteuerung Abbildung 103: Generalisiertes Vorgehensmodell für die Modellanwendung im Rahmen der Transaktionsaktionssteuerung Abbildung 104: Prozessmodell für die Klassifikation eines Kunden bei der Transaktionssteuerung Abbildung 105: Prozessmodell für die Bestimmung verfügbarer Angebote bei der Transaktionssteuerung Abbildung 106: Systematisierung der Adaption Abbildung 107: Untersuchungsdesign für die Adaption Abbildung 108: Informationsbedarf der Adaption Abbildung 109: Informationsquellen der Adaption Abbildung 110: Generalisiertes Vorgehensmodell für die Adaption Abbildung 111: Auswirkungen der erneuten Klassifikation von Kunden bei der Adaption Abbildung 112: Auswirkungen der neuen Zuweisung von Angeboten bei der Adaption Abbildung 113: Prozessmodell für den Adaptionsbereich Abbildung 114: Untersuchungsdesign für die Analyse Abbildung 115: Kennzahlensystem für die kundenwertorientierte Kapazitätssteuerung Abbildung 116: Informationsquellen für Kennzahlen im Analysebereich Abbildung 117: Generalisiertes Vorgehensmodell für die Analyse Abbildung 118: Prozessmodell für die Bestimmung von Kennzahlen im Analysebereich Abbildung 119: Untersuchungsdesign für die prototypische Umsetzung Abbildung 120: Teilmodelle und zugeordnete Simulationsziele im Simulationsdesign Abbildung 121: Prozessmodell für die Simulationsstudien Abbildung 122: Simulationsergebnisse für die Variation des Präferenzmodells Abbildung 123: Simulationsergebnisse für die Variation des Mengenmodells Abbildung 124: Variation des Ankunftsmodells Abbildung 125: Simulationsergebnisse für die Variation des Ankunftsmodells
17 XVIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 126: Simulationsergebnisse für die Variation von Angebots- und Kundenwertmodell Abbildung 127: Simulationsergebnisse für die Variation des Kundenwertmodells Abbildung 128: Simulationsergebnisse für die Variation des Angebotsmodells Abbildung 129: Simulationsergebnisse für die Variation von Prognosefehlern im Präferenzmodell Abbildung 130: Konzeptuelles Modell der kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung mit Umfeldfaktoren und Schnittstellen zu anderen Managementbereichen Abbildung 131: Verknüpfung des konzeptuellen Modells der kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung mit dem Interaktionsprozess
18 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Überbuchung in verschiedenen Branchen Tabelle 2: Klassifikation von Kunden und segmentspezifische Revenue- Management-Strategien Tabelle 3: Kundenstrategien anhand von Bindungsdauer und Profitabilität Tabelle 4: Ressourcen und Produkte in verschiedenen Dienstleistungsbereichen Tabelle 5: Systematisierung von nicht-physischen Kriterien zur Differenzierung von Angeboten Tabelle 6: Merkmale von Geschäfts- und Urlaubsreisenden im Passagierflugverkehr Tabelle 7: Systematisierung möglicher Indikatoren Tabelle 8: Auswahlverhalten von Nachfragern in verschiedenen Markttypen Tabelle 9: Einflussgrößen auf die Stornierungs- bzw. No-Show-Rate Tabelle 10: Überblick über Möglichkeiten zur Integration des Kundenwertes in operative Steuerungsaufgaben Tabelle 11: Gestaltungsmaßnahmen zur Reduzierung von Akzeptanzproblemen Tabelle 12: Systematisierung von strategischem Verhalten und Maßnahmen des Anbieters Tabelle 13: Überblick über verbreitete Kennzahlen im transaktionsorientierten Revenue Management Tabelle 14: Kombinationsmöglichkeiten aus Kennzahlen und Bezugsgrößen Tabelle 15: Erweiterte Simulationsergebnisse für die Variation des Präferenzmodells
19 Abkürzungsverzeichnis A AG ARIS BC BL BR CL CN CP CS EMSR EPK FCFS IC IS LM M NS OB PI PL PR R ROM RS SL VK Allokation Mindestverfügbarkeit (Availability Guarantee) Architektur integrierter Informationssysteme Buchungsklasse bzw. Angebot (Booking Class) Buchungslimit Buchungsanfrage (Booking Request) Stornierung (Cancellation) Kombination aus Segment und Angebot (Combination) Kapazität (Capacity) Kundensegment (Customer Segment) Expected Marginal Seat Revenue Ereignisgesteuerte Prozesskette First-Come-First-Serve Steuerung (Inventory Control) Informationssystem Loyalitätsmultiplikator (Loyalty Multiplier) Abwanderung (Migration) No-Show Überbuchung (Overbooking) Kennzahl (Performance Indicator) Schutzlevel (Protection Level) Produkt Abweisung (Rejection) Revenue Opportunity Metric Ressource Service-Level Vertriebskanal
20 Symbolverzeichnis Symbol 1 Bedeutung Wertebereich a Inanspruchnahme von Ressource i durch Angebot j a {0;1} ij A (I x J)-Matrix der Kapazitätsnutzung (Inzidenzmatrix) IC IC Gewichtungsfaktor (Steuerung) [0;1] PI PI Gewichtungsfaktor (Analyse) [0;1] b Buchungen bzgl. Angebot j b j ij j 0 b (b 1,...,b J)-Vektor der angebotsbezogenen Buchungen b Buchungen durch Segment s bzgl. Angebot j b B j (k) AG (S x J)-Matrix der segment- und angebotsbezogenen Buchungen Dichtefunktion der Beta-Verteilung für die angebotsbezogenen Ankunftsraten 0 AG Mindestverfügbarkeit von Angebot j für Segment s [0;1] AG LM (S x J)-Matrix der Mindestverfügbarkeiten LM + Loyalitätsmultiplikator für Segment s s s SL s SL Service-Level für Segment s s [0;1] c Kombination aus Segment s und Angebot j c=1,...,c C Anzahl der Kombinationen C 0 C1 C2 t d jt d t Menge aller Kombinationen Menge der zum Zeitpunkt t verfügbaren Kombinationen Nachfrageverteilung nach Angebot j für den Rest der Buchungsperiode (d 1,...,d J)-Vektor der angebotsbezogenen (Rest-)Nachfrageverteilungen d t Nachfrageverteilung für Segment s nach Angebot j für den Rest der Buchungsperiode D t (S x J)-Matrix der segment- und angebotsbezogenen (Rest-)Nachfrageverteilungen 1 Zur Formatkonvention: Variablen, die Zahlen repräsentieren, werden nicht hervorgehoben. Vektoren werden durch kleine Buchstaben in Fettdruck, Matrizen durch große Buchstaben in Fettdruck und Zufallsvariablen durch kursive Buchstaben repräsentiert. Die als Indizes verwendeten Akronyme werden im Abkürzungsverzeichnis dieser Arbeit erklärt.
21 XXIV Symbolverzeichnis e Auszahlung an Segment s bei Stornierung von Angebot j e CL NS CL + 0 e Auszahlung an Segment s bei No-Show bzgl. Angebot j e NS + 0 OB OB + e (direkte) Kosten bei Abweisung von Segment s bzgl. Angebot j e 0 nach Überbuchung OB E (S x J)-Matrix der segment- und angebotsbezogenen Abweisungskosten i Kapazitätsressource (Teilstrecke) i = 1,...,I I Anzahl der Ressourcen (Teilstrecken) I 0 j Angebot (Buchungsklasse) j = 1,...,J J Anzahl der Angebote J 0 J1 J2 t k Menge aller Angebote Menge der zum Zeitpunkt t verfügbaren Angebote Teilintervall (Ankunftsperiode) innerhalb der Buchungsperiode mit konstanter Ankunftsrate k = K,...,1 K Anzahl der Ankunftsperioden innerhalb der Buchungsperiode j (k) zeitabhängige Ankunftsrate bzgl. Angebot j j(t) + CP m Umfang der (Rest-)Kapazität bzgl. Ressource i zum Zeitpunkt t m CP it CP m (m CP CP t 1,...,m I )-Vektor der ressourcenbezogenen (Rest-)Kapazitäten it 0 CP CP m Umfang der virtuellen (Rest-)Kapazität bzgl. Ressource i zum it m it 0 Zeitpunkt t BC BC p (J2 ) Wahrscheinlichkeit der Wahl von Angebot j aus J2 t p (J2 ) [0;1] j BR t t BR p Wahrscheinlichkeit einer Anfrage zum Zeitpunkt t p [0;1] BR p Wahrscheinlichkeit einer Anfrage aus Segment s bzgl. Angebot j t zum Zeitpunkt t CL j t p [0;1] CL p Stornierungsrate von Segment s bzgl. Angebot j p [0;1] CL P (S x J)-Matrix der segment- und angebotsbezogenen Stornierungsraten CN p c (C2 t) Wahrscheinlichkeit der Wahl von Kombination c aus verfügbaren Kombinationen C2 t M p s NS Wahrscheinlichkeit der Abwanderung in Segment s aufgrund von Abweisungen durch Überbuchung BR t t CN p (C2 ) [0;1] c p [0;1] NS p No-Show-Rate in Segment s bzgl. Angebot j p [0;1] NS P (S x J)-Matrix der segment- und angebotsbezogenen No-Show- Raten M s t
22 XXV q i r Nachfragefaktor (Umfang der Nachfrage im Verhältnis zum Umfang der Kapazität auf Ressource i) (mittlerer) Zusammenhang zwischen Kundenwert und Preisbereitschaft (d. h. Segmenten und Angeboten) q + i 0 r [-1;1] s Kundensegment s = 1,...,S S Anzahl der Kundensegmente S 0 t kleinstes Intervall (Buchungsintervall) in der Buchungsperiode mit t = T,...,1 maximal einer Anfrage T Länge der Buchungsperiode (d. h. Anzahl der Intervalle) T 0 j BC j (erster) Parameter der Beta-Verteilung für die angebotsbezogenen Ankunftsraten j 1 BC v Transaktionserlös durch Absatz von Angebot j v BC v (v BC BC 1,,v J )-Vektor der Angebotserlöse CN v wertorientierter Erlös von Angebot j bzgl. Segment s v CN CN V (S x J)-Matrix der segment- und angebotsbezogenen, wertorientierten Erlöse CN CN v korrigierter wertorientierter Erlös von Angebot j bzgl. Segment s v CN V (S x J)-Matrix der korrigierten segment- und angebotsbezogenen, wertorientierten Erlöse CP v (Rest-)Wert der Kapazität v CP j CP + 0 v Opportunitätskosten der Kapazitätsnutzung v CS s CP + 0 CS v (mittlerer) Kundenwert im Segment s v j R x R X A j (zweiter) Parameter der Beta-Verteilung für die angebotsbezogenen Ankunftsraten Anzahl der aus Segment s bzgl. Angebot j reservierten, abzuweisenden Kunden im Rahmen der Überbuchung (S x J)-Matrix der Anzahl abzuweisender Kunden s j 1 x R 0 A y Kontingent für Angebot j y A y A (y 1,,y J)-Vektor der angebotsbezogenen Kontingente j 0 A y Kontingent für Segment s bzgl. Angebot j y A Y A 0 (S x J)-Matrix der segment- und angebotsbezogenen Kontingente y vorläufiges Kontingent für Segment s bzgl. Angebot j A y BL j 0 BL y Buchungslimit für Angebot j y BL j 0 BL y Buchungslimit für Angebot j bzgl. Segment s y 0
23 XXVI Symbolverzeichnis PL y geschützte Einheiten in Angebot j und höherwertigen Angeboten y PL j j 0 PL PL y geschützte Einheiten in Kombination c (aus s und j) und y höherwertigen Kombinationen z Zählvariable z 0 Ziel Ereignis Funktion UND-Verknüpfung ODER-Verknüpfung XOR XOR-Verknüpfung (exklusives ODER) Merkmalsgruppe Merkmal Merkmalsausprägung Kontrollfluss Informationsfluss Ursache-Wirkungs-Beziehung bzw. (positiver) Einfluss komplementäre / indifferente / konkurrierende Zielbeziehung (einfache) Zuordnung
24 1 Einleitung Dienstleistungsunternehmen sehen sich der Herausforderung gegenüber, begrenzte Kapazitätsressourcen, z. B. Flugzeugsitze, Hotelzimmer, Werbeslots, Kundenberater sowie Trägermedien im Energieversorgungs- oder Telekommunikationsbereich, Gewinn maximierend zu nutzen. Wenngleich das Revenue Management (Kapazitätssteuerung) einen Erfolg versprechenden Ansatz zur Maximierung von kurzfristigen Gewinnen der Kapazitätsnutzung darstellt, wird die Bindung von wertvollen Kunden bei der Kapazitätssteuerung bislang weitgehend vernachlässigt (vgl. [Kuhl04:379], [McPa06:60]). Die vorliegende Arbeit widmet sich der Weiterentwicklung des bislang transaktionsorientierten Revenue Managements unter Berücksichtigung des beziehungsorientierten Marketingparadigmas zu einem kundenwertorientierten Revenue Management. Abschnitt 1.1 motiviert zunächst den Forschungsgegenstand, bevor in Abschnitt 1.2 das Forschungsdesign entwickelt und in Abschnitt 1.3 der Aufbau der Arbeit dargestellt wird. 1.1 Motivation des Forschungsgegenstands Das kundenwertorientierte Revenue Management im Dienstleistungsbereich verknüpft zwei Forschungsdomänen die Kapazitätssteuerung (Revenue Management) und das Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) und konkretisiert gleichzeitig deren Anwendung auf den Dienstleistungsbereich. Die Relevanz des Forschungsgegenstandes gründet sich dabei auf drei Faktoren: die wachsende Bedeutung des Dienstleistungsbereichs die Notwendigkeit der Kapazitätssteuerung im Dienstleistungsbereich die hohe Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements Legt man den wachsenden Anteil von Dienstleistungen an der Wertschöpfung und der Anzahl der Beschäftigten zugrunde, sind in zahlreichen Volkswirtschaften ein starkes Wachstum des Dienstleistungsbereiches und ein Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft feststellbar (vgl. [MeBr06:3ff.]). Gleichwohl sind For-
25 2 Einleitung schungsanstrengungen im Zusammenhang mit Dienstleistungen der Bedeutung des Dienstleistungsbereiches bislang nicht gerecht geworden (vgl. [Spoh08:11f.]). Weil die Notwendigkeit der Kapazitätssteuerung aus den charakteristischen Dienstleistungseigenschaften resultiert, ist für diese Arbeit eine Abgrenzung von Dienstleistungen über sog. konstitutive Merkmale, insbesondere die Immaterialität und die Integration des externen Faktors, sinnvoll (vgl. [Cors85:134]; Abbildung 1). Abbildung 1: Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen und ihre Konsequenzen für die Leistungserstellung (in Anlehnung an [Cors85:134], [Bode99:2]) Die charakteristischen Eigenschaften von Dienstleistungen, insbesondere ihre Nicht- Lagerbarkeit und die Integration des externen Faktors bei der Leistungserstellung, begründen den Einsatz der Kapazitätssteuerung. Aus der Nicht-Lagerbarkeit folgt die zeitlich begrenzte Nutzbarkeit der Kapazität (als Leistungsvermögen einer wirtschaftlichen oder technischen Einheit in einem Zeitabschnitt; vgl. [Kern62:27]). Aus der Beteiligung des Kunden (d. h. eines tatsächlichen oder potenziellen Abnehmers der Leistung) resultiert ein für den Dienstleistungsanbieter unsicherer Einfluss, z. B. in Bezug auf Umfang, Wert und zeitliches Eintreffen der Nachfrage (vgl. [KiMü06:434]). Der Verzicht auf die Kapazitätssteuerung führt dazu, dass entweder ein Großteil der Kapazität für frühe, niederwertige Buchungsanfragen reserviert wird, die Anzahl der Reservierungen die verfügbare Kapazität übersteigt oder Kapazitätseinheiten durch nicht in Anspruch genommene Reservierungen ungenutzt bleiben (vgl. [GoOz07:23]).
26 Motivation des Forschungsgegenstands 3 Die gewinnmaximale Nutzung von Kapazitätsressourcen ist Gegenstand des Revenue Managements (vgl. [KiMü06:434], [DaCh06:1]). Die hohe Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements im Dienstleistungsbereich hat mehrere Ursachen: Zum einen sehen sich auch Dienstleistungsanbieter meist einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt (vgl. [HeHi01:169]), dem sie durch die Bindung profitabler Kunden nachhaltig zu begegnen versuchen (vgl. [GuHa06:151], [Ku- Ge07:170]). Untersuchungen belegen einen positiven Zusammenhang zwischen dem Wert dieser Kunden für das Unternehmen (Kundenwert) und dem Shareholder Value (vgl. [BeEe06:157ff.], [GuLe04:7ff.]). Zum anderen führen die charakteristischen Merkmale von Dienstleistungen, insbesondere Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften, dazu, dass ein Kunde die Dienstleistungsqualität wenn überhaupt oft erst im Rahmen einer längerfristigen Geschäftsbeziehung mit dem Dienstleistungsanbieter einschätzen kann (vgl. [UnDo03:294], [Chal06:1017], [McYe02:31]). Die Transaktionsorientierung sowie der Fokus auf die Qualität bzw. den Preis der Leistungen sind demnach allein nicht ausreichend, um (nachhaltige) Wettbewerbsvorteile zu erlangen (vgl. [LaWe00:29], [ErTh05:437]). Gegenstand des Kundenbeziehungsmanagements sind deshalb der Aufbau und die Pflege langfristiger Beziehungen zu profitablen Kunden (vgl. [AlPu05:187], [WiEn05:342], [Chal06:1016], [GrEg05:56]). Obwohl der Nutzen einer ganzheitlichen Betrachtung von Kapazitätssteuerung und Kundenbeziehungsmanagement vor dem Hintergrund ihrer gleichermaßen wettbewerbsentscheidenden Bedeutung auf der Hand liegt, sind Ansätze zu einer Integration der beiden Disziplinen, d. h. einer kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung, kaum anzutreffen. Dieser Aufgabe widmet sich die vorliegende Arbeit. 1.2 Forschungsdesign Das in diesem Abschnitt entwickelte Forschungsdesign strukturiert den Prozess der Erkenntnisgewinnung durch die Explikation der wissenschaftstheoretischen Position, der Forschungsziele und der verwendeten Forschungsmethoden. Als Rahmen für die Definition des Forschungsdesign dient das Konzept von [BeHo04:309] (vgl. Abbildung 2, S. 4).
27 4 Einleitung Abbildung 2: Konzept für ein Forschungsdesign (in Anlehnung an [BeHo04:309]) Die wissenschaftstheoretische Position beschreibt sowohl das Realitätsverständnis (Subjekt-Objekt-Relation) als auch das Wahrheitsverständnis des Forschers und wirkt sich auf die Definition der Forschungsziele und die Auswahl der Forschungsmethoden aus (vgl. [Brau07:62]). Die Arbeit orientiert sich am (gemäßigten) Konstruktivismus und einer in Bezug auf den Untersuchungsgegenstand (betriebliche Informationssysteme) ontologisch offenen Position, d. h., über die Existenz einer vom Bewusstsein unabhängigen Realität wird keine Aussage getroffen. Außerdem wird der Konsenstheorie gefolgt, d. h., die gewonnenen Aussagen gelten dann als wahr, wenn die am Erkenntnisvorgang beteiligten Subjekte zustimmen (vgl. [BeNi07:197ff.]). Aufgrund des bislang schmalen Forschungsstandes zur Überwindung der Defizite der transaktionsorientierten Kapazitätssteuerung weist die vorliegende Arbeit einen explorativen Charakter auf. Das Forschungsziel besteht in der Entwicklung eines Managementansatzes zur Kapazitätssteuerung unter Berücksichtigung des beziehungsorientierten Marketingparadigmas, d. h. einer kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung. Der Managementansatz beinhaltet Vorgehensmodelle für Planungs- und Steuerungsaufgaben der Kapazitätssteuerung, die Systematisierung der Umfeldfaktoren und der jeweiligen Entscheidungsoptionen sowie Empfehlungen zur Auswahl der Entscheidungsoptionen in Abhängigkeit von Umfeldfaktoren, Zielen, Strategien etc. Der Ansatz orientiert sich an den Besonderheiten von Dienstleistungen und soll durch seinen generischen Charakter in einer Vielzahl von Anwendungsbereichen einsetzbar sein. Das Forschungsziel lässt sich demnach der Technologieebene zuordnen (vgl. [Chmi94:9]), wobei ein inhaltlich-funktionaler Auftrag mit einem Gestaltungsziel im Vordergrund steht (vgl. [BeHo04:314]; Abbildung 3, S. 5).
28 Forschungsdesign 5 basiert auf / beeinflusst durch Arbeitsebenen Abbildung 3: Einordnung des Forschungsziels (in Anlehnung an [Chmi94:9], [BeHo04:314], [Brau07:62]) Aus dem Forschungsziel der Entwicklung des Managementansatzes zur kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung lassen sich die folgenden Teilziele ableiten: Entwicklung eines konzeptuellen Modells zum kundenwertorientierten Revenue Management, das die Planungs- und Steuerungsaufgaben systematisiert Systematisierung der jeweiligen Entscheidungsoptionen und Entwicklung von Vorgehensmodellen für die Aufgaben prototypische Umsetzung und Ableitung von Konsequenzen für die Anwendung Vor dem Hintergrund des reichhaltigen Forschungsstandes zum transaktionsorientierten Revenue Management und zum Kundenbeziehungsmanagement ist eine deduktive Forschungsmethode, d. h. die Verknüpfung bestehender Technologien des transaktionsorientierten Revenue Managements und des Kundenbeziehungsmanagements, für die Gewinnung von Erkenntnissen zum kundenwertorientierten Revenue Management, geeignet (vgl. [BrTu06:36]). Die Untersuchung der Auswirkungen des Managementansatzes erfolgt dagegen durch eine induktive Forschungsmethode: die Simulation von Anwendungsszenarien für ausgewählte Dienstleistungsbereiche und die Analyse der generierten Kennzahlen. Der Einsatz von Simulationsstudien zur Beurteilung verschiedener Steuerungsansätze ist im transaktionsorientierten Revenue Management weit verbreitet (vgl. [FrFr06:62ff.], [BaCo99:249ff.], [ChTs04:942ff.], [BeWi97:3ff.]). Die Berücksichtigung kundenwertorientierter Informationen und der langfristige Betrachtungshorizont erfordern eine Integration von Erkenntnissen anderer Wissenschaftsdisziplinen, wie z. B. Marketing und Controlling, in das bisher vom Operations Research dominierte Forschungsfeld.
29 6 Einleitung 1.3 Aufbau der Arbeit Im zweiten Kapitel werden zunächst das transaktionsorientierte Revenue Management vorgestellt und dessen Defizite herausgearbeitet, die eine Berücksichtigung des Kundenwertes bei der Kapazitätssteuerung rechtfertigen. Danach wird der Forschungsstand in Bezug auf die Verknüpfung von Revenue Management und Kundenbeziehungsmanagement identifiziert. Abschließend wird auf Basis der Defizite des transaktionsorientierten Revenue Managements und des Forschungsstandes zur Überwindung dieser Defizite ein konzeptuelles Modell für das kundenwertorientierte Revenue Management entwickelt. Die Kapitel 3 bis 5 beleuchten die einzelnen Aufgaben der kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung auf strategischer, taktischer und operativer Ebene. Das sechste Kapitel beschreibt eine prototypische Umsetzung und leitet Implikationen für die Anwendung des Managementkonzepts ab. Eine Zusammenfassung und ein Fazit sowie ein Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf sind Gegenstand des siebten Kapitels. Das Untersuchungsdesign der Arbeit ist in Abbildung 4 dargestellt und wird im Verlauf der Arbeit weiter spezifiziert. 2 Abbildung 4: Untersuchungsdesign für die vorliegende Arbeit 2 Die Untersuchungsdesigns und Vorgehensmodelle werden hier durch (erweiterte) ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK; vgl. [Sche91:55ff.]) repräsentiert, denn diese erlauben eine Verknüpfung von Funktions- und Datensicht und sind deshalb besser geeignet als bspw. das Service Blueprinting (vgl. [FlKl04:392ff.]).
30 2 Entwicklung eines konzeptuellen Modells Gegenstand dieses Kapitels ist die Entwicklung eines konzeptuellen Modells zum kundenwertorientierten Revenue Management. Dazu wird zunächst das transaktionsorientierte Revenue Management vorgestellt, um aus dessen Defiziten und dem auf diese Defizite bezogenen Forschungsstand die Aufgaben der kundenwertorientierten Kapazitätssteuerung auf verschiedenen Managementebenen abzuleiten. Abbildung 5 spezifiziert die erste Aufgabe im Untersuchungsdesign der Arbeit und stellt somit das Untersuchungsdesign für dieses Kapitel dar. Abbildung 5: Untersuchungsdesign für die Entwicklung eines konzeptuellen Modells 2.1 Transaktionsorientiertes Revenue Management Der folgende Abschnitt stellt das bislang verbreitete Vorgehen zur Kapazitätssteuerung vor: das transaktionsorientierte Revenue Management. Zunächst wird die Notwendigkeit der Kapazitätssteuerung begründet und ein Überblick über deren wesentliche Aufgaben gegeben, bevor die Ziele und die eingesetzten Instrumente des transaktionsorientierten Revenue Managements vorgestellt werden.
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