Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement

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1 Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement Halder Beteiligungsberatung GmbH 23. Juni 2010, Schlosshotel Kronberg 1

2 Zum Workshop heute: Meine Themenbearbeitung: Keine Konzepte sondern (nur) Aspekte Evidenz aber auch persönliche Meinungen Personalmanagement als Human Capital Management Neues Werteverständnis - vom Produktionsfaktor zum Humankapital Wert der Mitarbeiter oder deren Wertbeiträge sichtbar machen Der (vergessene) Wertbeitrag der Führungskräfte zum Unternehmenserfolg Rolle und Aufgabe von Führungskräften 2

3 Agenda 09:00-09:45 I. Workshop: 09:45-10:30 II. Workshop: 11:00-11:45 III. Workshop: 11:45-12:30 IV. Workshop: Personalmanagement als Wertschöpfungsmanagement Personalmanagement und seine Werttreiber Aktuelle strategische Herausforderungen des Personalmanagements Strategische Spielfelder des Personalmanagement Personalplanung (Strategic Workforce Management) Human Capital Management Die Rollen und Funktionen von Führungskräften im strategischen Personalmanagement Führungskräfte als Talent Manager Führungskräfte als Change Manager Leadership Effectiveness Selbstmanagement oder die Führung der eigenen Person Zusammenarbeit und Führung von Teams Messung von Führungsleistung (Performance Management) 3

4 Die Führungskraft als Talent Manager 68

5 Verschiedene Rollen und Funktionen im Talent Management Quelle: W. Jäger (2009) 69

6 Was die Talententwicklung erschwert... (lt. einer aktuellen McKinsey-Studie) Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement 70

7 Aufgaben der Führungskräfte Abgrenzung von Führungs- und Managementaufgaben Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement Führungsaufgabe Managementaufgabe strategisch mittelbar mittelbar Je nach Führungsebene Personalplanung Personalentwicklung Nachfolgeplanung Personaleinsatzplanung Vergütung Personalauswahl Mitarbeiterführung Persönliche Weisungen Zukünftige Aufgaben und Rollen der Org.-Einheit Festlegung der notwendigen ökonomischen Ressourcen Festlegung von strukturellen Rahmenbedingungen (z.b. Technik, Ort) Formulierung von Programmen, Regeln und Vorgaben operativ unmittelbar unmittelbar Welchen Beitrag leisten die FK s in Ihrer Rolle als Talent Manager? 71

8 Die Führungskraft als Talent Manager Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement Beispiele für entsprechende Maßnahmen und messbare Kennzahlen Führungsaufgaben Bsp. Maßnahmen Bsp. für Kennzahlen Personalplanung Personalbedarfsprognose Neueinstellungsquote Personalentwicklung Mitarbeiterportfolios Potenzialquote Mitarbeiterförderung Weiterbildung Anteil Weiterbildung im Budget Personaleinsatzplanung Vergütung g Personalauswahl Mitarbeiterführung Stellenbesetzungsplanung Entwicklung der Mitarbeitervergütung Image als Abteilung Gesundheitsmanagement Vakanzenquote Anteil variabler Vergütung Antrittsquote, Versetzungsanträge zur Führungskraft Anteil MA in den Maßnahmen Persönliche Weisungen Zielvereinbarungen Zielerreichungsgrad 72

9 Talent Management und Wertschöpfung von der supply chain zur value chain 73

10 Talent Management und Wertschöpfung Subjekt von HRM: Objekt von HRM: Human Resources Human Capital = Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung, Motivation und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter Wertschöpfung von HRM: Wertgröße, um die der Output den Input übersteigt = Transformationsprozess Personal beschaffung Personalbedarfsplanung Personaleinsatz Personalentwicklung Personalfreisetzung Vereinfachte Darstellung Fragen: Bildet dieser Prozess nicht eher die Lieferkette (i.s. von supply chain) ab, statt die Wertschöpfungskette? Ist ein solcher Prozess ein Transformationsprozess und schafft damit Wertschöpfung? Quelle: Prof. Dr. C. Beck (2009) 74

11 Talent Management und Wertschöpfung Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement Lieferkette (supply chain) Wertschöpfungskette (Value chain) Personal- bedarfsplanung Personalbeschaffung Identifikation Gewinnung Personaleinsatz Personalfreisetzung Prozess Belohnung Mitarbeiter = Talente Einsatz Personal- eso entwicklung Beurteilung Entwicklung Quelle: Prof. Dr. C. Beck (2009) 75

12 Talent-on-Demand Vier grundlegende Prinzipien der Supply-Chain-Perspektive für das Talent Management (nach Capelli): Prinzip 1: Make and buy um Risiken zu managen Eigenes Personal aus-/weiterbilden, aber auch von extern rekrutieren, um Kosten zu sparen und keinen Personalüberschuss aufzubauen Prinzip 2: Sich an die Unsicherheit bezüglich des Talente-Bedarfs anpassen Personalentwicklungsprogramme verkürzen bzw. je nach Bedarf anbieten, um Personal gezielt zu spezialisieren Prinzip 3: Den ROI der Personalentwicklung verbessern Mitarbeiter an den Kosten für ihre Weiterbildung beteiligen Alumni-Kontakte pflegen, um Skills in das Unternehmen zurückzuholen Prinzip 4: Investment erhalten durch Interessensausgleich zwischen Mitarbeitern und Arbeitgebern Arbeitnehmer und Arbeitgeber an Beförderungsentscheidungen beteiligen, um Personal nicht wegen besserer Chancen anderswo zu verlieren In Anlehnung an: Capelli, P.: Talent Management for the 21st Century. In:Jäger, W./Lukasczyk, A. (Hrsg.): Talent Management, Köln S

13 Führungskräfte als Change Manager 77

14 Führungskräfte als Change Manager - Ausgangslage - Restrukturierung und Optimierung Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement Unternehmen Soll 2 Dimensionen: Business-Projekte Werteprozesse Unternehmen Ist Kulturelle und persönliche Veränderung Quelle: Thomas Stach, Stach s Kommunikation & Management GmbH,

15 Führungskräfte als Change Manager Doppel-Strategie erforderlich! Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement Business-Projekte: Bestimmen die Change-Qualität und Dynamik im Unternehmen Prozesse (IT) Strukturen (KE) Qualität (QM) Produkte Leistungs- Formen d. Zu- Maßstab für Mehrwert- Klare erwartung sammenarbeit Erfolg versprechen Zielvorgaben Leistungs- Team- Qualitäts- Kunden- Eigenbereitschaft fähigkeit anspruch Denken verantwortung Leitbilder Vision/Mission Kodizes Bewusstsein Werteprozesse: Definieren den gewollten Status einer Unternehmenskultur Quelle: Thomas Stach, Stach s Kommunikation & Management GmbH,

16 Führungskräfte als Change Manager Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement Wofür brauche ich die Führungskräfte? Commitment Gestalter Multiplikator Feedback Know-how Wann brauche ich die Führungskräfte? Punktuell Projekte In der Not Themen Veränderung Was haben Führungskräfte zu leisten? 1. Kommunikation 2. Kommunikation 3. Kommunikation In Anlehnung an: Thomas Stach, Stach s Kommunikation & Management GmbH,

17 Agenda 09:00-09:45 I. Workshop: 09:45-10:30 II. Workshop: 11:00-11:45 III. Workshop: 11:45-12:30 IV. Workshop: Personalmanagement als Wertschöpfungsmanagement Personalmanagement und seine Werttreiber Aktuelle strategische Herausforderungen des Personalmanagements Strategische Spielfelder des Personalmanagement Personalplanung (Strategic Workforce Management) Human Capital Management Die Rollen und Funktionen von Führungskräften im strategischen Personalmanagement Führungskräfte als Talent Manager Führungskräfte als Change Manager Leadership Effectiveness Selbstmanagement oder die Führung der eigenen Person Zusammenarbeit und Führung von Teams Messung von Führungsleistung (Performance Management) 81

18 Leadership Effectiveness sich und andere führen (R. Wunderer) Drei Kernaufgaben: Selbstmanagement oder die Führung der eigenen Person Führung von Mitarbeitern Führung von Teams Führung von ganzen Organisationen 82

19 Selbstmanagement oder die Führung der eigenen Person - Eine kleine Problemliste Ganz unterschiedliche he Studien* zeigen Grenzerfahrungen : e ngen 85 Prozent der Manager erkennen eine deutliche Zunahme der persönlichen Arbeitsbelastung in den vergangenen fünf Jahren 50 Prozent der sogenannten Besserverdiener (> Jahresgehalt) arbeiten 60 bis 70 Stunden in der Woche 96 Prozent der Manager arbeiten am Wochenende, bei einem Drittel der Besserverdienenden summiert sich dies zu 10 bis 20 Stunden 75 Prozent der Führungskräfte arbeiten im Urlaub, 39 Prozent richten sich sogar am Ferienort einen Hilfsarbeitsplatz i l ein 88 Prozent der Führungskräfte berichten, dass Arbeit die erste Quelle für ihren persönlichen Stress sei 56 Prozent der Führungskräfte geben an, dass sie mit ihrem Arbeitspensum nicht zurechtkommen und zu wenig Zeit für Erholung besitzen * Quelle: M. Claßen/D. Kern: HR Business Partner, Köln 2010, S. 193 (und die dort zitierten Quellen) 83

20 Leadership Effectiveness große Herausforderung Kommunikationsfähigkeit Ergebnisse einer Studie (2008) der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft : Kommunikation braucht ihre Zeit: 40,2 Prozent der Manager geben an, mehr als die Hälfte ihres gesamten Zeitbudgets für Kommunikationsaufgaben zu benötigen. Mitarbeiter wollen nicht nicht kommunizieren 61,49 Prozent der Befragten, die einer Führungskraft unterstellt sind, fühlen sich durch diese sehr gut oder gut informiert. (Nur)! 29,6 Prozent der Führungskräfte geben an, gut und direkt informiert zu werden. Die Botschaft ist klar: Wer nicht kommunizieren kann, kann nicht führen! Quelle: Studie der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH, Überlingen 2008, S

21 Leadership Effectiveness kleiner Exkurs Quelle: : Studie der Akade emie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH, Überlingen 2008, S

22 Das Reifegradmodell von Hersey/Blanchard Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement Theoretischer Ansatz: Das effektive Führungsverhalten hängt von der Fähigkeit und der Motivation (=Reifegrad) der Mitarbeiter ab. terorientierung Mitarbeit hoch niedrig Kooperativer Führungsstil Autoritärer Führungsstil hoch Partizipativer Führungsstil Delegativer Führungsstil Aufgabenorientierung niedrig Ein geringer Reifegrad der Mitarbeiter erfordert einen autoritären, d.h. stark aufgabenorientierten Führungsstil. Ein geringer bis mittlerer Reifegrad der Mitarbeiter (=Motivation vorhanden, Fähigkeiten fehlen) erfordert einen kooperativen, d.h. sowohl stark aufgaben- als auch stark mitarbeiterorientierten Führungsstil. Ein mäßiger bis hoher Reifegrad der Mitarbeiter (=Fähigkeiten vorhanden, Motivation fehlt) erfordert einen partizipativen, d.h. stark mitarbeiterorientierten Führungsstil. gering Reifegrad der MA hoch Ein hoher Reifegrad der Mitarbeiter erlaubt einen delegativen, d.h. weder stark aufgaben- noch stark mitarbeiterorientierten Führungsstil. Quelle: in Anlehnung an Hersey/Blanchard, in: Bisani

23 Das Kontingenzmodell von Fiedler Wertsteigerung durch gutes Personalmanagement Theoretischer Ansatz: Die Effektivität des Führungsverhaltens ist situationsabhängig. Hohe Effizienz 1 Korrelation zwischen Führungsverh halten und Mitarbeiterle eistung 0,8 0,6 0,4 0,2 0-0,2-0,4 mitarbeiterorientierte Führung Aufgabenorientierte Führung ist besonders dann effektiv, wenn die Situation entweder sehr günstig oder sehr ungünstig ist. Mitarbeiterorientierte Führung ist dagegen in Situationen mittlerer Günstigkeit von Vorteil. -0,6 Hohe Effizienz -0,8-1 aufgabenorientierte Führung I II III IV V VI VII VIII günstig für die FK Situations -einheiten ungünstig für die FK Quelle: in Anlehnung an Fiedler, in: Bisani

24 Mitarbeitertypologien als Personalplanungsgrundlage g g Vom Schäferhund zur Katze (nach einer Idee von R. Wunderer) Reifegradmodell (nach Hersey/Blanchard) Mita arbeiteror rientierun g Aufgabenorientierung - Mita arbeiteror rientierun ng Kooperativer Führungsstil Autoritärer Führungsstil Partizipativer Führungsstil Delegativer Führungsstil Aufgabenorientierunḡ Reifegrad / MA + Reifegrad / MA können / wollen können / wollen 88

25 Kontinuum der Führungsstile nach Tannenbaum und Schmidt - ein kleiner Praxistest nach R. Wunderer - Quelle: Bisani

26 Der (vergessene) Wertbeitrag der Führungskräfte zum Unternehmenserfolg und deren Messung 90

27 Erfassung der Leistung der Führungskraft ein Vorschlag Beurteilungsdimensionen aggregiert in einem Index (Inter Kundenzufriedenheit Wie gut werden die Aufgaben der Org.- Einheit aus Kundensicht gelöst? Gewichtung: x % Budgetziele Welchen direkten ökonomischen Beitrag erbringt die Abteilung? Gewichtung: x % Leistungsindex der Führungskraft: Führungswertindex (FWI) Welche Führungsleistung im engeren Sinne wird erbracht? Gewichtung: x % Gewichtung der einzelnen Beurteilungsdimensionen je nach Position 91

28 Performance Messung mit Hilfe des Führungswertindex* Ziel des Führungswertindices (FWI) ist es, - den Beitrag der Führungsleistung der Führungskräfte zum Unternehmenserfolg zu messen - einen individuellen Betrag pro Führungskraft (innerhalb einer vergleichbaren Ebene) zu ermitteln - eine individuelle Rangfolge der Führungskräfte auszuweisen - ein Ranking zu ermitteln * In Anlehnung an das Konzept von P. Friedrichs, Celidon-Beratung, 2004 Anmerkung: Im Ergebnis wird die Führungsleistung der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeiter auf Basis der Personalstrategie als mittelbarer Wertschöpfungsbeitrag des Personalmanagements in Bezug auf die effektive Steuerung des Human Capital Management erfasst. 92

29 Führungswertindex Vorgehen multivariabler Ansatz Der Führungswertindex (FWI) enthält Indikatoren der Führungsleistung, d.h. Kennzahlen die für jede Führungskraft individuell ermittelt werden, zu allgemeinen Führungsthemen (wie z.b. krankheitsbedingte Fehlzeiten Kurzerkrankungen zu Mitarbeiterführung), sowie zu aktuellen personalstrategischen Themen (wie z.b. Potenzialquote zu Personalentwicklung)...und misst individuell je Führungskraft die Stärke und Ausprägung des Zusammenhangs zu Unternehmenserfolg, d.h. Kennzahlen zu den Themen Umsatz Kundenzufriedenheit usw. 93

30 Vorgehen Erhebung des Führungswertindex (FWI) 1. Identifikation relevanter Erfolgsfaktoren der Führung über Vernetzung der Personalstrategie sowie allgemeiner Führungsziele mit dem Unternehmenserfolg Schätzung sowie statistische Analysen zum Zusammenhang zwischen einzelner Indikatoren mit dem Geschäftserfolg Es werden Datenerhebungen bei jeweiligen Unternehmen durchgeführt und zusätzliche empirische Erkenntnisse auf Data-Research herangezogen 2. Gewichtung der Erfolgsfaktoren der Führung Aus den untersuchten Indikatoren werden 5-8 Indikatoren ausgewählt, die einen statistisch abgesicherten Zusammenhang zum Unternehmenserfolg zeigen 3. Ist-Erhebung für alle Führungskräfte Datenerhebung zu den ausgewählten Indikatoren für alle Führungskräfte Wegfall der Interviews 4. Umrechnung und Ranking der Ergebnisse Die erhobenen Zahlen werden in eine Rangfolge gebracht Die geringste Wert wird mit 20%, der höchste mit 80% angesetzt Der Best Practice Wert ist damit nicht als höchster Zielerreichungswert anzusehen 94

31 Führungswertindex: Integration verschiedener Kennzahlen zu einem Index - Methode der Normierung absoluter Prozentwerte, Erzeugung eines Rankings FK1 FK2 FK3 FK4 FK5 40% 35% 25% 20% 20% 15% Kennzahl 1: Potenzialquote 80% 70% 50% 40% 40% 30% Normierung Kennzahl 2: krankheitsbedingte Fehlzeiten (Kurzerkrankungen) Kennzahl 3:. Kennzahl n: FK5 FK3 FK1 FK4 FK2 05% 0,5% 1% 2% 2% 25% 2,5% 25% 2,5% 80% 70% 50% 50% 30% 30% Normierung FK1 FK2 FK3 FK4 FK5 10% 20% 3% 20% FWI 70% 30% 53% 50% 65% Über die Methode der Normierung können unterschiedliche Kennzahlen (absolute, relative) miteinander verglichen und zu einem vergleichbaren Wert aggregiert werden. 95

32 Anwendungsbeispiel für einen Führungswertindex (hier: Employee Value Index E.V.I.) Ergebnis - Ranking 96

33 Anwendungsbeispiel für einen Führungswertindex (hier: Employee Value Index E.V.I.) Bereichsleiter einer Bank X- 97

34 Anwendungsbeispiel für einen Führungswertindex (hier: Employee Value Index E.V.I.) Bereichsleiter einer Bank 98

35 Literaturhinweise und Empfehlungen Boston Consulting Group: The Future of HR in Europe, Boston Claßen, M. / Kern, D.: HR Business Partner, Köln 2010 Felder, R.: Human Resources im M & A - Prozeß, Frankfurt a.m Jäger, W. / Lukasczyk, A (Hrsg.): Talentmanagement, Köln 2009 Jäger, W./ Rolke, L. (Hrsg.) Personalkommunikation, Köln (2010 im Druck) Kinter, A./ Ott, U./ Manolagas, E.: Führungskräftekommunikation, Frankfurt a. M Meyer-Ferreira Ferreira, P.: Human Capital strategisch einsetzen, Köln 2010 zu Putlitz, J. / Komm, A. / Putzer, L.: HR führt Regie, in: Personalwirtschaft 09/2007, S Wunderer, e, R.: Der gestiefelte eete Kater als Unternehmer e e Lehren e aus Management age e und Märchen, Wiesbaden

36 Kontaktadressen DJM Consulting GmbH Dr. Jäger Management-Beratung t Limburger Straße Königstein Internet: de Tel Fax Professur für BWL, insbesondere PersonaldUnternehmensführung, Mediamanagement Hochschule RheinMain und Fachbereich Design Informatik Medien Unter den Eichen Wiesbaden Tel Fax rm.de 100

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