Smart Energy: Neue Werte aus den Energienetzen der Zukunft

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1 Opinion Paper Smart Energy: Neue Werte aus den Energienetzen der Zukunft Erfolgsfaktoren für neue und etablierte Anbieter 2010 / 10 We make ICT strategies work

2 Inhaltsverzeichnis 1 Executive Summary Future Energy Industrie im Wandel Informationsprodukte als Teil von Smart Energy Management des Smart Energy-Ökosystems Schlussfolgerung & Empfehlungen Die Autoren Das Unternehmen...12 Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

3 1 Executive Summary Der Energiemarkt steht vor einem grundlegenden Wandel. Erneuerbare Energien, europaweite Regulierung und die Integration von teils neuartigen Verbrauchern wie Elektrofahrzeugen treiben die Entwicklung. Dabei wandeln sich hierarchisch strukturierte Stromverteilnetze zu intelligenten, dezentralen Stromversorgungsnetzen. Davon ist nicht nur der bisherige Kernbereich der Energiewirtschaft, die Versorgung mit Energie, betroffen. Insbesondere an der Schnittstelle zu den Kunden wird sich der Markt wandeln. Kunden werden mehr Kontrolle und Transparenz in einem sich verschärfenden Wettbewerb einfordern. Mehrwertdienste, die auf Daten aus intelligenten Stromversorgungsnetzen aufbauen, werden ein Schlüsselfaktor für Energie-Vertriebsgesellschaften sein, um Kunden zu halten und neue zu gewinnen. Die intelligenten Stromnetze der Zukunft werden von stark wachsenden Informationsmengen gekennzeichnet sein. Eine Vielzahl an Geschäftsmodellen, die Informationsprodukte ins Zentrum stellen sogenannte datenzentrische Geschäftsmodelle ist denkbar. Diese Geschäftsmodelle bieten differenzierende Mehrwerte, erschließen neue, eigenständige Umsatzquellen oder ermöglichen die Erwirtschaftung zusätzlicher Erlöse von Dritten. Durch die Analyse solcher Geschäftsmodelle kann den Informationen aus den intelligenten Netzen ein Wert zugeordnet werden. Auf dieser Basis sind strategische Entscheidungen über den Ausbau der Kommunikations- und Informationstechnologie entlang der Energie- Wertschöpfungskette möglich. Die neuen Geschäftsmodelle stehen nicht nur den etablierten Marktteilnehmern offen, sondern auch neuen Anbietern. Damit entsteht ein Wertschöpfungsnetzwerk, das als Smart Energy-Ökosystem bezeichnet werden kann. Aus anderen Branchen wissen wir, dass es nicht entscheidend ist, das Netzwerk komplett zu kontrollieren. Vielmehr geht es darum, Schlüsselpositionen zu besetzen und durch Partnering die eigenen Kompetenzen sinnvoll zu ergänzen. Die IT-Infrastruktur wird eine entscheidende Schlüsselposition einnehmen, denn sie ermöglicht das Sammlen und Verarbeiten der Daten in den intelligenten Stromnetzen. Die Positionen der Marktteilnehmer in den Wertschöpfungsnetzwerken der Zukunft hängen von der übergreifenden Geschäftsstrategie der Unternehmen, ihrer Kultur, der vorhandenen Infrastruktur und den eigenen Kompetenzen ab. Die Weiterentwicklung der bestehenden Positionen in Richtung datenzentrischer Geschäftsmodelle und effektiver Partner-Strategien ist eine Aufgabe, die heute angegangen werden muss. Nur so können die jetzt anstehenden Investitionen in die richtige Richtung gelenkt werden. Opinion Paper 3 Detecon International GmbH

4 2 Future Energy Industrie im Wandel Die Energiewirtschaft steht vor einem grundlegenden Wandel. Zentralisierte Energieerzeugung und streng hierarchische Verteilnetze werden durch intelligente, dezentrale Stromversorgungsnetze abgelöst. Am Ende dieses unter dem Stichwort Smart Energy" vieldiskutierten Transformationsprozesses wird der Energiesektor statt von einer überschaubaren Zahl schwergewichtiger Marktteilnehmer von einer Vielzahl neuer Anbieter und einer zunehmenden Start-Up-Kultur geprägt sein. Die Entwicklung des Stromnetzes in Richtung Smart Grid wird aktuell durch den verstärkten Einsatz von erneuerbaren Energien getrieben. Vor allem die zunehmend dezentrale Produktion von Strom sowie der damit einhergehende Bedarf nach intelligenten Systemen zur Laststeuerung innerhalb der Netze erzeugen einen starken Veränderungsdruck. Hinzu kommen regulatorische Vorgaben, die Fragen der Marktliberalisierung sowie der Energieeinsparung betreffen. Diese Treiber werden den Übergang zum Smart Grid mittelfristig dominieren. Langfristig werden vor allem technische Entwicklungen an der Schnittstelle zum Kunden die Transformation des Strommarktes vorantreiben. Transparenz über die Art der Energienutzung und den -verbrauch sowie eine aktive Kontrolle des Bedarfes stehen für den Verbraucher im Vordergrund. Im Zuge der bereits jetzt erkennbaren, von Apple losgetretenen Tendenz zu Apps" für jeden denkbaren Einsatzzweck vom Gimmick einer virtuellen Vuvuzela über die Schadensfallmeldung bei Versicherungen bis hin zum AppStore für den zukünftigen elektrischen Audi A2 ist es nur eine Frage der Zeit, bis energiebezogene Apps auf den Markt kommen. Solche Apps werden heute nur schwer vorhersagbare Anwendungen im Energiesektor erschließen. Der zentrale Mehrwert von Apps für den Kunden wird die Vernetzung aller an das Stromnetz angeschlossenen Geräte und deren Kontrolle unabhängig vom Aufenthaltsort des Nutzers sein. Smart Meter und Smart Home sind vieldiskutierte Grundlagen hierfür. Nicht zuletzt besteht die Chance, dass durch höhere Transparenz die Energieversorgung in der Wahrnehmung der Kunden nicht länger nur als Standardprodukt gilt, sondern ein deutlich aufgewertetes Image erhält. Basis für Apps werden zu einem ganz entscheidenden Teil Informationen sein, die entlang der Wertschöpfungskette des Energiesektors Erzeugung, Übertragung, Verteilung, Erfassung und Vertrieb zukünftig entstehen. Durch den Einsatz zunehmend intelligenter" Komponenten werden in allen Wertschöpfungsstufen Informationen erzeugt bzw. empfangen und verarbeitet. Es entsteht eine Information Value Chain" parallel zur Leistungserbringung. Aus der Nutzung der erhobenen Daten zu Zwecken jenseits der reinen Netzsteuerung entstehen ganz neue Aufgaben und Anwendungen, wie z.b. die Daten-Aggregation oder deren Präsentation und Aufbereitung für den Kunden. Dadurch können sich an der Schnittstelle zum Kunden eine Vielzahl neuer Geschäftsmodelle ergeben, welche bereits heute schon neue Marktteilnehmer vom Start-Up bis zu etablierten Unternehmen aus der IT- und Internetwelt wie Google oder Microsoft anziehen. Opinion Paper 4 Detecon International GmbH

5 Die bisherigen Marktteilnehmer im Energiesektor stehen dabei vor erheblichen Herausforderungen: Zum einen müssen sie ihre Geschäftsmodelle und Netze aufgrund aktueller Einflussfaktoren wie intelligenter Laststeuerung und regulatorischen Rahmenbedingungen verändern. Deshalb müssen sie heute Investitionsentscheidungen von hoher Tragweite sowie unter erheblichen marktseitigen und technologischen Unsicherheiten treffen. Zum anderen müssen hierbei auch langfristige Aspekte berücksichtigt werden, welche in erheblichem Umfang auch den Aufbau von vollständig neuen Kompetenzen erfordern. Kundennahe Mehrwertdienste zu Smart Energy, wie Energie-Apps, die einen effizienten Umgang mit Ressourcen ermöglichen, sollten eine entscheidende Rolle für Investitionsentscheidungen spielen, denn diese Mehrwertdienste werden spürbare Wettbewerbsvorteile in einem sich verschärfenden Wettbewerb verschaffen. Neue Geschäftsmodelle für diese Mehrwertdienste entfalten ihre volle Wirkung erst in komplexen Wertschöpfungsnetzwerken mit einer Vielzahl an Marktteilnehmern. Investitionsentscheidungen, die heute getroffen werden, sollten also zukünftige informationsbasierte Mehrwertdienste und zukünftige Partnering-Strategien berücksichtigen. Opinion Paper 5 Detecon International GmbH

6 3 Informationsprodukte als Teil von Smart Energy Die Energiebranche steht, wie wir gesehen haben, vor einem tiefgreifenden Wandel. Speziell für Vertriebsgesellschaften werden in Zukunft Mehrwertdienste entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen, um Kunden zu halten, neue zu gewinnen und zusätzliche Erlöse zu generieren. Wann sich diese neuen Mehrwertdienste durchsetzen, welcher Art sie sein werden, und wann neue Erlöse generiert werden, ist heute noch weitgehend unbekannt. Die Investitionsentscheidungen in die Smart Energy-Technologien stehen jedoch heute an. Damit stellt sich die Frage, welche Informationen in welcher Menge und in welcher Qualität gesammelt und verarbeitet werden. Zum Beispiel muss die Auslesefrequenz eines Smart Meters festgelegt werden. Durch häufiges Auslesen werden sehr hohe Datenmengen generiert, was hohe Kosten verursacht. Sehr große Zeit-abstände führen andererseits dazu, dass viele Mehrwertdienste gar nicht möglich sein werden, da die Daten zu grob gerastert sind. Um heute die notwendigen Investitionsentscheidungen treffen zu können, muss also der zukünftige Wert der Informationen abgeschätzt werden. Um diesen Wert zu ermitteln, können Erfahrungen mit datenzentrischen Geschäftsmodellen aus anderen Branchen herangezogen werden. Informationsprodukte treten im Wesentlichen in drei Erscheinungsformen auf: als differenzierender Mehrwert für bestehende Produkte, als marktfähiges Angebot mit eigenständigem Umsatz oder als Plattformprodukt, um Erlöse von Dritten zu generieren, zum Beispiel durch Werbeeinnahmen. Ein Unternehmen, das konsequent datenzentrische Geschäftsmodelle einsetzt, indem es Nutzerdaten analysiert, ist Google. So basiert die Rechtschreibprüfung des Suchmaschinenbetreibers auf der Auswertung von Millionen Tippfehlern, die bei Sucheingaben auf der Google-Webseite aufgetreten sind. Dadurch hat das Unternehmen kostengünstig die vermutlich weltbeste Rechtschreibprüfung entwickeln können. Die Qualität der Google- Dienstleistung lockt täglich Millionen Nutzer auf die Webseite, was dem Unternehmen jährlich Werbeeinnahmen in Milliardenhöhe einbringt. Da Google bereits vielfach Erfahrungen mit datenzentrischen Geschäftsmodellen gesammelt hat, ist es kein Wunder, dass das Unternehmen für sich das Potenzial von Smart Energy erkannt hat. Das Produkt Google Powermeter bietet eine Verbrauchsdatenanzeige im Internet an, falls der Stromversorger die Funktion unterstützt. Welches Geschäftsmodell die Firma genau verfolgt, ist noch unklar. Sicher scheint aber, dass Google sich bereits jetzt eine ausgezeichnete Position im zukünftigen Energiemarkt sichern möchte. Mit dem Erfolg der Regulierungsbehörden zur Liberalisierung des Strommarkts wird sich der Wettbewerb zwischen den einzelnen Stromanbietern verschärfen. Alle Wettbewerber stellen zuverlässig elektrische Energie zur Verfügung, ein qualitativer Unterschied zwischen den Produkten der Unternehmen existiert praktisch nicht. Differenzierung ist deshalb nur über den Preis und über das Angebot von Mehrwertdiensten möglich. Mehrwertdienste können auf dem vermehrten Informationsangebot in den intelligenten Stromnetzen der Zukunft aufsetzen. Ein einfaches Beispiel ist die Echtzeit-Anzeige der Stromverbrauchsdaten für den Endkunden über ein Webportal. Veredelt werden kann dieser Dienst durch den Vergleich mit Verbrauchswerten vergleichbarer Haushalte oder durch Energiespartipps. Dadurch, dass dieser Dienst dem Stromanbieter hilft, bestehende Kunden zu halten oder gar neue zu akquirieren, wird er wichtig im Wettbewerb. Opinion Paper 6 Detecon International GmbH

7 Gelingt es dem jeweiligen Anbieter, sei es der Stromanbieter oder ein Dritter, sehr hochwertige Informationsdienstleistungen zu entwickeln, so können neue Erlösquellen erschlossen werden. Ein mögliches Modell ist hierbei ein Unternehmen, das gegen eine Monatsgebühr Energiespartipps gibt und die erzielten Spareffekte kontrolliert. Auch kompliziertere Gebührenmodelle sind denkbar, etwa solche, in denen die Monatsbeiträge erfolgsabhängig erst dann fällig werden, wenn tatsächlich eine vereinbarte Energieeinsparung eintritt. Noch eine Komplexitätsstufe höher liegen Modelle, in denen nicht mehr der Strom selber, sondern in Form des sogenannten Contracting eine Dienstleistung verkauft wird. Ein Beispiel wäre die Bereitstellung eines energieeffizienten Kühlschranks, wobei der Endkunde eine Monatsgebühr für die Kühlung, aber nicht mehr direkt für Strom und Kühlschrank bezahlt. Alle diese Modelle nutzen die detaillierten Verbrauchsinformationen und verbesserten Energieverbrauchsmodelle, wie sie mit den neuen, intelligenten Stromnetzen erhoben werden können. Vorstellbar sind auch Geschäftsmodelle, bei denen die zusätzlichen Einnahmen nicht durch den Verbraucher oder den Stromversorger, sondern durch Dritte generiert werden. Eine einfache Möglichkeit hierfür sind Werbeeinnahmen auf einer Webseite, welche die Stromverbrauchsinformationen anzeigt. Interessant werden diese Modelle vor allem dadurch, dass die Verbrauchsdaten Einblicke in die Lebensgewohnheiten der Verbraucher zulassen: Ob die Bewohner eines Haushalts diesen tagsüber verlassen oder ob Waschmaschine und Herd vor allem am Vormittag laufen, lässt sich aus den Stromverbrauchsdaten in gewissem Rahmen ablesen. Bei solchen Szenarien müssen vorrangig Datenschutzaspekte beachtet werden. Es ist jedoch vorstellbar, dass unter den richtigen Rahmenbedingungen, wie beispielsweise durch Anonymisierung der Daten, der freiwilligen Einwilligung des Nutzers und hoher Datensicherheit, neue Möglichkeiten und neue Märkte entstehen. Die technische Entwicklung und die sich dabei entwickelnde gesellschaftliche Diskussion müssen im Auge behalten werden. Opinion Paper 7 Detecon International GmbH

8 4 Management des Smart Energy-Ökosystems Die neuen Geschäftsmodelle stehen etablierten Marktteilnehmern offen, werden aber auch neue Anbieter mit entsprechenden Kompetenzen in der Verarbeitung, Nutzung und Aufbereitung von Daten anziehen. Zusätzlich werden neue Marktteilnehmer entstehen, die zweiseitige Märkte für ihr Geschäftsmodell nutzen. Zweiseitige Märkte sind dadurch gekennzeichnet, dass sie Dritte einbinden. Dies können Werbekunden oder externe Lösungsanbieter aus anderen Industrien sein, z.b. dem Automobilbau. Der neue Energiemarkt wird sich zunehmend zu einem komplexen Beziehungsgeflecht mit vielfältigen Umsatzströmen entwickeln. Aus der bisher stark von den klassischen Energieversorgern dominierten Wertschöpfungskette wird damit ein Wertschöpfungsnetzwerk, wie in Abbildung 1 exemplarisch mit den wichtigsten Marktteilnehmern und deren Verbindungen untereinander dargestellt. Lieferanten Service Provider Regulierung/ Behörden Dritte/ Werbekunden Energieversorger Endkunde Sonstige Stakeholder Alternativer Vertrieb Neue Marktteilnehmer Direkte Einflussnahme Indirekte Einflussnahme Existierende Beziehung Neu entstehende/aufzubauende Beziehung Abbildung 1: Exemplarisches Wertschöpfungsnetz zu Smart Energy. Der Kunde steht im Zentrum des Netzes. Dem dominanten Marktteilnehmer muss es gelingen, das Netz zum Wohle des Kunden zu orchestrieren. Für alle Marktteilnehmer wird das aktive Managen des Smart Energy-Ökosystems gerade vor dem Hintergrund der erheblich gestiegenen Komplexität überlebenswichtig. Grundlage hierfür ist eine maßgeschneiderte Partnering-Strategie, welche zum einen die eigene Position und die Ambitionen festlegen muss, daneben geeignete, komplementäre Markteilnehmer identifiziert und schließlich die Regeln des gegenseitigen Umgangs miteinander festlegt. Dann können im Verbund attraktive Angebote geschnürt und mit geringerem Risiko fehlende eigene Kompetenzen ergänzt werden. Partnering bedeutet, gezielt bestimmte Teile der Wertschöpfung in der Regel außerhalb der eigenen Kernkompetenzen von Dritten erbringen zu lassen beziehungsweise gemeinsam zu erbringen, um so ein attraktives Marktangebot zu schaffen. Opinion Paper 8 Detecon International GmbH

9 Die Erfahrung aus anderen Branchen zeigt, dass es nicht entscheidend ist, das Ökosystem komplett zu kontrollieren, sondern Schlüsselpositionen zu besetzen, um das System gestalten zu können und die lukrativen Möglichkeiten von Smart Energy zu nutzen. Aufgrund der hohen Bedeutung von Informationen und Informationsaustausch wird eine IT- Infrastruktur, die Daten sammeln, aggregieren und für die Partner bereitstellen kann, dabei eine Schlüsselfunktion einnehmen. IT-Plattformen können proprietär oder offen gestaltet sein. Generell gilt: je offener eine Plattform gestaltet ist, umso mehr innovationsfreudige Applikationsentwickler werden sich einbringen. Und je breiter eine Plattform aufgestellt ist, umso eher lassen sich Skaleneffekte sowohl für Energieversorger als auch Applikationsentwickler realisieren. So muss eine Anwendung eines Drittanbieters ggf. nur einmal entwickelt werden, kann dann aber auf vielen Netzen laufen. Auch die Analyse von Verbrauchsdaten wird durch steigende Datenmengen verbessert. Insgesamt gilt für die Entwicklung der Partner-Strategie: Diese muss klar zum Unternehmen und seiner übergreifenden Geschäftsstrategie passen. Nur mit einer Vision von den eigenen Stärken und der eigenen Rolle im Smart Energy-Ökosystem lassen sich die richtigen Partnerentscheidungen treffen. Ein Vertreibsgesellschaft zum Beispiel wird ein größeres Gewicht auf alle Anwendungen mit starkem Kundenkontakt legen. Eine eigene Verbrauchsdatenanzeige könnte hierbei etwa eine solche Schlüsselposition sein. Für einen Meßstellenbetrieber ein offener Ansatz eher geeignet sein. Opinion Paper 9 Detecon International GmbH

10 5 Schlussfolgerung & Empfehlungen Der Energieversorgungsmarkt steht heute an der Schwelle zu gewaltigen Umbrüchen. Welche neuen Geschäftsmodelle sich für Vertriebsgesellschaften durchsetzen werden und wie der Energieversorgungsmarkt im Detail aussehen wird, ist dabei noch weitgehend unklar. Trotzdem stehen heute wichtige Investitionsent-scheidungen an. Um diese fundiert treffen zu können, empfiehlt sich eine strategische Vorgehensweise: Bewerten Sie die Informationen entlang der zukünftigen Energie- Wertschöpfungskette. Um den Informationen einen Wert zuzuweisen, können neue Geschäftsmodelle zu Smart Energy herangezogen werden. Mit einem solchen szenariobasierten Ansatz lassen sich auch angesichts großer Unsicherheiten bezüglich der Ausgestaltung der zukünftigen Energie-versorgungsmärkte heute Investitionsentscheidungen treffen. Bereiten Sie sich darauf vor, neue Geschäftsmodelle in intelligenten Energienetzen zu nutzen. Wenn sich der Wettbewerb um den Endkunden verschärft und sich Skaleneffekte in den im Vertrieb bezahlt machen, sollten sie bereit sein, um die neuen datenzentrischen Geschäftsmodelle einzusetzen. Nutzen sie die heutige Zeit großer Unsicherheit, um sich darauf vorzubereiten. Setzen Sie auf ausgewählte Schlüsselpositionen in den Wertschöpfungsnetzwerken der Zukunft. Sie müssen und können nicht das komplette Smart Energy-Ökosystem kontrollieren. Aber Sie können Schlüsselpositionen besetzen. Beachten Sie dabei besonders die IT-Infrastruktur. Vertrauen Sie Partnern, die ihre eigenen Kompetenzen sinnvoll ergänzen. Wenn sie Schlüsselpositionen in der Energie-Wertschöpfungskette besetzen, können Partner Ihre Kompetenzen ergänzen und Ihre Risiken minimieren helfen. Sie sollten deshalb heute eine Partner-Strategie für die zukünftigen Wertschöpfungsnetzwerke entwerfen und umsetzen. Opinion Paper 10 Detecon International GmbH

11 6 Die Autoren André Seltitz ist Senior Consultant in der Competence Practice Information Technology der Detecon International GmbH und spezialisiert auf IT-fokussierte Geschäftsstrategien. Er hat mehr als fünf Jahre ICT-Erfahrung, sowohl in der Industrie als auch in der Beratung. In aktuellen Projekten hat er sich mit Marktveränderungen in den Bereichen M2M Communications und IPTV befasst. Dr. Felix Kalkum ist bei Detecon in der Competence Practice Information Technology in Bonn als Business Analyst tätig. Nach seinem Studium der Physik und Mathematik an der Universität Bonn hat er in Bonn mit Schwerpunkt in der angewandten, optischen Physik promoviert. Sein Schwerpunkt bei der Detecon liegt auf der Analyse zukünftiger, technologiegetriebener Geschäftsmodelle insbesondere in den Energiemärkten. Sie erreichen Dr. Felix Kalkum unter oder per Mail über Dr. Volker Rieger ist Partner bei Detecon und leitet die Kompetenzgruppe Technology Portfolio Strategies. Mit fünfzehn Jahren Berufserfahrung in den ICT-Märkten liegen die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit auf innovativen Geschäfts- und Technologiestrategien. Zu seinen Kunden gehören nationale wie internationale Technologieanbieter und Diensteanbieter in den Bereichen ICT und Energie. Sie erreichen Dr. Volker Rieger unter oder per Mail über Opinion Paper 11 Detecon International GmbH

12 7 Das Unternehmen We make ICT strategies work Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologieverständnis vereint. Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikationsberatung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht demnach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von Informationsund Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem ganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster Technologien. Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie Projektbüros vertreten. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Großkundenmarke der Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines Global Players. Know-how und Do-how Die rasante Entwicklung von Informations- und Telekommunikationstechnologien beeinflusst in immer stärkerem Maße sowohl die Strategien von Unternehmen als auch die Abläufe innerhalb einer Organisation. Die daraus folgenden komplexen Anpassungen betreffen dementsprechend nicht nur technologische Anwendungen, sondern auch Geschäftsmodelle und Unternehmensstrukturen. Unsere Dienstleistungen für das ICT-Management umfassen sowohl die klassische Strategie- und Organisationsberatung als auch die Planung und Umsetzung von hochkomplexen, technologischen ICT-Architekturen und -Anwendungen. Dabei agieren wir herstellerunabhängig und sind allein dem Erfolg des Kunden verpflichtet. Detecon International GmbH Oberkasselerstr Bonn Telefon: Internet: Opinion Paper 12 Detecon International GmbH

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