Identifikation und Evaluation von Schlüsselkompetenzen bei Führungskräften in der allg.

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Ingelore Lorenz
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1 Identifikation und Evaluation von Schlüsselkompetenzen bei Führungskräften in der allg. Bundesverwaltung. idheap 15. November 2002 Daniel Fahrni, lic. phil. Leiter Zentrum Entwicklung Assessment Beratung (cedac ) in der allg. Bundesverwaltung

2 Zentrum Entwicklung Assessement Beratung Allgemeines Unabhängiges Zentrum in der allgemeinen Bundesverwaltung. Selbständiger Führungsbereich mit einem eigenen Auftritt sowie eigenen Räumlichkeiten. Dienstleistungen: MD-Beratung, Auswahl-, Laufbahn-, Entwicklungsassessment sowie Forschung und Entwicklung. 26 Assessorinnen und Assessoren (Psychologen, Linienverantwortliche) davon ein Drittel aus der Privatwirtschaft (Banken, Versicherung,...).

Dienstleistungen: MD-Beratung, Auswahl-, Laufbahn-, Entwicklungsassessment sowie Forschung und Entwicklung.

3 Zentrum Entwicklung Assessement Beratung Ziele Gezielte Unterstützung der Organisationseinheiten in der allg. Bundesverwaltung zur Realisierung der neuen Personalpolitik. Optimale Vorbereitung und massgeschneiderte Unterstützung der Linie in den Bereichen Assessment und Management Development. Verstärken des Beurteilungs - Know-how der Linie.

Bundesverwaltung zur Realisierung der neuen Personalpolitik.

4 Ausgangslage I Finanzprobleme Sachdimension Wertschöpfung Legitimationsprobleme Simultane Bearbeitung der Sach- und Beziehungsdimensionen Konkurrenz Beziehungsdimension Zusammenarbeit Instrumentalisierung

Bearbeitung der Sach- und Beziehungsdimensionen

5 Gewinnen und Halten Ausgangslage II Entwicklung und sinnvolle Laufbahngestaltung Performance Organizational Change Starke Kulturausprägung Vielfalt Individuelle Betreuung Chancengleichheit Bedarfsgerechte Schlüsselkompetenzen definieren und evaluieren.

Kulturausprägung Vielfalt Individuelle Betreuung

6 Ausgangslage III Zunehmender Bedarf nach Transparenz und Unabhängigkeit von Auswahlentscheiden gegenüber Parlament und Öffentlichkeit. Der Bedarf nach professioneller Beurteilung von Fachund Führungskräften für die Gestaltung von nicht linearen Karrieren. Der Bedarf nach kompetenter Beurteilung von Fach- und Führungskräften in sich immer wieder verändernden Anforderungen. Ausarbeiten von neuen Standards (Instrumente und Prozesse) zur Definition, Identifikation und Evaluation von Schlüsselkompetenzen bei Führungskräften.

Der Bedarf nach professioneller Beurteilung von Fachund Führungskräften für die Gestaltung von nicht linearen Karrieren.

7 Führungskräfte Personalpolitisches Leitbild der allg. Bundesverwaltung Zielorientiert: Sie vereinbaren realisierbare ziele, als Grundlage für eine faire Leistungsbeurteilung. Unternehmerisch: Unsere Führungskräfte fördern ganzheitliches, unternehmerisches Denken und Handeln Vorbildlich: Unsere Führungskräfte zeichnen sich durch soziale Kompetenz aus und genügen menschlich und fachlich hohen Anforderungen

8 Verordnung EFD zur Bundespersonalverordnung Mitarbeitergespräch und Personalbeurteilung Art. 3 Abs.2 Die Verhaltensziele beziehen sich auf - die Fachkompetenz - die Selbstkompetenz - die Sozialkompetenz - die Führungskompetenz Ein weiteres Verhaltensziel kann frei gewählt werden.

2 Die Verhaltensziele beziehen sich auf - die Fachkompetenz - die

9 Schlüsselkompetenzen Schlüsselkompetenzen sind heute ein Thema: im Mitarbeiterinnen und Mitarbeitergespräch. bei der Definition von Potenzial-, Persönlichkeitsund Leistungsprofilen im Rahmen der Kaderauswahl und Kaderentwicklung. innerhalb von Changeprojekten bei der Durchführung von Auswahl-, Laufbahn-, und Entwicklungsassessments.

bei der Definition von Potenzial-, Persönlichkeitsund Leistungsprofilen im Rahmen

10 Bestimmen von Schüsselkompetenzen im Rahmen von Veränderungsprojekten Beispiel VBS Absprache im Projektteam Management Development Vorstellen des Vorgehens in der HR Konferenz VBS Schriftliche Befragung der Führungsgremien: GL der Gruppen, Projektleitungsteams XXI Auswertung der Feedbacks DL-Information über die Schlüsselkompetenzen V

Konferenz VBS Schriftliche Befragung der Führungsgremien: GL der Gruppen,

11 Welche Kompetenzen? Selbstkompetenz: Vision globale, Entscheidungs- / Umsetzungsfähigkeit Sozialkompetenz: Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit Führungskompetenz: Unternehmerisches Verhalten und Denken, Coaching/Motivation/Führungsverhalten

12 Identifikation von Potenzial, Kompetenzen und Bedürfnissen Potenzial zukünftige Leistung Entwicklung Fähigkeiten & Kompetenzen heutige Leistung Bedürfnisse & Motive

13 Denkpotenzial - Problemanalyse - Kreatives Denken - Urteilsvermögen Leistung - Planung - Umsetzung Potenzial Handlungspotenzial - Antrieb - Belastbarkeit - Einfühlungsvermögen

14 SOLL - Profil definieren Wir erarbeiten mit der Linie und den Leistungsempfängern das Potenzial-, Persönlichkeits- und Leistungsprofil einer Schlüsselfunktion.

15 IST - Profil evaluieren Wir erheben in Assessments das Potential-, Persönlichkeits- und Leistungsprofil der Mitarbeiter/innen.

16 Entwicklungsplanung definieren Aus dem Vergleich von Schlüsselfunktions- und Mitarbeiter/innen Potenzial-, Persönlichkeitsund Leistungsprofil leiten wir gemeinsam den Umsetzungsplan ab.

17 Feedbackgespräche Direktor HR Verantwortliche Linienvorgesetzte Nachwuchskraft Assessorin/Assessor

18 Bedarfsorientierte Personalentwicklung Wodurch lernen Führungskräfte? 17% 7% 19% 57% herausfordernde Aufgaben ausserberufliche Erfahrungen Lernen von anderen (Vorgesetzten, Kollegen etc.) Trainings / Seminare (1996, Center for Creative Leadership, Greensboro, USA: Befragung erfolgreicher Führungskräfte)

von anderen (Vorgesetzten, Kollegen etc.

19 Bedarfsorientierte Personalentwicklung Projektmanagement und selbständiges Lernen als wichtigste Methode Arbeitsplatz als wichtigster Lernort Job Rotation Wichtige Schlüsselkompetenzen: Sozialkompetenz, Verhandlungs- und Moderationskompetenz Von der Anpassungs-Weiterbildung hin zur massgeschneiderten Potenzialausschöpfung

Wichtige Schlüsselkompetenzen: Sozialkompetenz, Verhandlungs- und

20 Erste Erfahrungen Sach- Barrieren Prozess- Barrieren Kultur- Barrieren Aktuelle Situation Verbesserung Fähigkeit zur Barrierenbeseitigung 1 x 10 x 100 x

21 Die fünf zentralen Umsetzungsbarrieren Angst vor Know-how-Freigabe Angst vor Kooperation und Konkurrenz Hang zum Perfektionismus Angst der Chefs vor innovativen Mitarbeitern Angst vor Anwendung neuer Technik/Software Prof. Dr. R. Wunderer

22 Umsetzungskompetenz (Goethe Faust I. Teil)...geschrieben steht: Im Anfang war der Sinn... Ist es der Sinn, der alles wirkt und schafft? Es soll stehen: Im Anfang war die Kraft! Doch, auch indem ich dieses niederschreibe, schon warnt mich was, dass ich dabei nicht bleibe. Mir hilft der Geist! Auf einmal seh ich Rat Und schreibe getrost: Im Anfang war die Tat!

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