Die Rolle der Führungskraft bei der Karriereentwicklung Interaktionseffekte zwischen Geschlecht, Arbeitszeit und aufstiegsförderlicher Führung

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1 Die Rolle der Führungskraft bei der Karriereentwicklung Interaktionseffekte zwischen Geschlecht, Arbeitszeit und aufstiegsförderlicher Führung Dr. Sabine Korek Arbeits- und Organisationspsychologie Universität Leipzig

2 Agenda Gründe für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen Aufstiegskompetenz welche Kompetenzen werden für eine Karriere benötigt? Aufstiegsförderliche Führung Führungskräfte als Personalentwickler ihrer Mitarbeiter Interaktionseffekte zwischen Führung, Geschlecht und Arbeitszeit

3 Benachteiligende Prozesse Personalauswahl Männliche Attribute (Größe, Duft) = Kompetenz Weibliche Attribute (Mutterschaft) = weniger Kompetenz Ungenügende Passung Frau/ Führungsrolle Double standard Leistungen von Frauen werden strenger bewertet Standard shift: Frauen kommen leichter auf die Short-list, werden aber seltener eingestellt (auch von Frauen) Prinzip der Ähnlichkeit Minderheitenstatus

4 Benachteiligende Prozesse Arbeitsalltag Minderheiten werden genauer beobachtet (Sichtbarkeit) Minderheiten werden alle typischen Eigenschaften zugeschrieben Geschlechtstypische Aufgabenverteilung Ungesteuerte Aufgabenverteilung: Frauen bekommen die weniger herausfordernden Aufgaben.

5 Projektbausteine Aufstiegskompetenz Untersuchungsschritt TeilnehmerInnen Organisationen Interviews Vorstudie 160 Schriftliche Befragung I Schriftliche Befragung II Längsschnitt

6 Aufstiegskompetenz Aufstiegskompetenz Handlungsbezogene Kompetenz Eigeninitiative Selbstdarstellungskompetenz Führungsstreben Motivation Karrieremotivation personale Kompetenzen Karrierebezogenes Selbstmanagement soziale Kompetenzen Durchsetzungsstärke Netzwerken Mikropolitisches Handeln fachlichmethodische Kompetenz

7 Geschlechterunterschiede in der Aufstiegskompetenz 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 * * * * * Männer ohne Führungsverantwortung 2,00 Frauen ohne Führungsverantwortung 1,50 Männer mit Führungsverantwortung 1,00 0,50 Frauen mit Führungsverantwortung 0,00 personale Kompetenz soziale Kompetenz Motivation Handlungsbezogene Kompetenz

8 Karriereförderung durch Führungskräfte Führungskräfte gestalten die Arbeitsbedingungen ihrer MitarbeiterInnen. Führungskräfte sind verantwortlich für: - Aufgabenzuweisung - Ergebnisrückmeldung - Leistungsbeurteilungen und Empfehlungen für Weiterbildung oder Beförderung

9 Aufstiegsförderliche Führung Delegation gibt mir Projektverantwortung Vertrauen verlässt sich auf meine Aussagen Aufstiegsförderliche Führung Förderung informiert mich über Aufstiegschancen Feedback hilft mir, aus Fehlern zu lernen

10 Aufstiegsförderliche Führung im Geschlechtervergleich 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 * * Männer ohne Führungsverantwortung Frauen ohne Führungsverantwortung 2,00 1,50 1,00 Männer mit Führungsverantwortung Frauen mit Führungsverantwortung 0,50 0,00 Feedback Vertrauen Förderung Delegation 10

11 Einige Fakten zur Teilzeit Teilzeit ist ein Frauenarbeitsmodell! Frauen: 46% - Gründe: Betreuung von Kindern, pflegebedürftigen Verwandten Männer: 8% - Gründe: keine Vollzeitstelle verfügbar, Aus- und Weiterbildung Quelle: (EuroStat 2010)

12 Deskriptiv: Geschlecht und Arbeitszeit M MIN MAX Männer Frauen Männer Frauen Männer Frauen Vertragsarbeitszeit 38,165 35,386 12,00 3,00 48,00 44,75 Tatsächliche Arbeitszeit 43,868 39,887 12,00 3,50 70,00 80,00 Überstunden 5,650 4,530-5,00-5,00 30,00 40,00

13 Ergebnisse Regressionen Delegation Förderung Feedback Vertrauen Vertragliche Arbeitszeit 1 Tatsächliche Arbeitszeit 1-1 Überstunden 1

14 Interaktion: Delegation und tatsächliche Arbeitszeit 5 4,5 4 Delegation 3,5 3 2,5 Männer Frauen 2 1,5 1 Low tatsächliche AZ High tatsächliche AZ

15 Fazit der Studie Je kürzer die Arbeitszeiten, desto weniger aufstiegsförderliche Führung wird berichtet Das trifft v. a. für Anwesenheitszeiten und Überstunden zu. Dieser Karrierenachteil ist für Männer mit kürzeren Arbeitszeiten teilweise noch gravierender als für Frauen.

16 Schlussfolgerungen Effektive Frauenförderung: Delegation und Förderung! Konstruktives Feedback zur Vermeidung psychischer Beanspruchungen geben! Frauen mit geringerer Aufstiegskompetenz fördern! Zu Beginn der Berufslaufbahn fördern! Arbeitszeitreduzierungen dürfen nicht zu Karrierenachteilen führen! Keine isolierten Flexibilisierungsmaßnahmen! Männerteilzeit fördern und Frauenteilzeit abbauen!

17 5 Empfehlungen an Frauen 1. Lassen Sie sich nicht entmutigen und glauben Sie an sich! 2. Führung bedeutet mehr Stress, aber auch mehr Kontrolle! 3. Führung macht Spaß! Herausforderungen, Events, tolle Begegnungen 4. Hinter jeder erfolgreichen Frau Ihr Partner sollte Sie unterstützen und die (Haus-)Arbeit mit Ihnen teilen! 5. Verbiegen Sie sich nicht Sie können es nicht allen recht machen. Die Zeit arbeitet für Sie!

18 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt Dr. Sabine Korek Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Leipzig Neumarkt 9-19, Leipzig Tel.: 0341/

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