Optimale Arbeitsanreize 10 Thesen für das Design eines optimalen Anreizsystems. Prof. Ernst Fehr Universität Zürich

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1 Optimale Arbeitsanreize 10 Thesen für das Design eines optimalen Anreizsystems Prof. Ernst Fehr Universität Zürich

2 Ziel dieser Präsentation ist es, die Herausforderungen beim Design von optimalen Anreizen zu erläutern die unerwünschten Nebenwirkungen von finanziellen Anreizen aufzuzeigen die Auswirkungen von Anreizen auf die Unternehmenskultur zu thematisieren die Beziehung zwischen Fairness und Anreizen zu thematisieren «Best-Practice» beim Design von optimalen Anreizstrukturen vorzustellen 2

3 These 1: Anreizprobleme sind allgegenwärtig Prinzipal Agent Arbeitgeber Arbeitnehmer Käufer eines Produkts Verkäufer Staatsbürger Politiker Aktionär Manager 3

4 These 2: Intrinsische Motivation reicht zur Lösung der Anreizproblematik nicht aus Vielen Menschen zeichnen sich durch eine aufgabenbezogene intrinsische Motivation aus Trotzdem reicht intrinsische Motivation nicht aus Intrinsische Motivation variiert extrem je nach Individuum und Aufgabe Anreize sollen dazu dienen, auch jene Aufgaben wahrzunehmen, wo intrinsische Motivation zu gering ist Ineffizient sich nur auf die intrinsische Motivation zu verlassen 4

5 Anreizformen Explizite Anreize binden die Höhe der Entlohnung an explizite, objektiv verifizierbare, Leistungsindikatoren Implizite Anreize binden die Höhe der Entlohnung an vereinbarte subjektive Leistungsbeurteilungen Beruhen häufig auf informellen Abmachungen oder gar bloss subjektiven Erwartungen Weiterbeschäftigung, Beförderungen, spezielle Boni 5

6 Wie konstruiert man möglichst gute explizite Anreize? 6

7 These 3: Optimale explizite Anreize erhöhen die Arbeitsleistung ohne Gehaltsexzesse Sie bieten einen Leistungsanreiz durch die Bindung der Gesamtentlohnung an objektiv messbare und nicht manipulierbare Leistungsindikatoren Sie kompensieren den Mitarbeiter im Durchschnitt genau in der Höhe seines Wettbewerbslohnes Wettbewerbslohn: Jene Lohnhöhe die dem Mitarbeiter einen leicht höheren Gesamtnutzen bringt im Vergleich zur besten alternativen Jobmöglichkeit 7

8 Abfolge bei der Ermittlung eines optimalen expliziten Anreizes (1) (1) Ermittle die Höhe der Wettbewerbsentlohnung für den Mitarbeiter Es ist nicht im Interesse der Aktionäre bzw. der Unternehmensleitung mehr als den Wettbewerbslohn zu bezahlen (2) Anschliessend muss man die erwartete Leistung einschätzen Schätzung der erwarteten Höhe des Leistungsindikators 8

9 Abfolge bei der Ermittlung eines optimalen expliziten Anreizes (2) (3) Festlegung der optimalen Abhängigkeit der Gesamtentlohnung vom Leistungsindikator Steigung des Bezahlungsschemas (4) Damit ist automatisch auch der Basislohn festgelegt!! 9

10 Illustration eines expliziten Anreizes Gesamtentlohnung Bezahlungsschema Wettbewerbslohn Erwartete Höhe des Leistungsindikators Basislohn Leistungsindikator 10

11 Leistungsanreiz und Gesamtentlohnung Das Setzen von expliziten Leistungsanreizen verlangt also überhaupt keine exorbitanten Gehalts- oder Bonuszahlungen Ein richtig konstruiertes Anreizsystem bezahlt dem Mitarbeiter im Durchschnitt den Wettbewerbslohn Die herrschende Praxis widerspricht den genannten Prinzipien häufig 11

12 These 4: Explizite Anreize sollen die Performance des Managers relativ zu einem Vergleichsindex belohnen Absoluter Aktienkurs X ist ineffizienter Leistungsindikator belohnt/bestraft Manager für Aktienpreisänderungen die ausserhalb ihrer Kontrolle liegen Risikovermeidung durch relative Leistungsentlohnung Relativer Aktienkurs (X Y) löst dieses Problem Allgemeine Hausse wird nicht belohnt Allgemeine Baisse wird nicht bestraft Trotzdem werden Leistungsanreize geschaffen Bessere Anreize können zu geringeren Risikokosten geschaffen werden 12

13 These 5: Explizite Leistungsanreize haben oft unerwünschte Nebenwirkungen Leistungsindikatoren decken fast nie die gesamten Aufgaben eines Jobs ab Bezahlung von Lehrern aufgrund der Noten der Schüler Lehrer senken die Prüfungsstandards Bezahlung von Chirurgen nach dem Erfolg der Operation Chirurgen lehnen schwierige Fälle ab Bezahlung von Investmentbankern aufgrund ihres erzielten Jahresgewinnes Banker gehen viel zu hohe Risiken ein 13

14 These 6: Es kann optimal sein auf explizite Anreize zu verzichten Risikokosten des expliziten Anreizes Manipulation des Leistungsindikators ohne real höhere Leistung zu erbringen Lehrer, Investmentbanker Vernachlässigung nicht belohnter Aufgaben Überhaupt keine explizite Anbindung der Gesamtentlohnung an Leistungsindikatoren kann besser sein 14

15 These 7: Auch ohne explizite Anreizsysteme lassen sich Anreize schaffen Solange der Vorgesetzte frei entscheiden kann ob er den Mitarbeiter weiterbeschäftigen will befördern oder fördern will besondere Leistungen mit Boni belohnen will, gibt es einen Leistungsanreiz Anreize wirken über die Erwartungen der Mitarbeiter Welche durch informelle Versprechen oder durch die vorherrschende Praxis geformt werden 15

16 These 8: Anreize müssen als fair erlebt werden, sonst wirken sie kontraproduktiv Anreize sollten nicht als bestrafend wahrgenommen werden Statt Bestrafung spricht man besser von ausgebliebener Belohnung Es kann daher sinnvoll sein, leicht mehr als den Wettbewerbslohn zu bezahlen, um die wahrgenommene Fairness zu erhöhen. 16

17 These 9: Anreize beeinflussen die Unternehmenskultur Individualistische Anreize schaffen eine Kultur des Individualismus Explizite individuelle Leistungsanreize untergraben die Hilfsbereitschaft zwischen den Mitarbeitern Dem anderen helfen ist zeitaufwändig und verringert den eigenen Output Wenn es zur Gewohnheit wird, nur auf sich selbst zu schauen, werden die Menschen egoistischer Durch die Selbstselektion von Individualisten in die Unternehmung Teambasierte Leistungsanreize schaffen eher eine Kultur der Identifikation und Loyalität mit der Unternehmung 17

18 Anreize und Unternehmenkultur These 10 Jede Art von Anreiz sollte auch darauf hin überprüft werden, wie er die freiwillige Kooperation der Mitarbeiter sowie die Identifikation und Loyalität gegenüber dem Unternehmen beeinflusst 18

19 «Best Practice» beim Design von Anreizstrukturen Welche Unternehmenskultur will man? Welche Anreize komplementieren die Unternehmenskultur? Welcher Leistungsindikator? Präzise messbar? Nur durch gute Leistung beeinflussbar? Welche unkontrollierbaren Einflüsse? Welche unerwünschten Nebenwirkungen? Wird der Anreiz als fair erlebt? 19

20 Das Management Team von FehrAdvice & Partners 20

21 Univ. Prof. Dr. Ernst Fehr Verwaltungsratspräsident und Partner Univ. Prof. Fehr ist einer der führenden internationalen Vertreter der Verhaltensökonomie, Mitbegründer der Neuroökonomie und einer der meist zitierten Ökonomen der Welt. Er ist ein gesuchter Vortragender und Gesprächspartner für führende Vertreter der Wirtschaft und Politik. Bereits zum wiederholten Male führt er die Rangliste der besten Schweizer Forscher in den Wirtschaftswissenschaften an. Im Ranking der besten Wirtschaftsuniversitäten und Professoren in Deutschland, Österreich und der Schweiz nimmt er seit Jahren den ersten Platz mit der Universität Zürich ein und wird seit 2009 sogar als Kandidat für den Nobelpreis in Wirtschaftswissenschaften gehandelt. Ernst Fehr hat massgeblich an der Entwicklung des Beratungsansatzes BEA TM mitgewirkt, und als Verwaltungsratspräsident und Gründungspartner ist er ein Garant dafür, dass die Klienten von FehrAdvice & Partners AG in allen Phasen ihrer Beratung von den neuesten Erkenntnissen der Forschung profitieren. Seine international anerkannten Einsichten zu den ökonomischen und psychologischen Grundlagen von Anreizen und den Motiven menschlichen Handelns in Organisationen und Märkten, seine regelmässigen Auslandsaufenthalte an den weltbesten Universitäten gepaart mit persönlicher Erfahrung im Management sind die Basis des Qualitätsanspruches der FehrAdvice & Partners AG. Seine Schwerpunkte in der Beratung fokussieren sich auf folgende Themen: optimale soziale und ökonomische Anreize, Organisation und Human Resources, Strategy Dynamics, Spieltheorie, Experimental Economics. Univ. Prof. Fehr ist auch Direktor des Instituts für empirische Wirtschaftsforschung an der Universität Zürich und Mitglied des Departments of Economics am Massachusetts Institute of Technology in Cambridge, Massachusetts. «Der Erkenntnisgewinn durch die verhaltensökonomische Forschung fasziniert mich immer noch genau so stark wie vor 30 Jahren. Fairness und kooperatives Verhalten sind die Grundpfeiler für den Fortschritt unserer Gesellschaft. Ich freue mich sehr, dass ich mein Wissen nun auch Organisationen und der Politik zur Verfügung stellen kann.» 21

22 Gerhard Fehr CEO und Managing Partner K Gerhard Fehr ist Absolvent der Universität Wien in Betriebswirtschaftslehre, ausgebildeter Journalist und hat mehr als 10 Jahre Managementerfahrung im Investment Banking, Medienbranche und Schweizer Kreditkartenmarkt. Mit seinen profunden Kenntnissen von Marktmechanismen, Unternehmensstrukturen, Hierarchien und Prozessen und seinem theoretischen Know-how im Bereich Behavioral Economics war er die treibende Kraft hinter der Entwicklung und Anwendung des Behavioral Economics Ansatzes BEA TM. Als CEO und Gründungspartner setzt er führend und massgeblich die Ziele von FehrAdvice & Partners AG um und zeichnet für die gesamte operative Entwicklung des Unternehmens verantwortlich. Seine Schwerpunkte in der Beratung fokussieren sich auf folgende Themen: Market Development, Verhandlungsstrategie, Optimierung der Entscheidungsprozesse, Marketing, E-Commerce «Komplexe Problemstellungen mit neuen, unverbrauchten Ideen zu lösen, ist die grösste Motivation für mich. Die Kombination von Wirtschaft, Psychologie, Spieltheorie und Experimenten liefert täglich neue Einsichten. Das macht mir sehr viel Freude. «22

23 Dipl.-Ing. Dr. Helga Fehr-Duda Head Research & Development und Managing Partner Dipl. Ing. Helga Fehr-Duda ist Absolventin für technische Mathematik der Technischen Universität Wien (TU Wien) und hat ihr Doktorat in Ökonomie an der Universität Wien erlangt. Während Ihrer Karriere nahm Frau Fehr-Duda Managementpositionen im Investmentbanking sowie in der Industrie ein. Derzeit ist die zweifache Mutter Research Fellow an der ETH Zürich im Bereich Entscheidungsforschung und Behavioral Economics Frau Fehr-Duda zeichnet sich durch ihr profundes Wissen im Bereich individueller wirtschaftlicher Entscheidungen aus, in welchem sie ihr breites, in der Unternehmenspraxis gewonnenes Wissen professionell und erfolgreich in die Scientific Community einbringt. Als Head Research & Development und Gründungspartner ist sie für das Design der Modelle und die methodisch richtige Durchführung der Experimente verantwortlich. Frau Fehr-Duda stellt mit ihrem Background sicher, dass Kunden sowohl State-of-The-Art Methodik als auch im täglichen Leben umsetzbare Resultate erhalten. Ihre Schwerpunkte in der Beratung fokussieren sich auf folgende Themen: Individuelles Entscheidungsverhalten, Experimental Economics, Spieltheorie, Model-Design, Market Development, Organisation- und Human Resources. «Zu den schönsten Seiten meiner Arbeit gehört, dass ich theoretische Einsichten, empirisches Wissen und praktische Erfahrung einbringen kann. Die Kombination dieser Faktoren macht gute Beratung aus.» 23

24 FehrAdvice & Partners AG Berggasse Zürich Tel: Mobile: sen_fuer_das_design_eines_optimalen_anreizsystems_101029