Praxisbericht Kanban bei der SBB IT

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1 Praxisbericht Kanban bei der SBB IT Michael Beyer Leiter Unified Network Objects Solution Center Infrastruktur SBB AG

2 Agenda 1. Vorstellung SBB AG 2. Ausgangslage - Herausforderungen und Leidensdruck 3. Einführung und Betrieb von Kanban bei UNO 4. Kanban Change Leadership 5. Lessons Learned 6. Fragen

3 SBB AG Schweizerische Bundesbahnen AG

4 Die SBB - Das grösste Reise- und Transportunternehmen der Schweiz Transport von 347,1 Millionen Fahrgäste und knapp 50 Millionen Nettotonnen Güter/Jahr Viertgrösste Arbeitgeberin mit Mitarbeitenden (80 Nationen, 150 Berufe) Als Systemführer Zusammenarbeit mit über 130 konzessionierten Transportunternehmen im In- und Ausland Personenverkehr Reisende/Tag SBB Cargo t Güter/Tag Infrastruktur 3 Netze: Schiene, Energie und Telecom Immobilien Gebäude

5 Die SBB hat das am dichtesten befahrene Bahnnetz Netznutzungseffizienz: Züge pro Hauptgleis und Tag SBB JR ProRail DB ÖBB FS RFF Schweiz Japan Niederlande Deutschland Österreich Italien Frankreich

6 Ausgangslage: Übersicht UNO Herausforderungen Leidensdruck

7 Datenveredelung in UNO (Unified Network Objects) Betriebliche Nutzbarkeit des Bahnnetzes Input Daten Verarbeitung UNO Output Netzwerk (Graph) + Verknüpfung der Elemente aufgrund betrieblicher Logik + Einführen einer tagesaktuellen Zeitachse über alle Elemente + Vollständigkeit, Qualität, Konsistenz

8 Organisation UNO Teamstruktur Teamleiter Michael Beyer Produktmanager Führungsteam UNO Application Manager Business Analyse Leiter Entwicklung Leiter Test Leiter Datenmanagement Leiter BA 1 AE 1 TM 1 Stammteam ETCS ADL / AAFD BLS BA 2 AE 2 TM 2 DM 1 DM 6 DM 8 DM 10 BA 3 AE 3 TM 3 DM 2 DM 7 DM 9 DM 11 AE 4 DM 3 AE 5 DM 4 AE 6 DM 5 AE 7

9 Betriebszentrale SBB mit Rail Control System RCS

10 Situation Januar 2012 Herausforderungen Komplexität Gleichzeitigkeit von Wartung und Projekten bei produktivem Betrieb Geringe Planbarkeit durch sich ändernde Rahmenbedingungen Spezialisten-Wissen ist begrenzt verfügbar Leidensdruck Fehlender Überblick Verzettelung Mangelnde Auskunftsfähigkeit Terminprobleme Qualitätsprobleme Überlastung von Mitarbeitern Trotz überdurchschnittlichem Einsatz nur mässige Resultate

11 Einführung und Betrieb von Kanban bei UNO

12 Kanban Prinzipien 1. Starte mit dem was du jetzt machst 2. Respektiere initial Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten 3. Verfolge inkrementelle, evolutionäre Veränderung 4. Fördere Leadership auf allen Ebenen Kanban ist eine Veränderungsinitiative, und nicht eine vordefinierte Methode. Das konkrete Vorgehen resultiert aus den einzelnen Veränderungsschritten.

13 Kanban Praktiken 1. Mach Arbeit sichtbar (Board und Zettelchen) 2. Limitiere die Anzahl gleichzeitiger Arbeiten (WIP-Limit) 3. Manage den Arbeitsfluss (Flow) 4. Mach Prozess-Regeln explizit 5. Implementiere Feedback-Mechanismen (Messungen, Retrospektiven) 6. Realisiere Verbesserungen in kleinen Schritten (evolutionär, iterativ)

14 Kleine Schritte, langer Weg Evolution Kanban bei UNO (1/2) : Ein Tag Retraite mit Führungsteam: Entscheid für Kanban, erstes Board Design : Post-It Cloud (2m x 4m) : Erste Retrospektive: Überraschung! Nie dagewesene Transparenz und erste Entlastungseffekte : Aufteilung auf 4 Boards, neue Organisations- und Meetingstruktur : Verknüpfung mit Jira, regelmässige Releases : Kanban Change Leadership Training : Einführung von Serviceklassen : Kanban Regeln werden explizit gemacht

15 Kanban Hauptboard UNO Stand August 2014

16 Systemdenken und Leadership auf allen Ebenen O1 KAM Board Change Board Retrospektive (60T) Kunde A1 Planungsmeeting (30T) Kanban Haupt Board UNO-Koord (7T) Lieferobjekt A1.1 A1.2 A1.3 Analyse Board Entwicklung / Test Board Datenmanagement Board Standup (7T) Standup (7T) Standup (7T) Team Retrospektiven nach Bedarf

17 Selbstorganisierte Verteilung der Arbeit gemäss Zettelchen am Board Transparenz: Alle laufenden Arbeiten sind visualisiert

18 Kanban Praktiken Beispiele: explizite Regeln, WIP Limiten, Fluss / Blockaden

19 Messungen von Arbeit Evidenzbasierte Steuerung Kenntnis von Durchlaufzeiten Vertrauen ins System Durchlaufzeit WIP Work in Progress INPUT BUSINESS ANALYSE REALISIERUNG DEPLOYMENT ERLEDIGT 0

20 Kleine Schritte, langer Weg Evolution Kanban UNO (2/2) : Retrospektive mit ganzem Team mit externen Coaches : Einführung von WIP-Limits und «Definition of Done» : Kanban Schulung vor Ort für ganzes Team : Einführung Change Board : Schulung Führungsteam: Change Leadership Training : Einführung Messung von Durchlaufzeiten : Vorträge innerhalb der SBB zu Kanban : Benachbartes Team startet ebenfalls mit Kanban : Besuch von CIO und Unternehmensentwicklung SBB : Kanban wird als Methode offiziell anerkannt und gefördert : Grossflächige Verbreitung in der SBB IT

21 Kanban Change Leadership Kultur der kontinuierlichen Verbesserung

22 Kanban-Mechaniken sind nicht genug Kanban Mechaniken Change Management KVP - Kultur Leadership

23 KVP Kultur KAIZ EN Gemba Walk Sehen Fragen Verstehen Leadership «Leading Self- Organising Teams» Team-Retrospektiven Motor der Veränderung

24 Retrospektiven: Frag das Team, was es ändern will Selektion der Themen nach Aufwand und Wirkung durch das Team Regelmässige Retrospektiven Führungsaufgaben: Rahmenbedingungen schaffen, professionelle Moderation, Zielsetzung

25 Lessons Learned

26 Lessons Learned Team zu wenig abgeholt Schulung des ganzen Teams Leadership auf allen Ebenen Potential der Mitarbeitenden Nicht alle Stakeholder abgeholt Stakeholder Analyse Retrospektiven müssen professionell moderiert werden Veränderung des Führungsverhaltens Zu viele gleichzeitige Änderungen am System Steuerung und Kommunikation über ein Change Board Transparenz deckt unerwartete (systemische) Probleme auf Leadership ist gefragt

27 Was hat Kanban bei UNO bewirkt? Schnelle Erfolge Positive Ergebnisse nach kurzer Zeit Motivation des Teams Veränderungen in verdaubaren Portionen Kulturelle Veränderung Von Betroffenen zu Handelnden Transparenz - ganzheitliche Sicht auf Fluss als Teamsport Agilität: Ändernde Rahmenbedingungen werden adaptiert Bessere Steuerung Probleme kommen schneller auf den Tisch Transparente Kommunikation mit Stakeholdern Stop starting - start finishing

28 Fragen?

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