Führung von agilen verteilten Teams

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1 Führung von agilen verteilten Teams Stefan Glase Ich stelle mich vor Stefan.Glase Solution Architect 1

2 Manifest für Agile Softwareentwicklung Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. 2001, SITUATION IN DER PRAXIS 2

3 Verteilte Teams Teammitglieder arbeiten... im eigene Homeoffice an verschiedenen Standorten in verschiedenen Büros zu unterschiedlichen Zeiten in unterschiedlichen Zeitzonen in verschiedenen Kulturkreisen über Unternehmensgrenzen hinweg überwiegend medienvermittelt Praxisbeispiel in Zahlen 14 Teams (2 Refactoring-Teams!) 4 verschiedene Systeme 2 unterschiedliche Plattformen 25 Tester 55 Entwickler 16 ScrumMaster/ IT-Analysten 6 Releases pro Jahr und Plattform 3 Sprints pro Release 3

4 Zoom in (m)ein Team Tester Entwickler Entwickler Tester Product Owner Entwickler Tester Product Owner Entwickler ScrumMaster Mein Team sortiert Entwickler Entwickler Product Owner Tester Entwickler Tester Entwickler Product Owner ScrumMaster Tester 4

5 ROLLEN IM TEAM Rollen im Team? Entwickler Tester Product Owner ScrumMaster IT-Analyst IT-Betrieb DevOp 5

6 Belbin Test Belbin Test 6

7 ScrumMaster Aufgabe Impediments lösen nicht falsch verstehen! KOMMUNIKATION IM TEAM 7

8 Der richtige Kanal... Persistenter Chat / Flurfunk Audiokonferenz Videokonferenzen Screen Sharing Dateiablage Wiki Task-Board Product-Backlog Vor-Ort-Meetings Daily Scrum Teammitglieder versus Stories? Beides! 8

9 Selbstorganisation / Delegation Poker Management 3.0 Jurgen Appelo Happiness Door 9

10 FEEDBACK KULTUR ENTWICKELN Kritisches Feedback geben? Peer Coaching 10

11 Retrospektiven ca. 250 Team-Retrospektiven pro Jahr 6 Release-Retrospektiven pro Jahr weitere Projekt-bezogene Retrospektiven WISSEN TEILEN & BESSER WERDEN 11

12 Pairing...nicht nur für Programmierer! Wiki 12

13 Open Space 5 Principles Whoever comes are the right People Wherever it happens is the right Place Whenever it starts is the right Time Whatever happens is the only thing that could have When it s over it s over 1 Law Law oftwofeet Tester Weekly& Brown Bag einmal pro Woche eine Stunde 13

14 Aus Review wird Review Messe... Synchrone Sprintwechsel Teams in Konkurrenz zueinander um Teilnehmer aus den Fachbereichen Teams erfahren nichts aus anderen Teams Fachabteilungen müssen sich zwischen Themen entscheiden Vorstellung mit mittlerer fachlicher und technischer Tiefe Wir brauchen eine Review Messe! Refactoring Damit so etwas nicht passiert......zeit für Optimierungen einplanen! 14

15 Ziele setzen MIT SCHNITTSTELLEN UMGEHEN 15

16 Fachbereiche einbeziehen...in Themenvorstellung, Zwischenstand, Abnahme, Review! Teamübergreifende Koordination Themenbasierte Chats zum Austausch (über Teamund Systemgrenzen hinweg) Koordination von aufeinander aufbauenden Fragmenten (aus fachlicher und technischer Sicht) 16

17 Schnittstellen verstehen Kunden Andere Entwicklungsteams System- Schnittstellen IT-Betrieb Dienstleister Fachbereiche Entwicklungsteam... FAZIT 17

18 Das Bild kann zurzeit nicht angezeigt werden. https://twitter.com/growingagile/status/ Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! (Zeit für Fragen & Antworten) youtube.com/opitzconsulting twitter.com/oc_wire slideshare.net/opitzconsulting xing.com/net/opitzconsulting 18

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