Betriebsorganisation für Ingenieure

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1 Betriebsorganisation für Ingenieure von Hans-Peter Wiendahl 5., aktualisierte Auflage Betriebsorganisation für Ingenieure Wiendahl schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Thematische Gliederung: Betriebswirtschaft für Ingenieure Hanser München 2004 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Inhaltsverzeichnis: Betriebsorganisation für Ingenieure Wiendahl

2 Betriebsorganisation für Ingenieure Hans-Peter Wiendahl ISBN Leseprobe Weitere Informationen oder Bestellungen unter sowie im Buchhandel

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9 [Literatur Seite 355] 6.2 Zielsystem der PPS 257 spezifikation nicht bekannt ist. Daher haben sich vier unterschiedliche Strategien der Auftragsabwicklung herausgebildet, die sich durch die Lage des sogenannten Kunden- Entkopplungspunktes unterscheiden. Als Kunden-Entkopplungspunkt (engl. order decoupling point) wird diejenige Stelle in der betrieblichen Logistikkette Beschaffung, Fertigung, Montage und Versand bezeichnet, ab der die Aufträge bestimmten Kundenbedarfen zugeordnet sind. Vor dieser Stelle werden die Aufträge auftragsanonym aufgrund einer Absatzprognose abgewickelt, danach auftragspezifisch komplettiert. In Bild 4.4 wurde der Ansatz bereits vorgestellt. Die gewählte Strategie hängt vom Verhältnis der marktüblichen Lieferzeit zur Durchlaufzeit ab. Im Fall der Produktion auf Lager (make to stock) wird aufgrund eines Produktionsprogramms beschafft, gefertigt und montiert und aus dem Fertigwarenlager geliefert. Beispiele sind Kameras, Haushaltsgeräte und Drucker. Mit steigender Variantenzahl ist dieses nicht mehr möglich, weil sonst die Kapitalbindung zu groß wird und Lieferschwierigkeiten drohen. In diesem Fall versucht das Unternehmen, Standardkomponenten vorzufertigen und erst nach Eingang der Bestellung eine auftragsbezogene Montage (assemble to order) durchzuführen und das Erzeugnis auszuliefern. Beispiele sind Baumaschinen, Werkzeugmaschinen und Förderanlagen aus Standardkomponenten. Nicht immer ist es jedoch möglich oder wirtschaftlich, die Komponenten für alle denkbaren Kundenwünsche vorzufertigen. Sei es, weil sie zu teuer sind oder weil sie erst entsprechend den Kundenforderungen dimensioniert werden müssen. Dann handelt es sich um eine auftragsbezogene Produktion (make to order), bei der für die zentrale Produktkomponente lediglich das Ausgangsmaterial und die Fremdkomponenten aufgrund von Absatzprognosen beschafft werden. Der Rest des Produktes besteht aus Standardkomponenten. Beispiele sind Extruderschnecken von Kunststoffmaschinen oder die Brücken von Hallenkränen. Den vierten Fall stellt die kundenspezifische Einmalfertigung (engineer to order) dar, bei der eine Neukonstruktion erforderlich ist und die Beschaffung erst nach dem Entwurf und der Teiledimensionierung einsetzt. Typisch hierfür sind Erzeugnisse des Anlagenbaus, wie Papiermaschinen, Walzwerke und Wasserturbinen. Eine große Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Strukturierung des Produktes zu. So kann durch geschickte Modularisierung des Produktes der Kundenentkopplungspunkt so weit in Richtung Kundenlösung verschoben werden, daß es möglich ist, innerhalb weniger Stunden die Montage, Prüfung und den Versand durchzuführen. Beispiele finden sich besonders bei hochwertigen Konsumgütern (z.b. Homecomputer) und variantenreichen Industriegütern, wie z.b. Pumpen Generell kann man feststellen, daß die logistischen Ziele vor dem Kunden-Entkopplungspunkt ihren Schwerpunkt bei der Auslastung und den Beständen haben, während danach die Durchlaufzeit und die Liefertreue im Vordergrund stehen. Weiterhin ist festzuhalten, daß Produkte im Laufe ihrer Lebensdauer am Markt nach wechselnden Strategien gefertigt werden. Schließlich wird ein Unternehmen meist nicht seine sämtli-

10 258 6 Produktionsplanung und -steuerung [Literatur Seite 355] chen Produkte nach derselben Strategie produzieren, so daß sich für die Fertigung der verschiedenen Auftragstypen unterschiedliche logistische Ziele ergeben, die das PPS- System zu erfüllen hat. Damit wird deutlich, daß die PPS eine komplexe Aufgabe darstellt, die unter täglich wechselnden Bedingungen unterschiedlichen logistischen und wirtschaftlichen Zielsetzungen unterliegt. Eine geschlossene Lösung des Problems existiert nicht. Vielmehr haben sich aufeinander aufbauende Teilaufgaben herausgebildet, die zunächst anhand eines Grobablaufs vorgestellt werden. 6.3 Grobablauf der Produktionsplanung und -steuerung Ausgangspunkt für die gesamte PPS sind die aus dem Absatzmarkt resultierenden Aufträge, die über den Vertrieb an die PPS gelangen. Sie bestehen im Wesentlichen aus Kundenaufträgen, für die bereits feste Bestellungen vorliegen und aus Vorratsaufträgen, die der Vertrieb aufgrund von Marktbeobachtungen und übergeordneten Unternehmenszielen definiert. Hinzu kommen noch Aufträge aus dem Ersatzteilgeschäft sowie interner Bedarf, z.b. für Versuche und Prototypen. Die Summe aller geplanten Aufträge stellt das Produktionsprogramm dar. Zunächst zerlegt man das Produktionsprogramm in Fertigungsaufträge an die eigene Produktion bzw. Bestellungen an den Beschaffungsmarkt, wobei die Lagerbestände an Zukaufteilen und Fertigwaren sowie die laufenden Produktionsaufträge zu berücksichtigen sind. Nach Eingang der Ware fließt das Material zum Zweck der Fertigung, des Zusammenbaus und der Prüfung durch die Produktion über das Fertigwarenlager zum Kunden. Eine permanente Überwachung des Auftragsflusses und der Kapazitätsbelastung liefert die notwendigen Rückmeldungen an die PPS. Die aus dem Auftragsbestand resultierende Belastung und die zur Verfügung stehende Kapazität sind offensichtlich um so ungenauer zu bestimmen, je weiter der Zeitpunkt für die gewünschte Aussage ob nämlich die Wunschtermine eingehalten werden können in der Zukunft liegt. Auch sind zum Einplanungszeitpunkt der Aufträge nicht immer alle Informationen über den genauen Produktionsablauf bekannt. Aus diesem Grund ist allgemein eine Planung in Stufen zunehmender Genauigkeit üblich, die auch als Grob-, Mittel- und Feinplanung bezeichnet wird und zyklisch durchlaufen wird. Die Funktionen, die die PPS dabei wahrzunehmen hat, sind in einer Übersicht in Bild 6.7 zusammengefaßt. Nach einem Vorschlag von Hackstein sind als zentrale Funktionen der Produktionsplanung insbesondere die Programmplanung, die Mengenplanung sowie die Termin- und Kapazitätsplanung anzusehen. Ein weiterer wichtiger Baustein ist die Datenverwaltung, die neben der Datenhaltung auch für die Kommunikation zwischen der Produktionsplanung und der Produktionssteuerung zuständig ist. Die Produktionssteuerung beinhaltet die Hauptfunktionen der Auftragsfreigabe und der Auftragsüberwachung. Die beiden letztgenannten Funktionen werden bisweilen gemeinsam mit der

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12 260 6 Produktionsplanung und -steuerung [Literatur Seite 355] Kapazitäten den sog. Primärbedarf. Die mittelfristige Planung umfaßt zum einen die Mengenplanung sowie zum anderen die Termin- und Kapazitätsplanung. Aufgabe der Mengenplanung ist es, den Bedarf an Eigenfertigungsteilen und Fremdteilen aufgrund der in den Stücklisten enthaltenen Komponenten unter Berücksichtigung von Beständen zu bestimmen und die Werkstatt- bzw. Bestellaufträge nach Art, Menge und Termin zu erzeugen. Für die Eigenfertigungsteile schließt sich die sogen. Durchlaufterminierung an, bei der ausgehend vom Endtermin anhand der aus dem Arbeitsplan entnommenen Arbeitsvorgangsfolge der Starttermin bestimmt wird. Die folgende Kapazitätsbedarfsermittlung prüft die hieraus resultierende Belastung der Maschinen- und Personalkapazität und entscheidet ggf. über eine Kapazitätsabstimmung durch Kapazitätsanpassung oder Terminverschiebung. Schließlich erfolgt die Reihenfolgeplanung der Aufträge. Diese Funktionen laufen meist wöchentlich oder auch täglich mit einem mittelfristigen Zeithorizont von einem bis zu sechs Monaten ab. Die kurzfristige Produktionssteuerung umfaßt die Freigabe der Fremd- und Eigenaufträge und deren Überwachung. Kurze Zeit vor dem Starttermin prüft die Werkstattauftragsfreigabe, ob alle Voraussetzungen zur Auftragsdurchführung hinsichtlich Material, Kapazität und Betriebsmitteln wie Werkzeuge, Vorrichtungen, Meßmittel und NC- Programme gegeben sind.. Ist dies der Fall, werden die Auftragsbegleitpapiere bereitgestellt, die Arbeitsverteilung auf die einzelnen Arbeitsplätze vorgenommen und die Aufträge durch die Materialbereitstellung gestartet. Hier beträgt der Planungshorizont eine Woche bis mehrere Wochen. Der Produktionsablauf wird laufend verfolgt (Auftragsüberwachung). Hierzu erfolgen ständige Rückmeldungen über abgeschlossene Arbeitsvorgänge, häufig mit Hilfe spezieller Einrichtungen zur Betriebsdatenerfassung (BDE). Die Rückmeldedaten dienen zum einen der Erfassung des Auftragsfortschritts und der Abrechnung der Aufträge sowie der Entlohnung. Zum anderen entstehen daraus periodisch Kennzahlen für das Produktions- und Qualitätscontrolling. Analoge Funktionen bestehen für die Bestellaufträge. Nach Untersuchungen des Forschungsinstituts für Rationalisierung an der RWTH Aachen setzt sich statt der bisher typischen sukzessiven Abarbeitung dieser Aufgaben zunehmend eine modulare Aufgabenstruktur durch [LE01]. Als Leitgedanke dient die Vorstellung, daß sich jeder Teilbereich der Produktion einschließlich der Beschaffung als Lieferant eines abnehmenden Bereichs versteht. Unterschieden werden vier Kernaufgaben (vgl. Bild 6.8), die weitgehend den bereits geschilderten PPS-Funktionen entsprechen, jedoch mit dem Ziel einer möglichst direkten Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche. Insbesondere sollen die Planung und Steuerung des Fremdbezugs und der Eigenfertigung möglichst weitgehend durch die operativen Mitarbeiter erfolgen. Um die Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette sicherzustellen, sind neben diesen vier Kernaufgaben drei Querschnittsfunktionen erforderlich. Die Auftragskoordination betont den Gedanken der Abstimmung der an einem Kundenauftrag beteiligten Bereiche und gewinnt mit abnehmender Eigenfertigung und zunehmender Unternehmenskooperation im Sinne eines Auftragszentrums an Bedeutung.

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