Betriebliche Gesundheitspolitik: Für eine Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit im Unternehmen

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1 Betriebliche Gesundheitspolitik: Für eine Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit im Unternehmen 9. BGF-Symposium Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung Köln, 17. November 2010 Prof. Dr. Bernhard Badura Universität Bielefeld

2 Kulturwandel Kennzeichnend für die gegenwärtige Situation in Wirtschaft und Verwaltung ist der Wandel von einer Kultur der kollektiven Unachtsamkeit und Sorglosigkeit zu einer Kultur der kollektiven Achtsamkeit für Gesundheit. 2

3 Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit. beinhaltet einen kollektiven Lernprozess. Dieser Lernprozess beginnt in den Köpfen einiger Engagierter ( Initiativgruppe ) und verbreitet sich über deren Netzwerke in die gesamte Organisation. 3

4 Kultur der Unachtsamkeit Ein Beispiel für die Kultur der Unachtsamkeit für Gesundheit sind in Organisationen noch vielfach anzutreffende Überzeugungen, insbesondere, dass: seelische Gesundheit ein Tabu ist. wer zur Arbeit erscheint gesund und wer fehlt krank ist. Gesundheit im übrigen Privatsache ist. das Topmanagement wenig oder gar nichts über die Gesundheit ihrer Belegschaft wissen muss. 4

5 Kultur der Unachtsamkeit wer zur Arbeit erscheint gesund und 5

6 Kultur der Unachtsamkeit wer fehlt krank ist. 6

7 Kultur der Unachtsamkeit Gesundheit im übrigen Privatsache ist. 7

8 Kultur der Unachtsamkeit das Topmanagement wenig oder gar nichts über die Gesundheit ihrer Belegschaft wissen muss. 8

9 Volkswirtschaftliche Gründe für den Kulturwandel Strukturwandel der Wirtschaft: In der Dienstleistungswirtschaft wird der Kopf zum wichtigsten Organ für Arbeit und Gesundheit; Alterung der Belegschaften: von der Früh- zur Spätberentung; Globaler Wettbewerb: mehr Arbeit muss von weniger und von älteren Mitarbeitern bewältigt werden; Kostensteigerung in der medizinischen Versorgung: Gesundheitsförderung vermeidet Behandlungskosten; Zunehmende Heterogenität der Erwerbsbevölkerung: erhöhter Integrationsbedarf der Belegschaften. 9

10 Betriebswirtschaftliche Gründe für den Kulturwandel liegen in der wachsenden Erkenntnis, dass eine Kultur der Unachtsamkeit für Gesundheit die Produktivität beeinträchtigt, zu vorzeitigem psychischen und physischen Verschleiß beiträgt, das Image einer Organisation beschädigt und die Personalrekrutierung erschwert. 10

11 Die Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit Die Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit beginnt aber auch bei jedem Einzelnen in Eigenverantwortung und sorgsamen Umgang mit der eigenen Gesundheit. 11

12 Die Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit Die Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit ist eine Führungsaufgabe, die nicht an Gesundheitsexperten deligierbar ist. Aufwertung der Gesundheit als Unternehmensziel Niederlegung von Führungsgrundsätzen (Betriebsvereinbarungen) Bereitstellung von Ressourcen Benennung eines Beauftragten Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements 12

13 Kultur der Achtsamkeit Eine Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit in der Arbeitswelt kann nur entstehen, wenn das Topmanagement sich dafür in seinen Verlautbarungen und Entscheidungen stark macht Worte und Taten übereinstimmen Mitarbeiter den Kulturwandel als authentisch und glaubwürdig empfinden gelebte Achtsamkeit für Gesundheit, Anerkennung und Belohnung erfährt. 13

14 Führung mit einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit Vorgesetzte Achtsamkeit für eigene Gesundheit Achtsamkeit für Gesundheit der Mitarbeiter Achtsamkeit für die Gesundheit der Organisation Risiken Potentiale Risiken Potentiale Risiken Potentiale 14

15 Die zentrale Bedeutung des psychischen Befindens Arbeitsverhalten Leistungsfähigkeit Leistungsbereitschaft Kreativität Sozialverhalten Kooperationsbereitschaft Vertrauen Empathie Psychisches Befinden angespannt / entspannt gereizt / locker hilflos / zielstrebig unglücklich / glücklich Gesundheitsverhalten Bewegung Ernährung Tabak Alkohol etc. Biologie Immunsystem Herz- Kreislaufsystem Neurogenese 15

16 Ansatzpunkte Betrieblicher Gesundheitspolitik Sozialkapital Kulturentwicklung 1. Kooperation & Betriebsergebnis Führungskräfteentwicklung Teamentwicklung Arbeitsgestaltung 1. Betriebswirtschaftliche Fragestellung 2. Gesundheitswissenschaftliche Fragestellung 1. Qualifikation 2. Psychisches Befinden, Krankheit, Behinderung 16

17 Kultur der Achtsamkeit Gemeinsamkeiten in Gedanken, Gefühlen, Absichten, Handlungen bilden den Rohstoff von Kultur. Im Falle einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit sind es Gemeinsamkeiten im Denken, Fühlen und Handeln in Sachen Gesundheit. 17

18 Koexistenz von Gemeinsamkeiten und Vielfalt Schwache Gesundheitskultur Starke Gesundheitskultur Experten Führung Produktion Gesundheit = physische Gesundheit Personal Gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln zum Thema Gesundheit Gesundheit = bio-psychosoziale Gesundheit

19 Gemeinsamkeit trotz Vielfalt Je größer die Vielfalt ( diversity ) ihrer Mitglieder bedingt durch Unterschiede in Geschlecht, Religion, Nationalität, Alter, ethnischer Hintergrund etc., um so bedeutsamer werden Kernüberzeugungen und Kernwerte einer Organisation zur Entwicklung von Zugehörigkeitsgefühl gegenseitigem Vertrauen und zielorientierter Kooperation. 19

20 Kultur der Achtsamkeit Eine Kultur der Achtsamkeit insbesondere für das psychische Befinden bildet den Nährboden für Spitzenleistungen. 20

21 Kosten durch chronische Krankheiten Chronische Krankheit Durchschnittliche Kosten (in US-Dollar) durch Quelle: Baase 2007 aus Brandenburg, Nieder (2009) Medizinische Behandlung Absentismus Präsentismus insgesamt Allergie Arthritis Asthma Rücken- /Nackenschmerzen Atemwegserkrankungen Depressionen Diabetes Herz-Kreislauf-Erkankungen Migräne/ chronische Kopfschmerzen Magen-Darm-Beschwerden Quelle: Baase aus Fehlzeitenreport

22 Welche Gesundheitsthemen sind die größten Produktivitätsräuber? (in Tagen, pro 1000 MA pro Jahr) Kopfschmerzen Allergien Schlaf Stress Depression Rückenschmerzen Verdauung Erkältung Arthritis Absentismus Bluthochdruck Präsentismus Grippe Diabetes Asthma Quelle: HDI 2007 aus Brandenburg, Nieder (2009) 22

23 Kernprozesse des Betrieblichen Gesundheitsmanagements 23

24 Vertrauen und Organisationsdiagnostik Ohne Vertrauen in Vorgesetzte, Experten und oberste Führung gibt es keine Offenlegung des eigenen Gesundheitszustandes durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 24

25 Quelle: Personalmagazin 11/

26 Treiber und Ergebnisse des Unternehmensmodells Treiber Netzwerkkapital Führungskapital Überzeugungsund Wertekapital Fachliche Kompetenz Arbeitsbedingungen Quelle: Badura (2010) Betriebliche Gesundheitspolitik Ergebnisse Spätindikatoren Fehlzeiten Qualität der Arbeitsleistungen Produktivität der Mitarbeiterinnen Arbeitsunfälle Fluktuation Frühindikatoren Gesundheit Psychisches Befinden Physisches Befinden Commitment Organisationspathologie Work-Life-Balance

27 Abteilungsvergleich zum Ausmaß von Gerechtigkeit im Betrieb ,59 8,89 8,72 9,05 9,29 8,11 9,14 10,21 8,52 9,44 8,89 8,00 10,14 8,87 9,41 10,00 9,20 8,92 8,88 10,09 9,33 9,07 8,63 9,50 10, AB1 AB2 AB3 AB4 AB5 AB6 AB7 AB8 AB9 AB10 AB11 AB12 AB13 AB14 AB15 AB16 AB17 AB18 AB19 AB25 AB24 AB23 AB22 AB21 AB20 n = 954 p =,008 D15: Ausmaß von Gerechtigkeit im Betrieb (Skala: 3-15) Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg 27

28 Abteilungsvergleich zur Häufigkeit psychosomatischer Beschwerden 20 16,08 14, ,63 14,23 13,96 13, ,78 12,64 13,71 13,59 11,76 14,10 12,38 12,20 12,24 10,75 12,56 14,33 14,53 13,70 13,44 11,45 12,88 12,44 13,18 AB1 AB2 AB3 AB4 AB5 AB6 AB7 AB8 AB9 AB10 AB11 AB12 AB13 AB14 AB15 AB16 AB17 AB18 AB19 AB20 AB21 AB22 AB23 AB24 AB25 Y1: Häufigkeit psychosomatischer Krankheitsbeschwerden (Skala: 7-35) Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg 28

29 Führungskapital und Gesundheit n = 2287 r =,250** Akzeptanz des Vorgesetzten und Wohlbefinden der MitarbeiterInnen Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg 29

30 Netzwerkkapital und Gesundheit n = 2287 r = -,326** Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg Zusammengehörigkeitsgefühl und Depression 30

31 Wertekapital und Gesundheit n = 2287 r = -,356** Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg Konfliktkultur und Krankheitssymptome insgesamt 31

32 Zusammenhang von Sozialkapital, immateriellen Organisationbedingungen und Gesundheit n = 2287 RMSEA:.058 RFI:.936 CFI: Werte- kapital Arbeits- bedingungen R 2 =43 Führungs- kapital R 2 =37 Netzwerk- kapital R 2 = Qualität der Arbeit R 2 =75.27 Gesundheit R 2 =41 Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg 32

33 Fallbeispiel: Eckdaten zum Unternehmen Branche: Produktionsunternehmen/ Metallindustrie Größe: ca. 320 Mitarbeiter Organisationsform: Gruppenarbeit (seit 1996) Erfahrungen mit Gesundheitsarbeit: ganzheitliches BGM (seit 1999) Quelle: Baumanns

34 Investitionen in das Sozialkapital Quelle: Badura et al. (2010) S

35 Kosten der Interventionen Quelle: Badura et al. (2010) S

36 Produktivitätsentwicklung Entwicklung der Produktivität Interventionsbetrieb vs. Kontrollbetrieb (rel. Produktivität in Prozent) Kon trollb etrieb 100 Interventionsbetrieb Halbj Halbj Halbj Halbj Halbj Halbj Halbj. 08 Quelle: Baumanns

37 Standard für Betriebliches Gesundheitsmanagement 37

38 Betriebliches Gesundheitsmanagement Qualifizierung an der Universität Bielefeld Einjähriges Studien- und Beratungsangebot Zweijähriger Weiterbildender Masterstudiengang Einzelne Kompakt-Module Gefördert mit finanziellen Mitteln des Landes NRW und des Europäischen Sozialfonds