Thementreffen für die Schulleitung

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1 Thementreffen für die Schulleitung Schulkultur als Schlüsselkonzept für Schulentwicklung

2 Inhaltsübersicht 1. Warum ist Schulkultur ein wichtiges Thema? 2. Was ist Kultur eigentlich? a. Definitionen b. Ebenenmodelle vs. Inhaltsmodelle c. Fokus Kulturebenenmodell von Edgar Schein: Ebenen und Inhalte 3. Kulturen verstehen, erfassen und verändern a. Entstehung von Kultur b. Kulturassessment nach Edgar Schein c. Veränderung von Kultur 2

3 1. Warum Schulkultur?

4 Warum ist Kultur überhaupt wichtig? Ende 70er/Anfang 80er «Japanschock» was machen japanische Unternehmen anders? Zentrales Ergebnis: nicht die Technologie war entscheidend, sondern implizite Wertvorstellungen und Normen Einen wichtigen Auftakt bildete die Arbeit von Peters & Waterman (1982): sie untersuchten, was erfolgreiche Unternehmen auszeichnet und kamen zu dem Schluss, dass sog. «weiche Faktoren» genauso wichtig sind oder sogar noch wichtiger als die harten Faktoren (Strategie und Struktur) wie sind diese weichen Faktoren inhaltlich zu gestalten? Interviewten innovative und erfolgreiche Unternehmen: 8 resultierende Grundtugenden Phänomen der Unternehmens- und Organisationskultur als eine der entscheidenden Variablen für erfolgreiche und wettbewerbsstarke Unternehmen und deren Management Zahlreiche Studien konnten Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg zeigen Vermutlich wird dieser Zusammenhang über «Engagement der Mitarbeitenden» vermittelt 4

5 Die Auseinandersetzung mit Schulkultur macht für die Schulentwicklung doppelt Sinn: Eine gute Organisation wird massgeblich durch kulturelle Faktoren bestimmt Empirische Zusammenhänge zum «culture-performancelink»: bestimmte kulturelle Treiber stehen im Zusammenhang mit Unternehmensleistung sogar mit monetärer Zielbild Schulkultur Schulentwicklung Nährboden und der Mensch ist ein «Gewohnheitstier» daher: Individuelle und institutionelle Lernbereitschaft ist die Voraussetzung für Organisationsenwicklung Nachhaltige organisationale Veränderungen können nur unter Berücksichtigung von Kultur erreicht werden können (Wandel in den Köpfen) 5

6 2. Was ist Organisationskultur eigentlich?

7 Zur Einstimmung eine individuelle Reflektion Ergänzen Sie bitte folgende Sätze: Wenn meine Schule ein Tier wäre, dann wäre sie ein Wenn meine Schule eine Jahreszeit wäre, dann wäre sie Wenn meine Schule ein Film oder eine TV Serie wäre, dann wäre sie Versuchen Sie, mit den Augen eines «Neuen» Ihre Organisation zu sehen: was wird diesem vermutlich auffallen bzw. was wird dieser sehen bzw. was könnte dieser zu Hause seiner Ehefrau/Ehemann erzählen? Denken Sie an Ihre Schule. Ein Freund von Ihnen hat sich dort beworben was für Tipps bezüglich «Spielregeln» in Ihrer Schule geben Sie ihm mit auf dem Weg? 7

8 Assoziationen mit Unternehmenskultur (nach Schein) Verschiedene Phänomene werden im Allgemeinen mit dem Kulturbegriff assoziiert, davon beschreiben die meisten etwas Gemeinsames, d.h. etwas von Menschen geteilt wird Wiederkehrende Verhaltensweise: Bräuche, Traditionen, Sprache Gruppennormen: implizite Massstäbe und Verhaltensregeln, Einhaltung wird durch Gruppenmitglieder kontrolliert, Abweichungen werden sanktioniert Bekundete Werte Offizielle Philosophie: Ideologie Spielregeln: Regeln für das Überleben, Finessen, die ein Neuling erst lernen muss Verwurzelte Talente: besondere Fähigkeiten, die benötigt werden Denkgewohnheiten und kognitive Modelle und/oder sprachliche Gewohnheiten: Wahrnehmung, Gedanken, Sprache Gemeinsame Bedeutungen: Übereinkünfte im Hinblick der Interpretation von Ereignissen Symbole mit Integrationskraft: Vorstellungen, Gefühle, Bilder Kultur kann immer nur da entstehen, wo es eine Gruppe gibt, die Kultur «besitzt» (Definition der Organisationseinheit ist relevant) 8

9 Wie wird Kultur wissenschaftlich definiert? Kultur ist die Gesamtheit gemeinsam geteilter Grundannahmen, Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster, die von den Menschen in einer Organisation zur Bewältigung der Probleme der äusseren Anpassung und der inneren Integration entwickelt wurden und die sich nach gemeinsamer Überzeugung so bewährt haben, dass sie an neue Mitglieder weiterzugeben sind, damit diese in der richtigen Weise wahrnehmen, denken, fühlen und handeln (Schein, 1985) Kultur als Anpassungsleistung: Menge an Gewohnheiten, Persönlichkeit oder Charakter eines Unternehmens (Berner, 2012) Klima vs. Kultur: Klima als Erwartung eines einzelnen Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen, wohingegen die Unternehmenskultur die kollektiven Erwartungen des Unternehmens an einen guten Mitarbeiter umfasst (Sackmann, 2002; Neubauer, 2003) Kultur vs. Kulturstärke 9

10 Wie macht sich Unternehmenskultur im täglichen Leben bemerkbar? Welche Erfahrungen haben Sie bereits gemacht? Wenn Sie bei der Gemeindeverwaltung anrufen und die Auskunft erhalten: «Wir haben jetzt aber Mittagspause» Wenn Sie als Gast in einem Restaurant sofort freundlich begrüsst werden Wenn Sie bei der Hotline anrufen und Ihnen als erstes jemand erklärt, was Sie falsch gemacht haben Wenn Sie Lautsprecheransagen mit nichtssagenden Begründungen hören («wegen betriebsbedingter Störung») und um Verständnis gebeten werden Wenn Sie in ein Geschäft kommen und die Verkäuferin lieber privat am Handy telefoniert, anstatt Sie zu bedienen Organisationskultur kann man in der Regel an äusseren Verhaltensweisen festmachen, aber es steckt noch mehr dahinter ( Ebenenmodelle) Kultur kann man durch verschiede Merkmale charakterisieren ( Inhaltsmodelle) 10

11 Verschiedene Kulturmodelle: Inhalte vs. Ebenen Modelle, die sich mit Ebenen von Kultur auseinandersetzen siehe auch Definition «Kultur als eher unbewusstes Konstrukt» Hauptvertreter: Kulturmodell nach Schein Verwandte Ansätze: Hofstede, Eisbergmetapher/Zwiebelmetapher Modelle, die sich mit «Inhalten» auseinandersetzen wie kann man Kultur charakterisieren/beschreiben? Typenmodelle bzw. theoretisch hergeleitete Inhalte Auch hier ist Edgar Schein ein wichtiger Vertreter 11

12 Modell der Kulturebenen von Schein Artefakte und Äusserungen Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen Bekundete Werte Strategien, Ziele, Philosophien Grundlegende Annahmen Umweltbezug, Wahrheit, Zeit, Menschen, menschliches Handeln, Beziehungen Sichtbar, interpretationsbedürftig Teils sichtbar, teils unbewusst Unsichtbar, unbewusst Ebene bezieht sich auf den Grad der «Sichtbarkeit» eines kulturellen Phänomens für den Beobachter Oberste Ebene sind Artefakte: Alles, was man hört und fühlt, wenn man einer neuen Gruppe begegnet Architektur, Raumausstattung, Logos, Statusmerkmale, Sprache, Stil der Kleidung, Umgangsformen, Äusserungen, Rituale, Zeremonien etc. Bedeutung erschliesst sich erst allmählich Mittlere Ebene: Werte als normative und moralische Anker, die verhaltensleitend wirksam sind Warum werden Dinge so getan, wie sie getan werden? Essenz der Kultur sind die Grundannahmen: was wird für wahr und richtig gehalten? Historisch entstanden Veränderungsresistent und schwer zu erfassen 12

13 Das Ebenenmodell von Schein am Beispiel Sehr formal Türen geschlossen Formeller Dresscode Gedämpfte Gespräche, ruhige Atmosphäre Artefakte Regelmässige Meetings Keine geschlossenen Türen oder Wände Informeller Dresscode Hoher Energielevel Sichtbar, interpretationsbedürftig Teamwork Kundenorientierung Qualitätsorientierung Bekundete Werte Teamwork Kundenorientierung Qualitätsorientierung Teils sichtbar, teils unbewusst Vorsicht, Disziplin und standardisierte Vorgehensweisen sind notwendig, um Fehler zu vermeiden. Kompetenz und Erfahrung ist massgeblich für den Erfolg. Grundannahmen Gute Entscheidungen können nur getroffen werden, wenn man offen miteinander argumentiert und Ideen «challenged». Ausprobieren ist der Weg, um neue Technologie zu entwickeln. Unsichtbar, unbewusst Ciba-Geigy DEC Company 13

14 Die Wirklichkeit ist vermutlich komplexer und nicht so gradlinig Beispiel: «Action Company» Schnell wachsendes Hochtechnologieunternehmen, immer noch vom Gründer geleitet (30 Jahre nach der Gründung) Besucher bemerken die offenen Bürolandschaften, hohes Ausmass an Informalität, hohes Ausmass an Aktivitäten, wenig Hierarchie bzw. Statussymbole, viel Energie, Menschen arbeiten lange und sind begeistert von ihrer Arbeit Aber auch: hohes Ausmass an Konflikten, viel Konfrontation, harsche Diskussionen in Meetings Wenig Kündigungen Ideen zu den Basisannahmen? Menschen werden als Quelle der Innovation angesehen Streit/Debatte/Diskussion bzw. Erprobung wird als einziges Mittel angesehen, um das Richtige zu entwickeln (Wahrheit) Paradox: Jedes Individuum muss für sich selbst denken (d.h. beispielsweise auch Hierarchie in Frage stellen, Regeln verletzen) Aber: das Unternehmen wird als grosse Familie gesehen, in der die Mitglieder geschützt werden (auch bei Fehlern) 14

15 Beispiele für weitere Ebenen-Modelle Hofstede Calori & Sarnin (Eisbergmetapher) Daher stellt sich immer die Frage: auf welcher Ebene möchte man Kultur verankern und erfassen? 15

16 Verschiedene Kulturmodelle: Inhalte vs. Ebenen Modelle, die sich mit Ebenen von Kultur auseinandersetzen siehe auch Definition «Kultur als eher unbewusstes Konstrukt» Hauptvertreter: Kulturmodell nach Schein Verwandte Ansätze: Hofstede, Eisbergmetapher/Zwiebelmetapher Modelle, die sich mit «Inhalten» auseinandersetzen wie kann man Kultur charakterisieren/beschreiben? Typenmodelle bzw. theoretisch hergeleitete Inhalte Auch hier ist Edgar Schein ein wichtiger Vertreter 16

17 Basisannahmen (Schein, nach Kluckhohn & Strodtbeck) Annahmen über die Umwelt: Wie wird die Umwelt wahrgenommen und wie unterscheidet sich die Organisation von anderen? Bedrohlich, herausfordernd, bezwingbar, übermächtig Unternehmen und Umwelt: Gegner oder natürliches Zusammenspiel? Annahmen über das Wesen des Menschen: freundlich, feindselig, arbeitsscheu, entwicklungsfähig Neutral, böse, veränderungsbar, Annahmen über Wahrheit und Realität: Wie wird definiert, was wahr ist und was nicht? Berufung auf Autoritäten, Traditionen, sozialen Konsensus, Wissenschaft, pragmatische Haltung oder Kompromisse? Annahmen über die Zeit: Was ist die Hauptorientierung (Zukunft vs. Vergangenheit) und welche Zeiteinheiten sind relevant? Wird Zeit als stetig wahrgenommen oder sind die Ereignisse im Fluss und Störungen «normal»? Annahmen über das Wesen menschlicher Handlungen: Wie wird gehandelt, welche Handlungen sind (un)erwünscht Beispiel Eigeninitiative: aktiv, abwarten, selbst fordern, anpassen? Annahmen über Beziehungen zwischen Menschen: Wie verhält man sich gegenüber anderen? Was ist korrektes Verhalten? Wie benimmt man sich? Wie wird Macht und Anerkennung verteilt? Wird Alter oder Rang verehrt, gutes Aussehen, emotionales Verhalten (und wenn ja, welches?), wird kooperiert oder konkurriert, Teams oder Einzelkämpfer? 17

18 Inhaltsmodelle gibt es noch viel mehr mehr oder weniger theoretisch fundiert 18

19 Gibt es überhaupt so etwas wie eine «optimale» Kultur: Inhaltliche Dimensionen aus der Literatur zum «culture-performance-link» In diesen Studien wird üblicherweise untersucht, a) ob Kultur überhaupt im Zusammenhang mit Unternehmensleistung steht und b) welche kulturellen Merkmale mit Unternehmensleistung im Zusammenhang stehen Folgende Merkmale scheinen von Bedeutung für Unternehmenskultur zu sein: Klare Identität, Mission & Werte, Stolz, Identifikation Durchgängige strategische (Ziel-)orientierung, Vision Kundenorientierung Lern- und Anpassungsfähigkeit Innovationsfähigkeit, Zukunftsorientierung bzw. Unternehmertum Nutzen der Potenziale der Mitarbeitenden, Mitarbeiterorientierung, Partizipation Partnerschaftliche und kulturkonforme Führung, offene Kommunikation, flache Hierarchien, Partizipation Leistungsorientierung/Leistungsbereitschaft und fähigkeit, Resultateorientierung, Qualitätsbewusstsein Primat des Handels, Aufgabenorientierung, Pragmatismus 19

20 3. Kulturen verstehen, erfassen und verändern

21 Jede Kultur hat ihre Entstehungsgeschichte und damit ihren Sinn (gehabt) Betrachtung der Entstehung von Kultur als kollektiver Problemlöseprozess 1. Personen (häufig Führung) schlagen Vorgehensweisen für die Bewältigung von Herausforderungen vor 2. Werden die gewünschten Resultate erreicht, teilen immer mehr Menschen diese Annahme über Ursache-Wirkungszusammenhänge sie werden von der Gruppe beibehalten 3. Weg von der Wirkung, hin zu der Ursache: werden zu Hintergrundüberzeugungen, die das Denken, Handeln und Fühlen bei der Bewältigung der Alltagsprobleme steuern 4. Sinken ins Unbewusste: davon abweichende Verfahrensweisen werden dann in der Regel als unpassend und inadäquat wahrgenommen Kultur ist nicht per se richtig oder falsch sondern höchst funktional es gibt keine «richtige» und «falsche» Kultur aber die jeweilige Kultur ist mehr oder minder funktional im Umgang mit den (aktuellen) Herausforderungen 21

22 Startpunkt der Kulturveränderung durch eine gemeinsame Auseinandersetzung Zentrale Frage der Kulturanalyse: Warum tun wir, was wir tun? Was macht die vorherrschenden Gewohnheiten sinnvoll? Gruppenprozess nach Schein (Unterstützung externer Berater) Beschreibungen der Artefakte: jemanden finden, der erst kürzlich zum Unternehmen gestossen ist und fragen, wie er sich gefühlt hat Frage, mit der man sich Artefakten nähert: What is going on here? Hilfestellung ggf. durch Fragen nach Dresscode, erwünschten Verhaltensweisen im Umgang mit Vorgesetzten, Aussehen des Arbeitsplatzes, welche Emotionen auffallen, wie Menschen belohnt und bestraft werden, wie Konflikte gehandhabt werden, wie Entscheidungen getroffen werden etc. Identifizieren dazugehöriger Werte Frage, mit der man sich Werten nähert: Warum tun wir, was wir hier tun? Alternative: «Welche Werte haben wir uns auf die Fahne geschrieben?» Identifizieren der dahinterliegenden geteilten Annahmen Prüfen, ob die Werte tatsächlich alle Artefakte erklären oder ob Dinge in der Organisation vor sich gehen, die nicht durch die Werte erklärt werden oder die mit benannten Werten im Konflikt stehen Artefakte: Diskrepanz zwischen bekundeten Werten und Verhalten Artefakte und Äusserungen Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen Bekundete Werte Strategien, Ziele, Philosophien Grundlegende Annahmen Umweltbezug, Wahrheit, Zeit, Menschen, menschliches Handeln, Beziehungen 22

23 Kulturveränderung eher als «Kulturinkrementalismus» (Gagliardi, 1986) Grundidee: In Zeiten von Krisen ändert sich das Verhalten und über positive Verstärkung sukzessive die Grundannahmen Hat sich ein Verhalten manifestiert, um Probleme zu lösen, wird sich die dahinterliegende Grundannahme ändern, wenn das Problem nicht mehr auf diese Art gelöst werden kann (Krise) sofern die Grundannahme überhaupt diskutiert wird Ausnahme: Hat sich ein Verhalten hingegen etabliert, um Angst zu reduzieren, wird es ewig wiederholt werden wird sich erst auflösen, wenn man der Angst nachgeht Gagliardi 23

24 Hebel zur gezielten Kulturveränderung Wann verhalten sich Mitarbeitende anders? Dann, wenn es für sie subjektiv einen Nutzen hat! Stärksten Einfluss auf das Handeln der Mitarbeitenden haben Unternehmen auf zwei Wegen (Berner, 2012): Was wird gemessen und überprüft (beispielsweise Beurteilungssysteme)? Welches Verhalten verstärkt der Vorgesetzte/Menschen mit Einfluss? Einfluss der Führungsperson (nach Schein, 1985) Worauf richten Führungspersonen ihre Aufmerksamkeit (Details, Leistungsmasse, Kontrollmechanismen)? Reaktion auf kritische Ereignisse und organisationale Krisen Vorbildwirkung, Coaching, Beibringen sichtbares Verhalten Kriterien für Belohnung und Statuszuschreibung welche Organisationsmitglieder werden belohnt? Welche Werte leben diese? Kriterien bei der Einstellung, Auswahl, Beförderung, Berentung, Entlassung Rahmenbedingungen müssen also so gestaltet werden, dass das gewünschte Verhalten überhaupt gezeigt wird und die Führungsperson muss das im täglichen Miteinander verstärken so wird über die Zeit Kultur über kollektives Lernen und das Erleben von Erfolgen verändert 24

25 Merci! 25