Interdisziplinäre Sonder- bzw. Weiterbildung für Führungsaufgaben der mittleren Führungsebene. ÖGKV - Landesverband Steiermark

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1 Interdisziplinäre Sonder- bzw. Weiterbildung für Führungsaufgaben der mittleren Führungsebene ÖGKV - Landesverband Steiermark Semesterarbeit Jahrgang 2002/2003 Vorgelegt von: Handler Maria Unterberger Elfriede schuh@marienkrankenhaus.at Kursleitung: Mag. Stelzl Erika

2 VORWORT BEGEGNE JEDEM MENSCHEN MIT DER SELBEN ACHTUNG UND WERTSCHÄTZUNG (Zehetner 1995, S.13). DANKSAGUNG Bedanken möchten wir uns bei unserer Pflegedienstleitung Sr. Marianne Schuh für das Verständnis und die Unterstützung bei unserer Semesterarbeit. Ebenso sagen wir Dank unserer begleitenden Lehrperson Mag. Erika Stelzl, die uns mit Rat und Tat zur Seite stand und uns hilfreich unterstützte. Die gute und produktive Zusammenarbeit war ein wesentlicher Motivationsfaktor zum Gelingen dieser Arbeit. 1

3 INHALTSVERZEICHNIS 1. EINLEITUNG... Seite 3 2. GRUNDLAGEN DES MITARBEITERGESPRÄCHES Seite Grundlagen der Kommunikation... Seite Grundlagen der Gesprächsführung Seite Was bedeutet Feedback in der Gesprächsführung?... Seite Feedbackregeln... Seite Wie Feedback angenommen wird... Seite Die Kunst des Zuhörens. Seite DAS MITARBEITERGESPRÄCH Seite Definition Mitarbeitergespräch... Seite Die Bedeutung des Mitarbeitergespräches.. Seite Die Zielsetzung im Mitarbeitergespräch. Seite Die Vorbereitung auf das strukturierte Mitarbeitergespräch.. Seite Die Durchführung des Mitarbeitergespräches in Schritten. Seite Anforderungen an die Führungskraft.. Seite Regelung von Konflikten Seite Definition Ziele... Seite Grundregeln für das Erreichen von Zielen.. Seite Zielvereinbarungen.. Seite Möglichkeiten der Zielvereinbarung Seite Positive Effekte eines erfolgreichen Mitarbeitergespräches Seite Die Wirksamkeit des Mitarbeitergespräches... Seite Die Umsetzung des Mitarbeitergespräches im Marienkrankenhaus Vorau... Seite ZUSAMMENFASSUNG. Seite LITERATURVERZEICHNIS.. Seite ANHANG.. Seite ERKLÄRUNG.. Seite 36 2

4 1. EINLEITUNG Die Sonderausbildung für das mittlere Führungsmanagement ermöglichte uns eine Semesterarbeit zu verfassen, um uns mit einem Thema am Arbeitsplatz kritisch auseinander zu setzen. Wir wählten einen praxisrelevanten Bereich und haben uns für das strukturierte Mitarbeitergespräch entschieden. Da das Thema unseres Projektes die Einführung neuer Mitarbeiter 1 im Pflegebereich lautet, möchten wir als Ergänzung in der Semesterarbeit das strukturierte Mitarbeitergespräch erarbeiten. Das Mitarbeitergespräch bietet sich als ein geeignetes Instrument an, um dem Mitarbeiter gezieltes Feedback bezüglich seiner Leistungen sowie seiner Stärken, aber auch seiner Schwächen und seiner Zukunftsperspektiven im Unternehmen zu geben. Im Mitarbeitergespräch sollen gewisse Strukturen eingehalten werden, daher benennen wir die Semesterarbeit das strukturierte Mitarbeitergespräch. Strukturen sind in vielen Bereichen wichtig und unersetzlich. Wenn man zum Beispiel in einem Vortrag oder im Arbeitsbereich keine Struktur hat, wäre das Ergebnis ungeordnet und verschwommen. Wir möchten das Mitarbeitergespräch so aufbauen, dass eine gute und klare Struktur vorliegt. 1 Die Verwendung männlicher Formen geschieht lediglich aus Gründen der Übersichtlichkeit und Lesbarkeit. Mitarbeiterinnen und Vorgesetzte sind hier ebenfalls eingeschlossen und werden um Verständnis gebeten. 3

5 2. GRUNDLAGEN DES MITARBEITERGESPRÄCHES 2.1 Grundlagen der Kommunikation Das Mitarbeitergespräch ist eine spezielle Kommunikationsform, die sich von gewohnten Alltagskontakten zwischen Mitarbeiter und Führungskraft unterscheidet (Nagel et al. 2002, S. 22). Kommunikation kann man als Geben und Nehmen von Informationen bezeichnen. Schulz von Thun erkennt, dass man zwischenmenschlicher Kommunikation nur dann gerecht wird, wenn Informationen in Inhalt, Beziehung, Selbstoffenbarung und Appell gegliedert werden: 1. INHALTSEBENE: Bei der Übermittlung einer Nachricht geht es um den sachlichen Bereich. 2. SELBSTOFFENBARUNGSEBENE: Die Gesprächspartner sagen etwas über sich, über ihr persönliches Befinden aus. 3. APELLEBENE: Beim Gesprächspartner soll etwas bewirkt werden. 4. BEZIEHUNGSEBENE: Dabei kommt die Beziehung, die zwischen den Gesprächspartnern herrscht, zum Ausdruck (vgl. Pink 2002, S. 61). Sachverhalt Sender Selbstoffenbarung Nachricht Appell Empfänger Beziehung Abbildung 2: Das Kommunikationsquadrat: Die vier Seiten einer Nachricht (Pink 2002, S.62). 4

6 Dieses Kommunikationsquadrat drückt für uns aus, dass Kommunikation vierdimensional verläuft. In ein und derselben Nachricht können viele Botschaften enthalten sein. Um eine gute Gesprächsführung zu erreichen, sollten alle vier Botschaften erkannt werden. Der Empfänger muss lernen, diese mit vier Ohren zu hören: Mit dem Inhaltsohr, dem Selbstoffenbarungsohr, dem Appellohr und dem Beziehungsohr. Es reicht also nicht aus, nur mit einem halben Ohr zuzuhören! Wie Äußerungen aufgefasst werden, hängt auch von der Wortwahl, der Stimme, dem Tonfall und den verwendeten Gesten ab. 2.2 Grundlagen der Gesprächsführung Ein Gespräch entsteht, wenn zwei oder mehrere Menschen miteinander reden. Für das Führen eines guten Mitarbeitergespräches ist nicht nur das Thema, der Inhalt und das Fachwissen von Bedeutung, sondern auch die Fähigkeit sich auf den Gesprächspartner einstellen zu können. Jedes Gespräch kann in drei Phasen eingeteilt werden: Die Einstiegsphase: Es ist wichtig immer einen guten Einstieg zu schaffen! Der erste Eindruck ist oft der Entscheidenste. Die Führungskraft sollte für eine ruhige Atmosphäre sorgen. Bei Hektik und Aufregung ist die Chance auf ein sachliches Gespräch sehr gering. Die Führungskraft soll die Rolle des Gastgebers übernehmen. Die Durchführungs - oder Hauptphase: In dieser Phase werden vorgegebene Themen behandelt. Es soll den Rückblick sowie die Vorschau beinhalten. Im Zentrum des Gespräches stehen der Austausch von Argumenten, Einschätzungen und Gefühlen. Es werden Fragen gestellt und Antworten gegeben: Durch aktives Zuhören und das Überdenken der Situation wird versucht den Gesprächspartner in seinen Aussagen zu verstehen. So verläuft das Gespräch rund und die Kommunikation funktioniert. 5

7 Wahr ist nicht, was ich sage, wahr ist, was der Andere hört (V.F.Birkenbihl1993, S. 76)! Dieser Ausspruch sollte bei jedem Gespräch bedacht werden. Die Abschlussphase: Gleich wie der Einstieg sollte auch der Ausstieg auf einer ruhigen und sachlichen Basis verlaufen. Die wichtigsten Gesprächspunkte werden noch einmal zusammengefasst, wenn notwendig wird eine weitere Terminvereinbarung getroffen. Die Ergebnisse und Feststellungen werden schriftlich festgehalten. Wurde das Gespräch erfolgreich geführt, sollte am Ende jedes Gespräches jeder Gesprächspartner zufrieden sein. Der letzte Eindruck ist oft der Bleibende (vgl. Pink 2002, S ). Tipps zur Gesprächsführung Gespräche werden in den unterschiedlichsten Zusammenhängen geführt: Privat, beruflich, mit vertrauten als auch mit fremden Menschen (Wieke 2002, S.8). Das Gespräch ist ein Ausschnitt des Kommunikationsprozesses (Wieke 2002, S.9). Beide Gesprächspartner sollten auf das Gespräch vorbereitet sein, und die voraussichtliche Dauer wird festgelegt. Immer genügend Zeit einplanen, dadurch wird ungeteilte Aufmerksamkeit signalisiert. Zur festgelegten Zeit beginnen, denn Unpünktlichkeit stellt die Wichtigkeit des Gespräches in Frage. Jeder Mensch will als Persönlichkeit akzeptiert werden, dies kann durch eine persönliche Ansprache erreicht werden. Der Name des Gesprächspartners soll während des Gespräches öfters genannt werden. Der Beginn soll immer positiv sein, und keine Anhäufung von Kritikpunkten. Erkundigungen über das persönliche Befinden bewirken ein gutes Gesprächsklima. Ein Mitarbeitergespräch bedeutet für den Mitarbeiter auch oft Stress, deshalb sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter genügend Zeit lassen, um seine eigenen Vorstellungen und Gedanken zu äußern und gezielte Fragen zu stellen. 6

8 Aktives Zuhören, nachfragen und wiederholen der Nachricht des Anderen mit eigenen Worten (Parafrasieren) sind eine gute Möglichkeit, Missverständnisse gar nicht entstehen zu lassen. Aussagen sollten nicht beurteilt, sondern durch offene Fragestellung WER, WAS, WIE, hinterfragt werden. Die Führungskraft soll in ICH Botschaften sprechen; nicht ALLE haben diesen Fehler bemerkt, sondern ICH habe festgestellt, dass zum Beispiel Unpünktlichkeit vorliegt. Es entsteht dadurch nicht die Annahme, dass es sich um Gerede anderer Kollegen handelt. Auf eine ausgewogene Gesprächsbeteiligung ist zu achten. Nicht immer die gleiche Person, in diesem Falle wahrscheinlich die Führungskraft, soll das Wort führen. Auch der Mitarbeiter muss genügend Redezeit, mindestens 50%, zur Verfügung haben. Gibt es Kritik, soll sich diese nicht auf die Person sondern immer auf die Sache beziehen. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass in einem Gespräch immer Übereinstimmung herrscht. Gerade dadurch ergibt sich die Möglichkeit, um zu neuen Erkenntnissen zu gelangen. Wichtige Aussagen sollen zwischendurch wiederholt werden, damit deren Bedeutung in den Vordergrund gerückt werden kann. Auch unterschiedliche Standpunkte sollen in einem Gespräch Platz haben und nebeneinander festgehalten werden. Der Austausch von Argumenten gehört zu einer erfolgreichen Gesprächsstrategie. Zum Abschluss soll für beide Gesprächsteilnehmer klar sein, wie die nächsten Schritte konkret ablaufen sollen, diese werden gemeinsam schriftlich zusammengefasst (vgl. Pink 2002, S ). Wer als Führungskraft glaubt, primär im Recht zu sein, wird nie begreifen, dass gerade die Einwände der Mitarbeiter wertvolle Anregungen sein können, um möglichen Fehlern vorzubeugen (Pink 2002, S.81). 7

9 2.3 Was bedeutet Feedback in der Gesprächsführung Optimal kommunizieren heißt, Rückkoppelung vornehmen = FFEDBACK Feedback geben = loben und konstruktiv kritisieren. Feedback ist für jeden Gesprächspartner wichtig, um Selbstsicherheit und Sicherheit für seine Arbeit zu erlangen. Der Begriff Kritik ist für die meisten Menschen negativ behaftet. Kritik beinhaltet bei genauer Betrachtung zwei Seiten: Positive Kritik LOB Negative Kritik TADEL Bei Äußerung von Kritik ist die Wortwahl von großer Bedeutung. Wie das Modell von Friedrich von Thun besagt, beinhaltet jeder Satz und jedes Gespräch vier Dimensionen. Kritik soll immer sachlich sein, persönliche Angriffe sind zu unterlassen. Meistens werden nur die Fehler aufgezeigt, selten wird, wenn etwas gut läuft, Lob und Anerkennung ausgesprochen. Grundvoraussetzung für das Erteilen von Lob ist EHRLICHKEIT. Wird Lob ausgesprochen, sollte das Wort aber vermieden werden, zum Beispiel: ( Die Leistung war großartig, aber ). Positive Kritik sollte keine Einbahnstrasse sein! Darunter verstehen wir, dass auch der Mitarbeiter die Möglichkeit ergreifen soll, um der Führungskraft ein Feedback zu geben (vgl. Zehetner 1995, S ) Feedbackregel Wie soll Feedback aussehen? Feedback hat bestimmte Güte Kriterien: nicht bewertend oder interpretierend Die Technik der Rückmeldung darf nie um persönlicher Vorteile willen eingesetzt werden. Feedback darf nicht verletzend sein, sondern muss konstruktiv sein. Meckern, schimpfen und beleidigen gehören nicht dazu. konkret nicht allgemein Im strukturierten Mitarbeitergespräch sollte Feedback ein fixer Bestandteil des Dialoges sein. Die Rückmeldung soll nachvollziehbar sein! 8

10 unmittelbar nicht verspätet Die Zeit zwischen Ergebnis und Rückmeldung ist möglichst kurz zu halten. Es kann aber aufgrund der momentanen Situation sinnvoll sein, die Rückmeldung aufzuschieben. erwünscht - nicht aufgedrängt Der Feedbacksender fragt den Feedbackempfänger, ob er bereit ist, Feedback anzunehmen. Es ist nicht einfach, konstruktives Feedback zu geben. Die Führungskraft soll stets mit den Mitarbeitern im Gespräch bleiben, um deren Potentiale besser kennen zu lernen und realistisch einschätzen zu können. Je besser die Führungskraft seine Mitarbeiter kennt, umso leichter fällt es, konstruktives Feedback zu geben (vgl. Seifert 1998, S ) Wie Feedback angenommen wird Den Gesprächspartner aussprechen lassen ist oberstes Gebot! Man kann nicht wissen, was der Andere sagen will, es kann bestenfalls vermutet werden. Zuhören können ist eine wesentliche Eigenschaft! Der Feedbackempfänger braucht sich nicht zu verteidigen oder zu rechtfertigen. Er versetzt sich in die Lage des Feedbacksenders und versucht zu verstehen, was damit gemeint ist. Verständnisfragen sind wichtig. Eine Klarstellung ist nicht notwendig. Für jedes Feedback dankbar sein, auch wenn es nicht in der richtigen Form gegeben wurde. Es hilft, sicherer und kompetenter im Auftreten zu werden. Darüber hinaus erfährt man stets etwas über die Erwartungshaltung des Gesprächspartners. Feedback ist immer ein Angebot. Man kann daraus Lehren ziehen, muss es aber nicht, denn (vgl. Seifert 1998, S. 74): Niemand ist auf der Welt, um so zu sein, wie andere ihn gerne hätten (Seifert 1998, S. 74)! 9

11 2.4 Die Kunst des Zuhörens Die Qualität eines Gespräches hängt entscheidend vom Wert des Zuhörens ab. Viele meinen, man wirkt interessiert, wenn man einfach schweigt. Es mag sein, dass sich der Gesprächspartner innerlich aktiv mit Gegenargumenten auseinandersetzt oder auch an ganz etwas anderes denkt. Dieses Nicht dabei sein spürt der Gesprächspartner und fühlt sich nicht angenommen. Wichtig ist: aktives Zuhören: Genaues Hinhören ist eine Frage der Konzentration. Leute, die gut zuhören können, sind sympathisch und vertrauenswürdig. Aktives Zuhören signalisiert dem Mitarbeiter, dass die Führungskraft an seiner Sichtweise interessiert ist, und dass sie ihn ernst nimmt. Verständnisfragen stellen: Zur Vergewisserung, ob alle Informationen aus der Sicht des Mitarbeiters korrekt aufgenommen wurden, sollen zwischendurch Verständnisfragen gestellt werden. nicht ins Wort fallen: Es ist wichtig den Gesprächsteilnehmer aussprechen zu lassen. Vor allem der Mitarbeiter wird durch Unterbrechungen seitens der Führungskraft sehr verunsichert. Beim Zuhören tritt vor allem die nonverbale Kommunikation stark in den Vordergrund. Nonverbale Kommunikation ist als die Gesamtheit von Körperhaltung (Motorik), Mimik, Gestik definiert. Auch die Stimme Tonlage, sowie die Kleidung gehören zum Phänomen der Körpersprache. Man sagt: Der Körper lügt nicht. Das nonverbale Verhalten des Gesprächspartners wird meist sehr intensiv registriert und interpretiert. Jeder Mensch hat seine unterschiedlichen Eigenschaften. Wichtig ist, dass man sich seiner eigenen Körpersprache bewusst ist, dann kann man auch die des Gesprächspartners besser verstehen. Vor vorschnellen Fehlinterpretationen ist zu warnen, denn Körpersprache weist persönliche, kulturelle, geschlechts- und rollenspezifische Merkmale auf (vgl. Pink 2002, S ). Ein Grundsatz des weltberühmten österreichischen Psychologen Paul Watzlawick lautet: Es ist sehr schwer, richtig zu kommunizieren, und es ist unmöglich, nicht zu kommunizieren (Pink 2002, S.58). 10

12 3. DAS MITARBEITERGESPRÄCH 3.1 Definition Mitarbeitergespräch Das Mitarbeitergespräch ist ein vertrauliches, partnerschaftlich geführtes Gespräch, dass grundsätzlich unter vier Augen, das heißt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft geführt wird (URL: Es ist in unserer Zeit zu einem wichtigen Instrument der Personalentwicklung, Mitarbeiterförderung und Führung geworden. Das Mitarbeitergespräch soll ein Förder- und Motivationsgespräch und kein Korrekturgespräch sein! Der Kerngedanke des Mitarbeitergespräches ist, einmal im Jahr ausreichend Zeit für ein Gespräch, maximal eine Stunde, zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu haben, welches sich mit bewusstem Abstand zum Tagesgeschehen und aus der üblichen Kommunikation deutlich heraushebt. Das Mitarbeitergespräch ist eine sehr sinnvolle, klärende und motivierende Aktion, die sich positiv auf die Zusammenarbeit auswirken kann (vgl. Nagel et al. 2002, S. 13). Das Mitarbeitergespräch verfolgt zwei Ziele: 2 Ziele Rückschau Eine Humanbilanz über die Aufgabenerfüllung und Zusammenarbeit Vorausschau Eine Vorschau mit Zielvereinbarungen und Unterstützungsmaßnahmen Abbildung 1: Die beiden Blickrichtungen des Mitarbeitergespräches (Nagel et al. 2002, S. 14). 11

13 Es beinhaltet eine Rückschau auf das vergangene Jahr in welcher Bilanz über die bisherigen Leistungen und die Art der Zusammenarbeit erstellt wird, und eine Vorschau in welcher Ziele und Unterstützungsmaßnahmen für den Mitarbeiter klar definiert werden (vgl. Nagel et al. 2002, S. 13). 3.2 Die Bedeutung des Mitarbeitergespräches Wir sind der Meinung, dass Führungskraft und Mitarbeiter wechselseitig aufeinander einwirken. Ein gutes Mitarbeitergespräch nutzt sowohl den beteiligten Personen sowie dem gesamten Betrieb. Die Vorteile für den Mitarbeiter liegen darin, dass er sich ernst genommen fühlt. Die Motivation wird gestärkt und dadurch die Eigenverantwortung erhöht. Es fördert die Entwicklung des Mitarbeiters und steigert den Informationsfluss. Der Mitarbeiter erfährt inwieweit seine Aufgabenerfüllung in den Augen der Führungskraft mit seiner persönlicher Einschätzung übereinstimmt (Nagel et al. 2002, S.17). Auch für die Führungskraft ist das Einführen des Mitarbeitergespräches von Bedeutung. Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wird gestärkt. Die Führungskraft kann sowohl die Stärken, als auch die Schwächen der Mitarbeiter besser erkennen. Ideen können eingebracht werden und es besteht die Möglichkeit, Themen anzuschneiden, die im Alltag oft zu kurz kommen. Direkter Kontakt abseits von der alltäglichen Arbeitsroutine wird hergestellt. Im Gespräch erfolgt eine gegenseitige Rückmeldung, diese fördert Offenheit und gibt Hinweise über die Motivation der Mitarbeiter und über die Führungsarbeit. Ein gut strukturiertes Mitarbeitergespräch bringt Vorteile für die Mitarbeiter und die Führungskraft, ist aber auch vorteilhaft für die gesamte Betriebseinheit. Durch klare gemeinsame Zielvereinbarungen werden Reibungsverluste vermieden und die Aufgaben innerhalb eines Betriebes noch besser erfüllt. Da wir in unserem Betrieb mit kranken Menschen zusammenarbeiten, ist ein reibungsloser Arbeitsablauf von großer Bedeutung. Der Patient verspürt, wenn zwischen den Mitarbeitern eine positive Atmosphäre vorliegt. 12

14 Das Mitarbeitergespräch wird als Instrument für die kooperative Mitarbeiterführung eingesetzt. Es soll langfristig ein Arbeitsklima auf gegenseitiger Vertrauensbasis gewährleisten! 3.3 Die Zielsetzung im Mitarbeitergespräch Im Gespräch werden Zielvereinbarungen getroffen, die für beide Gesprächspartner attraktiv sind und verbindlich regeln, was im nächsten Jahr umzusetzen ist. Die positiv und klar definierte Zielvereinbarung macht den wesentlichen Kern des Mitarbeitergespräches aus (URL: html). In diesem Gespräch steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt! Dabei gilt das Interesse der ganzen Person und nicht nur seiner fachlichen Kompetenz. Eine wesentliche Zielsetzung ist: Wie können Menschen gute Arbeitsergebnisse erzielen, und dabei eine positive Grundeinstellung für sich selbst, für ihr Unternehmen und für die Menschen mit denen sie zu tun haben, entwickeln? Einer der Wege, der zu diesem Ziel führen kann, ist das Aussprechen von Lob, Anerkennung und Verbesserungsvorschlägen in geeigneter Weise durch die Führungskraft gegenüber dem Mitarbeiter (URL: pflegeserver/pfgrel/mog.htm). 3.4 Die Vorbereitung auf das strukturierte Mitarbeitergespräch Die richtige gedankliche Einstimmung auf den Gesprächspartner sowie die Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch sind eine wesentliche Grundlage für den Erfolg. Jedes Gespräch soll eine Motivation für beide Seiten sein (vgl. Nagel et al. 2001, S.18)! Der größte Fehler, der vorkommen kann, ist, unvorbereitet und unstrukturiert in ein Gespräch zu gehen. Die wichtigste Voraussetzung für die Förderung der Motivation bei anderen ist die eigene Motivation! 13

15 Damit das Gespräch erfolgreich verlaufen kann, sollen einige Punkte berücksichtigt werden: zuhören können nicht unter Zeitdruck sein um ehrliche Lösungen bemüht sein strukturierte Fragen stellen sich auf das Gespräch konzentrieren (Zanetti 2001, S. 165). Wir sind der Meinung, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter sorgfältig und unabhängig voneinander auf das Gespräch vorbereiten. Das Gespräch soll so genau vorbereitet und schriftlich geplant sein, dass Ausgangssituation, Wege und Ziele klar sind. Die Ausgangssituation am Beginn des Gespräches ist die momentane Beziehung des Mitarbeiters zur Führungskraft. Wie weit hat der Mitarbeiter die übertragenen Aufgaben erfüllt? Was kann verbessert werden? Welche organisatorischen Maßnahmen müssen getroffen werden, um die vereinbarten Ziele zu erreichen? Es sollen Wege gefunden werden, damit der Mitarbeiter und die Führungskraft gemeinsam dieses Ziel erreichen können. Durch das Erkennen der fachlichen und persönlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters können diese besser genutzt und eingesetzt werden. Damit das Mitarbeitergespräch zustande kommen kann, sind uns auch die RAHMENBEDINGUNGEN von großer Bedeutung: Die Verbindlichkeit beginnt mit der Terminvereinbarung. Diese erfolgt zwei Wochen im Voraus und die Vorbereitungsunterlagen werden ausgehändigt. Beide Gesprächspartner sollten sich an die Themen dieser Unterlagen halten. Der Termin und die vereinbarte Uhrzeit sind von beiden Gesprächsteilnehmern einzuhalten. Keine dringenden Anschlusstermine sollten eingeplant werden, falls aus Notwendigkeit, die Dauer von einer Stunde nicht ausreichen sollte. 14

16 Alle möglichen Störungsquellen (Telefon, Handy) sind auszuschalten. Auch ich würde als Mitarbeiter durch Unterbrechungen die Wichtigkeit des Gespräches in Frage stellen. Zu einer guten Atmosphäre gehört auch die Umgebung: heller, freundlicher Raum, richtige Auswahl des Sitzplatzes. Eine sehr wichtige Rahmenbedingung ist, dass die Vertraulichkeit des Vier- Augen- Gespräches gewährleistet ist! 3.5 Die Durchführung des Mitarbeitergespräches in Schritten Wir möchten die Durchführung des Mitarbeitergespräches in folgenden Schritten aufzeigen: Die Führungskraft versteht sich im Mitarbeitergespräch als Berater, Begleiter und Förderer. Damit verbunden ist auch die Einhaltung der Rahmenbedingungen. 1. SCHRITT: Arbeitsziele und Aufgaben erarbeiten. 2. SCHRITT: Förder- und Entwicklungsmaßnahmen besprechen. 3. SCHRITT: Ergebnisse beider Teile schriftlich zusammenfassen. Je eine Ausfertigung bleibt bei den Gesprächspartnern. Die Führungskraft informiert den nächst höheren Vorgesetzten über die Ergebnisse des Mitarbeitergespräches. Wird das Mitarbeitergespräch sorgsam und durchdacht installiert, dann hat die Gesprächskultur eine tragfähige Basis. Daher ist die Art und Weise, wie es in einem Bereich eingeführt wird, besonders wichtig (Nagel et al. 2002, S. 41). VERABREDUNG Die Führungskraft vereinbart mindestens zwei Wochen vor dem Gespräch einen Termin, über Zeit und Ort mit dem jeweiligen Mitarbeiter. Als Zeitrahmen für dieses Gespräch sollte man eine Stunde reservieren. Diese Zeit ist unbedingt von Störungen freizuhalten. EINSTIMMUNG 15

17 Die Basis für ein erfolgreiches Gespräch bildet eine sorgfaltige Einstimmung anhand der Vorbereitungsunterlagen. GESPRÄCH Es ist gut, sich an die beschriebenen Kommunikationsformen zu halten. Relevant ist ebenfalls die positive Grundeinstellung, diese Haltung kommt vor allem in dem WIE der Gesprächsführung zum Ausdruck. Sich im Wesentlichen auf den dargestellten Rückblick und auf die Vorschau mit Zielvereinbarungen beschränken. Falls andere Schwerpunkte/Thematiken auftauchen, ist es empfehlenswert einen gesonderten Termin zu vereinbaren (vgl. Nagel et al S ). 3.6 Anforderungen an die Führungskraft Erforderlich ist ein Zeitplan! Termine für die Mitarbeitergespräche nicht zu lange aufschieben. Damit gibt man dem Mitarbeiter ein falsches Signal. Am besten ist es, für die Durchführung der Gespräche eine bestimmte Zeit im Jahr festzulegen. Dies hilft zur Selbstorganisation und signalisiert dem Mitarbeiter Klarheit und Ernsthaftigkeit in der Handhabung dieses Instrumentes. In der Gesprächsführung nicht ausschließlich nach einem schriftlichen Leitfaden vorgehen, sondern auch Themen zulassen, die sich spontan aus dem Gespräch ergeben. Mitarbeiter erhalten das Gefühl, dass sie angenommen werden. Mitarbeiter unbedingt nach eigenen Themenwünschen fragen. Auf diese Weise erfahren Mitarbeiter Wertschätzung und dass sie ernst genommen werden. Am Ende des Gespräches wird gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine schriftliche Zusammenfassung angefertigt. Dies unterstreicht die gemeinsame Verantwortung für die Umsetzung der Vereinbarungen. Die Ziele für das Folgejahr nicht zu hoch stecken! Dies macht unnötigen Druck und erzeugt im schlechtesten Fall Frustration auf beiden Seiten. Bedenkenswert ist, dass sich im Laufe eines Jahres vieles verändern kann. Besser ist es, realistische, kleinere Ziele zu formulieren, diese aber konsequent in die Tat umzusetzen (URL: 16

18 3.7 Regelung von Konflikten Tritt während des Mitarbeitergespräches ein Konflikt auf, sollten Führungskraft und Mitarbeiter grundsätzlich versuchen diesen unter vier Augen zu lösen. Ist dies nicht möglich und eine erfolgreiche Weiterführung des Gesprächs aufgrund dessen gefährdet, ist es ratsam, das Gespräch abzubrechen. In einem solchen Konfliktfall können beide Gesprächsteilnehmer ihre diesbezüglichen Stellungnahmen auf dem Dokumentationsbogen oder auf einem gesonderten Blatt schriftlich festhalten. Das Gespräch sollte nach einigen Tagen erneut aufgenommen werden, um den bestehenden Konflikt zu lösen. Gelingt dies nicht, hat die Führungskraft sowie der Mitarbeiter die Möglichkeit den nächst höheren Vorgesetzten einzuschalten. In den folgenden zwei Wochen sollte dieser ein klärendes Gespräch zwischen den Beteiligten veranlassen, an dem er teilnimmt. Ziel dieses Gespräches ist, den Konflikt zu lösen (URL: 3.8 Definition Ziele Führen heißt: Probleme erkennen und Entscheidungen über Ziele sowie Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele zu treffen. Es handelt sich dabei um den sachlichen Aspekt des Führens. Für Ziele zu sorgen, ist eine wichtige Führungsaufgabe. Die Zielsetzung ist der entscheidende, den gesamten weiteren Führungsprozess bestimmende Ansatzpunkt. Die Ziele müssen spezifisch, messbar, terminiert, realistisch und herausfordernd sein. Man achte darauf, dass die Ziele außerdem detailliert, präzise formuliert sind, sodass keine Interpretationsmöglichkeiten bleiben (URL: Folgende Fragen stehen im Vordergrund: Warum sind Ziele so wichtig? Dadurch, dass wir jeden Tag mit einer Menge von Arbeiten konfrontiert werden, verlieren wir oft unsere langfristig geplanten Ziele aus den Augen. 17

19 Es ist wichtig zu lernen, unsere Aktivitäten nach diesen auszurichten. Durch Zielformulierungen kann die Leistung erst richtig beurteilt werden. Wenn für die Arbeit kein Richtwert oder keine Messlatte vorliegt, kann man auch nicht beurteilen, ob gute oder schlechte Arbeit verrichtet wurde. Mit wem werden Ziele abgestimmt? Ein Ziel kann nie als Einzelkämpfer erreicht werden. Wichtig ist, dass Mitarbeiter und Führungskraft die gleichen Ziele erreichen wollen. Was soll in der zur Verfügung stehenden Zeit erreicht werden? In welchem Zeitraum ist eine bestimmte Veränderung anzustreben? Mit welchen Schwierigkeiten muss bei der Umsetzung der Ziele gerechnet werden? In einer Zusammenfassung soll festgehalten werden, welche Ziele bis wann zu erreichen sind (vgl. Bischof et al. 1997, S ). Unabhängig davon, wie Ziele im Einzelnen erarbeitet werden, ob diese vorgegeben oder vereinbart werden, gelten folgende Grundregeln: Grundregeln für das Erreichen von Zielen Immer auf wenige, dafür wesentliche Ziele beschränken! Auf Konkretisierung und Präzisierung achten! Prioritäten festlegen. Was soll in einem bestimmten Zeitrahmen erreicht werden? Wenige aber bedeutsame Ziele festlegen. Ziele müssen ins Gewicht fallen, wenn sie erreicht werden. Woran wird die Erreichung des Zieles gemessen? Zur Kunst des Führens gehört es auch, unterschiedliche Zielsetzungen gegeneinander abzuwiegen und Widersprüche auszubalancieren. Ziele müssen schriftlich fixiert werden. Dies erspart die späteren Mühen des Ausräumens von Missverständnissen und Irrtümern. Anforderungen an die Ziele: Auf der persönlichen Ebene betrachtet, haben Ziele dann einen motivierenden, leistungsfördernden Effekt, wenn: sie klar formuliert sind sie die Persönlichkeit fordern der Betroffene der Überzeugung ist, dass er sie erreichen kann 18

20 Klarheit der Ziele: Ziele müssen konkret, überprüfbar und detailliert sein. Durch klare Ziele werden Missverständnisse vermieden. Ziele sollen eindeutige Beschreibungen und Qualifizierungen enthalten. Erst dann ist die Zielerreichung überprüfbar. Es ist für eine reibungslose Kommunikation zu sorgen, um Veränderungen unverzüglich zu erkennen und weitergeben zu können. Ziele müssen fordern: Niedrig gesteckte Ziele fordern nicht, sie lösen nicht die zur Motivation erforderliche Spannung aus. Andererseits sollten Ziele den Mitarbeiter nicht überfordern. Eine richtige Einschätzung des Mitarbeiters über dessen Möglichkeiten zur Zielerreichung, abhängig vom Ausbildungsstand, von Erfahrung und Fähigkeiten unter den gegebenen Rahmenbedingungen, ist zentrale Führungsaufgabe. Ziele müssen erreichbar sein: Der Mitarbeiter muss sich die Zielvereinbarung auch zutrauen. Neben der richtigen Einschätzung durch die Führungskraft und einem gesunden Selbstvertrauen des Mitarbeiters müssen auch Möglichkeiten der Unterstützung, in Form von Verbesserung der Rahmenbedingungen und/oder Führungsprogrammen geboten werden (URL: Zielvereinbarungen Wer das Ziel nicht kennt, kann den Weg nicht finden (Zanetti 2001, S. 169). Jedes Mitarbeitergespräch hat spezielle Ziele, die jeweils einzeln festzulegen sind. Durch die Beteiligung des Mitarbeiters am Zielsetzungsprozess wird eine große Realitätsnähe erreicht, und der Mitarbeiter setzt sich selbst viel mehr mit seiner persönlichen Entwicklung auseinander (URL: Möglichkeiten der Zielvereinbarung Rückblick auf das vergangene Jahr: Vor der Zielformulierung erfolgt die Evaluierung der Ziele des letzten Mitarbeitergespräches. Dadurch ist es für beide Gesprächsteilnehmer wesentlich einfacher, den Erfolg des letzten Jahres zu erkennen. 19

21 Die Fragen behandeln Themen wie: Feststellung der Zielerreichung Es wird gemeinsam mit dem Mitarbeiter evaluiert, wie weit das Ziel von beiden Seiten erreicht werden konnte. Problemanalyse Darunter verstehen wir das Analysieren von aufgetretenen Problemen. Warum ist es zu diesen Problemen gekommen? Waren die Ziele nicht realistisch, zu hoch gesteckt oder unklar definiert? Fördermaßnahmen für den Mitarbeiter und ihre Umsetzung War eine Weiterentwicklung unter den gegebenen Umständen nicht möglich? Konnte das Angebot an Fortbildungen nicht genutzt bzw. nicht zufrieden stellend umgesetzt werden? Eignungsschwerpunkte: Die Führungskraft informiert sich über die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters in Hinblick auf sein fachliches Können und über seine Leistungen. Stärken und Schwächen, aber auch die Möglichkeit der Verbesserung werden diskutiert. Berufliche und persönliche Qualifizierung, sowie Weiterentwicklung des Mitarbeiters werden berücksichtigt. Die Verbesserung mancher Eigenschaften wird diskutiert. Bei Unterforderung kann ein höheres Maß an Verantwortung vereinbart werden (URL:http/www pflegeserver/pflgrel/mog/.htm). Vereinbarungen und Ziele für die nächste Periode: Angestrebte Ziele für das nächste Jahr werden mit dem Mitarbeiter besprochen. Trotz Verringerung der Ressourcen, wie Einsparungen an Material, Personal, muss die Qualität der Patientenversorgung erhalten oder sogar verbessert werden (URL: http// Während der kommenden Arbeitsperiode ist es einerseits Aufgabe der Mitarbeiter die im Mitarbeitergespräch getroffenen Zielvereinbarungen zu erfüllen. Andererseits ist es die Aufgabe der Führungskraft die Umsetzung dieser Ziele durch die Mitarbeiter zu überprüfen und diese bei ihren Aktivitäten best möglichst zu unterstützen. Es ist Aufgabe der Führungskraft, die vereinbarten Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssituation der Mitarbeiter einzuleiten. Führungskraft sowie Mitarbeiter sollten gemeinsam den aktuellen Stand der Umsetzung der Zielvereinbarungen während der Arbeitsperiode sachlich und zeitlich prüfen. 20

22 Es ist notwendig zu diesem Zweck verbindliche Gesprächstermine zu vereinbaren (URL: Möglichkeiten in der Zielvereinbarung: Zielvereinbarung für die weitere fachliche und persönliche Entwicklung. Welche konkrete Fort- und Weiterbildungen können von der Führungskraft angeboten werden: Hausinterne Schulungen Externe Fortbildungen Aufgabe der Führungskraft ist es sich über das Angebot von Fort- und Weiterbildungen zu informieren. Zielvereinbarung ist auch die Motivation und Förderung der Mitarbeiter durch das Übertragen bestimmter Aufgaben im Arbeitsbereich (z.b. Mentorfunktion). Zielvereinbarungen über zukünftige Arbeitsschwerpunkte treffen. Diese werden gemeinsam erarbeitet. Was ist in der nächsten Zeit für unsere Abteilung wichtig? Ein Beispiel wäre, die Erstellung von Pflegediagnosen. Ein Ziel im Operationsbereich wäre, weitere gezielte Vorbereitungsmaßnahmen bezüglich der Validierung z.b. Beladungsschemen zu erstellen zu treffen, die wir in absehbarer Zeit durchführen wollen. Was brauchen die Mitarbeiter um dieses Ziel zu erreichen? Für die Mitarbeiter soll jede Zielvereinbarung klar und verständlich sein (URL: Wir haben folgende positive Effekte eines erfolgreichen Mitarbeitergespräches festgestellt 1. Erhaltung der Vertrauensbasis: Durch eine ausgewogene Gesprächskultur zwischen Mitarbeiter und Führungskraft kann eine gute Vertrauensbasis gegründet werden. 2. Erhöhung der Mitarbeiter - Motivation und der Arbeitsplatzzufriedenheit: Diese entsteht durch Zielvereinbarungen und Delegationen, welche im Mitarbeitergespräch beinhaltet sind. 3. Qualität der Pflege wird verbessert: Durch Weiterentwicklung und Fortbildung der Mitarbeiter entsteht Sicherheit und Zufriedenheit für die Patienten. 21

23 4. Wirtschaftlicher Einsatz der Fähigkeiten der Mitarbeiter: Das Mitarbeitergespräch ist ein gutes Instrument für die Führungskraft die Mitarbeiter besser kennen zu lernen. Die Fähigkeiten jedes Einzelnen können dadurch besser und gezielter eingesetzt werden. 5. Verbesserung der öffentlichen Meinung gegenüber dem Betrieb: Gut motivierte Mitarbeiter vertreten den Betrieb eher positiv als demotivierte Mitarbeiter. Um das Gespräch positiv abzuschließen, erfolgt eine Zusammenfassung der bisher erreichten Ziele, sowie der neu festgelegten Zielvereinbarungen im Ergebnisprotokoll. Der Mitarbeiter und die Führungskraft erhalten jeweils ein Ergebnisprotokoll. Eine weitere Ausfertigung ist der Personal führenden Stelle zuzuleiten und dem Personalakt beizufügen. Das Ergebnisprotokoll ist vertraulich zu behandeln! Der nächst höhere Vorgesetzte ist nachweislich zu verständigen, dass das Mitarbeitergespräch stattgefunden hat (vgl. Nagel et al. 2002, S. 43) Die Wirksamkeit des Mitarbeitergespräches Die Wirksamkeit des Mitarbeitergespräches kann sehr unterschiedlich in den Betrieben und Organisationen erlebt werden. Dabei ist faszinierend, dass dieses Instrument in unterschiedlichen Situationen immer wieder auf das Neue seine Wirksamkeit entfaltet. Das Mitarbeitergespräch kann dazu beitragen, die selbständigen Einheiten wie zum Beispiel Stationsbereiche zusammenzuhalten und zu koordinieren (vgl. Nagel et al. 2002, S. 82) Die Umsetzung des Mitarbeitergespräches im MKH Vorau 1. Aufklärung der Mitarbeiter Wird das Mitarbeitergespräch in unserem Krankenhaus in absehbarer Zeit eingeführt, so basiert der Erfolg auf intensiven Vorbereitungen. Die Führungskraft tut gut daran, die Mitarbeiter in einer eigens dafür vorgesehenen Teambesprechung über Ziele, Rahmenbedingungen und Rollen im Mitarbeitergespräch zu informieren. Alle Fragen, Zweifel und Vorbehalte sollten vor den eigentlichen Gesprächen in aller Offenheit erörtert und ausgeräumt werden. Konkrete Regeln werden gemeinsam besprochen und festgelegt (Nagel et al. 2002, S. 41). 22

24 Auch die Mitarbeiter werden Fragen zu dieser Erneuerung haben: Welche Absichten werden damit verfolgt? Brauchen wir so etwas überhaupt und warum? Worauf muss ich mich da einlassen? Werde ich manipuliert? Zu welcher Tageszeit wird das Gespräch stattfinden, Dienstzeit oder Freizeit? Haben wir bislang nicht ohnehin gut kooperiert (vgl. Nagel et al. 2002, S.66)? 2. Leitfaden des Mitarbeitergespräches Unsere Arbeit stellt einen Leitfaden für die Durchführung des strukturierten Mitarbeitergespräches dar und gibt der Führungskraft und dem Mitarbeiter die notwendige Sicherheit. 3. Vorbereitungsunterlagen für den Mitarbeiter Diese geben dem Mitarbeiter die Möglichkeit, sich auf das Gespräch gezielt vorzubereiten. 4. Vorbereitungsunterlagen für die Führungskraft Wie schon erwähnt, hat sich auch die Führungskraft auf jedes einzelne Gespräch vorzubereiten. 23

25 4. ZUSAMMENFASSUNG Erwähnenswert ist, dass eine Trendentwicklung in Richtung Mitarbeitergespräch zu beobachten ist. Dennoch zeigt sich in der Praxis, dass auf das Mitarbeitergespräch noch zu wenig Augenmerk gelegt wird. Dieser Leitfaden entspricht grundlegenden Überlegungen, diese werden aber noch zu wenig eingesetzt oder haben noch keinen festen Platz in der Mitarbeiterführung vieler Krankenhäuser und Pflegeheime. Bisher auch nicht in unserem Haus (vgl. Hutter et al. 1999, S. 121). Das Ergebnis unserer Arbeit verdeutlicht, dass das Mitarbeitergespräch als sehr wichtig einzuschätzen ist und sich nicht nur positiv auf die Mitarbeiter sondern auch auf das gesamte Team und damit auf das Image des Betriebes auswirkt. Diese positiven Auswirkungen zeigen sich unserer Meinung nach: in der Arbeitszufriedenheit, in der Arbeitsmoral, in der Eigen- und Selbständigkeit der Mitarbeiter sowie in ihrer Einstellung zur Arbeit, in ihrer Motivation, in den Fehlzeiten und in der Fluktuationsrate. Die Förderung, die Anerkennung der fachlichen und persönlichen Kompetenz, die Möglichkeit sich weiterentwickeln zu können, von der Führungskraft ernst genommen zu werden und integriert zu sein, bringt für die Mitarbeiter Sicherheit und fördert die Identifikation mit dem Unternehmen. Um dies erreichen zu können ist aber eine klare Vorgangsweise notwendig (vgl. Hutter et al.1999, S124). Wir haben die wesentlichen organisatorischen Aspekte für die erfolgreiche Durchführung des Mitarbeitergespräches zusammengefasst: Das Mitarbeitergespräch soll periodisch, mindestens einmal jährlich stattfinden. Das Mitarbeitergespräch wird von der Führungskraft angeboten. Rechtzeitiges Aushändigen der Vorbereitungsunterlagen, um sich gezielt vorbereiten zu können. Terminvereinbarung zwei Wochen vor dem geplanten Gesprächstermin. Intensive Vorbereitung beider Gesprächsteilnehmer. 24

26 Es ist eine wichtige Aufgabe der Führungskraft, mit dem Mitarbeiter über Ziele, Leistungen und Arbeitsverhalten zu sprechen. Mitarbeiter können dadurch ihre berufliche Entwicklung besser evaluieren. Vertraulichkeit, Störungsfreiheit während des Gespräches. Mitarbeiter haben das Recht ein Mitarbeitergespräch einzufordern. Bei Informationsweitergabe an Dritte Vermerk im Ergebnisprotokoll. Ungelöste Konflikte oder unbefriedigend behandelte Themen sollten nicht zurückbleiben. Ernst Jünger (1895) sagt: EIN GUTES GESPRÄCH IST EIN KOMPROMISS ZWISCHEN Reden und zuhören ( Duden 1993, S. 620) 25

27 5. LITERATURVERZEICHNIS Birkenbihl, Vera F.: Kommunikationstraining Zwischenmenschliche Beziehungen erfolgreich gestalten. Augsburg, Bischof, Anita/ Bischof, Klaus: Selbstmanagement effektiv und effizient. Planegg, Duden: Zitate und Aussprüche. Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich, Band 12, Ferreau, Roman: Das Zielvereinbarungsgespräch, Online im WWW unter: URL: (Stand, ) Hutter, Ingeborg/Kenerry, Anita/Kober, Ursula/Röhrling, Renate/Villgrattner, Thea: Einführung neuer Mitarbeiter. Mödling, Krautgartner, Aloisia: DGKS / akademische Krankenhausmanagerin / Pflegedirektorin, Mitarbeiterorientierungsgespräch, Entwicklung eines Leitfadens für das Mitarbeiterorientierungsgespräch, Online im WWW unter: URL: (Stand, ) Nagel, Reinhard/ Oswald, Margit/ Wimmer, Rudolf: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Stuttgart, 2. Auflage, Pink, Ruth: Souveräne Gesprächsführung und Moderation. Frankfurt/Main, Seifert, Josef W.: Visualisieren Präsentieren Moderieren. Offenbach, Stein, Astrid: Neuer KGST - Bericht: Das Mitarbeitergespräch in der Praxisbewährung (INFO 1683, April 2002), Online im WWW unter URL: version.php/aufgeben/win/beitragen/00128/index.html (Stand, ). 26

28 Sundermann, Heinz-Georg: Der Leitfaden für Führungskräfte, Mitarbeiter/innen zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen (2001), Online im WWW unter URL: (Stand, ) Wieke, Thomas: Schwierige Gespräche. Frankfurt/Main, Zanetti, Daniel: 1001 Tipps zur Mitarbeitermotivation. Landsberg/Lech, Zehetner, Reinhard: Ich muss bei mir selbst beginnen. Wien,

29 6. ANHANG VORBEREITUNGSBOGEN Für Führungskraft und MitarbeiterIn Das Gespräch findet zwischen (Name MitarbeiterIn): und (Name Führungskraft): am: um: im: statt. 1. Rückblick 1.1 Wie sahen Sie Ihre persönliche und berufliche Situation im Vorjahr? 1.2 Was hat Ihnen gefallen, was weniger? 28

30 2. Arbeitssituation Im zweiten Teil soll die Arbeitssituation besprochen werden. A) Arbeitsaufgaben: Planung und Organisation der Arbeitsabläufe: Welche Arbeitsabläufe sind gut, welche nicht gut organisiert oder geplant? Zeiteinteilung, Unterbrechungen Überforderung oder Unterforderung: In welchen Bereichen besteht eine Über- oder Unterforderung? Veränderungen, die auf die Dienststelle zukommen: Welche Veränderungen finden statt oder sind in nächster Zeit zu erwarten? Qualifikation, Kenntnisse, Fertigkeiten: Welche können erweitert werden, welche können besser genutzt werden? 29

31 Bedarf an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben: Welche Maßnahmen sind sinnvoll, um besser arbeiten zu können? B) Arbeitsumfeld Gestaltung des Arbeitsplatzes: Welche Dinge stören bei der Arbeit? (z.b. Lärm, Räumlichkeiten) Technische Hilfsmittel und Arbeitsmaterialien_ In welchem Zustand sind die Mittel, welche Mittel fehlen? (z.b. Geräte, Instrumente, Verbandsmaterialien) Arbeitszeitregelung: Flexibilität, Dienstplan, Urlaub? 30

32 Körperliche Belastungen: Welche Faktoren am Arbeitsplatz stellen Belastungen dar? Arbeitssicherheit: Wo bestehen Sicherheitsrisiken, was sollt verbessert werden? (z.b. Gefahrenquellen, Schutzvorrichtungen) C) Zusammenarbeit und Führung Zusammenarbeit mit KollegenInnen: Wo funktioniert die Zusammenarbeit mit KollegenInnen, wo funktioniert sie nicht? (Arbeitsklima, Informationsaistausch, gegenseitige Unterstützung) Informationsaustausch zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen: Auf welchen Gebieten ist die Zusammenarbeit gut, auf welchen könnte sie verbesserte werden? (z.b. Delegation, Handlungs- und Entscheidungsspielraum) 31

33 Kommunikation zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen: In welchen Situationen stimmt der gegenseitige Umgang, in welchen könnte er verbessert werden? (Anerkennung, Kritik, Umgang mit Konflikten) 32

34 D) Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen: Welche Maßnahmen erscheinen sinnvoll? Andere Aufgabengebiete: Welche Aufgaben könnten übernommen bzw. abgegeben werden? Herzlichen Dank für das konstruktive Gespräch! 33

35 ERGEBNISPROTOKOLL Mitarbeitergespräch zwischen (Name MitarbeiterIn): und (Name der Führungskraft): am: um: Im Mitarbeitergespräch wurden folgende ZIELE mit entsprechenden MAßNAHMEN und FRISTEN vereinbart: A) Arbeitsaufgaben: B) Arbeitsumfeld: C) Zusammenarbeit und Führung: D) Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven: Weitere Anmerkungen: 34

36 Unterschrift: Jeder der Beteiligten erhält eine Ausfertigung dieses Protokolls. GESPRÄCHSNOTIZEN 35

37 7. ERKLÄRUNG Wir erklären an Eides statt, dass wir die vorliegende Semesterarbeit selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegeben Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und die benutzten Quellen als solche kenntlich gemacht haben. Datum: Unterschrift: 36

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