Abb. 1: Gliederung nach Funktionen (Beispiel)

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1 Abb. 1: Gliederung nach Funktionen (Beispiel) Unternehmensleitung Entwicklung Beschaffung Fertigung Absatz Verwaltung

2 Abb. 2: Gliederung nach Objekten (Beispiel) Unternehmensleitung Produktgruppe 1 Produktgruppe 2 Produktgruppe 3 Produktgruppe 4

3 Abb. 3: Gliederung nach Regionen (Beispiel) Unternehmensleitung Region 1 Region 2 Region 3 Region 4

4 Abb. 4: Strukturtypen Eindimensionale Strukturtypen Mehrdimensionale Strukturtypen reine Linienorganisation Mehrliniensystem Stab-Linien-Organisation Organisation mit Zentralbereichen Matrixorganisation Tensororganisation

5 Abb. 5: Die reine Linienorganisation

6 Abb. 6: Das Mehrliniensystem

7 Abb. 7: Die Stablinienorganisation Stabsstelle Stabsstelle

8 Abb. 8: Organisation mit Zentralbereichen UL ZB ZB-Marketing Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3 Sparte 4

9 Abb. 9: Matrixorganisation Unternehmensleitung Matrixstelle Matrixschnittstelle

10 Abb. 10: Projektkoordination PL X X X X X X Projektmitarbeitende

11 Abb. 11: Reine Projektorganisation oder Task-Force-Organisation PL X X X X X X

12 Abb. 12: Matrix-Projektorganisation Unternehmensleitung Entwicklung Konstruktion Fertigung Vertrieb Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D

13 Abb. 13: Beurteilungsfaktoren für eine optimale Organisationsstruktur Bestimmungsfaktoren der internen Situation der externen Situation Gegenwartbezogene Faktoren Aufgabenspezifische Umwelt Leistungsprogramm Kundenstruktur Unternehmensgrösse Konkurrenzverhältnisse Fertigungstechnologie Dynamik der technologischen Entwicklung Informationstechnologie Rechtsform Globale Umwelt Eigentumsverhältnisse Gesellschaftliche Bedingungen Kulturelle Bedingungen Vergangenheitsbezogene Faktoren Alter des Unternehmens Art der Unternehmensgründung Entwicklungsstadium des Unternehmens

14 Abb. 14: Mechanistisches vs. organismisches System Systemtyp Mechanistisches System Organismisches System Merkmale von Organisation, Führung und Umwelt Hierarchie steil, rigide flach, lose Arbeitsteilung hoch niedrig Entscheidungsfindung an der Spitze konzentriert breit verteilt Arbeitsteilung starr flexibel Interaktion zwischen Bereichen gering stark ausgeprägt Kommunikation vertikal vertikal und lateral Führungsstil autoritär partizipativ Verhalten der Mitarbeiter konform initiativ, kreativ Umwelt relativ stabil dynamisch Organisation > Veräderung von Organisationsstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

15 Abb. 15: Modell der überlappenden Gruppen nach Likert «linking pin» Organisation > Neue Konzepte der Organisationsgestaltung: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

16 Abb. 16: Aufbauorganisation und Prozessstrukturen Unternehmungsziele Aus Zielen werden Aktivitäten abgeleitet, Aktivitäten werden zu Prozessen zusammengefasst. Prozessstrukturen Alle Aktivitäten werden Stellen zugeordnet. Stellen werden von vorgesetzten Stellen koordiniert. Lenkungsstrukturen, Aufbauorganisation Organisation > Prozesse und Prozessstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

17 Abb. 17: Basiselemente von Prozessen Wertschöpfungsprozess Aktivitäten Input (Quelle) Output (Senke) Externer Anstoss, Ereignis, Aktivität, Zeitpunkt als Auslöser Menschen Sachmittel Informationen Methoden Ergebnis, Termin, Wertzuwachs, Wertvernichtung Input, z.b. Bestellung, Offertanfrage, Reklamation Durchlaufzeit Output, z.b. Lieferung, Offerte, Service Organisation > Prozesse und Prozessstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

18 Abb. 18: Prozesshierarchie in der Unternehmung Zunehmender Detaillierungsgrad Führungs-, Kern- oder Supportprozesse Teilprozesse Aktivitäten Kaffeemaschinenherstellung Element eines Prozesses: Gestaltung des Designs der Kaffeemaschine Element eines Teilprozesses: Erstellung einer Zeichnung Organisation > Prozesse und Prozessstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

19 Abb. 19: Prozesstypen Führungsprozesse: Prozesse der Funktionsbereiche Management, Organisation, Personalführung Kernprozesse: zum Beispiel Prozesse aus den Funktionsbereichen Marketing, Marktleistungsentwicklung, Marktleistungserstellung, Beschaffung und Distribution, auch Versorgungs- und Querschnittprozesse, sofern sie einen Kundenbezug haben. Supportprozesse: Versorgungsprozesse in den Funktionsbereichen Energie-, Finanz-, Infrastruktur-, Informations- und Wissens- sowie Personalmanagement, Querschnittprozesse in den Funktionsbereichen Ökologie-, Qualitäts-, Risiko- und Technologiemanagement Organisation > Prozesse und Prozessstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

20 Abb. 20: Das Unternehmen als Prozessorganisation Führungsprozesse Kundenbedürfnis, Wertschöpfungsfaktoren Input Supportprozess 1 Supportprozess 2 Supportprozess 3 Transformation Management, Organisation, Personalführung Kernprozess 1 Auftragsabwicklung Variante 1 Auftragsabwicklung Variante 2 Auftragsabwicklung Variante 3 Kernprozess 2 Auftragsabwicklung Variante 1 Auftragsabwicklung Variante 2 Maschinenwartung Kostenrechnung Materialbeschaffung Befriedigtes Kundenbedürfnis Output Organisation > Prozesse und Prozessstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

21 Abb. 21: Beispiel einer Prozesslandschaft Führungsprozesse Management, Organisation, Personalführung Beziehungsarbeit Alltagsbegleitung Instruktion/ Förderung Integration/ Coaching Input: Klienten-/ Kundenbedürfnisse Marketing/ Akquisition Kernprozesse Sozialorientierte Leistungen: Betreuung Produktionsorientierte Leistungen: Herstellung Auftragsvorbereitung Auftragsabwicklung Abschlussarbeiten Output: Klienten-/ Kundennutzen Logistik, Instandhaltung, Administration, Informatik Supportprozesse Organisation > Prozesse und Prozessstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

22 Abb. 22: Elemente zur Darstellung von Prozessen Start Ende Start (1x) Ende (1x) wird durch ein Ereignis ausgelöst, Einstiegspunkt in den Prozess immer nur einmal pro Prozess. Schlusspunkt für alle Verzweigungen Tätigkeit Tätigkeit Detaillierungsrad frei wählbar, offen in der Menge (mehrfache Schritte möglich), genauer zu umschreiben in der Textspalte Entscheidungsregel? Entscheidungsregel ist in der Tätigkeitsbeschreibung zusätzlich festzuhalten und besitzt zwei oder drei Ausgänge (Kombinationen sind möglich)? nein >1 <1? ja =1 Strich verbindet Elemente; Standardleseregel: «von oben nach unten», «von links nach rechts» Pfeil zeigt Verlaufrichtung in Änderung des Standards an - Pfeil soll nie auf ein Feld zeigen, muss auf einen senkrechten Strich treffen Dokument Dokument bezeichnet eine Eingabe oder Ausgabe in Papierform Organisation > Prozesse und Prozessstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

23 Abb. 23: Beispiel einer Prozessbeschreibung Grafische Darstellung Erläuterungen Verantwortlich Hilfsmittel Start 1 Kontaktaufnahme 2 Erfassung 1 Telefonische oder schriftliche Anfrage wird entgegengenommen und Bestellung für Warenlieferung vereinbart. 2 Während des Gesprächs werden die Wünsche des Kunden aufgenommen bzw. Alternativen näher erläutert, anschliessend wird der Auftrag erfasst. Innendienst Verkauf Innendienst Verkauf Papier, Fax, Telefon, Handelssystem «Offerte» 3 Lieferung möglich? ja 4 Spedition nein 3 Ist die komplette Lieferung sofort möglich oder können Teillieferungen vorbereitet und ausgeführt werden, geschieht dies. Wenn keine Lieferung möglich ist, erfolgt eine Absage. Bereichsleitung Verkauf Handelssystem «Auftrag» 5 Rechnung 4 Nach Abschluss der Konfektionierung erfolgt der Versand. Innendienst Verkauf Handelssystem «Lieferpapiere» Ende 6 Absage 5 Die Rechnungsstellung wird sofort nach Abgang der Ware ausgelöst, der Übergang in die Debitorenbuchhaltung erfolgt automatisch. Innendienst Verkauf Handelssystem «Rechnung»; Verbindung zur Buchhaltung 6 Wenn keine Lieferung erfolgen kann, wird eine schriftliche Absage erteilt. Bereichsleitung Verkauf WORD Organisation > Prozesse und Prozessstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

24 Abb. 24: Die Optimierung von Prozessketten setzt bei den Schnittstellen an Durchlaufzeit vor derprozessoptimierung Durchlaufzeit nach der Prozessoptimierung Liege- und Transferzeit Ausführungszeit Schnittstelle Organisation > Prozesse aus der Sicht des Gesamtunternehmens: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz

25 Abb. 25: Struktur des ISO 9001:2000-Modells Qualitätsmanagementsystem: ständige Verbesserung Managementprozesse Entscheiden Umsetzen Kontrollieren Kundenbedürfnisse Wertschöpfungsprozesse Kundenzufriedenheit Organisation > Prozesse aus der Sicht des Gesamtunternehmens: Dieter Hartfelder, Georg Kassowitz