IT-Kompaktkurs. FH Deggendorf

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1 IT-Kompaktkurs FH Deggendorf Personal & Marketing Folge 3 Die Rolle einer Führungskraft Dozent: Verfasser: Anke Schneckenburger

2 Inhaltsverzeichnis 1. Die Rolle einer Führungskraft Der Führungsstil Zielverwirklichung Orientierungsmuster von Levin Das Performance Improvement Modell Das Kreislaufmodell Die Aufgabe des Human Resources Management Der Führungskräftenachwuchs Die Herausforderung an eine Führungskraft Motivationsinstrumente Prämie und Dialog zwischen Mitarbeitern Funktion der Führungskraft Externe Veränderungen Der European Quality Award

3 1. Die Rolle einer Führungskraft Die Rolle der Führungskraft hat sich im Vergleich zu früher deutlich verändert. Früher wurde die Führungskraft als Machtmensch oder Hierarch betrachtet, der den Weg von oben vorgibt. Heute fungiert eine Führungskraft mehr in der Rolle eines Coaches, der die Mitarbeiter in ihrem Handeln unterstützt, denn letztendlich sind es die Mitarbeiter die das allgemeine Tagesgeschäft abwickeln. Eine Führungskraft kann auch als "Ermöglicher" betrachtet werden, der die Mitarbeiter in der Entfaltung ihrer Persönlichkeit unterstützt. Führungskräfte müssen einen Gesamtüberblick behalten und die vorhanden Potentiale an den richtigen Stellen einzusetzen und übernehmen somit eine gewisse Steuerungsfunktion im Unternehmen. Im Bereich Vertrieb gibt die Führungskraft bspw. Strategien für die Eroberung des Marktes vor und legt fest, welche Kundengruppe in diesem Bereich für das Unternehmen interessant ist. Die Entscheidung, ob in ein neues Marktsegment vorgedrungen wird, liegt im Handlungsbereich der Führungskraft. Um Mitarbeiter motivieren zu können, geht der Trend heute immer mehr dazu, dass Führungskräfte über ein hohes Maß an sozialen Kompetenzen verfügen müssen. Es wird heutzutage immer weniger der Obersachbearbeiter gesucht, sondern Unternehmen benötigen Führungskräfte, welche die Funktion eines Gärtners einnehmen, der "den Garten zum Blühen bringt", d.h. die Mitarbeiter coachen kann Der Führungsstil Viele Vorgesetzte stehen unter permanentem Zeitdruck und sind überlastet. Gegenüber Mitarbeitern verhalten sich Führungskräfte dann oftmals missgelaunt, antworten ihnen knapp und delegieren die Aufgaben nicht an die Mitarbeiter. Ein solches Führungsverhalten kann als falsch betrachtet werden, da es demotivierend wirkt. In der letzten Zeit wird der partizipative Führungsstil bevorzugt, bei dem die Mitarbeiter ein gewisses Mitspracherecht haben. Kommunikationsfähigkeiten werden hierbei zur Schlüsselqualifikation für Führungskräfte. Außerdem wird heutzutage Wert auf einen komplementären Führungsstil gelegt. Komplementärer Führungsstil bedeutet, dass die Führungskraft ihre eigenen Stärken und Schwächen erkennt und sich bewusst macht, welche Aufgaben in der Führungsrolle demotivieren und welche Verbesserungen in d er Rolle als Führungskraft angestrebt werden können

4 Eine selbstkritische Führungskraft entlastet das komplette Team und sorgt somit für ein gutes Arbeitsklima. In Teambesprechungen sollte ein Vorgesetzter sich besser zurückhalten. Ein erfolgreiches Führungsverhalten zeichnet sich durch folgende Merkmale aus. - Führen über Fragen - Möglichkeiten des Nachdenkens auf der Mitarbeiterseite initiieren - auf die Individualität des Einzelnen eingehen - geduldig die Stärken aller Mitarbeiter aufzubauen 2. Zielverwirklichung 2.1 Orientierungsmuster von Levin Um die angestrebten Ziele zu erreichen gibt es ein generelles Orientierungsmuster. Dieses Muster wurde von Levin, einem Sozialwissenschaftler, entwickelt. Das Leistungsverhalten von Unternehmen und Mitarbeitern ist eine Funktion, die aus zwei Elementen besteht. Auf der einen Seite aus den Fähigkeiten und Fertigkeiten, der Mitarbeiter im Unternehmen. Auf der anderen Seite steht die Frage nach der optimalen Gestaltung der Umwelt. Deutlich wird die Wichtigkeit der Umweltgestaltung an einem Beispiel. Nehmen wir an ein Tänzer muss in einem 10 Grad kalten Raum trainieren. Es ist sehr wahrscheinlich, dass der kalte Raum ihn darin hindert, sein gesamtes Potential zu entfalten. Diese Formel dient einem Unternehmen als Basis. In beiden Teilbereichen muss das Unternehmen gestalterisch tätig werden und in der Funktion als Stellvertreter des Unternehmens auch die Führungskraft. 2.2 Das Performance Improvement Modell Die zentrale Idee hinter diesem Modell ist der Mitarbeiter, der als Träger von Fähigkeiten und Fertigkeiten fungiert. Die zentrale Aufgabe der Führungskraft liegt in der Gestaltung des Umfelds. Das Management oder die Führungskraft haben die Aufgabe, die Rahmenbedingungen für das Arbeiten positiv zu beeinflussen. Insbesondere wichtig ist die Gestaltung des - 4 -

5 Arbeitsplatzes, das Design des Arbeitsplatzes, um den Mitarbeitern die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Im Beispiel des Tänzers, wären dies der Tanzsaal und die Tanzschuhe. Zudem sollte eine Führungskraft ihren Mitarbeitern inhaltliche Unterstützung anbieten, d.h. der Choreograph korrigiert und unterstützt den Tänzer in der Ausführung der Schritte. Auf der anderen Seite übernimmt die Führungskraft die bereits vorher genannte Steuerungsfunktion. Das Management lenkt das Verhaltens des Performers, also des Mitarbeiter, auf die Erfüllung der Kundenwünsche hin. Um dies zu erreichen werden verschiedene Instrumente, wie bspw. klare Zielvereinbarungen, Feedbacksysteme und Konsequenzensysteme, welche positives Verhalten fördern und negatives Verhalten sanktionieren, eingesetzt. Das PI- Modell und das Modell von Levin verdeutlichen die zentrale Rolle der Führungskräfte im Unternehmen. Sie übernehmen die zentrale Steuerung und Unterstützung der Mitarbeiter. 2.3 Das Kreislaufmodell Wenn alle vorher genannten Felder bestmöglichst gestaltet sind, ergibt sich daraus ein Kreislaufmodell. D.h. es existieren optimale Rahmenbedingungen. Einfluss auf das PI-Modell hat zentral die Personalarbeit, das Human Resources Management (HRM) im Unternehmen. Wenn das HRM im Unternehmen erfolgreich umgesetzt wird, unterstützt HRM die erfolgreiche Gestaltung des Modells. Die Mitarbeiter werden dann Lust haben, die entsprechende Leistung zu erbringen. Die Arbeitszufriedenheit steigt. Zufriedene Mitarbeiter bedienen daraufhin die Kunden gerne, was aller Voraussicht nach wiederum zu zufriedenen Kunden führt. Zufriedene Kunden kommen gerne auf das Unternehmen zurück, so dass die Organisation auch einen entsprechenden Umsatz und Gewinn (ROI) erwirtschaften wird. 3. Die Aufgabe des Human Resources Management Die Aufgabe des HRM besteht im Wesentlichen darin, das Performance Improvement Modell, dessen zentraler Faktor die Mitarbeiter sind, zu gestalten. HRM unterstützt die Führungskräfte dabei, so ein System im Unternehmen leben zu können. Die Führungskräfte können hierbei durch ein Coaching oder eine Beratung unterstützt werden. Zudem werden den Vorgesetzten Instrumente, wie z.b. Zielvereinbarungsgespräche, zur Verfügung gestellt. Das HRM kümmert sich darum, dass die Führungskräfte das System am Laufen halten können

6 Die oben beschriebenen Aufgaben des HRM, werden heute allerdings nicht in allen Unternehmen in dieser Weise praktiziert, da einige Führungskräfte diese neue Rolle nicht leben können oder leben wollen. In erfolgreichen Unternehmen, in denen dieses Denkmodell bereits eingesetzt wird, funktioniert dieses Modell bereits sehr gut und dient als Basis zur Beschreibung der Realität. Die Aufgabe einer Führungskraft liegen weniger auf der inhaltlichen Ebene, sonder vielmehr besteht die Aufgabe darin, den Informationsfluss zwischen den Mitarbeitern zu fördern. Erst durch die Verschiedenartigkeit von Mitarbeitern kommen Synergien zustande, die im Team eine Leistung ermöglichen, die durch einen einzelnen Mitarbeiter nicht möglich wären. Wenn es einer Führungskraft gelingt, diese Punkte in die Tat umzusetzen, sichert sie dem Unternehmen dadurch den größten Erfolg. Das Kreislaufmodell ist empirisch nachgewiesen worden. Das Modell ist zwar sehr einfach nachzuvollziehen, es ist aber schwierig, diesen Kreislauf herzustellen. Der positive Kreislauf kann auch sehr schnell in den negativen Bereich umkippen, so dass unmotivierte Mitarbeiter auch zu unzufriedenen Kunden führen. 4. Der Führungskräftenachwuchs Bei der Firma Siemens haben die Führungskräfte international verbindlich festgelegt, welche Anforderungen eine Nachwuchsführungskraft mitbringen muss. Ein Top-Manager soll initiativ, analytisch und überzeugend führen können. Damit auch die Nachwuchsführungskräfte dieses Potential besitzen, entwickelt Siemens die Nachwuchsführungskräfte im eigenen Haus. Maßnahmen zur Entwicklung sind Coachings, Feedbacksysteme und Mentoren. Ziel dabei ist es, sowohl die Stärken als auch die Schwächen einer Führungskraft zu kennen. Die Nachwuchskräfte werden konsequent individuell gefördert und beurteilt. Wer bei Siemens Karriere machen möchte, muss im Ausland arbeiten und Eigeninitiative entwickeln. Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit sich im internen internationalen Stellenmarkt um offene Positionen zu bewerben. Ein Top-Manager ohne Auslandserfahrung hat bei Siemens keine Chancen. Durch die interne Entwicklung der Nachwuchsführungskräfte soll der zukünftige Erfolg des Unternehmens gesichert werden

7 5. Die Herausforderung an eine Führungskraft Die Herausforderung an eine Führungskraft besteht darin, den Übergang von der Rolle des Sachbearbeiters, d.h. von einer stark inhaltlich geprägten Rolle, hin zu einer Führung, die von sozialen Kompetenzen geprägt ist, zu schaffen. In der zweiten Rolle setzt der Manager die Akzente für die sozialen Prozesse, die in seinem Umfeld ablaufen oder ablaufen sollen. Auch hier kommt wieder die Steuerungsfunktion und die Unterstützungsfunktion einer Führungskraft zum Ausdruck. Die Steuerungsfunktion beinhaltet die fachliche Kompetenz. Der Vorgesetzte muss, um den Gesamtüberblick zu behalten, fachlich kompetent wirken und über ein hohes Maß an Fachwissen verfügen. Die Unterstützungsfunktion bietet die Möglichkeit, zum einen Ve rständnis auf der inhaltlichen Seite zu vermitteln und zum anderen, Mitarbeiter bspw. in Zeiten der Veränderung zu unterstützen und ihnen dabei zu helfen, den Wandel zu bewältigen. 6. Motivationsinstrumente Im Performance Improvement Modell gibt es drei Bereiche, welche die Motivation der Mitarbeiter fördern sollen. Zunächst ist es wichtig, Ziele zu definieren und diese auch gegenüber den Mitarbeitern zu kommunizieren. Gegebenfalls können diese Ziele auch gemeinsam mit den Mitarbeitern diskutiert werden, um ihnen ein Gespür dafür zu geben, wie der jeweilige Mitarbeiter diese Ziele beeinflussen kann. Nach Vorgabe der Ziele an den Mitarbeiter, sollte der Mitarbeiter auch wissen, wo er im Hinblick auf die Zielerreichung steht. Dies wird über sog. Rückmeldesysteme kommuniziert. Feedback wird prinzipiell von Menschen gewünscht und die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, den Performern Rückmeldung über bestimmte Controllingsysteme zu geben. Im Bereich der harten Faktoren, also Kennzahlen, können dies Checklisten oder Verkaufszahlen sein. Aber auch die Soft Skills verlangen eine Feedback, bspw. über die Wirkung des Mitarbeiters auf andere. Kritische Rückmeldungen sind schwerer zu erteilen als positive. Dennoch erfüllen sie eine wichtige Funktion, denn sie ermöglichen dem Mitarbeiter aus seinen Fehler zu lernen. Auch Lob und Würdigung gehören zu den Motivationsinstrumenten. Ein kleines Dankeschön freut Mitarbeiter und motiviert sie zusätzlich für neue Aufgaben. Würdigung kann sich im Bereich Lohn und Gehalt niederschlagen oder es können dem Mitarbeiter neue Entwicklungsmöglichkeiten, wie Trainings oder Auslandseinsätze angeboten werden

8 6.1. Prämie und Dialog zwischen Mitarbeitern Bei der Firma Siemens wurde erkannt, dass sich motivierte Mitarbeiter, zufriedene Kunden, hochwertige Produkte und Finanzerfolge gegenseitig bedingen. Das Führungsprinzip lautet bei Siemens deshalb: Dialog und Verpflichtung. Zu diesem Zweck werden die Unternehmensziele offen kommuniziert und die Ziele auf einzelne Personen heruntergebrochen. Ziel ist es, dass jedes Individuum persönlich zum Erfolg beiträgt Diese Transparenz ermöglicht, dass Mitarbeiter zielorientiert und selbständig Entscheidungen treffen können und wollen. Der Dialog erzielt eine einheitliche Verpflichtung und die Mitarbeiter sind gewillt, die Ziele zu erreichen. Vorraussetzung hierfür ist, dass der Mitarbeiter eigene Ziele erreichen und sich selbst verwirklichen kann. Lohn und Gehalt sind im Gegensatz zu Verantwortung und Anerkennung eher zweitrangig. Eine leistungsorientierte Bezahlung hat sich dennoch ausgezahlt. Jährlich vereinbart die Führungskraft mit dem Mitarbeiter Ziele, die erreicht werden sollen. Werden diese Ziele erreicht, erhält der Mitarbeiter einen Bonus in Form von Geld oder Sachmitteln. 7. Funktion der Führungskraft Eine gute Führungskraft behält den Blick für das machbare. Führungskräfte nehmen im Unternehmen eine gewisse Balance- oder Sandwichfunktion ein. Auf der einen Seite müssen sie der Top-Management Ebene gerecht werden, und auf der anderen Seite die Interessen ihrer Mitarbeiter vertreten. Die zwei Seiten sind nicht immer leicht zu vereinbaren. Eine Führungskraft sollte den Druck, den das Management ausübt, zunächst abfedern und nicht den kompletten Druck an die Mitarbeiter weitergeben. Umgekehrt kann eine Führungskraft aber auch den Interessen und Bedürfnissen von der Mitarbeiterseite Grenzen setzen, um die Interessen des Unternehmens zu wahren. Führungskräfte sind im Unternehmen teilweise starken Ambivalenzen ausgesetzt. Eine erfolgreiche Führungskraft setzt Prioritäten, entscheidet und lässt nur einzelne Impulse zu. Es ist durchaus in Ordnung, wenn eine Führungskraft seine Mitarbeiter einmal enttäuscht, denn es können nie alle Interessen vertreten werden. Täuschen sollte ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter jedoch niemals, da sonst jegliche Vertrauensbasis verloren geht

9 7.1. Externe Veränderungen Um externe Veränderungen wahrzunehmen, sollte die Führungskraft ständig die Veränderungen im Unternehmensumfeld im Auge behalten. Wie verändert sich das Wirtschaftsleben und wie verändert sich dadurch die Arbeitswelt? Welche Mitarbeiter kommen ins Unternehmen und was sind die klassischen Managementtrends? Wichtig für Führungskräfte ist es die Änderung der externen Rahmenbedingungen frühzeitig zu erkennen und interne Veränderungen vorzunehmen. Eine ständige Lernbereitschaft muss Vorraussetzung für Führungskräfte sein. 8. Der European Quality Award Hinter dem European Quality Award steht die zentrale Frage, was erfolgreiche Unternehmen heutzutage auszeichnet. Es ist ein Modell nach dem sich viele erfolgreiche Unternehmen in Europa ausrichten. Der zentrale Erfolg eines Unternehmens entscheidet sich in der Art und Weise der Führung. Auf der einen Seite benötigen erfolgreiche Organisationen eine starke Mannschaft an Führungskräften und auf der anderen Seite Mitarbeiter, die die Unternehmensziele mittragen. Erfolgreiche Unternehmen pflegen eine partnerschaftliche Arbeitsweise, d.h. es wird im Unternehmen wertschätzend miteinander umgegangen. Der European Quality Award ist im Bereich des HRM sehr hilfreich, da das Modell die zentralen weichen Faktoren in den Vordergrund stellt. Die Denkweise, der Mensch steht im Mittelpunkt des Unternehmens, ist in diesem Modell erlebbar und wird von erfolgreichen Unternehmen auch so umgesetzt. Menschen beeinflussen die Leistung eines Unternehmens. Wenn Menschen als Leistungsträger akzeptiert werden, dann sind sie auch bereit, ihr gesamtes Potential in das Unternehmen einzubringen

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