Pricing-Strategien im Retail-Banking

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1 Pricing-Strategien im Retail-Banking 8. Norddeutscher Bankentag Alexander Dechent Büro Frankfurt Mainzer Landstraße Frankfurt/Main, Deutschland Tel , Fax Internet: Lüneburg, 22. Juni 2007

2 Übersicht 1. Über Simon Kucher & Partners 2. Die Bankenwelt am Rande des Preiskriegs? 3. Warum Preiskriege zu vermeiden sind 4. Erfolgreiche Gegenstrategien - 1 -

3 Simon Kucher & Partners Internationale Strategie- und Marketing-Beratung Klarer Fokus: Ertragsverbesserung auf der Umsatzseite Kernkompetenz: Pricing & Pricing Prozesse - 2 -

4 Fokus "Simon Kucher is world leader in giving advice to companies on how to price their products." Business Week "Simon Kucher is the worlds leading pricing consultancy." The Economist "Simon Kucher is the leading price consultancy in the world." Eric Mitchell, President Professional Pricing Society - 3 -

5 Globale Präsenz Frankreich, Paris UK, London Deutschland, Bonn Deutschland, Köln Deutschland, Frankfurt Deutschland, München Polen, Warschau USA, San Francisco Japan, Tokio Kanada, Toronto USA, Boston Italien, Mailand Österreich, Wien Schweiz, Zürich - 4 -

6 Kontinuierliches Wachstum Mitarbeiterentwicklung Umsatzwachstum , , , , ,0 30, ,7 24, ,9 7,9 9,2 12,0 16,

7 Referenzen (Auswahl) Financial Services Andere Industrien - 6 -

8 Übersicht 1. Über Simon Kucher & Partners 2. Die Bankenwelt am Rande des Preiskriegs? 3. Warum Preiskriege zu vermeiden sind 4. Erfolgreiche Gegenstrategien - 7 -

9 Preiskrieg: Ursachen und Beispiele Verschiedene Ursachen können zu Preiskriegen führen. Die Konsequenz ist eine nachhaltige Preisreduktion in der gesamten Brache. Ursachen Preiskrieg Preisreduktion durch den Preiskrieg (in %) 1 2 Marktanteils- statt Gewinnorientierung Produkte mit Commodity-Charakter Bus-Verkehr USA, Überkapazitäten und geringes Marktwachstum Zunehmende Wettbewerbsintensität durch neue Wettbewerber und Angebote Preis als Kernbotschaft in der Kommunikation Zunehmende Preistransparenz und Vergleichbarkeit Veränderung des Kundenverhaltens und der Kundenloyalität Preisspirale Flugtickets USA, 1992 Zigaretten, Deutschland, 1992 Reifen Europa, 1990 Snacks USA, Quelle: SKP-Analyse - 8 -

10 Ursache 1: Marktanteilsorientierung "Let s be honest. We all claim to be going for profit, but heads start rolling as soon as the market share drops by 0.1%. When profit goes down by 20%, nothing happens." Executive Vice President After discussing and concluding that price increases were unavoidable to improve profit, a top manager said: "But then we lose market share" That was the end of the discussion. Quelle: SKP-Interviews mit Top Managern - 9 -

11 Ursache 2: Commodity Produkte Im Hypothekengeschäft ist in Europa ein starker Preiswettbewerb entbrannt: Seit Anfang 2003 fielen die Margen durchschnittlich um etwa 50 BPs. Beispiel "Commodity" Hypothekengeschäft: Sinkende Margen im Zeitablauf 1,30% 1,20% Retail Banking 1,10% 1,00% 0,90% 0,80% 0,70% 0,60% Jan 03 Mrz 03 Mai 03 Jul 03 Sep 03 Nov 03 Jan 04 Mrz 04 Mai 04 Jul 04 Sep 04 Nov 04 Jan 05 Mrz 05 Mai 05 Jul 05 Sep 05 Nov 05 Jan 06 Mrz 06 Mai 06 Jul 06 Quelle: SKP-Analyse, gewichtete Daten von 5 europäischen (D, F, CH) Grossbanken

12 Ursache 3: Überkapazitäten In Deutschland fallen zur Zeit 830 Bankfilialen auf eine Million Einwohner. Dies ist die mit höchste Konzentration an Banken in ganz Europa. Deutschland ist sozusagen "overbanked". Luxemburg Spain Germany Belgium Austria Sweden France Italy Finland Holland UK Bank Filialen auf eine Million Einwohner Weitere Fakten: "Es gibt zu viele Banken und Bankfilialen" Rolf Breuer, Ex-Chairman Deutsche Bank In Deutschland gibt es 4 mal so viele Bankfilialen wie Tankstellen. Eine Filiale bearbeitet im Durchschnitt erheblich weniger als Kunden. In Schweden, Frankreich und Kanada liegt die Kundenanzahl pro Filiale bei ca In den USA ist eine normale Filiale sogar für mehr als Kunden zuständig

13 Ursache 3: Geringes Marktwachstum Wachstum zufällig ausgewählter Bankprodukte Spareinlagen -0,4% p.a. Konsumentenkredite Aktien/ Wertpapiere +0,2% p.a. 3,4% p.a. Das Wachstum im deutschen Bankengeschäft ist sehr gering Quelle: Bundesverband Deutscher Banken, November

14 Ursache 4: Hohe Wettbewerbsintensität Beispiel Kreditkarten Innerhalb weniger Monate nahmen in der Schweiz etablierte sowie neue/branchenfremde Institute Günstig-Kreditkarten in ihr Angebot auf. "Die SchweizerKreditkarten- Rallye2006" Anbieter: Partner: Coop Swisscard Anbieter: Partner: Orange Viseca Anbieter: Partner: UBS UBS April Mai Juni Juli August September Oktober November Anbieter: Partner: Migros GE Money Bank Anbieter: Partner: Jelmoli OZ Bankers Anbieter: Partner: Raiffeisen/ Kantonalbanken Viseca Source: Media reports suppliers, SKP-Analysis

15 Ursache 4: Neue Konkurrenz durch Non- und Near-Banks Auch Einzelhändler bieten inzwischen Dienstleistungen rund um Kontoführung und Zahlungsverkehr an. Und dies ist erst der Anfang! Beispiele Im Ausland bieten z.b. WalMart, Tesco und Starbucks schon seit Jahren einfache Standardprodukte in Zusammenarbeit mit regionalen Banken an Die Banken stellen dabei nur noch die Abwicklung bereit, alles andere macht die non-/near-bank. Nach Autoversicherungen und Ratenkrediten plant die C&A Bank GmbH auch Kreditkarten, Dispositionskredite und Spareinlagen zum Vertrieb in C&A Läden anzubieten. Knallharter Wettbewerb führt zu fortschreitender Erosion der Zins- und Provisionserträge

16 Ursache 5: Preis als Waffe in der Kommunikation Auslandsbanken Autobanken Industrie-Handelskonzerne Etablierte Banken und Sparkassen geraten unter Druck 100 geschenkt! Wir schenken jedem Neukunden bei Abschluss eines Kredites 100! Online-/Direktbanken

17 Ursache 6: Zunehmende Preistransparenz Zahlreiche Medien ermöglichen es den Kunden, Finanzprodukte nach Leistung und Preis direkt zu vergleichen. Online Tools berechnen konkret die Kosten für einzelne Anbieter. Zunehmende Vergleichbarkeit erhöht die Kundenansprüche weiter

18 Ursache 7: Verändertes Kundenverhalten Direktbanken/Online-Broker weisen konstante Zuwachsraten aus sie profitieren vom veränderten Kundenverhalten und der Entpersonalisierung des Geschäfts. Kundenentwicklung (in Tsd.) Fast alle Direktbanken wachsen stetig ING DiBa hat zwischenzeitlich mehr als 6 Millionen Kunden* und über 14 Millionen in Europa +60% +41% +121% 3700* 5300* 5900* 590* 660* 814* "Citigroup Inc is launching Internet bank Citibank Direct that will offer high-yielding savings accounts and other Citibankbranded products in an effort to counter competitors such as ING Group NV and HSBC Holdings PLC, who have been gobbling up deposits and savings in US." Quelle: Wall Street Journal, March 29, * in Deutschland Quelle: Jahres- und Quartalsberichte ING DiBa, Comdirect, Swissquote, SKP-Analyse

19 Ursache 7: Höhere Wechselbereitschaft Bei vielen Banken ist die Wechselbereitschaft der Kunden mittlerweile sehr hoch. Auch wenn Kunden nicht komplett wechseln, wählen sie gezielt Spezialisten für einzelne Bereiche aus. Wechselbereitschaft in Prozent* Dresdner Bank Citibank 21,9 27,6 Fazit Sparkasse 20,4 Deutsche Bank 19,7 SEB 18,8 VR-Bank 18,2 Gesamt 17,7 Commerzbank 17,2 Hypovereinsbank 14,3 ING Diba 12,5 Postbank 10,2 Comdirect 6,7 Sparda-Bank 2,4 * Quelle: bank und markt, Oktober 2006, S. 11 Hohe Wechselbereitschaft der Kunden von Großbanken und Sparkassen Neue Marktteilnehmer unternehmen große Marketing-Anstrengungen, um Neukunden zu gewinnen. Sie gehen dabei sehr fokussiert vor, besetzen Kategorien in den Köpfen der Kunden (z.b. "ING-DiBa = Tagesgeld") und sind bereit, in jeden Neukunden zu investieren** ** Nach Berechnungen der ING-DiBa entstehen für die Gewinnung eines neuen Kunden durchschnittliche Kosten von 600 Euro. Quelle: Grussert, H. (2006): Strategien im Retail-Banking, S

20 Risiko eines Preiskrieges? Fünf von vier Kriterien für einen Preiskampf lassen sich folglich im Deutschen Bankenmarkt wiederfinden. 1. Überkapazität Nicht vorhanden x Vorhanden 2. Produkt Spezialisiert x Massenware 3. Marktwachstum Hoch x Niedrig 4. Marktstruktur Monopol / Polypol x Oligopol 5. Kundenbedürfnisse Hoch x Niedrig Gering Hoch Risiko eines Preiskrieges Die transparenten Angebote mit aggressiven Preisen sind systemimmanent und kein abnehmendes oder temporäres Phänomen, das sich bald wieder von selbst lösen wird

21 Übersicht 1. Über Simon Kucher & Partners 2. Die Bankenwelt am Rande des Preiskriegs? 3. Warum Preiskriege zu vermeiden sind 4. Erfolgreiche Gegenstrategien

22 Die Gewinnformel Es gibt nur drei Gewinntreiber: Preis, Kosten und Menge. Typischerweise erhält der Preis die geringste Aufmerksamkeit, obwohl er den höchsten Einfluss auf den Gewinn hat. Gewinn Preis Variable Kosten * Menge Fixe Kosten Noch nicht professionell optimiert Verbesserungen sind erzielt Eingeschränkte Möglichkeiten Verbesserungen sind erzielt worden

23 Der Preis ist DER Profittreiber Eine Verbesserung von 10% in führt zu einer Gewinnsteigerung von Beispiel Girokonten Profittreiber Profit (Mio. ) Alt Neu Alt Neu Preis (jährliche Kontogebühren) % Variable Stückkosten % Stückzahl Fixkosten 1 m 30 m 1.1 m 27 m % 40% Der Preis ist der Profittreiber Vergleich von Profittreibern Zu lesen wie folgend: Eine Preisverbesserung von 10% erhöht den Preis auf 110. Wenn alles andere unverändert bleibt, wird der Gewinn. um 100% auf 20 Millionen steigen

24 Der enorme Einfluss des Preises Eine Preiserhöhung von 2% würde zu folgenden Gewinnsteigerungen führen (in % basierend auf den Zahlen aus 2004/2005). FTSE 100 Company Exel Gewinnsteigerung durch eine Preissteigerung von 2% 128% Legal and General Prudential Plc Hilton Group Royal & Sun Alliance Friends Provident Aviva Shell Tesco ICI Hays 35% 35% 32% 29% 27% 45% 52% 74% 73% FTSE 100 Durchschnitt: 15.2% 103% Amvescap 19% RBS Lloyds TSB 5% 3% Quelle: company investor news; SKP Analyse; basierend auf dem Kalenderjahr 2004 oder dem Geschäftsjahr 2004/

25 Interdependenz zwischen Preis, Volumen und Gewinn Beispiel Baufinanzierung Basis Fall Preissenkung Volumen Volumen 1 Mrd. 4 Gewinn = 10 Mio. 5 Zinssatz in % Szenario: Preissenkung um 10% (50 bp). Frage: Um wie viel muss sich das Volumen erhöhen, damit der Gewinn zumindest gleich bleibt? 2 Mrd 1 Mrd Benötigte Volumensteigerung um Gewinn stabil zu halten. Preissenkung Zinssatz in % Variable Kosten Zinssatz um 100%! Var. Neuer KostenPreis Kennen Sie die Beziehung zwischen Preis und Volumen?

26 Unentbehrlich: Kenntnis über die Preiselastizität Ohne Preiselastizitäten zu kennen, können Preisaktionen nicht verbessert werden. Für eine verlässliche Preisplanung ist es unentbehrlich, die Auswirkungen, die Preisänderungen auf das Verkaufsvolumen haben, zu kennen. Frage: Wie viel zusätzliches Volumen wird benötigt, um den Margenverlust als Folge der Preissenkung auszugleichen? Frage: Wie viel Volumen kann man verlieren, bevor die zusätzliche Marge durch den Volumenverlust aufgezehrt ist? Preissenkung in % Cost-Income-Ratio 0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70 0,65 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 Notwendige Steigerung der Stückzahl (in % ), um Marge konstant zu halten 2, ,5 3 2,5 2,3 3, ,3 4,5 4 3,5 4, ,7 5, , , ,5 15, , , Preiserhöhung in % Cost-Income-Ratio 0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70 0,65 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 Tragbarer Stückzahlverlust (in%), der die Marge konstant hält 2, ,8 2,4 2,2 3, ,6 3,2 4, ,4 4,8 4,3 5, ,7 6 5,3 7, ,6 7,7 10, , , , ,

27 Übersicht 1. Über Simon Kucher & Partners 2. Die Bankenwelt am Rande des Preiskriegs? 3. Warum Preiskriege zu vermeiden sind 4. Erfolgreiche Gegenstrategien

28 Erfolgreiche Gegenstrategien Vermeidung von Preiskriegen: Grundlegende Prinzipien Systematische Differenzierung mit innovativen Produkten Systematische Differenzierung vom Wettbewerb durch attraktive Zusatzleistungen Effektive Kommunikationsmethoden, z.b. keine Kommunikation von Listenpreisen Entwicklung intelligenter Preis- und Produktbündelungstrategien Strategien Preisstrategie Preistaktiken Preisimplementierung Produkt-Preis-Positionierung Preisführer (= Kostenführer) 33 Preisdifferenzierung nach Segmenten 44 Messung der Preiselastizität und Optimierung der Preisniveaus 55 Differenzierung/Mehrwertpakete 66 Ermittlung des Markenwerts 77 Bessere vertriebliche Preis-/ Wertdurchsetzung Umgang mit Listenpreisen 88 Intelligentes Signalling

29 1. Preispositionierung bedeutender deutscher Banken Preisstrategien und Pricing-Guidelines bieten die Grundlage für eine intelligente Pricing- und Produktstrategie. Diese erhöht die Wirksamkeit und damit die Gewinne. Preis-Leistungs-Positionierungs-Matrix Klarheit/Kontinuität bei allen Aktivitäten auf jedem Niveau Hypotheken hoch mittel niedrig Preis HVB Co Ba Direct SPK* Vo Ba* DB Dre Ba DB Dre Ba Co Ba HVB SPK Vo Ba * * Eine Premiumpositionierung muss nicht zwangsläufig bedeuten, dass die Pricingstrategien nicht in Märkten mit starker Konkurrenz (z.b. Hypotheken) implementiert werden können, um eine Marktposition aus taktischen Gründen zu behalten. Trotzdem sollte die Zielpositionierung nicht zu sehr abgeschwächt werden. * Sparkasse/Volksbank sind sehr heterogen. Einige positionieren sich sogar über DB und Dre.Ba. Direct Direktbanken niedrig mittel hoch Qualität/Leistung

30 2. Preisführerschaft ING DiBa Deutschland ING DiBa positioniert sich mit einem sehr niedrigen Preis und hat eine transparente Preispolitik. Die Preiskommunikation ist aggressiver als die des Wettbewerbs. Preistransparenz im Vergleich zum Preislevel Hypotheken Zinssatz* hoch niedrig hoch mittel niedrig Preistransparenz ING DiBa verweist auf ihre niedrigen Preise direkt auf der Startseite ihrer Homepage Wettbewerber Deutsche Bank bietet auch unterdurchschnittliche Zinssätze an und kommuniziert ihre Preise aktiv Die Sparkassen mit sehr hohen Zinssätzen kommunizieren ihre Preise nicht auf ihrer Internetseite * Dauer: 10 Jahre Quelle: Internetseiten der verschiedenen Unternehmen

31 3. Preisdifferenzierung nach Kundensegmenten Die verwirklichte Gewinnmarge ist im Segment der Kunden mit höheren Anlagen geringer als im Handelssegment. Diese gilt auch für Deutschland, die Schweiz und das Vereinte Königreich. Zinssatz Insgesamt Handel 1 Handel 2 Wohlhabend Privatbanken 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 Zinssatz Refinanzierung Verwirklicht Regionale Führung Büromanager "Preisliste"

32 4. Messung der Preiselastizität Mit quantitativen Methoden (z.b. PRICESTRAT) kann die Preiselastizität und somit die Preisspanne identifiziert und quantifiziert werden. Projektbeispiel Kredit Deutschland Preis-Absatz-Funktion Umsatz Gewinn Volumen Heute (100%) Preis +100 BP Optimum (65%) Umsatz (in EUR) Heute (100%) Optimum (150%) Gewinn (in EUR) Heute (100%) Optimum (145%) 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 Zinssatz Zinssatz Zinssatz Identifizierung der Preisspanne von 100 BP Dadurch eine Steigerung des Ertrags von 50% Der Gewinn steigt noch stärker: +95% (durch schlechte Gewinnmargensituation) Eine ca. 15%ige Steigerung der Ergebnisse

33 5. Differenzierung/Mehrwertpakete: DB - "Family Pricing" Die Deutsche Bank benutzt "Family Pricing", um eine Preisdifferenzierung bei Girokonten anbieten zu können. db AktivKonto db PlusKonto db BestKonto Zusammenfassung: Monatliche fixe Gebühr 3,99 6,99 13,99 Kontenangebote wiegen sich gegenseitig auf Familien Bonus- Preise 1,99 3,49 6,99 Fokus auf Bankserviceangebote 50% Familien - Bonus: Angebot für Eheleute oder Kinder. Neu eröffnete Konten kosten nur die Hälfte an Gebühren. Konditionen: nur für private Kunden. Gilt nur für Familienmitglieder mit der gleichen Adresse. Schafft Anreiz durch 50% Rabatt für Familienmitglieder Ziel: "Kunden werben Kunden" (Erhöhtes Cross- Selling)

34 5. Differenzierung/Mehrwertpakete: Citibank mit Citibest Mit dem Citibest Konto der Citibank erhalten Kunden ein komplettes Paket einschließlich Kontoführung, einem attraktiven Zinssatz und einem Wertpapierdepot Konditionen: Ein Minimum von Guthaben Vorteile: Alle Kontoleistungen sind kostenlos Goldene EC-Maestro Karte Goldene VISA Karte Kostenloses Wertpapierdepot Attraktiver Zinssatz auf Ersparnisse Anspruch auf Nachfrageund Vermögensanalysen Individuelle, kostenlose Vermögensberatung Zusammenfassung: Sehr attraktives Konto Aggressiver Markteintritt Mit Qualifikationskriterien/Anreizen: Minimum von 2,500 Guthaben Ziel: Entwicklung eines "full banking Kunden" (Starkes Cross Selling)

35 6. Markenwert Die Messung des Markenwertes gibt Aufschluss über mögliche Wanderungsbewegungen im Kundenportfolio bei der Marken- und Kanaldifferenzierung. Messung des Markenwerts* - Name Direct im Vergleich zu Name 24 - Kannibalisierung Bestandsgeschäft - in tausend Kunden ~ 25 ~ 44 ~ 19 Zusatz: "Direct" Zusatz: "24" Studie 1 Studie 2 Zusatz: "Direct" Zusatz: "24" Studie 1 Studie

36 7. Preis und Value durchsetzen: Sonderkonditionen managen Auf der Grundlage individueller Kundentransparenz und durch die Verbesserung von Verhandlungstechniken könnten die speziellen Bedingungen reduziert werden. 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sonderkonditionen Underperformer Ertrag pro Berater Zielkorridor Outperformer Ertrag in Mio. EUR Anfängliche Situation: Heute Kunden mit Sonderkonditionen Ca. 260 Mio. Ertrag, Nettogewinnspanne 80 Basispunkte Reduzierung spezieller Konditionen um 10% (8 Basispunkte) Erhöhung des Ertrags um ca. 30 Mio. Verbesserungsmaßnahmen: Einführung/Ausbildung von Kundenberatern Konzept aus Reports mit Leistungsindikatoren für die Berater Monitoring durch das Management und Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen (Erfahrungsaustausch mit Überfliegern etc.) Ergebnis: Elementar: Kompetenz bei Preisverhandlungen Mögliche Ertragssteigerung von ca. 45 Mio. (Reduzierung spezieller Konditionen um 15%) identifiziert, dadurch Realisierung von 60% innerhalb von 2 Jahren

37 7. Preise systematisch controllen: Tool SKP Projektbeispiel Front-end Systeme für Kundenberater müssen die Auswirkungen von Preisänderungen transparent machen. Eigenschaften: Auswirkung spezieller Konditionen auf: Vergütung Erträge Jedes Tool muss individuell auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten werden. Transparenz über Erträge und Leistungen werden so hergestellt. RoA Neues Nettovermögen, notwendig um durch Rabatte entstandene Ertragsverluste zu kompensieren

38 7. Preis und Value durchsetzen: Value Story aufbereiten Der Vertrieb benötigt Unterstützung durch klare und leicht verständliche Informationen, die die Aufmerksamkeit auf die Produkt- und Dienstleistungsvorteile des Angebots lenken. Informationen für den Vertrieb Informationen für die Kunden Klare Aufbereitung der Produktleistungen Wettbewerbsvergleich: Stärken/Schwächen Produkte Services Sonstige Aspekte Leitfäden für wertbasierte Argumentation Einfache und anschauliche Erläuterung der Leistung Schwer verständlich, Begriffe sind für Laien nicht klar Juristischer Sachverstand notwendig Vertrieb inhaltlich "aufrüsten" - kanalspezifisch Leistungselemente in der Sprache des Kunden vermitteln

39 7. Preis und Value durchsetzen: Vergütung und Strategie verzahnen Die Preisstrategie muss mit der Vergütungsstrategie übereinstimmen. Um den Fokus z.b. auf Preisdurchsetzung zu lenken, kann eine "Verteidigungsprämie" eingeführt werden. Umsatzvergütung Umsatzprämie Preisprämie Korrekturfaktor: Marktpreisniveau 3,0% 1,0% Vergütung % 3,0% 1,0% Vergütung % Verkaufsleistung unter Zielpreisniveau Verkaufsleistung über Zielpreisniveau Marktpreisniveau Min.-Umsatz (Soll) TOP-Umsatz 98% 102% 104% Ziel: 100% Durchschnittlich realisierter Preis alt neu 67% Anteil an variabler Entlohnung 33% Das gesunkene Marktpreisniveau kann bei der Zielvereinbarung berücksichtigt werden

40 8. Umgang mit Listenpreisen europäische Banken Abgesehen von den Schweizer Hauptbanken kommunizieren nur wenige Anbieter ihren Zinssatz für Hypotheken online Anbieter (Marktführer) Preiskommunikation online Ja Ja Nein Ja Nein Nein Nein Nein Nein Ja Preisfokus Nein (3 Clicks) Nein (2 Clicks) - Ja (Startseite) Nein (3 Clicks) Preislevel Quelle: Homepage der Anbieter Kein nennenswerter Nachteil für die Sparkassen durch große Präsenz/Kundennähe Above average Below average

41 9. Intelligent Signalling Beispiel: Kaffeebranche Zum Jahresbeginn 2005 konnte eine Preiserhöhungsrunde in der Kaffeebranche nach Signalling erfolgreich durchgeführt werden. 14. Oktober 2004: 22. Dezember 2004: 14. Februar 2005: 16. Februar 2005: ALDI hält Kaffeepreise bis 2005 stabil. Bis Ostern 2005 wird noch keine Erhöhung bei ALDI erwartet. 20. Dezember 2004: Kraft Foods GmbH kündigt eine Preisanhebung an: Pfund Röstkaffee der Marke Jacobs Krönung Family um 70 Cent ; Onko um 50 Cent teurer. Melitta informiert Kunden über anstehende Preiserhöhungen in ähnlicher Höhe wie Kraft Foods (70 Cent). 22. Dezember 2004: Insider gehen davon aus, dass ALDI zunächst beobachtet, ob die Durchschnittspreise am Markt steigen. Tchibo erhöht seine Preise um Ø70 Cent je Pfund. Grund: Anpassung an gestiegene Rohkaffeenotierungen 17. Februar 2005 Alle großen Röster haben die Preise bereits angepasst. Voraussichtlich steht aber noch eine zweite branchenweite Preiserhöhung in diesem Jahr an. Dallmayr beschließt im Dezember 2004 eine Preiserhöhung. Zur Zeit kostet ein Pfund Kaffee 70 Cent mehr als vor der Preiserhöhung. Zeit 07. April 2005: ALDI zieht nach und erhöht die Kaffeepreise je nach Sorte um 40 bzw. 60 Cent. Die größten Wettbewerber erhöhen die Kaffeepreise, um die durch den steigenden Rohkaffeepreis und die Aktionen des Handels stark gesunkenen Margen zu verbessern

42 Zusammenfassung: Aktionsplan für das Management Die Preis- und Angebotsstrategie ist stringent aus der Gesamtstrategie und den damit verbundenen Propositions abzuleiten. Kennen und nutzen Sie Ihre Wettbewerbsvorteile. Es sind gezielt innovative und differenzierte Preis- und Angebotskonzepte zu entwickeln, die auf Kenntnis von Kundennutzen und Zahlungsbereitschaften basieren und systematisch optimiert werden die Mehrwerte für den Kunden schaffen und ihn so an Ihr Haus binden die den Markenwert identifizieren und gezielt abschöpfen Die Preisdurchsetzung muss unterstützt werden, indem Transparenz über realisierte Preise (Margen) und Kundenwert geschaffen wird die Unternehmensstrategie mit der Incentivierung verzahnt wird der Vertrieb mit wirksamen und wertorientierten Argumenten ausgerüstet wird, um im Preiswettbewerb zu bestehen die Kundenkommunikation nicht einseitig auf Preis fokussiert wird die Wettbewerbskommunikation den Druck auf die Preise herausnimmt

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