8. Konfigurationstheoretische Ansätze (Mintzberg)

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1 8. Konfigurationstheoretische Ansätze (Mintzberg) Zur Person Prominenter Managementforscher ( Guru ) an der McGill University, Montreal McKinsey Award 1975 für seine Arbeit The Manager s Job: Folklore and Fact, HBR 1975 Basisschrift: The Structuring of Organizations. A Synthesis of Research. Englewood Cliffs, N.J. 1979; Structure in Fives. Designing Effective Organiszations. Englewood Cliffs, N.J Arbeiten zum Verhalten von Managern und Abgrenzung von Management-Ebenen (The Nature of Managerial Work) Anstöße Misserfolge in der Adaptierung von Managementkonzepten (z.b. Long Range Planning, Organisationsentwicklung, Zero Based Budgeting) Interner und externer Misfit von Organisationsformen Forschungsgegenstand (vgl. Folien 46 ff.) Folie 45

2 8. Mintzberg (2): Variablen-Übersicht dominierende Teile der Struktur Führungsspitze Ausführende Ebene Mittelmanagement Systemspezialisten Serviceeinrichtungen Wechselseitige Anpassung Direkte Überwachung Koordinationsmechanismen Standardisierung Verfahren Standardisierung Output Standardisierung Qualifikation Gestaltungsparameter Stellenbildung Spezialisierung Formalisierung Training / Sozialisation Gestaltungsparameter Stellenzusammenhang Kriterium der Stellen gliederung Größe der Organisationseinheiten Planungsund Kontrollsysteme Verknüpfungstools Delegation vertikal Delegation an Nichtmanager Idealtypen Einfachstruktur Industriebürokratie Divisionale Struktur Profibürokratie Adhocracy Situative Faktoren Alter/Größe Basistechnologie Umweltzustand Autonomie Folie 46 Quelle: HBR, Jan./Feb. 1981, S

3 8. Mintzberg (3): Elemente der Struktur Folie 47

4 8. Mintzberg (4): Koordinationsmechanismen Folie 48 Vgl. zu dieser und den folgenden Folien Mintzberg, Henry: Structure in Fives. Designing Effective Organizations, Englewood Cliffs, NY, 1983, drs.: Organization Design. Fashion or Fit? In HBR, January - February 1981, S.103 ff.

5 8. Mintzberg (5): Fünf Konfigurationen Simple Structure Professional Bureaucracy Machine Bureaucracy Adhocracy Folie 49 Divisionalized Form

6 8. Mintzberg (6): Ausgewählte Hypothesen zu situativen Faktoren Folie 50 Alter und Größe Je älter/größer die Organisation, desto stärker ist ihre Formalisierung. Je größer die Organisation, desto differenzierter ist ihre Struktur. Basistechnologie Je steuerungsintensiver die Basistechnologie ist, desto formalisierter ist die ausführende Arbeit, desto bürokratischer ist die Struktur des Operating Core. Je schwieriger die Basistechnologie ist, desto stärker ist die administrative (non-operative) Struktur ausgeprägt. Umwelt Je dynamischer die Umwelt, desto organischer ist die Struktur. Je komplexer die Umwelt, desto dezentraler ist die Struktur. Machtverteilung Je größer die externe Kontrolle, desto höher sind die Zentralisierung und Formalisierung der Struktur. Die Machtansprüche der Mitarbeiter bewirken eine extreme Dezentralisierung der Struktur.

7 8. Mintzberg (7): Beschreibung der 5 Konfigurationen Simple Structure Machine bureaucracy Professionale burreaucracy Divisionalized form Adhocracy Key means of coordination Direct supervision Standardization of work Standardization of skills Standardization of outputs Mutual adjustment Key part of organization Strategic apex Technostructure Operating core Middleline Support staff (with operating core in operating adhocracy) Structural elements Specialization of jobs Little specialization Much horizontal and vertical specialization Much horizontal specialization Some horizontal and vertical specialization (between divisions and headquarters) Much horizontal specialization Training and indoctrination Little training and indoctrination Little training and indoctrination Much training and indoctrination Some training and indoctrination (of division managers) Much training Formalization of behaviour bureaucratic/ organic Little formalization organic Much formalization bureaucratic Little formalization bureaucratic Much formalization (within divisions) bureaucratic Little formalization organic Grouping Usually functional Usually functional Functional and market Market Functional and market Unit size Wide Wide at bottom, narrow elsewhere Wide at bottom, narrow elsewhere Wide at top Narrow throughout Planning and control systems Little planning and control Action planning Little planning and control Much performance control Limited action planning (esp. in administrative adhocracy) Liasion devices Few liaison devices Few liaison devices Liaison devices in administration Few liaison devices Many liaison devices throughout Decentralization Centralization Limited horizontal decentralization Horizontal and vertical decentralization Limited vertical decentralization Selective decentralization Situational elements Age and size Environment Typically young and small Simple and dynamic; sometimes hostile Typically old and large Simple and stable Varies Complex and stable Typically old and very large Relatively simple and stable; diversified markets (esp. Products & services) Typicallyyoung (operating adhocracy) Complex and dynamic; somethimes disparate (in administrative adhocracy) Folie 51 Power Chief executive control; often owner managed; not fashionable Technocratic and external control ; not fashionable Professional operator control; fashionable Middle-line control; fashionable (esp. In industry) Expert control; very fashionable

8 8. Mintzberg (8) Ansprüche Schaffung effizienter Organisationsstrukturen Typisierung der relevanten Organisationsformen (Fives!) Erklärung der Effizienz Abhängigkeit vom externen Fit (Kontext) Abhängigkeit vom internen Fit (Designparameter) Empirischer Gehalt/Praxisrelevanz Empirische Basis der Idealtypen umstritten Hohe Praxisrelevanz/Anerkennung seitens der Praxis (Guru) Vernachlässigung der Prozessperspektive Forschungsimpulse Kein Schulenbegründer Kritische Feststellungen zur Idealisierung der Manager und der MbA- Programme Intensive Beschäftigung mit NPOs Folie 52