WO IST DER SCHIEDSRICHTER, WENN MAN IHN BRAUCHT?

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1 WO IST DER SCHIEDSRICHTER, WENN MAN IHN BRAUCHT? Manage Agile Berlin Claudia Simsek-Graf viadee IT-Unternehmensberatung AG

2 ENTWICKLUNG NACH LALOUX Sinnbild evolutionär Familie pluralistisch Maschine Armee Wolfsrudel konformistisch Impulsiv leistungsorientiert Vor ca Jahren Vor ca Jahren Vor ca. 200 Jahren Seit einigen Jahrzehnten Zukunft Zeit Quelle: Frederic Laloux, Reinventing Organizations 2

3 Verantwortung für Ergebnisse FÜHRUNG HIERARCHISCH Verlasse mich auf meinen Chef Entscheidungsund Eskalationsinstanz Budgetverantwortung Wenn ich nicht weiter weiß frage ich den Chef Soll der Chef doch entscheiden Ressourcen Planung Die Prio legt der Chef fest Zielorientierte Mitarbeitergespräche Leistungsorientierte Prämien Meine Prämie wird höher als die von Peter Mitarbeiter fördern Da muss der Chef mit dem Management sprechen Meine Ziele sind wichtiger Zum Glück klärt das mit dem Kunden Mitarbeiter fordern 3

4 PRAXISBEISPIEL 1 Leistungsorientierte Organisation Mitarbeiter Zielvereinbarungen Hierarchische Führungsstrukturen Reorganisation der IT Führungskreis definiert Rahmenbedingungen Mitarbeiter sollen Aufgaben eigenverantwortlich gestalten 4

5 KONFLIKTPOTENZIAL PRAXISBEISPIEL1 Mitarbeiter erwarten Vorgaben Führungskräfte finden sich in ihrer neuen Rollen nicht wieder Verhärtete Fronten zwischen Teams und Abteilungen Sinn der Veränderung nicht nachvollziehbar Angst vor Annahme der Verantwortung Mangeldes Vertrauen in die Veränderung 5

6 PRAXISBEISPIEL 2 IT-Entwicklung arbeitet agil Product Owner aus leistungsorientierter Organisation Hierarchische Führungsstrukturen Keine Entscheidungskompetenz Entwicklung eines Investitionsplanungstools Vertragsform agiler Festpreis Abnahmetest nach dem letzten Sprint Review Termine nach jedem Sprint 6

7 KONFLIKTPOTENZIAL PRAXISBEISPIEL2 Software Entwicklung enteilt dem Product Owner Reviews werden abgesagt Product Owner am Ende der Entwicklung überrascht Umgang mit agilem Festpreis nicht verstanden Frust über fehlerhafte und fehlende Features Anwender nicht zufrieden 7

8 PRAXISBEISPIEL 3 Leistungsorientierte Organisation Mitarbeiter Zielvereinbarungen Hierarchische Führungsstrukturen Teamstrukturen mit Fachexperten Umstellung auf agile Entwicklerteams Teams bleiben fast unverändert Anwendung von Scrum Externe Agile Coaches 8

9 KONFLIKTPOTENZIAL PRAXISBEISPIEL3 Rollen für die Fachexperten unklar Neue Methode Schwelende Konflikte Versteckte eigene Ziele Entscheidungsblockade Führungskräfte keine Erfahrung in Coaching, Konfliktbearbeitung 9

10 SCHIRI GEFRAGT? 10

11 ODER DOCH NICHT? Die sogenannten weichen Faktoren Persönliche Haltung Kommunikation Verhandlungs- und Vermittlungskompetenz Feedback werden zunehmend die wirklich harten Faktoren. Quelle: Dorothea Faller, Kurt Faller, Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation 11

12 KONFLIKTSTUFEN NACH F. GLASL 1. Verhärtung 2. Polemik, Debatten Win-Win 3. Taten 4. soz. Ausweitung, Koalitionen 5. Gesichtsverlust Win-Lose 6. Drohstrategie 7. Begrenzte Vernichtungsschläge 8. Zersplitterung Lose-Lose 9. Krieg 12

13 KONFLIKT ANALYSE Systemische Einordnung Stakeholdermodell Konflikt Direkt Beteiligter Indirekt Beteiligter Zuschauer 13

14 Erwartungen der Anderen ROLLENCOACHING Der Rollendiamant Definierte Rolle Meine Erwartungen 14

15 FAZIT (1/2) Selbstführung muss vorbereitet werden und in angemessenem Tempo wachsen Führungskräfte sollten ihre neuen Rollen kennen und annehmen ggf. Seminare wie Coaching, Konfliktlotse, usw. anbieten 15

16 FAZIT (2/2) Werte und Regeln für den Umgang miteinander abstimmen und dokumentieren Ein System verteilter Autoritäten wachsen lassen Unsere Erziehung schütteln wir nicht mal eben so ab! 16

17 CLAUDIA SIMSEK-GRAF 3fache Mutter Teamleiterin Abteilungsleiterin Testmanagerin Betriebsrätin Wirtschaftsmediatorin Vertrauensperson Change Managerin IT- Projektleiterin 17

18 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT Claudia Simsek-Graf viadee Unternehmensberatung AG Konrad-Adenauer-Ufer Köln Tel: