Projektarbeit an der Fachhochschule für Verwaltung und Dienstleistung, Altenholz 2006

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1 Projektarbeit an der Fachhochschule für Verwaltung und Dienstleistung, Altenholz 2006 Verfasser: Heike Böhnke Land Schleswig-Holstein Anneke Bosserhoff Stadt Neumünster Rebekka Flakus Kreis Nordfriesland Nina Haselhorst Kreis Nordfriesland Dirk Hirsch Stadt Flensburg Thomas Mutz Stadt Lübeck Inga Neuendorff Stadt Eckernförde Jan Nielsen Stadt Elmshorn Mareike Puls Stadt Itzehoe Martin Renk Stadt Schleswig Ina Rickert Land Schleswig-Holstein Heike Schäfer Stadt Schleswig Jan Unger Land Schleswig-Holstein

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einführung in die Thematik Theoretische Grundlagen Beschwerdestimulierung Beschwerdeannahme Beschwerdebearbeitung und- reaktion Beschwerdeauswertung Quantitative Beschwerdeauswertung Univariate Auswertungsverfahren Bivariate Auswertungsverfahren Zeitlicher Bezug Zeitraumauswertung Zeitverlaufsauswertungen Periodenvergleiche Qualitative Beschwerdeauswertung Controlling Allgemeines Evidenz-Controlling Aufgaben-Controlling Kosten-Nutzen-Controlling Implementierungsschritte Phasen der Einführung eines Beschwerdemanagements Beschlussphase Projektorganisationsphase Konzeptionsphase Analyse des Ist-Zustandes Entwicklung eines Rahmenkonzeptes Einführungsphase Öffentlichkeitsarbeit Abschließende Bemerkungen zur Einführung

3 3.2 Implementierungsprobleme und Lösungsansätze Akzeptanzbarrieren Führungsbarrieren Organisationsprobleme

4 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1: Stauss/Seidel, S. 94 Abbildung 2: Esseling, West Münsterland, Kreis Borken Abbildung 3: Esseling, West Münsterland, Kreis Borken Abbildung 4: Esseling, West Münsterland, Kreis Borken Abbildung 5: Esseling, West Münsterland, Kreis Borken Abbildung 6: KGSt, kikos-wissensdatenbank Abbildung 7: Esseling, West Münsterland, Kreis Borken Abbildung 8: Stauss/Seidel, S. 124 Abbildung 9: Stauss/Seidel, S. 129 Abbildung 10: Stauss/Seidel, S. 164 Abbildung 11: Stauss/Seidel, S. 177 Abbildung 12: Stauss/Seidel, S. 174 Abbildung 13: Bayerischer Landkreistag Abbildung 14: Stadt München Abbildung 15: Stadt Georgsmarienhütte Abbildung 16: Stadt Georgsmarienhütte Abbildung 17: Stadt München Abbildung 18: Stadt Georgsmarienhütte Abbildung 19: Stadt Georgsmarienhütte Abbildung 20: Stadt Georgsmarienhütte Abbildung 21: Stadt Georgsmarienhütte Abbildung 22: Wikipedia Abbildung 23: Übersicht über die Implementierungsphasen Abbildung 24: Implementierungsprobleme und Lösungsansätze 4

5 Anhangverzeichnis Anhang 1: Beispiel für eine schriftliche Meinungskarte Anhang 2: Muster für ein -Formular Anhang 3: Schlüsselfragen für die Abschätzung des zukünftigen Beschwerdeaufkommens (Ausschnitt) 79 Anhang 4: Beispiel für ein Beschwerdeerfassungsformular.. 82 Anhang 5: Tipps für den Umgang mit unzufriedenen Kunden.. 85 Anhang 6: Beschwerdezufriedenheitsfragebogen.. 88 Anhang 7: Checkliste für den Umgang mit unzufriedenen Kunden...92 Anhang 8: Erfahrungsbericht der Stadt München...94 Anhang 9: Erfahrungsbericht der Stadt Georgsmarienhütte 113 Anhang 10: Konzept zur praktischen Erprobung eines aktiven Ideen- und Beschwerdemanagements in den Landratsämtern Anhang 11: Stadt Wedel: Die Beschwerde - ein Geschenk? Anhang 12: Konzept zur Einrichtung eines aktiven Ideen- und Be- schwerdemanagements bei der Stadt Braunschweig

6 1 Einführung in die Thematik "Glücklich sind die, die erfahren, was man an ihnen aussetzt und sich danach bessern können." William Shakespeare, 1602 Jede Beschwerde ist eine Chance! Leichter gesagt als getan. Denn: Wissen und leben das auch alle Mitarbeiter 1 in der Verwaltung? Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, Beschwerden angstfrei und positiv zu sehen? Dieser Leitfaden soll Ihnen gleichzeitig Anreiz und Hilfestellung für die Einführung eines aktiven Beschwerdemanagements in der öffentlichen Verwaltung sein. Was aber bedeutet eigentlich Beschwerdemanagement? Der Begriff wurde aus der englischen Bezeichnung Complaint Management übernommen. Er umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der vom Kunden gegenüber der Verwaltung erbrachten Beschwerden. Beschwerdemanagement ist also ein Verfahren, bei dem die Verwaltung die Bürger auffordert, Behördenkontakte zum Anlass für Rückmeldungen zu nehmen. Dies können sowohl Beschwerden als auch Ideen und Anregungen jeglicher Art sein. Ist im Folgenden von Beschwerden die Rede, so gelten diese Ausführungen ebenso für Ideen, die der Kunde an die Verwaltung heranträgt. Weiter ist zu klären, was unter einer Beschwerde zu verstehen ist. Beschwerden sind Artikulationen, also sowohl mündliche als auch schriftliche Äußerungen, aus denen erkennbar ist, dass der Bürger 1 Hier und auch nachfolgend werden zur Vereinfachung und Verbesserung der Lesbarkeit nur männliche Formen verwendet. Die Ausführungen gelten natürlich auch und in gleicher Weise für die jeweils weibliche Form. 6

7 (Beschwerdeführer) aus irgendeinem Grund unzufrieden ist. In diesem Zusammenhang ist es jedoch unerheblich, ob der Bürger den Begriff Beschwerde benutzt oder wie hoch das Ausmaß der Unzufriedenheit ist. 2 Dabei ist der Begriff auch abzugrenzen von der Dienstaufsichtsbeschwerde oder dem Widerspruch, welche grundsätzlich nicht zu dem Bereich des Beschwerdemanagements zählen. Als besondere Beschwerdetypen lassen sich Streubeschwerde und Mitarbeiterbeschwerde unterscheiden. Bei einer Streubeschwerde wendet sich der Beschwerdeführer mit derselben Beschwerde an verschiedene Stellen innerhalb der Verwaltung. Dies kann aus folgenden Gründen geschehen: weil der Bürger zuvor schlechte Erfahrungen im Umgang mit Beschwerden gemacht hat, weil er sichergehen möchte, dass auch die Verwaltungsleitung von seiner Beschwerde erfährt oder weil er hofft, mit derselben Beschwerde mehrere Ersatzleistungen zu erhalten. 3 Mitarbeiterbeschwerden hingegen beziehen sich gezielt auf das Verhalten von einzelnen Mitarbeitern. Ursachen hierfür können sein: ein Fehlverhalten des Mitarbeiters, ein inkorrektes Verhalten des Bürgers oder ein schwieriges Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Bürger. 4 2 Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, 2002, S

8 Wie aber kann die Verwaltung mit Beschwerden aktiv umgehen? Eine geeignete Variante ist die Einführung eines Beschwerdemanagements, welches möglichst an einer zentralen Stelle (z.b. Bürgerbüro) eingerichtet werden sollte. Diese Art eignet sich gleichermaßen für größere und auch kleinere Verwaltungen, da ein einheitlicher Umgang mit Beschwerden innerhalb der Verwaltung gewährleistet wird. Die Einrichtung eines dezentralen Beschwerdemanagements erscheint daher weniger geeignet. Dieser Leitfaden soll Ihnen im Folgenden zunächst einen Überblick über die theoretischen Grundlagen des Beschwerdemanagements geben. Hierzu finden Sie Erläuterungen zu den Teilbereichen Beschwerdestimulierung und -annahme, Beschwerdebearbeitung und reaktion sowie Beschwerdeauswertung und controlling. Anschließend erhalten Sie Informationen zur praktischen Umsetzung bzw. Einführung eines aktiven Beschwerdemanagements in der öffentlichen Verwaltung. Dabei werden die einzelnen Phasen der Implementierung näher beleuchtet sowie Lösungsansätze für die mit der Einführung eines Beschwerdemanagements verbundenen Probleme dargestellt. Im Anhang finden Sie zusätzlich Checklisten für die bei der Einführung zu beachtenden Punkte sowie Beispiele für Meinungskarten und Beschwerdeformulare. Denken Sie daran: Wenn wir als Verwaltung lernen, die Beschwerdemöglichkeiten systematisch zu nutzen, werden wir nicht nur zufriedenere Kunden, sondern auch zufriedenere Mitarbeiter haben. Denn: Jede Beschwerde ist eine Chance! 8

9 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Beschwerdestimulierung Abbildung 1 Die Beschwerdestimulierung soll den Kunde anregen bzw. motivieren, seine Unzufriedenheit in Bezug auf fachliche, organisatorische, personelle oder sonstige Angelegenheiten gegenüber der Verwaltung zu äußern. Die Kundenunzufriedenheit soll dadurch auf die Verwaltung gelenkt werden. 5 Empirische Beschwerdeforschungen belegen, dass sich ein Großteil der unzufriedenen Kunden nicht beschwert. 6 5 Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, 2002, S

10 Gründe für das Nichtbeschweren sind unter anderem: das Vorhandensein von Beschwerdebarrieren bzw. das Fehlen von Beschwerdekanälen, hoher Zeitaufwand und hohe Kosten bei der Beschwerdeführung sowie Ärger bei der Beschwerdeführung. 7 Statistisch gesehen beschwert sich nur einer von 25 unzufriedenen Kunden; dies entspricht lediglich 4 %. 8 Wussten Sie`s??? Schlechtes wird im Durchschnitt Gutes wird im Durchschnitt nur 10 mal 3 mal weitererzählt weitererzählt Abbildung 2 Daher: Wenn Sie zufrieden sind, sagen Sie es Ihren Freunden. Wenn Sie unzufrieden sind, sagen Sie es bitte uns! 7 Hoffmann, 1991, S Esseling, 2002, ohne Seitenangabe. 10

11 Abbildung 3 Ziel der Beschwerdestimulierung ist somit die Beschwerdemaximierung. Dies bedeutet, einen möglichst großen Anteil der Unzufriedenen dazu zu bewegen, sich mit einer Beschwerde unmittelbar an die Verwaltung zu wenden. Die unausgesprochenen Beschwerden sollen verringert werden. Die betreffende Verwaltung zeigt damit ein Interesse, von der Unzufriedenheit zu erfahren und signalisiert dabei gleichzeitig, dass jede empfundene Unzufriedenheit eine wichtige Information darstellt. 9 Abbildung 4 9 Stauss/Seidel, 2002, S. 96 f. 11

12 Abbildung 5 Möglichen Hemmnissen, die Unzufriedenheit zu artikulieren, kann dadurch entgegen gewirkt werden, dass leicht zugängliche Beschwerdekanäle geschaffen und dem Kunden gegenüber die Beschwerdewege offen dargelegt werden. 10 Bei der Schaffung von Beschwerdekanälen sind dem Ideenreichtum keine Grenzen gesetzt. Hierbei gilt: Je unkomplizierter und kostengünstiger für den Kunden, umso besser. Grundsätzlich stehen dem Kunden mündliche, schriftliche, telefonische und elektronische Beschwerdewege zur Verfügung. Die Verwaltung hat darauf zu achten, es dem Kunden zu ermöglichen, seine Beschwerde auf dem von ihm gewünschten Weg zu äußern. 11 Mündlicher Beschwerdeweg Der mündliche Beschwerdeweg kann nach passiven und aktiven Gesichtspunkten unterteilt werden. Einen passiven Beschwerdeweg stellt die Einrichtung eines Serviceund Informationsbereiches ( Customer Relations Desk ) als spezifische Anlaufstelle für Kundenanliegen dar. Auf diese Weise wird dem Kunden deutlich signalisiert, dass die Möglichkeit besteht, Fragen und Probleme 10 Hoffmann, 1991, S. 239, 11 Stauss/Seidel, 2002, S

13 in einem persönlichen Gespräch mit dem zuständigen Mitarbeiter zu klären. Hierfür müssen die Mitarbeiter im Umgang mit unzufriedenen Kunden geschult und über die entsprechende Fach-, Sozial- und Emotionalkompetenz verfügen. Eine weitere Handlungsmöglichkeit besteht darin, sich aktiv nach Problemen zu erkundigen, anstatt auf die Initiative von Seiten des Kunden zu hoffen. Nach jedem Kundenkontakt können die Fragen War alles in Ordnung? oder Hätten wir etwas besser machen können? gestellt und damit Auskunft über die vom Kunden wahrgenommene Qualität eingeholt werden. 12 Schriftlicher Beschwerdeweg Eine schriftliche Beschwerde kann per Brief oder per Fax eingereicht werden. Eine spezielle Form der schriftlichen Beschwerde ist die Meinungskarte. Hierbei handelt es sich um vorgedruckte Antwortkarten, auf denen die Kunden zusätzlich auch in eigenen Worten schildern können, worüber sie sich geärgert oder was sie als positiv empfunden haben. Meinungskarten werden entweder direkt in eine Feedback-Box ( Kummerkasten ) in der Verwaltung eingeworfen oder an eine konkret benannte Person oder Abteilung versandt. Je umfangreicher der Kunde seine Beschwerde in eigenen Worten darstellen kann, desto größer ist der beschwerdestimulierende Effekt. 13 Ein Muster einer Meinungskarte ist als Anlage beigefügt! Anhang 1 Der schriftliche Beschwerdeweg stellt jedoch eine hohe Schwelle für die Kunden dar, da die schriftliche und formal korrekte Darstellung des Falles vom Kunden Zeit und Mühe verlangt. Daher nehmen viele Kunden das Angebot an, ihre Beschwerde auf telefonischem oder elektronischem Weg vorzubringen Stauss/Seidel, 2002, S. 99, Stauss/Seidel, 2002, S Broekmate/Dahrendorf/Dunker, 2001, S. 85, Stauss/Seidel, 2002, S

14 Telefonischer Beschwerdeweg Mit dem Einsatz von Beschwerdetelefonen, die für den Kunden kostenlos bzw. kostengünstig angeboten werden sollten, ist es häufig möglich, eine schnelle Bearbeitung zu realisieren. Durch den geringeren Aufwand reduzieren sich zudem auch die Kosten der Verwaltung. Zusätzlich kann die Kommunikation mit dem Kunden vollständiger und besser geführt werden. Der gesprächsführende Mitarbeiter erhält dabei die Gelegenheit, den Sachverhalt unmittelbar zu klären und Erläuterungen vorzunehmen. 15 Vor der Einrichtung eines Beschwerdetelefons müssen von der Verwaltung allerdings folgende Fragen geklärt werden: Sind die notwendigen Ressourcen und Kapazitäten vorhanden, um die erwarteten Anrufe angemessen bearbeiten zu können? Verfügt das installierte Telefonsystem über Mechanismen, die verhindern, dass Anrufer warten müssen und so noch frustrierter werden? Verfügen die Mitarbeiter, die die Beschwerden entgegen nehmen, über die notwendigen Fähigkeiten? 16 Elektronischer Beschwerdeweg Mit Zunahme der Popularität der elektronischen Medien ist die Anzahl der Beschwerden, die auf diesem Weg eingereicht wurden, gestiegen. Die ist im Vergleich zu den übrigen Beschwerdewegen sowohl für den Kunden als auch für die Verwaltung unkompliziert, schnell und kostengünstig. Im Gegensatz zur telefonischen Beschwerde müssen Absender und Empfänger nicht gleichzeitig anwesend sein Broekmate/Dahrendorf/Dunker, 2001, S. 85, Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, 2002, S. 106 f. 17 Broekmate/Dahrendorf, Dunker, 2001, S. 85; Stauss/Seidel, 2002, S

15 Für die Einreichung einer Beschwerde per sollte die Verwaltung eine eigene beschwerdespezifische -Adresse einrichten (z.b. Diese -Adresse sollte auf der Homepage der entsprechenden Gemeinde gut sichtbar hinterlegt werden, so dass der! Beschwerdeführer durch einen Link direkt auf den Beschwerdevordruck zugreifen kann. Hierdurch kann er seine Beschwerde ohne Probleme einreichen. Ein Muster für ein entsprechendes formular ist als Anlage beigefügt. Anhang 2 Annahme von Ideen und Beschwerden mündlich schriftlich telefonisch elektronisch Gemeinde-/Stadt-/Amtsverwaltung Abbildung 6 Damit sind die wichtigsten Beschwerdewege erfasst. Eine Kombination der aufgezählten Möglichkeiten soll zu einer hohen Inanspruchnahme durch den Kunden führen. Die Einrichtung der verschiedenen Beschwerdewege muss nicht vollständig bzw. gleichzeitig, sondern kann vielmehr auch stufenweise erfolgen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die eingerichteten Beschwerdewege durch eine gute Öffentlichkeitsarbeit bekannt gemacht werden (vgl ) Stauss/Seidel, 2002, S

16 Zudem sollten die Mitarbeiter über die positiven Auswirkungen von Beschwerden aufgeklärt werden und die Beschwerde als Chance erkennen. Bestehende Befürchtungen vor dem neuen Instrument und dem ungewohnten Umgang mit Kritik sollten entkräftet werden. 19 Bereits vor Einführung der Beschwerdestimulierung sollte eine quantitative Ist-Analyse des aktuellen Beschwerdeaufkommens vorgenommen werden. Dies bedeutet eine Ermittlung der Anzahl der Beschwerden, der Bearbeitungszeiten sowie der genutzten Beschwerdewege. Gleichzeitig ist eine Prognose des zukünftigen Beschwerdeaufkommens zu erstellen. Hierbei ist der zu erwartende Anstieg der eingehenden Beschwerden zu prognostizieren. Dadurch können auch die für das Beschwerdemanagement zusätzlich erforderlichen technologischen und personellen Ressourcen ermittelt werden. 20 Ein Formular für die Ermittlung des Beschwerdeaufkommens ist als Anlage beigefügt.! Anhang 3 Durch die eingehenden Beschwerden ist das Ziel der Beschwerdestimulierung erreicht und der Verwaltung ist die Grundlage zur eigenen Leistungsverbesserung gegeben. Abbildung

17 2.2 Beschwerdeannahme Abbildung 8 Durch die Beschwerdeannahme sollen alle relevanten Informationen im Hinblick auf eine schnelle und unkomplizierte Bearbeitung des Beschwerdefalles erhoben werden, die nötig sind, um eine effektive Weiterverarbeitung der Daten zu gewährleisten. 21 Eine falsche Reaktion der Verwaltung würde den Kunden in seiner negativen Meinung lediglich bestärken. Daher ist es erforderlich, auf die Kunden einzugehen und Verständnis für die jeweilige Situation zu zeigen. Insbesondere bei der mündlichen und telefonischen Annahme einer Beschwerde ist auf ein partnerschaftliches Rollenverständnis zu achten. Darüber hinaus muss der Mitarbeiter der Verwaltung geduldig zuhören, Spannungen abbauen und Freundlichkeit auch gegenüber gereizten Kunden bewahren Stauss/Seidel, 2002, S Broekmate/Dahrendorf/Dunker, 2001, S

18 Im Rahmen der Beschwerdeannahme ist sowohl die Organisation des Beschwerdeeingangs als auch die Erfassung der Beschwerdeinformationen von Bedeutung. 23 Organisation des Beschwerdeeingangs Die Organisation des Beschwerdeeingangs soll zur Klärung der Verantwortlichkeiten dienen. Beschwerden können entweder bei jedem Mitarbeiter der Verwaltung oder in einer zentralen Beschwerdestelle abgegeben werden. Der erste Ansprechpartner nimmt die Beschwerde entgegen. Er wird Beschwerdeinhaber und ist damit aus der Sicht des Kunden für die weitere und richtige Behandlung der Beschwerde verantwortlich. Jeder Mitarbeiter sollte sich für den weiteren Verlauf des Beschwerdeprozesses verantwortlich fühlen und die schnelle Bearbeitung sicherstellen. Auch wenn die Beschwerde nicht unmittelbar in seinen Kompetenzbereich fällt, so sollte er dem Kunden wenigstens vermitteln, wer dafür zuständig ist oder besser noch, die Beschwerde an die kompetenten Mitarbeiter delegieren und dies dem Kunden mitteilen Stauss/Seidel, 2002, S

19 Abbildung 9 Erfassung der Beschwerdeinformationen Neben dem korrekten Verhalten gegenüber dem Kunden müssen auch alle relevanten Informationen über den Beschwerdefall erfasst werden. Hierunter sind folgende Informationen zu verstehen: Stauss/Seidel, 2002, S. 130 ff. 19

20 Beschwerdeinhalts-Informationen Beschwerdeführer-Informationen Identität des Beschwerdeführers - Angaben zur Person/Organisation des Beschwerdeführers - Erreichbarkeit des Beschwerdeführers - Interner oder externer Kunde Rolle des Beschwerdeführers im Beschwerdeprozess Verärgerungsgrad und Verhaltenskonsequenzen - Ausmaß der Verärgerung - Handlungsabsicht bzw. Verhaltenskonsequenzen Beschwerdeproblem-Informationen Art des Problems * Dabei handelt Genaue es Umstände sich in der des Regel Beschwerdevorfalls um die von der Verwaltung angebotenen Produkte und/oder - Betroffene Dienstleistungen. Organisationseinheit - Zeitpunkt des Problemauftritts - Spezifische Situation des Vorfalls Problemursache Erst- oder Folgebeschwerde Beschwerdeobjekt-Information* *Dabei handelt es sich in der Regel um die von der Verwaltung angebotenen Produkte und/oder Dienstleistungen. Weiterhin sind die Beschwerdeabwicklungs-Informationen zu erfassen. Sie sind nicht der Fallschilderung zu entnehmen, sondern betreffen den innerbetrieblichen Prozess der Annahme, Bearbeitung und Beantwortung einer Beschwerde Stauss/Seidel, 2002, S. 140 ff. 20

21 Beschwerdeabwicklungs-Informationen Beschwerdeannahme-Informationen Eingangszeitpunkte - Artikulationsdatum - Eingangszeitpunkt in der Verwaltung - Eingangszeitpunkt im Beschwerdemanagement - Erfassungszeitpunkt Beschwerdeweg Entgegennehmender Mitarbeiter Adressat der Beschwerde Beschwerdebearbeitungs-Information Bearbeitungsprozess Bearbeitungsverantwortlichkeit Bearbeitungsschritt Beschwerdereaktions-Information Implikationen für die Unternehmensreaktion - Erwartungshaltung des Kunden - Gewährleistung oder Kulanzfall - Reaktionsdringlichkeit Unternehmensreaktion - Zusagen an den Beschwerdeführer - Realisierte Problemlösungs- /Wiedergutmachungsleistung Standardisierte Formblätter helfen den annehmenden Mitarbeitern, die Beschwerdeinformationen vollständig, strukturiert und schnell zu erfassen. Ein solches Formblatt berücksichtigt die Beschwerdeinhalts- Information sowie die Beschwerdeabwicklungs-Information 27. Ein entsprechendes Musterformular ist als Anlage beigefügt.! Anhang 4 Zusätzlich gibt es softwaregestützte Beschwerdemanagementsysteme, die den Mitarbeitern helfen, alle wesentlichen Beschwerdeinformationen zu erfassen. Die schriftliche Erfassung der angenommenen Beschwerden bildet den Anfang der nachfolgenden Phase, der Beschwerdebearbeitung. 27 Stauss/Seidel, 2002, S

22 2.3 Beschwerdebearbeitung und- reaktion Abbildung 10 Beschwerdebearbeitung Die Beschwerdebearbeitung umfasst alle internen Bearbeitungsschritte im Rahmen der Fallbehandlung. Dabei soll die Frage geklärt werden: Wer macht was bis wann in welcher Reihenfolge?. 28 Sie dient dazu, den Grund der Beschwerde schnell zu finden und zu beseitigen. Außerdem soll der Beschwerdeführer über die Behandlung seiner Beschwerde informiert werden. 29 Zunächst muss zwischen zentraler und dezentraler Beschwerdebearbeitung unterschieden werden. Zentrale Bearbeitung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Beschwerde in einer Abteilung der Verwaltung bearbeitet wird, im Gegensatz zur 28 Stauss/Seidel, 2002, S

23 dezentralen Bearbeitung, die in den jeweiligen Fachabteilungen erfolgt. 30 Wie bereits in der Einleitung erwähnt, überwiegen die Vorteile des zentralen Beschwerdemanagements. Bei der zentralen Beschwerdebearbeitung stehen der Verwaltung zwei Möglichkeiten der Bearbeitung zur Verfügung: Alleinbearbeitungsprozess Die für die Beschwerdebearbeitung verantwortliche Abteilung kann eine Beschwerde alleine, d.h. ohne die Einbeziehung anderer Abteilungen abschließend bearbeiten. Einbeziehungsprozess Die Beschwerdeabteilung greift zur vollständigen Lösung des Falls auf Informationen und auf die Fachkompetenz anderer Abteilungen zurück (z.b. Stellungnahme zum Sachverhalt). Der Abschluss des Beschwerdefalls erfolgt aber wieder durch die Beschwerdeabteilung selbst. 31 Um die Beschwerdebearbeitung einheitlich und verbindlich für die gesamte Verwaltung einführen zu können, bedarf es konkreter Richtlinien. In der Regel wird dieses in Form einer Dienstanweisung vereinbart. In der Dienstvereinbarung sollte insbesondere Folgendes festgelegt werden: 30 Riemer, 1986, S Stauss/Seidel, 2002, S

24 Festlegung einer zentralen oder dezentralen Bearbeitung, Eingangsbestätigungen und Zwischenbescheide, die Beteiligten und Verantwortlichen des Verfahrens sowie die Fristen für die Bearbeitung, die Art der abschließenden Reaktionen, Ausgestaltung von Beschwerdevordrucken, auf denen die Beschwerden erfasst werden, technische Unterstützung und Realisierung, Verantwortung für die abschließende Beschwerdebearbeitung (u.a. Unterschriftsbefugnisse), Standards für einzelne Elemente des Beschwerdemanagements (u.a. Gestaltung der Schreiben), Sanktionen bei nicht termingerechter Bearbeitung von Beschwerden und Dokumentation der Beschwerdebearbeitung Broekmate/Dahrendorf/Dunker, 2001, S. 86 f. 24

25 Abbildung 11 Neben der internen erfolgt die externe Beschwerdebearbeitung, die sogenannte Beschwerdereaktion. 25

26 Beschwerdereaktion Die Beschwerdereaktion ist der Teil der Bearbeitung, den der Kunde während der Beschwerdeabwicklung wahrnimmt. Dazu gehören der unmittelbare Umgang und die Kommunikation mit dem Kunden sowie die realisierte Problemlösung. 33 Anzustreben ist eine zeitnahe, eindeutige und nachvollziehbare Reaktion der Verwaltung. Gegenstand der Beschwerdebearbeitung ist nicht nur die eigentliche Falllösung, sondern auch die Herstellung von Kundenzufriedenheit. Dementsprechend ist bei der Beschwerdereaktion das Verhalten der Mitarbeiter, die mit dem Beschwerdeführer kommunizieren, entscheidend für den Erfolg des Beschwerdemanagements. Sie kann durch entsprechende Schulungen der Mitarbeiter erreicht werden. Zusätzlich bedarf es grundsätzlicher Leitlinien und Verhaltensregeln, an die sich die Mitarbeiter in solchen Situationen halten sollen. Für den Umgang mit unzufriedenen Kunden ist eine kurze Checkliste als Anlage beigefügt.! Anhang 5 Während der Beschwerdebearbeitung ist der Kunde über den aktuellen Stand der Beschwerde zu informieren. Dies geschieht mittels Eingangsbestätigung, Zwischenbescheid(en) und einem Endbescheid: Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, 2002, S. 199; Innovationsring.pdf. 26

27 Eingangsbestätigung Eine sofortige abschließende Beantwortung der Beschwerde erscheint in folgenden Fällen möglich: - das angestrebte Begehren kann offensichtlich nicht erfüllt werden, - es liegt bereits eine rechtskräftige Entscheidung einer vorgesetzten Behörde oder eines Gerichts vor oder - eine Entscheidung ist bereits in einem Verwaltungsverfahren ergangen. Sofern eine sofortige Lösung ausscheidet, erhält der Beschwerdeführer eine Eingangsbestätigung. Grundsätzlich sollte diese bei schriftlichen Beschwerden innerhalb einer Woche erfolgen. Bei Beschwerden per sind die Erwartungshaltungen des Beschwerdeführers an eine Eingangsbestätigung oft höher. Daher sollte sie unverzüglich erfolgen. Auch bei mündlich und telefonisch vorgebrachten Beschwerden kann es sinnvoll sein, eine Eingangsbestätigung zu versenden. Dies ist dann der Fall, wenn dem Kunden versprochen worden ist, die Beschwerde an die zuständige Stelle weiterzuleiten. Ansonsten entfällt bei mündlichen und telefonischen Beschwerden grundsätzlich die Eingangsbestätigung. 27

28 Inhalt der Eingangsbestätigung sollte insbesondere Folgendes sein: Dank für die Beschwerde, Zeitpunkt des Eingangs der Beschwerde in der Verwaltung, Zusammenfassung des Problems und evtl. Nachforderung von Sachverhaltsangaben, ehrliches und aufrichtiges Bedauern über die vom Kunden erlebten Unannehmlichkeiten, beabsichtigtes weiteres Verfahren und voraussichtlicher Erledigungstermin Zwischenbescheid Dieser ist insbesondere immer dann erforderlich, wenn - noch kein Erledigungstermin in der Eingangsbestätigung genannt werden konnte, - der vereinbarte Erledigungstermin nicht eingehalten werden kann oder - zwischen Eingangsbestätigung und endgültiger Problemlösung ein so langer Zeitraum liegt, dass der Kunde den Eindruck gewinnen könnte, seine Beschwerde würde vernachlässigt oder vollständig vergessen werden. Endbescheid Der Beschwerdefall wird nach der inhaltlichen Bearbeitung entschieden und durch eine abschließende Mitteilung an den Beschwerdeführer abgeschlossen. 28

29 Der Endbescheid sollte insbesondere folgende Punke enthalten: - evtl. nochmaliger Dank für die Beschwerde, - eine erneute Zusammenfassung des Problems, - das Ergebnis der Problemanalyse und - ggf. den Lösungsvorschlag. Im Gegensatz zu Eingangsbestätigungen und Zwischenbescheiden, die sowohl telefonisch als auch schriftlich erfolgen können, sollte der Endbescheid stets schriftlich erfolgen. Dadurch können evtl. später auftretende Unstimmigkeiten im Hinblick auf das tatsächliche Ergebnis der Problemlösung vorgebeugt werden. Gerade bei der Reaktion ergibt sich bei der Kommunalverwaltung im Gegensatz zu einem Wirtschaftsunternehmen ein Problem. Ein Unternehmen, das Sachgüter verkauft, über dessen Zustand sich der Kunde beschwert, kann meistens schon leicht die Kundenzufriedenheit herstellen, indem es finanzielle Nachlässe bietet. Eine solche Reaktion steht der öffentlichen Verwaltung nicht zur Verfügung. Zudem ist die Verwaltung bei ihren Entscheidungen an Recht und Gesetz gebunden. Es müssen also überwiegend zukunftsorientierte Verbesserungen im Hinblick auf den Arbeitsablauf angestrebt werden, weil eine als schlecht empfundene Dienstleistung oftmals nicht rückgängig zu machen ist. 29

30 Abbildung 12 Während Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung und Beschwerdereaktion dem direkten Beschwerdemanagementprozess zuzuordnen sind, gehören die nachfolgenden Teilbereiche Beschwerdeauswertung und Beschwerdecontrolling zum indirekten Beschwerdemanagementprozess. 30

31 Abbildung 13 31

32 2.4 Beschwerdeauswertung In Beschwerden drücken Bürger aus, wie sie Mängel von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen wahrnehmen. 35 Beschwerden sollen auf Mängel aufmerksam machen, einen Ausgleich der durch diese Mängel verursachten Beeinträchtigungen erreichen und eine Verbesserung durch das systematische Lernen aus Fehlern bewirken. 36 Voraussetzung hierfür ist eine umfassende Beschwerdeauswertung. Im Rahmen der Beschwerdeauswertung wird das Informationspotenzial aller Beschwerden systematisch aufbereitet und protokolliert. Je ausführlicher, präziser und konsequenter eine Auswertung erfolgt, desto besser ist die öffentliche Verwaltung in der Lage, die Mängel und Probleme zu identifizieren sowie Veränderungen und Verbesserungen herbeizuführen. Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, eine Beschwerdeauswertung in quantitativer und qualitativer Hinsicht vorzunehmen Quantitative Beschwerdeauswertung Die quantitative Beschwerdeauswertung verfolgt das Ziel, alle eingehenden Beschwerden mengenmäßig unter Betrachtung wichtiger Merkmale zu analysieren. Bei der quantitativen Beschwerdeauswertung unterscheidet man zwischen univariaten und bivariaten Verfahren 38, welche nachfolgend näher erläutert werden. 35 Stauss/Seidel, 2002, S Sinning/Wimmer (Hrsg.), 2000, S Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, a.a.o. 32

33 Univariate Auswertungsverfahren Die univariate Auswertung untersucht die Häufigkeit festgelegter Einzelmerkmale. 39 Durch Ermittlung der absoluten und relativen Häufigkeitsverteilung wird analysiert, wie sich die Summe der eingehenden Beschwerden auf einzelne Kategorien der Beschwerdeinformationen verteilt. Die absolute Häufigkeitsverteilung gibt dabei die tatsächliche Beschwerdeanzahl je Kategorie an, während die relative Häufigkeitsverteilung den prozentualen Anteil je Kategorie gemessen am gesamten Beschwerdeaufkommen wiedergibt Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, 2002, S

34 Beispiel: Absolute und relative Häufigkeitsverteilung nach Art des Anliegens bei der Stadt München 2005 Abbildung Stadt München, 2005, 34

35 Ferner besteht die Möglichkeit, die Häufigkeitsverteilung mittels eines Histogramms abzubilden. Der Vorteil eines solchen Histogramms liegt in der guten Übersichtlichkeit. 42 Beispiel: Grafische Darstellung der Häufigkeitsverteilung mittels eines Histogramms Abbildung Die Stadt Georgsmarienhütte hat im vorliegenden Beispiel eine Auswertung nach der Eingangsart aller Meldungen vorgenommen und diese mittels eines Histogramms dargestellt. Abzulesen ist auf der vertikalen Achse die absolute Häufigkeitsverteilung und im jeweiligen Balken der einzelnen Kategorie die relative Häufigkeitsverteilung. 42 Stauss/Seidel, 2002, S Stadt Georgsmarienhütte, 2005, BCD23C716B22E FCE3. 35

36 Eine weitere Möglichkeit ist, eine Auswertung nach zuständigen Abteilungen vorzunehmen: Abbildung Grundsätzlich bieten sich die vorgestellten univariaten Häufigkeitsauswertungen für alle erhobenen Beschwerdeinformationen an. Zum einen ermöglichen sie einen Überblick über die Verteilung aller eingehenden Beschwerden auf die ausgewählten Kriterien. Zum anderen beantworten sie die Frage, wie oft bestimmte Probleme auftreten und in welchem Maße die verschiedenen Produkte und Dienstleistungen davon betroffen sind. Allerdings treffen sie keine Aussage darüber, ob ein systematischer Zusammenhang zwischen Problemauftritt und Beschwerdeobjekt herzustellen ist. Dies kann durch bivariate Auswertungsmethoden aufgezeigt werden Stadt Georgsmarienhütte, 2005, BCD23C716B22E FCE3. 45 Stauss/Seidel, 2002, S

37 Bivariate Auswertungsverfahren Bivariate Auswertungsverfahren ziehen grundsätzlich zwei Kriterien in die Auswertung mit ein. 46 Wichtigstes Verfahren hierbei ist die Kreuztabellierung, in der die Merkmalausprägungen zweier Variablen in einer Kreuztabelle angeordnet werden und anschließend die Häufigkeiten der jeweiligen Kombinationen ermittelt werden. 47 Beispiel: Kreuztabellierung nach Art des Anliegens und Erledigungsstatus der Stadt München 2005 Abbildung Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, 2002, S Stadt München, 2005, t/jahr_2005.pdf. 37

38 Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, alle erfassten Kriterien in solchen Kreuztabellen miteinander zu kombinieren, allerdings sollten nur die Beschwerdekriterien miteinander kombiniert werden, zwischen denen auch ein logischer Zusammenhang besteht, da sonst Daten ohne Erklärungswert produziert werden Zeitlicher Bezug Bei der quantitativen Beschwerdeauswertung spielt auch der zeitliche Bezug eine große Rolle. Man unterscheidet hierbei zwischen Zeitraumund Zeitverlaufsauswertungen sowie Periodenvergleichen, die sowohl in die univariaten Verfahren als auch in die bivariaten Verfahren integriert werden können Zeitraumauswertung Mit Hilfe einer Zeitraumauswertung werden die gewünschten Informationen bezogen auf einen bestimmten Zeitraum, beispielsweise einen Monat, ein Quartal oder ein Jahr, ausgewertet Stauss/Seidel, 2002, S. 257 f. 50 Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, a.a.o. 38

39 Beispiel: Zeitraumauswertung der Stadt Georgsmarienhütte für die Jahre Abbildung Stadt Georgsmarienhütte, 2005, BCD23C716B22E FCE3. 39

40 Eine Zeitraumauswertung nach Eingangsart der Meldungen ist ebenfalls denkbar. Beispiel: Zeitraumauswertung der Stadt Georgsmarienhütte Abbildung Zeitverlaufsauswertungen Werden Beschwerdeauswertungen für verschiedene chronologisch aufeinander folgende Zeitpunkte erstellt, handelt es sich um Zeitverlaufsauswertungen. Hiermit soll die zeitliche Entwicklung, beispielsweise des Gesamtbeschwerdeaufkommens, betrachtet werden, um eine Ressourcenplanung für das Beschwerdemanagement (benötigtes Personal und Sachmittel) zu ermöglichen. Außerdem sind Zeitverlaufsauswertungen wichtig, um den Erfolg beschwerdepolitischer Maßnahmen zu ermitteln. Wird beispielsweise ein Beschwerdetelefon eingerichtet, empfiehlt es sich im Zeitverlauf zu untersuchen, ob und in 53 Stadt Georgsmarienhütte, 2005, BCD23C716B22E FCE3. 40

41 welchem Umfang dieses von den Bürgern angenommen und genutzt wird. 54 Beispiel: Zeitverlaufsauswertung der Stadt Georgsmarienhütte Abbildung Eine kleinteiligere Auswertung, z.b. nach Monaten, erscheint ebenfalls sinnvoll. Aus einer derartigen Auswertung könnte beispielsweise abgelesen werden, in welchen Monaten ein erhöhter Eingang an Meldungen zu verzeichnen war. Gegebenenfalls könnten die Werte im zeitlichen Verlauf mit bestimmten Ereignissen in Zusammenhang gebracht werden. 54 Stauss/Seidel, 2002, S Stadt Georgsmarienhütte, 2005, BCD23C716B22E FCE3. 41

42 Periodenvergleiche Um einen Periodenvergleich handelt es sich dann, wenn verschiedene untersuchte Zeiträume gegenüber gestellt werden. 56 Beispiel: Periodenvergleich nach Jahren der Stadt Georgsmarienhütte Abbildung Eine solche Auswertung könnte insbesondere interessant sein, um den Erfolg von Maßnahmen zur Problemprävention im Zeitverlauf zu ermitteln Stauss/Seidel, 2002, S Stadt Georgsmarienhütte, 2005, BCD23C716B22E FCE3. 58 Stauss/Seidel, 2002, S

43 2.4.2 Qualitative Beschwerdeauswertung Mit einer quantitativen Beschwerdeauswertung ist man zwar in der Lage, Schwachstellen in den Arbeitsabläufen, der Organisation etc. offen zu legen, jedoch werden die eigentlichen Mängelursachen nicht aufgezeigt. Hierfür ist eine qualitative Beschwerdeauswertung notwendig. Zweck einer qualitativen Beschwerdeauswertung ist es, die genauen Ursachen der untersuchten Probleme zu analysieren und daraus Maßnahmen zur stetigen Verbesserung der innerbetrieblichen Prozesse abzuleiten. Die Ergebnisse der quantitativen Beschwerdeauswertung stellen dabei den Input für den qualitativen Analyseprozess dar. 59 Für eine qualitative Beschwerdeanalyse eignet sich insbesondere das Instrument des Ursache-Wirkungs-Diagramms. Das Ursache-Wirkungs-Diagramm ist ein einfaches Hilfsmittel in Form einer Fischgräte zur systematischen Ermittlung von Problemursachen. Hierbei werden die möglichen Ursachen, die eine bestimmte Wirkung auslösen, in Haupt- und Nebenursachen zerlegt. Anschließend folgt eine grafische Strukturierung der Ursachen um eine übersichtliche Gesamtbetrachtung zu ermöglichen. 59 Stauss/Seidel, 2002, S

44 Abbildung : Ursache-Wirkungs-Diagramm Diese Technik wurde ursprünglich im Rahmen des Qualitätsmanagements zur Analyse von Qualitätsproblemen und deren Ursachen angewendet. Heute lässt sie sich auch auf andere Problemfelder übertragen und hat eine weltweite Verbreitung gefunden. 61 Vorteil dieser Methode ist, dass sie einen systematischen Überblick über alle denkbaren Einflussgrößen eines Problems vermittelt. Üblicherweise geht man bei der Erstellung eines Ursache-Wirkungs- Diagramms in sechs Schritten wie folgt vor 62 : 61 Wikipedia, 2006, 62 Stauss/Seidel, 2002, S. 276 f. 44

45 (1) Problemformulierung (Wirkung) Ausgangspunkt der Betrachtungen ist ein möglichst klar definiertes und abgegrenztes Problem, welches an der rechten Seite eingetragen wird und die Wirkung darstellt. Zu diesem Problem hin wird ein Pfeil von links nach rechts gezogen. (2) Identifikation der Hauptursachen (Ursache) In diesem Schritt werden die Haupteinflussgrößen als Gräten in das Diagramm eingezeichnet. Als Haupteinflussgrößen bieten sich zunächst allgemein gültige Determinanten, wie beispielsweise Mensch, Maschine, Milieu, Material, Methode und Messung (siehe Abbildung 22) an. (3) Identifikation der Detailursachen mittels Brainstorming Mit Hilfe eines Brainstormings werden nun alle für das Problem in Frage kommenden Detailursachen ermittelt, nach einzelnen Haupteinflussgrößen sortiert und als Verzweigungen innerhalb der Gräten in das Diagramm eingetragen. (4) Identifikation der wahrscheinlichsten Detailursachen Alle auf diese Art ermittelten Detailursachen werden nun dahingehend untersucht, welche für den Problemauftritt am wahrscheinlichsten verantwortlich sind. Bei diesen wahrscheinlichsten Detailursachen erfolgt eine visuelle Hervorhebung im Diagramm. (5) Überprüfung der identifizierten Detailursachen Die ermittelten und visuell hervorgehobenen Detailursachen werden nun genauer untersucht. Durch die Erhebung und Auswertung entsprechender Daten erfolgt eine Analyse, inwieweit sie tatsächlich einen direkten Einfluss auf das Problem haben. So werden nacheinander die einzelnen ermittelten Detailursachen untersucht, bis die wesentlichen Einzelursachen für das Problem gefunden sind. 45

46 (6) Ableitung und Einführung von Problemlösungen Auf Grund der so ermittelten wesentlichen Einzelursachen werden nun Maßnahmepläne erarbeitet, die aufzeigen, wie das Problem langfristig gelöst werden kann. Dabei sollten bei jeder Problemlösung sorgfältig Vor- und Nachteile abgewogen werden, um eine abgewogene Entscheidung treffen zu können. Wichtig ist bei diesem Prozess insbesondere, dass alle Maßnahmen mit den beteiligten Personen abgestimmt und gegebenenfalls modifiziert werden. So erreicht man eine breite Akzeptanz bei allen Beteiligten. Nach Umsetzung der Maßnahmen ist es wichtig, kontinuierlich zu prüfen, ob sich der Problemauftritt auch tatsächlich minimiert hat bzw. ob durch die Einführung der Verbesserungsvorschläge nicht neue Probleme entstanden sind Stauss/Seidel, 2002, S. 277 f. 46

47 2.5 Controlling Allgemeines Grundsätzlich stellt Controlling eine auf das Gesamtunternehmen bzw. die Gesamtverwaltung bezogene Managementfunktion dar und umfasst dabei die Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung des betrieblichen Geschehens. Kernziel ist die Sicherstellung, dass das Unternehmen bzw. die Verwaltung gemäß den eigenen Zielsetzungen geführt wird. 64 Im Folgenden soll speziell das Controlling eines Beschwerdemanagements anhand der funktionalen, institutionellen sowie inhaltlichen Aufgaben dargestellt werden. Funktionale Aufgabe des Controlling ist es im Wesentlichen, die durch das Beschwerdemanagement gewonnenen Daten für das Management bzw. die jeweiligen Entscheidungsträger in der Form aufzubereiten und zu analysieren, dass eine fundierte Informationsbasis zur kundenorientierten Entscheidungsfindung geschaffen wird. Die durch das Beschwerdemanagement gewonnen Informationen sollen dabei einen Beitrag zum ständigen Verbesserungsprozess der Verwaltung leisten. Gleichzeitig sollten nach Möglichkeit entscheidungsrelevante Daten über die Effektivität und Effizienz des eingesetzten Beschwerdemanagements geliefert werden. Im Bereich der öffentlichen Verwaltung ist dieses jedoch nur in sehr beschränkter Form möglich. 64 Stauss/Seidel, 2002, S

48 Es können dabei fünf Hauptfunktionen unterschieden werden: Informations- und Ermittlungsfunktion: Erfassung aller relevanten Daten und Bereitstellung an die zuständigen Stellen; Planungsfunktion: Bereitstellung von Zielvorgaben in Form von Leistungsstandards; Kontrollfunktion: Messung des Grades der Zielerreichung und Soll-Ist-Vergleiche zur Schaffung einer Basis für Korrekturmaßnahmen; Steuerungsfunktion: Einleitung von Korrekturmaßnahmen bzw. Anpassung der Planziele an veränderte Umstände; Koordinationsfunktion: Abstimmung aller Einzelaktivitäten zur optimalen Zielerreichung sowie Definition von Schnittstellen zu anderen Funktionsbereichen, um die relevanten Informationen zur Verfügung stellen zu können. 65 Ein optimales Controlling dürfte regelmäßig dann erreicht werden, wenn die o.g. Funktionen im optimalen Einklang miteinander stehen bzw. aufeinander abgestimmt sind. Sofern das Beschwerdemanagement zentral von einer bestimmten Stelle (z.b. Bürgerbüro) wahrgenommen wird, sollte auch das Controlling des Beschwerdemanagements institutionell dort verankert sein. Alle relevanten Daten und Informationen liegen dieser Stelle vor, so dass eine schnelle und zielgerichtete Datenaufbereitung erfolgen kann. Die Einbeziehung einer zentralen Controlling-Instanz ist nicht erforderlich, jedoch sollte eine sorgfältige Abstimmung mit dieser vorgenommen werden. Bei einer dezentralen Organisation des Beschwerdemanagements erscheint es sinnvoll, das Controlling ebenfalls institutionell einer zentralen Stelle zu übertragen. Hierdurch kann die Bildung von 65 Stauss/Seidel, 2002, S. 283 f. 48

49 unterschiedlichen dezentralen Controllingstellen verhindert sowie eine einheitliche und umfassende Darstellung gewährleistet werden. 66 Inhaltlich wird im Rahmen des Beschwerdemanagement-Controlling hauptsächlich zwischen dem Evidenz-Controlling, dem Aufgaben- Controlling sowie dem Kosten-Nutzen-Controlling unterschieden. 67 Nachfolgend soll auf diese drei Instrumente näher eingegangen werden Evidenz-Controlling Wesentliche Aufgabe des Evidenz-Controlling ist die Ermittlung, inwieweit das Beschwerdemanagement in der Lage ist, das Ausmaß der Unzufriedenheit von Kunden in Form von Beschwerden aufzudecken. Dabei sind zwei zentrale Ansatzpunkte zu unterscheiden: Zum einen geht es um die Identifikation nicht artikulierter Beschwerden von unzufriedenen Kunden, d.h. in welchem Umfang die Kundenunzufriedenheit in Beschwerden zum Ausdruck kommt. Eine relevante Kennziffer hierfür ist die Artikulationsquote, durch die Aussagen über den Erfolg der Beschwerdestimulierung gemacht werden können. Zum anderen ist der Umfang der artikulierten, aber nicht erfassten Beschwerden zu ermitteln. Es geht hierbei um die Frage, in welchem Maße die registrierten Beschwerden die tatsächlich von Kunden artikulierten Beschwerden widerspiegeln bzw. wie hoch der Anteil der verborgenen Beschwerden ist. In der Praxis erfolgt das Evidenz-Controlling hauptsächlich über drei Quoten. Die Beschwerdequote als erste Größe stellt bezogen auf die 66 Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, a.a.o. 49

50 maßgebliche Einwohnerzahl den Anteil aller Kunden bzw. Bürger dar, die eine Beschwerde vortragen. Sie wird daher als Quotient aus der Gesamtzahl der Beschwerdeführer und der jeweiligen Einwohnerzahl ausgedrückt. Die Aussagekraft der Beschwerdequote ist gering, da lediglich ein geringer Teil der Kundenunzufriedenheit in Beschwerden zum Ausdruck kommt. Die tatsächliche Anzahl der unzufriedenen Kunden bleibt unberücksichtigt. Die Artikulationsquote hingegen liefert bereits aussagefähigere Ergebnisse, da die Gesamtzahl der unzufriedenen Kunden berücksichtigt wird. Sie gibt das Verhältnis zwischen der tatsächlichen Anzahl an Beschwerdeführern und den insgesamt unzufrieden Kunden wieder. Je höher die Quote, desto besser ist es der Verwaltung gelungen, unzufriedene Kunden zu einer Beschwerde zu bewegen. Die Artikulationsquote trifft somit eine Aussage über den Erfolg der Beschwerdestimulierung und dient in diesem Zusammenhang als wichtige Steuerungsquote. Die Beschwerde-Evidenzquote als dritte Größe soll Aufschluss darüber geben, wie groß der Umfang der bekannten bzw. verborgenen Beschwerden ist. Hierbei handelt es sich um den Anteil der Beschwerden, die zwar vom Kunden gegenüber der Verwaltung artikuliert, jedoch dort nicht registriert worden sind. Die Berechnung erfolgt durch Gegenüberstellung der in der Verwaltung erfassten Beschwerden und der Zahl der insgesamt gegenüber der Verwaltung artikulierten Beschwerden. Die Beschwerde-Evidenzquote zeigt daher auf, wie viele der artikulierten Beschwerden in der Verwaltung nicht erfasst worden sind und bietet somit Ansatzpunkte zur Steuerung im Bereich der Beschwerdeannahme. 50

51 Zusammenfassend ist festzustellen, dass die dargestellten Quoten für die Beschwerdestimulierung und die Beschwerdeannahme wichtige Steuerungsgrößen im Rahmen des Controlling darstellen. Neben einer laufenden Registrierung der Beschwerden sind zur Berechnung der Quoten jedoch auch Daten über die Zahl der unzufriedenen Kunden sowie der artikulierten Beschwerden erforderlich. Diese Daten können u.a. durch Kundenbefragungen ermittelt werden Aufgaben-Controlling Im Mittelpunkt des Aufgaben-Controlling steht die Festlegung und Überwachung von Qualitätsdimensionen und -standards für die Aktivitäten der Verwaltung im Rahmen des Beschwerdemanagements. Zu den Aktivitäten zählen insbesondere die Beschwerdestimulierung, die Beschwerdeannahme, die Bearbeitung und Reaktion sowie die Beschwerdeauswertung. Ziel ist es, die Güte der Aufgabenerfüllung des Beschwerdemanagements anhand aussagefähiger Standards zu überwachen und zu steuern. Es wird hierbei zwischen dem objektiven und dem subjektiven Aufgaben-Controlling unterschieden. Das objektive Aufgaben- Controlling dient dazu, die Einhaltung von Leistungsstandards für alle Aufgabenbereiche des Beschwerdemanagements mittels objektiver Messgrößen zu überwachen. Beispiele für derartige Leistungsstandards sind u.a. die zielgerichtete Weiterleitungsquote, die Gesamtbearbeitungsdauer, die Liegedauer oder die Folgebeschwerdequote. 68 Stauss/Seidel, 2002, S. 285 ff. 51

52 Im Rahmen des subjektiven Aufgaben-Controlling wird die Zufriedenheit der Beschwerdeführer mit dem direkten Beschwerdemanagementprozess (sog. Beschwerdezufriedenheit) erfasst. Die Messung der Beschwerdezufriedenheit erfolgt durch Erhebungen in Form von Kundenbefragungen. 69 Ein Beispiel für einen Beschwerdezufriedenheitsfragebogen ist als Anlage beigefügt.! Anhang 6 Voraussetzung für die Durchführung des Aufgaben-Controlling ist, dass die Auswahl von Qualitätsdimensionen, die Festlegung von Qualitätsindikatoren sowie die Festlegung von Sollvorgaben erfolgt. 70 Die Festlegung der Qualitätsdimensionen erfolgt für jedes einzelne Aufgabenfeld des Beschwerdemanagements. Beispiel: Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagements 71 Aufgabe Qualitätsdimensionen Beschwerdestimulierung Umfang der Beschwerdeartikulation unzufriedener Kunden Richtige Adressierung der Kundenbeschwerden Nutzung eingerichteter Beschwerdewege Leichte Zugänglichkeit Beschwerdeannahme Kundenorientierte Gestaltung des Erstkontakts Zügige Weiterleitung der Beschwerdefälle Richtige Weiterleitung der Beschwerdefälle Vollständige Erfassung der Beschwerdeinformation Richtige Erfassung der Beschwerdeinformationen 69 Stauss/Seidel, 2002, S.300 ff. 70 Stauss/Seidel, 2002, S Stauss/Seidel, 2002, S

53 Beschwerdebearbeitung Schnelligkeit der Beschwerdebearbeitung Einhaltung von Zusagen Termingerechte Bearbeitung Aktive Kontaktaufnahme mit dem Kunden Individuelle Behandlung des Falls Beschwerdereaktion Vollständige Problemlösung Faire Problemlösung Beschwerdeauswertung Nutzergerechte Durchführung quantitativer Auswertungen Präzision der Ursachenanalyse Beschwerdereporting Nutzergerechte Bereitstellung der Informationen Zeitgerechte Bereitstellung der Informationen Einhaltung festgelegter Reportingtermine Beschwerdeinformationsn utzung Nutzung von Beschwerdeinformationen für Qualitätsverbesserungen Nutzung von Beschwerdeinformationen für die Entwicklung von neuen Produkten/Dienstleistungen Anschließend sind Qualitätsindikatoren für die definierten Qualitätsdimensionen zu finden bzw. festzulegen. Hierbei können subjektive und objektive Qualitätsindikatoren verwendet werden. Abschließend müssen Soll-Vorgaben für die einzelnen Qualitätsdimensionen festgelegt werden. Die Kombinationen aus Qualitätsindikatoren und Soll-Vorgaben ergeben die angestrebten Standards, welche als Zielgröße der Planung und Überwachung zugrunde liegen. Die Standards stellen Leistungserwartungen des Managements an ihre Mitarbeiter dar. Die Überwachung dieser Standards steht im Mittelpunkt des objektiven und subjektiven Aufgaben-Controlling Stauss/Seidel, 2002, S. 294 f. 53