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Transkript

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3 ; < 9-!> K &%: -!!!. " /! : F/-!-- 1"!!!1@-!A"?3-2!11"!!!-> E 1!! Prozentuale Verteilung verbaler und nonverbaler Anteile während einer Konversation zwischen mind. 2 Personen verbal max. 30% Tendenz Richtung 25% nonverbal min. 70% Tendenz Richtung 75% % 3;%: :!!=>?0 Physische Eigenschaften Körperbewegungen/ kinetisches Verhalten Berührungsverhalten Situationsabhängige Faktoren Felder des Nonverbalen Parasprache Artefakte Proxemik L 3

4 : Kommunikationsinstrumente nonverbal verbal vokal nonvokal Sprachstil Argumentations stil körperliche Statische Körperbau Gesichtsform Hautfarbe dynamisch Mimik Gestik Blickkontakt Körperbeweg. 3;%: >>' Parasprache vokal ausgelegt Stimmqualität: Stimmhöhenbereich, Resonanz, Tempo, Artikulationskontrolle Vokale Charakteristika: Lachen, Weinen, Seufzen, Gähnen, Räuspern, Schniefen... Vokale Qualifikation: Intensität der Tonhöhe von übermäßig laut oder leise, Stimmhöhe übermäßig hoch oder tief, Dehnung von schleppend sprechen bis zum Staccato und Verschlucken von Lauten oder Lautfolgen. Vokale Laute: hm, uh, ja, mhm, mit der Zunge schnalzen... auch Backchannel-Verhalten genannt /Yngve 1970/ # 4

5 # :!, ist Kommunikations- und Handlungsfähigkeit in interkulturellen Situationen. Personen, die über interkulturelle Kompetenz verfügen, haben die Fähigkeit, mit Angehörigen einer anderen Kultur zur beiderseitigen Zufriedenheit kultursensibel, wirkungsvoll und unabhängig agieren zu können. '!, ist die Fähigkeit, in einem interkulturellem Projektumfeld: in kulturübergreifenden Zusammenhängen zu denken und zu handeln die Hintergründe analysieren zu können, um das Verhalten der Projektbeteiligten besser zu verstehen an den Bedingungen zu einer kulturübergreifenden Zusammenarbeit zu arbeiten und diese mitzugestalten je nach Stufe und Strategie der Internationalisierung den unterschiedlichen Handlungsspielraum im Projekt zu erkennen das interkulturelle Umfeld für sein Projekt zu nutzen. 5

6 : " # # 9# B *4 (# Quelle: Hofstede G.: Lokales Denken. Globales Handeln, 2001!0-!.!"! ;*!!!*!! ;!3*4. 3- C8!><.! 52!-!!!. 3-*3!I -!"3! +3" B! C8!!-*!! 1 31 I!!! + *?!! >++" + " 1!!! 1M :,8*3!!. 3->! +3 3-K?! " 2!;+!;33"!3 +*!!!!+3!" >!1.2!7 1!3 *!I!C - +3!1./J *!/!.!/ C8!!-!!"!8 0*-!" 2*! HA F 1?>2!:;33!! :".! 12!!!:;33!" 3-? 3 7!@ 3-? "-:;33 *,1 -$=*3! **!/! "..+3!!" 3-3 6

7 06!+3 ;E>"!/5!/!-!!. B -2*!K!! >;-2*!!$= C8!!-! 1" 1O 5/F2P!1.1!-!O -!!K!1 * -2F 13-!K! 1.!;*3! +3! *!K 5-C8!7!!P5! 0-!-! ;!/O :;33!1.;3 -!!8!)!".*! =!O 5! - C8!!-!O (5. O #: 1. Machtdistanz beschreibt, inwieweit Mitglieder einer Gesellschaft akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist 2. Unsicherheitsvermeidung beschreibt, wie Mitglieder einer Gesellschaft ungewisse bzw. unbekannte Situationen als bedrohlich erleben und versuchen, diese durch Regeln! Gesetze zu vermeiden. 3. Individualismus/ Kollektivismus beschreibt, inwieweit die Werte eines Individuums wichtiger als das Gemeinwohl sind 4. Maskulinität Hohe Maskulinität: Dominierende Werte einer Gesellschaft sind Erfolg, Geld und materielle Werte. Sorge für andere und Lebensqualität sind nur gering ausgeprägt 5. Langfrist-Orientierung beschreibt, inwieweit die zeitliche Orientierung am Heute oder Zukunft fixiert ist. Z.B. lineare Aufgabenerledigung vs. Multitasking 6. Kontextbezug beschreibt das Ausmaß, in dem Informationen in der Kommunikation explizit geliefert werden und der Fokus auf Sachfragen liegt. ( 7

8 #: & Individualismus Machtdistanz Unsicherheitsvermeidung USA, Großbritannien Niederlande Italien, Belgien Skandinavien Deutschland Mexiko Arabische L. Indien Frankreich Brasilien Griechenland, Frankreich Spanien, Portugal Sudkorea, Japan Belgien! Spanien Indien Japan Brasilien Südkorea, Spanien Japan, Italien USA Deutschland Italien, Deutschland Niederlande Thailand, Indien Schweiz, USA Mexiko Portugal Südostasien Südamerika Neuseeland Skandinavien Israel Österreich Großbritannien Irland Dänemark Singapur Quelle: Hofstede G.: Lokales Denken. Globales Handeln, 2001 % #: & Maskulinität Langfristorientierung Kontextbezug Japan Österreich Italien Großbritannien Deutschland USA China, Hongkong Japan, Südkorea Brasilien lndien Japan China Südafrika Indien! Griechenland Indien, Türkei arabische L. Brasilien, Indonesien Thailand Niederlande, Schweden Polen, Deutschland Australien Frankreich Großbritannien Taiwan Iran Frankreich, Spanien Portugal Skandinavien USA Großbritannien Philippinen Pakistan USA Dänernark Niederlande Deutschland Quelle: Hofstede G.: Lokales Denken. Globales Handeln, 2001 L 8

9 : ' Darstellung der vorherrschenden kulturellen Ausprägungen im Team Basis für entsprechenden Umgang und Nutzen der Prägungen der einzelnen Teammitqlieder C9 - # 9

10 Rollen des Projektmanager Architekt-in: Schafft die personellen, organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen Stratege: Erstellt die Pläne für die zukünftige Vorgehensweise Führungskraft: Führt durch fachliche Kompetenz und menschliche Autorität Moderator-in: Bezieht alle Mitglieder ein und beteiligt sie am Lösungs-Prozess Controller-in: Erkennt und reagiert auf Zielabweichungen Konfliktmanager-in: Löst Konflikte der Teammitglieder untereinander bzw. mit Externen Motivator-in: Schafft motivierende Rahmenbedingungen Psychologe-in: Ansprechpartner bei Unsicherheiten und Bedenken der Betroffenen Sündenbock: Verantwortlich für alle Fehlentwicklungen des Projektes ' 3 %? 'L 10

11 3D! +# ) E% # &" % 4.!=!!! <B12!"!<!1!!" 1!**9 3-/-<!1.3 Q. --! B!!!" B1.1.! FJ.!!-8!/ <!1!! *& 8!1!/!! 3- &.$ -!!!2.!6 B1. G**! B!!! B!0*!8B !". 4.!-!2!! $%!':,! 9.=>>=/ % 2 2#, A!D F " 5 ;=E! =1=E! =1!=E! =1!=E! 4 ",! ;E! -!! 01E!! 0*-.! </ F " 1!P 1 1!P?>> 1! 1! 89 " 5!*! 5 -* C! C! 11

12 Führungsprozess Führungsverständnisse 1 Richtige und falsche Stile!!2$ >!/$ 3!$ ( 12

13 Führungsstile (Lewin 1939 veraltet und doch eine weit verbreitete Vorstellung) Lenkungsverhalten Sanktionsverhalten Wertschätzungsverhalten Erwartungsverhalten autokratischer Stil Dirigismus, Gängelei, kleinliche Kontrollen bestrafen statt helfen auf den Mitarbeiter/ Lernenden herabschauen Pessimismus kooperativer Stil Lenkung so wenig wie möglich so viel wie notwendig helfen statt bestrafen den Mitarbeiter/ Lernenden als gleichwertigen Partner anerkennen Optimismus Laissez-faire ohne Lenkung gewähren lassen weder bestrafen noch helfen ( weiche Welle ) dem Mitarbeiter/ Lernenden mit neutraler Distanz begegnen (ignorieren) Gleichgültigkeit % Wirkung der Führungsstile autokratischer Stil Aggressionen; Arbeitsund Lernunlust; geringe Aktivität und Initiative; Übernahme autoritären Verhaltens kooperativer Stil Kooperationsbereitschaft; Offenheit und Vertrauen; Lernbereitschaft; Selbständigkeit; Originalität; kritisches Bewußtsein, Toleranz G,"# mangelnde Orientiertheit; soziale Unangepasstheit ( Über die Stränge schlagen ); unrationelles Lernen; wenig Lernanreize; Individualismus L 13

14 Führungsverständnisse 2 Das Grid von Blake / Muton P e r s o n e n o r i e n ti e r u n g P ' P %P % Aufgabenorientierung 'P ' 'P Führungsverhalten Verhaltensgitter nach Blake/Mouton 1.1: Laissez-faire Führung zielt weder auf zwischenmenschliche Beziehungen noch auf Leistung ab. 9.1: autoritär hohe Arbeitsleistung gefordert, ohne Berücksichtigung zwischenmenschlicher Beziehungen 1.9: die persönlichen Interessen der Mitarbeiter stehen weit vor der Erbringung von Leistung 9.9: Der Vorgesetzte versucht, anspruchsvolle Ziele zu verwirklichen, indem er die Mitarbeiter in persönlicher und aufgabenbezogener Hinsicht motiviert. Dabei gewährt er ausreichende Handlungsspielräume. # 14

15 Führungsmodell: Situative Führung +7* 26-7*?- 267* 7* $#% )# % ' Situatives Führungsverhalten Hersey & Blanchard Weil: Nicht jedes Führungsverhalten unter allen Umständen passend ist! Es hat wenig Sinn, unabhängig von den Bedingungen und dem Reifegrad eines Mitarbeiters oder eines Teams einen bestimmten Führungsstil zu praktizieren. Also: berücksichtigen Sie: organisatorische Rahmenbedingungen: (im Projekt) die Beziehung zwischen den Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern (z.b. Akzeptanz, Sympathie, Macht), Die konkrete Führungssituation und die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter 15

16 Situatives Führungsverhalten Weil: Nicht jeder Führungsstil gewinnbringend ist! Je nach Situation und Reifegrad sollte der Vorgesetzte seinen Führungsstil anpassen und eher dirigieren, trainieren, unterstützen oder delegieren. Alle Führungsarten gehören in den Werkzeugkoffer einer modernen Führungskraft. Der Reifegrad umfasst folgende Abstufungen: hohe Reife (Motivation, Wissen, und Fähigkeiten vorhanden), mäßige bis hohe Reife (Motivation vorhanden, aber fehlende Fähigkeiten) geringe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen).. Die vier fundamentalen Führungsverhalten Stil 1: Dirigieren Der Leiter gibt präzise Anweisungen und beaufsichtigt gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe. Stil 3: Unterstützen Der Leiter fördert und unterstützt die Mitarbeiter bei der Durchführung der Aufgabe und teilt die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen mit ihnen. Stil 2: Trainieren Der Leiter lenkt und überwacht auch weiterhin gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe, bespricht aber seine Entscheidungen mit den Mitarbeitern, bittet sie um Vorschläge und unterstützt ihre Fortschritte. Stil 4: Delegieren Der Leiter überträgt den Mitarbeitern die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme. 16

17 Fähigkeiten für Situatives Führen Hersey & Blanchard 1. Diagnose Die Fähigkeit und Bereitschaft, sich eine Situation anzusehen und den Entwicklungsbedarf von Mitarbeitern einzuschätzen, um dann zu entscheiden, welcher Führungsstil zu den jeweiligen Aufgaben und Zielen passt 2. Flexibilität Die Fähigkeit, unterschiedliche Führungsstile ohne Mühe anzuwenden. 3. Leistungsorientierte Zusammenarbeit/ Vereinbarungen über den Führungsstil Vereinbarungen über den Führungsstil treffen oder das Führungsverhalten transparent machen, damit persönliche und Unternehmensziele erreicht werden. Die vier Entwicklungsstufen + >!1 R 4! + >!1 R. 4! 4 >!1 R. 4! 5 >!1 R 4! 4( entwickelt wenig entwickelt ( 17

18 Zusammenfassung: Situatives Führungsverhalten 9 # 49!1!!/ 4-!/ 4!-!!/ #!! 4!!!. 4!!!. 4! 3 = "". " -!"! = "!"!. "!"3-1 =,"-!"!" +*1=-!* 4(9!1!! 13!:2! 4! =( /=>"B" 6 =-!!" % Zusammenfassung: Situatives Führungsverhalten L 18

19 Partizipatives Entscheidunsgmodell (Vroom & Yetton 1973) 1. Beschränkung auf den Entscheidungsaspekt der Führungsaufgabe: Verbindung von Führungsverhalten und Partizipation mit dem Ziel, Entscheidungen zu fällen 2. Regeln für Partizipation in unterschiedliche Situationen Normativer Ansatz 3. modernes Modell: Betonung der Partizipation Normativer Ansatz (Vroom & Yetton 1973) Sieben Entscheidungsregeln: 1. Gibt es ein Qualitätserfordernis: ist eine Lösung rationaler als eine andere? 2. Habe ich als Vorgesetzter genügend Information, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen? 3. Ist das Problem strukturiert? 4. Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter entscheidend für die effektive Ausführung mit ihren Folgen? 5. Wenn ich als Vorgesetzter die Entscheidung allein treffen würde, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert? 6. Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? 7. Werden die bevorzugten Lösungen vermutlich zu Konflikten zwischen Mitarbeitern führen? # 19

20 Normativer Ansatz (Vroom & Yetton 1973) Entscheidungsalternativen der FK: 1. autoritäre Entscheidung aufgrund eigener Informationen 2. Autoritäre Entscheidung nach einholen von Informationen bei MA 3. Konsultative Entscheidung (den Einfluss der MA reflektieren) 4. Konsultative Entscheidung nach Gruppendiskussion 5. Gruppenentscheidung bei lndividualproblemen (FK stimmt Lösung mit dem MA ab) 6. Gruppenentscheidung bei Gruppenproblernen Effizienzkriterien (..Kontingenzvariable ): 1. Qualität der Rationalität der Entscheidung 2. Akzeptanz der Entscheidung bei den MA 3. Zeit die zur Fällung der Entscheidung erforderlich ist Fazit: FK muss exakte Situations- und Problemdiagnose durchführen und die Entscheidungsregeln trainieren. ' Dyadisches Führungsverhalten von Mitarbeitern S '8,,93# %.4=>>/ Innerer Kreis Äußerer Kreis Vorgesetzter ( 20

21 Erstrebenswerte dyadische Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter-in (Graen, 1995) Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 8 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 7 Vorgesetzter Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 6 Mitarbeiter 5 Mitarbeiter 4 ( 4 Elemente konsequenter Führung $% % & Konsequente Führung!" # ( 21

22 Konsequente Führung: SMARTe Vorgaben S= Spezifisch, klar, konkret Jeder weiß präzise, was er zu tun hat (Funktion, Aufgaben, Ziele). M= Messbar Ziele und Aufgaben sind quantifiziert. A= Attraktiv Ziele sind reizvoll, positiv, herausfordernd. R= Realistisch erreichbar mit den verfügbaren Ressourcen T= Terminiert Jeder weiß, wann, ab wann, bis wann Aufgaben / Ziele zu erreichen sind. Quali-Check : Gibt es gegen das Ziel ernste Einwände? ( Konsequente Führung: Delegation Klare Aufgabenzuordnung Jeder weiß, wofür er verantwortlich ist, welche Ziele und Aufgaben er hat. Eindeutige Unterstellung Jeder weiß, in welchen Themen, Projekten, er wem etwas zu sagen hat. Jeder beachtet diese klare Hierarchie. Aufgaben können delegiert werden, Verantwortung kann geteilt, aber nicht abgegeben werden. Ressourcen vereinbaren Es ist klar, welche Mittel / wie viel zur Verfügung stehen. Achtung vor Rückdelegation Wer alles besser weiß, macht am Ende alles selber. (( 22

23 Konsequente Führung: Kontrolle Kontrolle Kontrolle (=feststellen, ob und wieweit ein Job gemacht wird) ist unverzichtbar. unabhängig vom Führungsstil und Reifegrad der Mitarbeiter Kontrolle ist positiv. Sie zeigen ernstes Interesse ist Voraussetzung für Bewertung und Feedback. Die Art der Kontrolle variiert abhängig vom Reifegrad, der Aufgabe, den Erfahrungen miteinander, der Situation. Bewertung und Feedback Bewertung (=feststellen und mitteilen, wie gut etwas ist) ist unverzichtbar. IST SOLL Analyse Bewertungen sind Voraussetzung für gutes Feedback. Bewertungen setzen SMARTe Ziele voraus. Feedback (=mitteilen, wie zufrieden Sie mit der Leistung sind) (% Konsequente Führung: Konsequenzen Positives Feedback Direktes persönliches Lob Lob im Teamrahmen Positives Feedbackgespräch (4 Augen beim Projektmanager) Kleine Anerkennung Projektprämie Incentive für Mitarbeiter (und Partner/in) Kritisches Feedback Direktes Ansprechen der Fehlleistung / des Verhaltens Kritikgespräch mit Vorges. Ermahnung (1. und 2. mit dem nächsthöheren Vorges.) Abmahnung (Beteiligung Personalwesen) Konsequenzengespräch (mit Personalleiter) Trennung (L 23

24 2!.*K 5-C8!7!!P5! 0-!-! ;!/O :;33!1.;3 -!!8!)!".*! =!O 5! - C8!!-!O (5. O 06!+3 ;E>"!/5!/!-!!. B -2*!K 4,9-2*!!$= C8!!-! 1" 1O 5/F2P!1.1!-!O (? 2!1*3 :32*! 5*3!-! "! 19*3!!";!:2!>! ! 5> :3/! =!! 7*!-! ; ):32*!> F!!5!. ; 1-!3-*I -! ():32*!:3*-= *3 IG!"!"-.!1 - -2T1 %):32*! <*!!*3 ;>19!2 + (# 24

25 ? 2!1K L5*!"!!/:-- -!/!2! :32*!* *,!*!!-!1U-/9!.! #:3*!!9- "!E >*+! # % %5 ; 5 )( #%4 * ):32*!!!!!; " /G!>2!!!*! (' 25