Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines Masters in Sozialmanagement an der Alice Salomon Hochschule Berlin (Masterarbeit)

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1 Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines Masters in Sozialmanagement an der Alice Salomon Hochschule Berlin (Masterarbeit) Veränderungsmanagement / Change Management Veränderungsprozesse am Beispiel Krankenhaus eingereicht bei: Erstleser: Herr Professor Dr. Jürgen Holdenrieder Zweitleser: Frau Diplom Kulturwissenschaftlerin Anna Holfeld Wintersemester 2014/15 von: Julia Rietzdorf Matrikelnummer: Berlin, 30. Januar 2015

2 2 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... 4 Abbildungsverzeichnis Einführung Ausgangssituation Ziel und Inhalt der Arbeit Grundlagen Begriffsbestimmung Veränderung Organisation Gesundheits- und Sozialunternehmen Change Management (Veränderungsmanagement) Phasen von Veränderungsprozessen Phasen-Modell nach Kurt Lewin Phasen-Modell nach John P. Kotter Psychologische Phasen Weiche Faktoren im Veränderungsprozess Bedürfnisse Emotionen Motivation Ziele Widerstand in Veränderungsprozessen Begriffsbestimmung Personentypen im Veränderungsprozess Symptome für Widerstand Gründe für Widerstand Widerstand und Stress Kommunikation im Veränderungsprozess Umgang mit Widerstand Methoden und Instrumente für den Umgang mit Veränderungsprozessen Stakeholder-Ansatz Die 4 Zimmer der Veränderung Die Balanced Scorecard Die klassische Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton Die Perspektiven der Balanced Scorecard... 42

3 Die Wirkungsweise der Balanced Scorecard Alternative Ansätze und Modelle Controlling von Veränderungsprozessen Change Management in Gesundheitsunternehmen Begriffsbestimmung Besonderheit der sozialen Dienstleistung Ausgangssituation Veränderungsprozesse im Krankenhaus Schnittstellen Qualitätsmanagement Personalmanagement Personalentwicklung Personalmotivation Schlussbetrachtung Zusammenfassung Fazit Literaturverzeichnis Erklärung... 69

4 4 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung Aufl. Auflage BSC Balanced Scorecard DRG Diagnosis Related Groups (deutsch: diagnosebezogene Fallgruppen) ebd. ebenda EDV Elektronische Datenverarbeitung FPO For-profit-Organisation Hrsg. Herausgeber NPO Nonprofit-Organisation OE Organisationsentwicklung o.j. ohne Jahresangabe PE Personalentwicklung ROCE Return On Capital Employed (deutsch: Kapitalrendite) S. Seite SWO Sozialwirtschaftliche Organisationen u.a. und andere vgl. vergleiche v. Chr. vor Christus Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Organisatorisches Änderungsgesetz nach Lewin Abbildung 2: Psychologische Phasen von Veränderungen Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow Abbildung 4: Allgemeine Symptome für Widerstand Abbildung 5: Management-Strategien zur Durchführung von Veränderungen Abbildung 6: Eisberg-Modell nach Sigmund Freud Abbildung 7: Grundsätze im Umgang mit Widerständen Abbildung 8: Anspruchsgruppen und ihre Interessen Abbildung 9: Die 4 Zimmer der Veränderung Abbildung 10: Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton Abbildung 11: Ursache-Wirkungskette der BSC nach Kaplan und Norton Abbildung 12: Balanced Reorganization Scorecard Abbildung 13: Austauschbeziehung von sozialen Dienstleistungen... 50

5 5 Der Mensch will immer, dass alles anders wird, und gleichzeitig will er, dass alles beim alten bleibt. (Paulo Coelho, Schriftsteller: Der Dämon und Fräulein Prym) 1 Einführung 1.1 Ausgangssituation Leben bedeutet Veränderung. Im Laufe unseres Lebens werden wir älter, wir heiraten, wir gründen eine Familie, wir wechseln den Arbeitsplatz, wir trennen uns von Freunden oder von Gewohnheiten. Mode, Medien und Technologien um uns herum verändern sich, unsere Umwelt verändert sich. An alle Veränderungen müssen wir uns anpassen. Das ist nicht nur in der Natur so, um das eigene Überleben zu sichern, sondern auch in Organisationen und Unternehmen. Es finden permanent Veränderungsprozesse statt. Die Geschwindigkeit, in der die Anpassung daran erfolgen muss, hat sich stark beschleunigt. Von besonderer Bedeutung ist dies für Gesundheits- und Sozialunternehmen. Die politischen Rahmenbedingungen in Deutschland und Europa verändern sich für die Anbieter wie für die Konsumenten sozialer Dienstleistungen so rapide, dass nicht genügend Zeit und Ruhe für eine strategische Planung und Gestaltung des erforderlichen Unternehmenswandels verbleibt. (Maelicke 2014, S. 910) Als bedeutsame Rahmenbedingungen, die sich verändern, werden die Verknappung der Ressource Zeit und Geld und eine dramatische Steigerung der Komplexität genannt. (vgl. Doppler/Lauterburg 2014, S ) Für Führungskräfte wie für Mitarbeiter bedeuten diese veränderten Rahmenbedingungen und neuen Herausforderungen, dass sie sich auf eine schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben einzustellen haben. (ebd., S ) 1.2 Ziel und Inhalt der Arbeit Der Umgang mit Veränderungen ist individuell sehr verschieden. Die einen stehen ihnen aufgeschlossen, die anderen ablehnend gegenüber. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Veränderungen von der Mehrheit der Menschen vermieden werden.

6 6 Veränderung ist das, was die Leute am meisten fürchten. (Fjodor Michailowitsch Dostojewski, , Schriftsteller) Veränderungen bedrohen das Sicherheitsbedürfnis der Menschen. Aus diesem Grund machen sie ihnen eher Angst, als dass sie als Chance und Entwicklungsmöglichkeit wahrgenommen werden. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Organisation oder eines Unternehmens können sich zum Beispiel, je nach Art der Veränderung, in ihrem Bedürfnis nach Sicherheit am Arbeitsplatz bedroht fühlen und reagieren mit Widerstand auf anstehende Veränderungen. Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit der Frage, warum Veränderungsvorhaben in Gesundheits- und Sozialunternehmen nicht ausschließlich rational geplant und umgesetzt werden können, sondern auch weiche Faktoren berücksichtigt werden müssen. Mit den ausgewählten Methoden richtet die Autorin der Arbeit den Fokus auf das Personal als erfolgskritische Größe in Veränderungsprozessen und betont den ganzheitlichen Ansatz von Change Management (Veränderungsmanagement). Die Einführung gibt einen Überblick über die Ausgangssituation zum Thema Veränderung in Gesundheits- und Sozialunternehmen. Sie stellt die Inhalte und das Ziel der Arbeit vor. Das zweite Kapitel vermittelt notwendige Grundlagen zum Thema Veränderung. Dies beinhaltet die Bestimmung der Begriffe Veränderung, Unternehmen und Change Management sowie eine Beschreibung der Phasen von Veränderungsprozessen. Die Leser erfahren, was es mit den weichen Faktoren auf sich hat und wie mit Widerstand gegen Veränderungen umgegangen wird. Im dritten Kapitel werden drei Methoden für den Umgang mit Veränderungsprozessen vorgestellt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zur Steuerung und Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die ausgewählten Methoden stellen die von Veränderung Betroffenen in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten und orientieren sich am ganzheitlichen Ansatz von Change Management. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit Veränderungsprozessen in Gesundheits- und Sozialunternehmen. Nach der Bestimmung von relevanten Begriffen soll die Besonderheit der sozialen Dienstleistung herausgearbeitet werden. Die Beschreibung

7 7 der Ausgangssituation, warum Veränderungen in diesem Bereich notwendig werden, führt die LeserIn hin zu einem Überblick darüber, mit welchen Veränderungen sich Krankenhäuser beschäftigen und wie sie damit umgehen. In Kapitel fünf werden, entsprechend dem Fokus der vorliegenden Arbeit, zwei wichtige Schnittstellen von Change Management innerhalb eines Unternehmens beschrieben: Qualitätsmanagement und Personalmanagement. In der Schlussbetrachtung werden die wesentlichen Inhalte dieser Masterarbeit zusammengefasst und es wird ein persönliches Fazit von der Autorin formuliert. 2 Grundlagen 2.1 Begriffsbestimmung Veränderung In der Literatur werden verschiedene Begriffe im Zusammenhang von Veränderungsmanagement (Change Management) verwendet: Change (englisch: die Veränderung, der Wandel), Veränderung und Wandel mit der Bedeutung, dass etwas oder jemand anders wird. In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Veränderung und Wandel synonym verwendet. Eng mit Ihnen verbunden ist auch der Begriff Entwicklung. Dieser meint, eine allmähliche Entstehung. (vgl. Duden 2015) Es gibt verschiedene Arten von Veränderungen. Sie können betriebswirtschaftlich (z.b. durch Personalabbau, Restrukturierung), gesellschaftlich (z.b. durch Akzeptanzprobleme) oder politisch (z.b. durch Gesetzesänderungen) sein. Die Arten werden in der Literatur in Veränderungen der 1. und 2. Ordnung unterschieden. Die der 1. Ordnung beziehen sich auf einzelne Bereiche eines Unternehmens (z.b. Verhaltensveränderung von Mitarbeitenden, Optimierung einer Ablauforganisation). Die Veränderungen der 2. Ordnung sind grundlegend und betreffen das gesamte Unternehmen (z.b. Reorganisationen). (vgl. Beck/Schwarz 2011, S. 54) Veränderungen können geplant oder ungeplant sein. In der vorliegenden Arbeit geht es um den Umgang mit geplanten Veränderungen. An alle Veränderungen müssen sich

8 8 Unternehmen und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anpassen, um die Aufrechterhaltung des Unternehmens zu sichern. Das bedeutet, dass sich das Unternehmen verändern muss, aber auch die Mitarbeitenden müssen sich in ihrem Verhalten verändern Organisation Unter einem Unternehmen wird in der Betriebswirtschaftslehre eine wirtschaftliche, technische, soziale und rechtliche Einheit verstanden, deren Aufgabe die Erstellung und der Absatz von marktfähigen Gütern und/oder Dienstleistungen ist. Alle hierfür erforderlichen Entscheidungen werden von der Unternehmensführung getroffen. Sie trägt die Verantwortung für die gesamte Geschäftstätigkeit und deren Ergebnis. (Vahs 2005, S. 15) Der Organisationsbegriff kann aus zwei Sichtweisen bestimmt werden: 1. Instrumentale Sichtweise: Das Unternehmen hat eine Organisation (Aufbauund Ablauforganisation). 2. Institutionelle Sichtweise: Das Unternehmen ist eine Organisation. (vgl. Müller o.j. in Holdenrieder 2013, S ) Folgende Merkmale zeichnen eine Organisation als Unternehmen aus: es muss einen Organisationszweck geben Organisationen sind offene soziale Systeme Organisationen müssen eine Arbeitsteilung haben (vgl. Müller o.j. in Holdenrieder 2013, S. 102) Die Organisationspsychologie versteht unter Organisation ein zielgerichtetes soziales System, in dem Menschen mit eigenen Wertvorstellungen und Zielen tätig sind. Organisationen in diesem Sinne sind alle privaten und öffentlichen Institutionen wie Unternehmen, Hochschulen, Behörden, Vereine, Parteien und andere (vgl. Vahs 2005, S. 17). Wird in der vorliegenden Arbeit von Unternehmen gesprochen, so können dies, im Bereich Gesundheits- und Sozialwesen, auch Organisationen sein.

9 Gesundheits- und Sozialunternehmen Der Praxisbezug dieser Arbeit erfolgt durch die Betrachtung von Veränderungsmanagement in Gesundheits- und Sozialunternehmen, insbesondere im Krankenhaus. Das Gesundheitswesen insgesamt umfasst alle stationären, teilstationären und ambulanten Dienste, die der Wiederherstellung, Förderung, Erhaltung und Vorbeugung der Gesundheit dienen und die zur Bewältigung von Krankheitsfolgen und psychosozialer Beeinträchtigung Unterstützung geben. (Arnold/Grunwald/Maelicke 2014, S. 386) In unserem Gesundheitssystem haben Krankenhäuser die Aufgabe, die stationäre Versorgung flächendeckend und in hoher Qualität sicherzustellen. (Bundesministerium für Gesundheit, Krankenhauslandschaft, 2014) In vielen Unternehmen des Gesundheitswesens erfolgt auch Soziale Arbeit. Das weit gefasste institutionelle Verständnis von Sozialwirtschaft umfasst Institutionen der Leistungserbringung wie Stiftungen, Genossenschaften, wohlfahrtsverbandliche Einrichtungen, erwerbswirtschaftliche Unternehmen, die verschiedenen Kostenträger sowie das formelle und informelle Engagement. (vgl. Arnold/Grunwald/Maelicke 2014, S. 36) Change Management (Veränderungsmanagement) Mitte der Siebzigerjahre begann sich im deutschen Sprachraum eine spezielle Form der Unternehmensentwicklung zu etablieren, die als Organisationsentwicklung bezeichnet wurde. (Doppler/Lauterburg 2014, S. 89) Bei diesem Ansatz ging es darum, nicht nur die strukturelle und die betriebswirtschaftliche Seite zu berücksichtigen, sondern in gleicher Weise die Bedürfnisse der Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen als direkt betroffene Träger und Treiber von Entwicklungsprozessen in ihrem Arbeitsumfeld (ebd.). Die seinerzeit gegründete Fachgesellschaft GOE Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.v. bezeichnete diesen Ansatz als (Zitat aus dem Leitbild)»längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der

10 10 Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität)«. (ebd., S. 89) Bezüglich der Definition für Organisationsentwicklung waren sich Praktiker und Wissenschaftler nicht einig. Weitgehende Einigung bestand jedoch über die folgenden drei Kernelemente: Längerfristig, ganzheitlicher Ansatz, Beteiligung der Betroffenen, Hilfe zur Selbsthilfe. (vgl. ebd.) Die zentralen Ziele der Entwicklung von Organisationen sind die Steigerung von Effizienz und Effektivität und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen für die Organisationsmitglieder. Das Konzept der Organisationsentwicklung (OE, organization development, planned, organizational change) richtet sich im Gegensatz zur sachlogisch orientierten Reorganisation in erster Linie auf die Einstellungen und die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder sowie deren soziale Beziehungen. Im Mittelpunkt dieser verhaltenswissenschaftlich ausgerichteten, partizipativen Konzeption stehen demnach die vom Wandel betroffenen Individuen oder Gruppen. Das Ziel ist es, einen organisationsweiten, partizipativen und problembezogenen Veränderungsprozess in Gang zu setzen und zu unterstützen. Langfristig sollen die Problemlösungs- und Anpassungsfähigkeit der Organisation und ihrer Mitglieder verbessert werden. (Vahs 2005, S. 328) Im Ansatz der Organisationsentwicklung war Veränderung zwar das zentrale Thema, aber nicht isoliert, sondern in dreifacher Weise eingebunden: Erstens, Veränderung ist integriert in übergreifende, längerfristige Entwicklungsprozesse des Unternehmens; zweitens, die jeweiligen Veränderungsziele im Hinblick auf Strategien, Strukturen, Geschäftsprozesse oder finanzielle Ressourcen werden nicht einfach von außen (durch Stäbe und Berater) oder oben (Management) vorgegeben, sondern unter Einbezug der betroffenen Menschen entwickelt; drittens, die Veränderungen zielen nicht einseitig auf Produktivität und damit auf die finanziellen Interessen der Eigentümer (shareholder), sondern in gleicher Weise auf das Wohlergehen und die Interessen der betroffenen Mitarbeiter (stakeholder). (Doppler/Lauterburg 2014, S )

11 11 Dieser Ansatz war im Grunde eine Philosophie, in der nicht Werkzeuge im Vordergrund standen, sondern der Versuch, in der Wirtschaft die Gewinnziele des Unternehmens und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter im Hinblick auf Wertschätzung und Lebensqualität auf natürliche Weise miteinander in Einklang zu bringen. Dies gelang zwar in der Praxis nicht immer, aber immerhin recht oft. Allerdings zog die Szene der Organisationsentwicklung auch viele Gutmenschen an, die aus ideologischen Gründen primär humanistischen Zielen nachhingen und glaubten, wenn es den Menschen nur gut ginge, würde die Produktivität sich ganz von alleine einstellen. (ebd., S. 90) Dies entspricht nach Doppler und Lauterburg jedoch nicht der Realität. Im Lauf der Neunzigerjahre verschärfte sich die wirtschaftliche und damit auch die gesellschaftliche Lage: die Märkte wurden enger, die Ressourcen insgesamt knapper, das Spiel wurde zunehmend global gespielt. Häufiger als früher verschwanden auch alteingesessene Unternehmen plötzlich von der Bildfläche oder sahen sich, um überleben zu können, genötigt, sich durch Fusionen, Aufgliederung in selbstständige Geschäftsfelder oder Allianzen völlig neu aufzustellen. Junge Unternehmer traten auf den Plan, die im Rahmen so genannter Start-ups alternative Modelle der Organisation und der Führung ausprobierten mal mit, mal ohne Erfolg. Die Halbwertzeit von Unternehmen nahm insgesamt drastisch ab. Angesichts des zunehmend härter werdenden Wettbewerbs wurde es für die Mitarbeitenden immer schwieriger, bei betriebsbedingten Veränderungen Besitzstandswahrung einzufordern. Das soziale Klima in der Wirtschaft wurde insgesamt rauer. (ebd., S ) Wesentliche Elemente dieser Veränderungen waren und sind: Immer stärkere Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen an der Kundenfront bei gleichzeitig größtmöglicher Standardisierung der Produktion und der Logistik im Hintergrund; immer kürzere Produktlebenszyklen und damit im Zusammehang (!) immer häufigere betriebliche Veränderungen; veränderte Rahmenbedingungen bei Projekten: Die einzelnen Phasen sind immer weniger klar voneinander abgrenzbar und aufeinander abstimmbar; immer häufiger kommt es zu kaum steuerbaren, simultanen Überlappungen und Überschneidungen: das eine Projekt ist noch nicht abgeschlossen, da startet bereits ein neues; Ziele und Prämissen ändern sich zum Teil mitten im Handeln; für viele Mitarbeitende entsteht manchmal zu Recht, manchmal zu Unrecht der Eindruck erratischen Handelns des Managements;

12 12 Innovationen auf dem Gebiet der Informationstechnologie machen es möglich, die Geschäftsprozesse und, in deren Folge, die Unternehmensstrukturen ohne großen finanziellen Aufwand radikal zu vereinfachen und dadurch den globalen Herausforderungen besser gerecht zu werden; der schnelle Wandel, die Vielfalt der Angebote und die Möglichkeit, sich über Internet immer effizienter zu informieren, verringern drastisch die Kundenbindung an Produkte, Marken und Unternehmen. (ebd., S. 91) Der ursprüngliche Ansatz der Organisationsentwicklung wurde, um den neuen Herausforderungen gerecht zu werden, zu einem ganzheitlichen, integrierten Ansatz des Veränderungsmanagements weiterentwickelt. Allerdings, um dies nochmal zu betonen, unter Beibehaltung der ursprünglichen Philosophie: Produktivität und Menschlichkeit in gleicher Weise im Auge behalten, mit dem Ziel, Unternehmen und Mitarbeiter gemeinsam lern- und zukunftsfähig zu machen. (ebd., S. 94) Das Veränderungsmanagement soll den geplanten organisatorischen Wandel initiieren und steuern. Sein Gegenstand ist es, das Zusammenwirken der Menschen, der Strukturen und der Technologie einer Organisation zu steuern und zu überwachen. (Mohr/Woehe 1998, S. 31) Change Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen. (Vahs 2005, S. 260) Neu ist die ganzheitliche Perspektive von Change Management. Nach Vahs beschränkt sich Change Management nicht auf einzelne, akute Problembereiche, sondern bezieht gleichermaßen die Strategie, die Organisation, die Kultur und die Technologie des Unternehmens mit ein und berücksichtigt auch die Wechselwirkungen, die durch die Veränderungsmaßnahmen entstehen. (ebd.) Veränderungsvorhaben können nicht isoliert in nur einem Bereich einer Organisation betrachtet werden. Veränderungen beeinflussen immer auch andere Bereiche und müssen dann im Gesamtzusammenhang gesehen werden. (vgl. ebd.) Probleme und Angelegenheiten, die ein Change Management erfordern, unterscheiden sich von alltäglichen Routineproblemen durch folgende Merkmale: sie sind schlechter strukturiert und komplexer, sie erfordern die Beteiligung einiger bis vieler Personen/Stellen,

13 13 sie benötigen einen großen Zeitumfang bis sie gelöst sind, sie sind risikoreicher (i.h. auf mangelhafte Lösungen, Abbruch ohne Ergebnis, Versanden des Prozesses) und sie weisen einen Neuigkeitsgrad auf und zwar im Hinblick auf das Problem selbst (unbekannte Lösungen) wie auch auf die Lösung (Einführung eines neuen Zustandes). (Kraus et al in Beck/Schwarz 2011, S. 52) 2.2 Phasen von Veränderungsprozessen Veränderungsprozesse verlaufen in mehreren Phasen. Verschiedene Modelle beschreiben und veranschaulichen diese Phasen. Drei, in der Literatur häufig beschriebene, Modelle sollen in dieser Arbeit vorgestellt werden: Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das 8-Phasen-Modell von John P. Kotter und das psychologische Modell von Richard Streich Phasen-Modell nach Kurt Lewin Kurt Lewin beschäftigte sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen. Im Zusammenhang mit seinen Studien, die er zur Lösung von sozialen Konflikten durchführte, entwickelte er ein einfaches Modell mit drei Phasen zur Erklärung der sozialen Veränderungen innerhalb einer Gesellschaft. Er geht dabei von relativ stabilen Bedingungen des Umfelds aus. (vgl. Beck/Schwarz, S. 59) In der ersten Phase, der Auftauphase (unfreezing), sollen die Mitarbeitenden und die Führungskräfte emotional auf den Veränderungsprozess eingestimmt werden und sich aktiv mit den Veränderungen auseinandersetzen. Die Mitarbeitenden müssen von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugt werden. Der alte Gleichgewichtszustand des Systems muss aufgegeben ( aufgetaut ) und eine Bereitschaft zur Veränderung geschaffen werden. Eine offene Kommunikation darüber, warum die Veränderung unbedingt sein muss, erhöht das Problemverständnis und die Änderungsbereitschaft. (vgl. Vahs 2005, S. 335) Als Bewegungsphase (changing) oder Phase des Ausrichtens wird die zweite Phase bezeichnet. Sie hat das Ziel, den ursprünglichen Zustand neu zu gestalten. In dieser Phase ist es wichtig, die betroffenen Organisationsmitglieder an den Veränderungsvorhaben zu beteiligen (Partizipation). Dieses Vorgehen entspricht der

14 14 Organisationsentwicklung, Betroffene zu Beteiligten zu machen. (Vahs 2005, S. 335) Diese Phase lenkt und steuert die erreichten Veränderungen, um sie zu stabilisieren. In der dritten Phase, die auch Einfrierphase (refreezing) genannt wird, müssen die erarbeiteten Verbesserungen (Organisations- und Verhaltensänderungen) im Alltagshandeln der Führungskräfte und Mitarbeitenden gefestigt werden, damit sie langfristig Bestand haben. Es wird ein neuer Gleichgewichtszustand hergestellt. Ohne eine Festigung besteht die Gefahr, dass die alten Verhaltensweisen beibehalten werden (Macht der Gewohnheit). Die folgende Abbildung zeigt die drei zuvor beschriebenen Phasen: Abbildung 1: Organisatorisches Änderungsgesetz nach Lewin Quelle: Merchel 2005, S. 42 Für den Erfolg von Veränderungsvorhaben, müssen die Unternehmensangehörigen eine Verbesserung der eigenen Situation durch die durchgeführte Veränderung feststellen können, z.b. durch mehr Handlungsfreiraum Phasen-Modell nach John P. Kotter Aufbauend auf Lewin hat John P. Kotter dieses Schema verfeinert. Bei seinen Forschungen hat er festgestellt, dass Unternehmen bei Veränderungsprojekten immer wieder die gleichen Fehler begehen, die für Verzögerungen im Projektverlauf oder gar das Scheitern verantwortlich sind. Um diese Fehler zu vermeiden, schlägt er für Veränderungsprojekte acht aufeinander aufbauende Schritte vor, die die Akzeptanz und damit auch die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektes steigern sollen. (Vahs/Weiand 2013, S. 72) Kotter führt dazu aus:

15 15 1.»Das Gefühl für Dringlichkeit wecken. Ein Unternehmen das gewinnen will, sorgt zuerst dafür, dass möglichst viele seiner Mitarbeiter ein ausreichendes Gefühl für Dringlichkeit empfinden, um aktiv nach Chancen und Problemen Ausschau zu halten und sofort entsprechend handeln zu können. 2. Ein Führungsteam zusammenstellen. Herrscht das Gefühl der Dringlichkeit vor, erkennen ihre Mitarbeiter kritische Angelegenheiten als solche und bilden umgehend kompetente Teams, die durchsetzungsfähig und engagiert genug sind, um selbst durch schwierige Umwälzungen zu führen, auch wenn einzelne Teammitglieder bereits überlastet und erschöpft sind. 3. Zielvorstellungen und Strategien entwickeln. Kompetente und hochmotivierte Teams formulieren gemeinsam überzeugende Zielvorstellungen und Strategien, welche die Richtung weisen auch wenn die besten Strategien möglicherweise schwer erreichbar sind. 4. Kommunikation. Die in dringlicher Mission agierenden Teams setzen sich unermüdlich dafür ein, dass alle Entscheidungsträger und Meinungsmacher die Zielvorstellungen und Strategien verstehen und sich mit ihnen identifizieren können, damit das Gefühl für Dringlichkeit alle Unternehmensebenen durchdringt und noch weiter verstärkt. 5. Handlungsfreiräume gewähren. Die in dringlicher Mission agierende (!) Teams gewähren all denen, die sich für die Verwirklichung von bestimmten Zielen engagieren möchten, ausreichend Handlungsspielraum und Entscheidungsbefugnisse und räumen Hindernisse aus dem Weg auch wenn es sich um große Hindernisse handelt. 6. Kurzfristige Erfolge. Die Dringlichkeitsteams sorgen dafür, dass motivierte Mitarbeiter so schnell wie möglich einige sichtbare, eindeutige Erfolge erzielen, um Skeptikern und Zynikern den Wind aus den Segeln zu nehmen. 7. Nur nicht nachlassen. Die Dringlichkeitsteams verhindern, dass sich nach den ersten Erfolgen wieder Selbstgefälligkeit breitmacht. Stattdessen drängen sie energisch darauf, dass jede Phase des Veränderungsprozesses umgesetzt wird, bis das ultimative Ziel erreicht ist. 8. Veränderungen fest verankern. Die Dringlichkeitsteams machen sich dafür stark, jede vollzogene Veränderung fest zu verankern, indem sie in die Unternehmensstruktur, die Systeme und vor allem in die Kultur integriert wird.«(kotter 2009 in Vahs/Weiand 2013, S. 72) Nach Vahs und Weiand ist das Modell von Kotter dem von Lewin vorzuziehen, weil es im Gegensatz dazu detaillierter ist.

16 16 Kotter weist ausdrücklich darauf hin, dass ein erfolgreicher Wandel eine andere als eine rein rational-analytische Herangehensweise erfordert, da tief verwurzelte Verhaltensweisen verändert werden müssen und eine rationale Einsicht nicht genügt. (Vahs/Weiand 2013, S. 73) Psychologische Phasen Die zuvor vorgestellten Modelle von Veränderungsphasen werden von einem Modell von Richard Streich ergänzt. Sein Modell richtet den Blick auf die jeweils individuell ablaufenden Prozesse bei den Betroffenen. (vgl. ebd.) Er definiert, wie sich der «normale» Mitarbeiter im Veränderungsprozess bei einem idealtypischen Verlauf fühlt. Sein Maßstab ist die wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Veränderungssteuerung (Selbsteinschätzung). Diese wird beeinflusst durch das individuelle Können, das individuelle Wollen, das organisational bedingte Dürfen und das Tun. Diese wahrgenommene persönliche Kompetenz beeinflusst die Gefühle einer Person positiv oder negativ, je nachdem, ob sie als hoch oder niedrig in Bezug auf die eigene Effektivität und die eigene Kompetenz empfunden wird. (ebd., S ) Abbildung 2: Psychologische Phasen von Veränderungen Quelle: Vahs/Weiand 2013, S. 75

17 17 Phase 1: Die Schockphase Auf unerwartete und überraschende Situationen reagieren Menschen oft mit einem Schock. Sie sind überfordert, verwirrt oder handlungsunfähig. Die bisherigen Gewohnheiten passen nicht zu der neuen Situation. Die persönlichen Bewältigungsstrategien funktionieren nicht und die subjektive Bewältigungskompetenz sinkt. (vgl. Schütte 2012, S. 3) In dieser Phase werden die bestehenden Probleme thematisiert und oft besprochen. Ein angemessenes Verhalten zum Umgang mit der Veränderung ist nicht vorhanden. Die Betroffenen sind emotional, fachlich, sozial und persönlich unsicher. Sie haben einen erhöhten Informationsbedarf zu den Ursachen der Veränderung. Phase 2: Die Ablehnungsphase Die Betroffenen sehen keine Notwendigkeit für eine Veränderung und lehnen diese ab. Veränderungsmaßnahmen werden blockiert, die betroffenen Menschen verweigern die Einsicht in die Notwendigkeit der eigenen Veränderung. Sie akzeptieren die anstehenden Veränderungen nicht und sperren sich gegen notwendig gewordene Änderungen der eigenen Einstellung. Die Risiken der Veränderung werden in dieser Phase sehr stark hervorgehoben und deutlich formuliert. Die Ängste, die sich hinter diesen Positionen verbergen, sind nur schwer erkennbar. (vgl. Schütte 2012, S. 4) Phase 3: Rationale Einsicht Die Betroffenen erkennen rational die Notwendigkeit der Veränderung an. Sie begreifen, dass die eigene Handlungskompetenz nicht ausreicht, um die Veränderung zu bewältigen. Sie wollen lernen. Die Betroffenen sind überzeugt davon, dass sich die Dinge ändern müssen und nicht sie selbst. Eine emotionale Auseinandersetzung mit der Veränderung hat noch nicht stattgefunden. Geführte Diskussionen sind problemstatt lösungsorientiert. Häufig wird getan, was sonst immer getan wurde. Wenn es nicht funktioniert, werden die Anstrengungen im alten Muster verdoppelt. Es geht vor allem um schnelle Erfolge. Die gefundenen Lösungen beheben oft nur die Symptome, nicht aber das Problem selbst. Es wird an unbedeutenden Ecken etwas verändert. Da dies nicht den notwendigen Erfolg zeigt, führt das in dieser Phase unweigerlich zu Frustrationen. Der Wille, eigene Verfahrens- und Verhaltensweisen umfassend zu verändern, ist nicht stark genug. Das ausschließlich kognitive Erkennen genügt nicht für eine ausreichende Anpassung des Handelns an die neuen Gegebenheiten. Die subjektive Handlungskompetenz sinkt. (vgl. Schütte 2012, S. 4)

18 18 Phase 4: Die emotionale Akzeptanzphase Diese Phase wird auch als Krise bezeichnet, die sowohl Chancen als auch Risiken mit sich bringt. Die Notwendigkeit einer Veränderung wird erkannt, aber nicht emotional akzeptiert. Ebenso fehlt die Einsicht, dass auch im eigenen Bereich etwas verändert werden muss. Wichtig für diese Phase ist, dass diese Emotionen erlebt und ausgedrückt werden können. Das Alte muss ausreichend gewürdigt werden und die Beteiligten müssen sich bewusst vom Alten verabschieden und sollen die Möglichkeit bekommen, etwas davon mitzunehmen. Diese Phase benötigt viel Zeit und Geduld. Die Einschätzung der eigenen Kompetenz und die Leistung der Betroffenen sinken in dieser Phase ab. Der Blick der Betroffenen richtet sich emotional langsam nach vorne aus und es werden erste Aktivitäten unternommen, um die Krise der Veränderung zu bewältigen. Es entstehen ein erster Optimismus und ein Verständnis für Trauer. Es werden neue Verhaltensweisen entwickelt. Wenn der Tiefpunkt im Veränderungsprozess durchschritten ist, akzeptieren die Menschen das Neue auch emotional. Sie können sich dem Neuen öffnen. Die wahrgenommene Kompetenz wird realistisch eingeschätzt. Die Beteiligten sind jetzt bereit, eigene Einstellungen und Handlungsweisen in Frage zu stellen. So können jetzt ungenutzte Potenziale unter den veränderten Rahmenbedingungen erschlossen werden. (vgl. Schütte 2012, S. 5) Phase 5: Die Lernphase Die emotionale Akzeptanz zur Veränderung setzt die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang. (Kostka 2009, S. 14). Neue Verhaltensweisen werden in dieser Phase ausprobiert und auf ihre Anwendbarkeit hin überprüft. Änderungen werden umgesetzt und evaluiert sowie Einstellungen geändert. In dieser Phase steigt die wahrgenommene Kompetenz durch kontinuierliches Üben wieder an. Wichtig für diese Phase ist eine positive Fehlerkultur innerhalb der Organisation. Die Betroffenen müssen sich ausprobieren und neue Techniken und Verhaltensweisen entwickeln dürfen. Misserfolge gehören dabei ebenso dazu wie Erfolge. (vgl. Schütte 2012, S. 6) Phase 6: Die Erkenntnisphase In dieser Phase findet eine Bewusstseinserweiterung durch Sammlung von Informationen und üben statt. Die Informationen geben Auskunft darüber, wann die neuen Verhaltensweisen angemessen sind. Es entsteht eine erhöhte Verhaltensflexibilität. Die wahrgenommene eigene Kompetenz übersteigt das Niveau vor der Veränderung. (vgl. Kostka 2009, S. 14)

19 19 Phase 7: Die Integrationsphase Ein Ergebnis aus der Lernphase ist die Information über das, was funktioniert und was nicht. Das führt zu einer verbesserten Anpassung an die neue Situation. Das Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsspektrum der Betroffenen kann sich erweitern. Die wahrgenommene subjektive Kompetenz und die Selbstwirksamkeit steigen an. Die Flexibilität nimmt zu und das Neue kann vollständig in das eigene Handlungsrepertoire integriert werden. Das neue Verhalten wird selbstverständlich und weitgehend unbewusst eingesetzt. Tritt eine neue Veränderung ein, beginnt alles wieder mit Phase 1. (vgl. Schütte 2012, S. 6) 2.3 Weiche Faktoren im Veränderungsprozess Für das Scheitern von Change-Projekten werden in Analysen von Veränderungsprojekten verschiedene Gründe genannt, die überwiegend vom Management zu verantworten sind. Einer der Gründe ist, dass das Management weicher Faktoren systematisch vernachlässigt wird. Es wird vorausgesetzt, dass sich die Organisationskultur (Werte, Normen) sowie Einstellungen und Verhalten automatisch ändern. Die Motive und Interessen Betroffener und Beteiligter werden nicht beziehungsweise nur ungenügend beachtet. (vgl. Beck/Schwarz 2011, S ) Wer einen Veränderungsprozess erfolgreich beginnen und umsetzen will, sollte sich dieser weichen Faktoren bewusst sein und sie im Veränderungsprozess unbedingt verstehen und berücksichtigen. Im folgenden Abschnitt werden die weichen Faktoren: Bedürfnisse, Emotionen, Motive, Motivation und Ziele beschrieben. Sie stehen in direktem Zusammenhang mit Veränderungen Bedürfnisse Alle Lebewesen haben Bedürfnisse, die sie befriedigen wollen. Abraham Harold Maslow ( ) hat diese Bedürfnisse klassifiziert und nimmt dabei an, dass bestimmte Bedürfnisse zuerst befriedigt werden müssen, bevor weitere Bedürfnisse befriedigt werden können. Menschliches Verhalten wird grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis motiviert. (Schreyögg 2012, S. 121) Seine Annahme stellte er sehr anschaulich als Pyramide dar. Sie ist bekannt als die Bedürfnispyramide.

20 20 Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow Quelle: Bundeszentrale für politische Aufklärung [ ] Die Theorie von Maslow baut auf zwei Prinzipien auf, dem Defizitprinzip und dem Progressionsprinzip. Menschen wollen einen Mangelzustand (ein Defizit, unbefriedigtes Bedürfnis) beseitigen. Befriedigte Bedürfnisse wirken nicht mehr motivierend auf ein Individuum. Wenn ein Bedürfnis dauerhaft als befriedigt betrachtet wird, ist das Individuum nicht zu einer Handlung motiviert, die die Befriedigung herbeiführen soll. (vgl. ebd., S. 120) In der Hierarchie der Bedürfnisse wollen Lebewesen als erstes ihr Überleben sicherstellen. Dabei helfen ihnen Instinkte, die die Vitalfunktionen Ernährung, Kampf, Flucht (zur Erhaltung der Individuen) und Fortpflanzung (zur Erhaltung der Art) steuern. Zu den Grundbedürfnissen (auch physiologische Bedürfnisse) gehören unter anderem das Verlangen nach Essen, Trinken und Schlafen. Diese sichern die Existenz des Menschen. Der Mensch versucht also als erstes seine Grundbedürfnisse zu befriedigen, bevor die Bedürfnisse der nächsten Hierarchie aktiviert werden. Grundbedürfnisse, wie Hunger oder Durst treten immer wieder neu auf. Die Befriedigung dieser Bedürfnisse bedeutet in diesem Fall, die dauerhafte Sicherstellung der Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung kann nach Maslow nie

21 21 endgültig befriedigt werden. Er spricht daher von Wachstumsbedürfnissen im Gegensatz zu Defizitbedürfnissen. (vgl. ebd., S. 121) Das Sicherheitsbedürfnis drückt sich aus in dem Verlangen nach Schutz vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens (Unfall, Beraubung, Invalidität, Krankheit, etc.), die die Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse gefährden können. (ebd., S.120) Wenn Menschen sich bedroht fühlen, wollen sie diese Bedrohung abwenden. Dafür greifen sie auf die ihnen zur Verfügung stehenden Handlungsstrategien zurück. Fühlen sie sich der Herausforderung gewachsen, eignen sie sich Wissen und Fertigkeiten an und setzen diese zur Bewältigung der neuen Situation ein. Fühlen sie sich der neuen Herausforderung nicht gewachsen, greifen sie oft auf wenig hilfreiche Strategien zurück wie z.b. offene Abwehr oder aufgeregte Diskussionen mit Kollegen. Diese gemeinsamen Diskussionen geben ihnen eine Art von Sicherheit, die für den Veränderungsprozess jedoch kontraproduktiv ist. Wenn das Bedürfnis nach Sicherheit befriedigt ist, folgt die Befriedigung der sozialen Bedürfnisse in Form von Freundschaft, Liebe und Gruppenzugehörigkeit. Die Ich-Bedürfnisse (auch Wertschätzungsbedürfnisse) geben den Wunsch nach Anerkennung und Geltung wieder. Es ist der Wunsch, nützlich und notwendig zu sein. (ebd., S. 120) An der Spitze der Bedürfnispyramide steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Es bedeutet das Streben nach der eigenen Persönlichkeitsentfaltung und Unabhängigkeit. In der Literatur findet man Kritik am Modell von Maslow, da die Validierung umstrittenen ist und es noch unbeantwortete Fragen zum Thema gibt. Die Maslowsche Bedürfnishierarchie hat dennoch großen Einfluss auf die Organisations- und Führungslehre genommen. (vgl. ebd., S. 121) Emotionen Emotionen (Gefühle) sind ein fester Bestandteil des menschlichen Lebens. Jeden Tag erleben wir die unterschiedlichsten Gefühle, wir freuen uns über etwas, haben Angst vor etwas, wir sind traurig oder wir lieben einen anderen Menschen.

22 22 In Organisationen und Unternehmen sind es Menschen, die von Veränderungen betroffen sind und diese umsetzen sollen. Daher ist ein Exkurs in die Evolution an dieser Stelle unerlässlich. Das Leben auf der Erde entwickelte sich aus Einzellern. Im Verlauf entstanden Zellklumpen mit mehreren Zellen und es bildeten sich die Nervenzellen, die den Informationsaustausch im Organismus sicherstellten. Für die Koordinierung der Zusammenarbeit dieser Zellen bildete sich der Ursprung des menschlichen Gehirns am Ende eines Nervenstranges. Um das Überleben des Organismus zu sichern entstand zuerst das Stammhirn, das mit vorgegebenen Verhaltensprogrammen, den Instinkten, Vitalfunktionen (Ernährung, Kampf, Flucht, Fortpflanzung) das Überleben sicherte. Dieses System garantierte das richtige Handeln fürs Überleben, ermöglichte jedoch keine verbesserte Anpassung an die Umwelt durch Erfahrung (Lernen). Später entstand ein zweites Handlungsregulierungssystem: die Emotionen. Das führte zu einer verbesserten Anpassung an die jeweilige Umwelt und größeren Überlebenschancen. Emotionen entstanden durch Gerüche und hatten einen entscheidenden evolutionären Vorteil. Sie übermitteln lebenswichtige Botschaften über genießbare Lebensmittel und Feinde. Im Gegensatz zu den Instinkten, können die Emotionen lernen. Erfahrungen können nutzbar gemacht werden. Sie führen jedoch nicht so zielsicher zu richtigem Verhalten im Sinne des Überlebens wie die Instinkte. Im nächsten Schritt entstanden Kortex (Großhirnrinde) und Neokortex, in denen bewusstes Planen und reflexives Denken verortet sind. Sie entstanden aus dem limbischen System, das unter anderem für die Verarbeitung von Emotionen zuständig ist. Dies begründet, dass Planung und Reflexion, also kognitive, rationale Prozesse immer an Emotionen gebunden sind. Die Verhaltenssteuerung durch den Kortex bedeutete wieder einen Zuwachs an Flexibilität und eine Verbesserung der Anpassungsfähigkeit für den Organismus. Reflexives Denken reagiert wesentlich genauer und differenzierter als Emotionen auf Anforderungen der Umwelt. Die kortikalen Prozesse sind jedoch langsam. Wenn wir Gefahrensituationen erst mit Hilfe unseres Verstandes analysieren würden, bevor wir reagieren, kann es für eine Reaktion bereits zu spät sein. Dieser Nachteil reflexiven Denkens in Gefahrensituationen wird kompensiert, indem das schnellere System der Emotionen

23 23 über das der rationalen Überlegungen dominiert. So wird bei Gefahr eine ausreichend schnelle Reaktion sichergestellt. Im Arbeitsleben kann das auch hinderlich sein. Das Gehirn ist zudem so eingerichtet, dass es jede Veränderung auf ihre Bedrohlichkeit hin überprüft. Wenn Bedrohung das Ergebnis dieser Überprüfung ist, führt dies zu Angst und Widerstand gegen die Veränderung. Daraus ergibt sich, dass der Umgang mit den Menschen, die von Veränderungen betroffen sind, an diese biologischen Gegebenheiten angepasst werden muss. (vgl. Schütte 2012, S ) Motivation Der Begriff Motivation leitet sich aus dem lateinischen Wort emovere ab, das so viel wie in Bewegung setzen heißt. (Mietzel 2000, S. 283) Motive bewegen uns zu Handlungen. Es gibt die angeborenen Motive: Hunger, Durst oder das Bedürfnis nach Schlaf. Und es gibt erlernte Motive, wie z.b. Machtstreben, Leistungsbereitschaft und den Wunsch nach Anerkennung. Motive sind im Unterbewusstsein gespeichert und immer verfügbar. Emotionen sind für Motive bedeutsam, weil Lebewesen Handlungen wiederholen, bei denen sie Lust empfunden haben und Handlungen vermeiden, bei denen Unlust auftritt. Kognitionen sind ebenso von Bedeutung. Sie schätzen Realisierungschancen und den subjektiven Wert eines Motivs ein. Motive sind grundsätzlich in jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden. Sie steht im Zusammenhang mit dem Wertesystem der Person. Motive können als Persönlichkeitsmerkmale betrachtet werden und sind über die Zeit weitgehend stabil. (vgl. ebd., S. 16) Ob und wie sich Tiere und Menschen in bestimmten Situationen verhalten, ist von zahlreichen endogenen (griech. im Inneren erzeugt) und exogenen (dass etwas aus äußeren Ursachen entsteht) Faktoren abhängig, die die Handlungsbereitschaft und Motivation des Individuums beeinflussen. (Jaenicke/Paul 2004, S. 349) Es wird unterschieden in die extrinsische Motivation, die Motivation, die aus einem selbst heraus entsteht, weil man Freude an etwas hat oder sich gerne für etwas engagiert und in die intrinsische Motivation, die durch äußere Faktoren beeinflusst oder hervorgerufen wird, wie etwa eine Belohnung oder die Vermeidung einer unangenehmen Erfahrung. Nach Edward Deci und Richard Ryan (1985, 1995) ist mit einer intrinsischen Motivation erst dann zu rechnen, wenn zusätzlich zur Wahrnehmung eigener Kompetenz auch der subjektive Eindruck besteht, selbstbestimmend sein zu können. (Mietzel 2000, S. 320)

24 24 Der amerikanische Ingenieur Frederick Taylor beobachtete um die letzte Jahrhundertwende in einem Stahlwerk, wie die Arbeiter Rohstahlblöcke aufhoben, um sie einige Meter weiter auf einen Stapel zu legen, von dem aus sie auf Eisenbahnwaggons geladen wurden. Bei seiner genauen Beobachtung gelangte er zu der Erkenntnis, dass die Produktion durch ein paar Veränderungen der Bewegungsabläufe vervierfacht werden könnte. Seine Überzeugung bestätigte sich nach der Umsetzung. Daraufhin konnten die Löhne angehoben werden. (vgl. ebd., S ) Es folgten verschiedene Untersuchungen zur Motivation von Arbeitern. Erfolgt die Motivation der Arbeiter durch finanzielle Anreize oder werden sie gar von anderen Faktoren motiviert. Die Untersuchungen bewegten sich in Richtung der Arbeitszufriedenheit. Diese hängt nach Mietzel offenbar von den sozialen Beziehungen eines Arbeiters ab. Gegen Ende der fünfziger, Anfang der sechziger Jahre rückten nach Eberhard Ulich (1992) die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und psychologischem Wachstum in den Vordergrund des Interesses. (ebd., S ) Man versuchte, Bedingungen zu schaffen, durch die die Mitarbeitenden ihre Arbeit als persönlich bedeutsam erleben. Mitarbeitende sollen, anders als bei Taylor, mitbestimmen. Taylor hatte die einzelnen Tätigkeiten der Arbeiter genau beschrieben und somit Entscheidungen abgenommen. (vgl. ebd., S. 55) Die beschriebene Entwicklung zeigt auch die Veränderung der Anforderungen an einen Arbeitsplatz, den Weg hin zur Bedeutung von Mitbestimmung der Organisationsmitglieder, die heute immer mehr gefordert wird. Sie möchten mitgestalten, ihre Ideen einbringen und Entscheidungsmöglichkeiten haben. Das ist auch in Veränderungsvorhaben der Fall. Eine Partizipation (Beteiligung) der Beteiligten und Betroffenen ist daher erforderlich Ziele Wenn Menschen Veränderungen ablehnen, kann es hilfreich sein, ihre Ziele zu kennen. Es gibt Menschen, die sehr genaue Vorstellungen davon haben, was sie erreichen wollen. Anstehende Veränderungen können der Erreichung der persönlichen Ziele im Weg stehen. Das führt zu Widerstand. In einem Gespräch über die Ziele der Person und die Ziele der Veränderung, können Hindernisse möglicherweise überwunden werden, wenn sich herausstellt, dass die Veränderung die Person in ihren

25 25 Zielen vielleicht sogar unterstützen wird. Sonst muss eine gemeinsame Lösung gefunden werden. (vgl. Schütte 2012, S. 17) 2.4 Widerstand in Veränderungsprozessen Begriffsbestimmung In der Literatur gibt es viele Definitionen zum Begriff Widerstand. Den folgenden Definitionen ist gemeinsam, dass sie die Gefühle und Empfindungen der Menschen, die von einer Änderung betroffen sind, berücksichtigen. Dies entspricht dem Ziel der vorliegenden Arbeit, warum dies in Veränderungsvorhaben unbedingt berücksichtigt werden soll. Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll,»logisch«oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden. (Doppler/Lauterburg 2014, S. 354) Unter Widerstand sind mentale Barrieren zu verstehen, die sich in einer aktiven oder passiven Ablehnung von Veränderungen zeigen. (Vahs 2005, S. 303) Widerstand sind alle Handlungen, Einstellungen oder Empfindungen von Menschen, eigene Ziele oder von außen an sie herangetragene Anforderungen zu bremsen oder zu blockieren. (Litzcke 2008, S. 25) Unter dem Widerstand gegen Änderungen wird eine im wesentlichen emotionale Sperre verstanden, die Organisationsmitglieder und Systeme gegen Änderungen aufbauen (vgl. Schreyögg 1999, S. 485).

26 Personentypen im Veränderungsprozess In Bezug auf die Reaktionen der in Veränderungen Involvierten, lassen sich sieben Typen unterscheiden: Visionäre und Missionare bilden eher eine kleine Gruppe. Sie sind von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugt und versuchen andere Organisationsmitglieder zur Unterstützung zu gewinnen. Unterstützer finden sie in der Gruppe der aktiven Gläubigen. Sie haben die Veränderung akzeptiert und wirken mit ihren Ideen daran mit. Die Opportunisten suchen erstmal nach persönlichen Vor- und Nachteilen der Veränderung. Sie zeigen eine schwache Form von Widerstand. Die Personenmehrheit in Unternehmen bilden die Abwartenden und Gleichgültigen. Sie haben das schon oft erlebt, dass aus Veränderungen nichts geworden ist. Aus diesem Grund ist die Veränderungsbereitschaft dieser Gruppe gering. Für sie zählen nur sichtbare Erfolge. Aktive Gegner von Veränderungen sind die Untergrundkämpfer und die offenen Gegner. Während die erstgenannte Gruppe verdeckt agiert und z.b. Gerüchte über die Veränderung verbreitet, sagen die Mitglieder der zweiten Gruppe offen, was sie von allem halten. Personen, die die Veränderung nicht akzeptieren verlassen das Unternehmen. Emigranten sehen keine Perspektive in der Veränderung (vgl. Vahs 2005, S ) Symptome für Widerstand Widerstand drückt sich in unterschiedlicher Art und Weise aus. Er kann offen z.b. in Form des Streiks oder der Ablehnung gezeigt werden. Im Gegensatz dazu äußert sich verdeckter Widerstand beispielsweise in Abwesenheit vom Arbeitsplatz oder in der Einschränkung der Arbeitsleistung. Die Symptome von Widerstand werden in der folgenden Abbildung von Doppler und Lauterburg übersichtlich genannt.

27 27 Abbildung 4: Allgemeine Symptome für Widerstand Quelle: Doppler/Lauterburg 2014, S Widerstand kann wie in der Abbildung zu sehen, aktiv oder passiv auftreten bzw. verbal oder nonverbal geäußert werden. Ein Symptom des passiven verbalen Widerstands wie er bei einzelnen Individuen auftreten kann, ist zum Beispiel die anstehende Veränderung ins Lächerliche zu ziehen. Es wird rumgeblödelt und wenig sachlich diskutiert. Bei dieser Form fällt es jedoch schwer, auf diesen adäquat zu reagieren und ihn ggf. zu minimieren, weil die tatsächlichen Hintergründe verdeckt bleiben. Auf der Organisationsebene zu beobachtende Phänomene des passiven aber nonverbalen Widerstands sind unter anderem das Fernbleiben vom Arbeitsplatz oder die innere Kündigung eines Mitarbeiters. Diese äußert sich in einer Minimierung des Arbeitseinsatzes. Ein Individuum, welches innerlich gekündigt hat, wird nur noch das Notwendigste tun, um seinen Arbeitsplatz zu sichern ( Dienst nach Vorschrift ) (vgl. Doppler/Lauterburg 2008, S. 340) Gründe für Widerstand Für die Entstehung von Widerstand gibt es unterschiedliche Gründe. Menschen haben ein Bedürfnis nach Harmonie. Jede Abweichung von der Routine wird als Störung oder

28 28 Stress empfunden. Diesen Störungen wollen sie sich entziehen. Lassen sich Störungen nicht abwenden, wird ihnen Widerstand entgegen gebracht. Die Befürchtung, dass sich die eigenen Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten verschlechtern oder zu wenig Information über die Notwendigkeit einer Veränderung, sind Beispiele für die Entstehung von Widerstand. Ein weiterer Grund kann Verlustangst sein. Die Betroffenen haben z.b. Angst vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes, vor dem Verlust von Kompetenz oder sozialer Kontakte (bspw. bei einem Teamwechsel). Um auf Widerstände angemessen und gezielt reagieren zu können, ist es wichtig auch ihre Ursachen zu kennen. Litzcke erläutert folgende psychologische Theorien, die hilfreich sein können, um nach den Ursachen für Widerstände zu suchen und er gibt dazu Tipps für die Praxis. Eine ausführliche Beschreibung der Theorien erfolgt in der vorliegenden Arbeit nicht. Die Hypothesentheorie der Wahrnehmung beschreibt nach welchen psychologischen Regeln Veränderungen wahrgenommen werden. Die Attributionstheorie erklärt welche Ursachen für Veränderungen verantwortlich gemacht werden und welche Folgen sich daraus ergeben. Die Theorie der kognitiven Dissonanz befasst sich mit dem Umgang der Menschen mit widersprüchlichen Informationen. Nach dieser Theorie streben Menschen einen Gleichgewichtszustand an. Die Stresstheorie widmet sich den Folgen von Veränderungen und den Belastungen, die damit verbunden sind. (vgl. Litzcke 2008, S ) Veränderungsprozesse können mit unterschiedlichen Vorgehensweisen (Strategien) durchgeführt werden. Die Art, der gewählten Vorgehensweise, kann auch ein Grund für Widerstand sein. Mögliche Strategien zur Durchführung von Veränderungsprozessen in Unternehmen sind in der folgenden Abbildung dargestellt. Zwei der abgebildeten Strategien werden nachfolgend kurz erläutert und einem Versuch der Beurteilung ihres Widerstandspotentials unterzogen: die Top-down- Strategie und die Bottom-up-Strategie.