Dr. Schega - Consulting, Teaching, Coaching

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1 Management und Führung Managementaufgaben und Managementfunktionen in der Umsetzung von Anforderungsprofilen der Mitarbeiter setzen einen hohen Grad an Verantwortung voraus. Alle Aufgaben der Führung, des Managens dienen der Erfüllung der Existenzsicherung, der Systementwicklung und des Abbildens von Prozessen im Unternehmen. Einige Aufgaben werden nachfolgend beschrieben: Aufgaben im Marketing: Dazu gehören z.b.: Beschaffungsmarketing: Ressourcen klären und verhandeln/gewinnen, Finanzmittel klären, Kunden/Kundengruppen prüfen, good will Entscheidungen abstimmen Absatzmarketing: Leistungsgestaltung, Leistungsproduktion, Leistungsvergaben, Leistungsstrukturen identifizieren und nachhalten/prüfen Kommunikation: Werbung, PR, CI, COOPI, CRM Aufgaben in der Organisation: Dazu gehören u.a.: Strukturen: vorgeben, gestalten, anpassen Aufbauorganisation: Stellenbeschreibungen, Stellenprofile, Aufgaben/Kompetenzen/ Verantwortlichkeiten beschreiben Ablauforganisation: Führen/Ausführen lassen, Kontrolle/Delegation von Strukturen, Organisationen, Abläufe prüfen; Zeitvorgaben realistisch zur Zielfunktion einsetzen Steuerung der Organisation: Dazu gehören u.a.: System/e lenken Ziele: setzen, kontrollieren, anpassen, erfolgreiche Strukturen kopieren Leistungspotenziale: planen, Bedingungen schaffen, Einarbeiten und Begleiten über die Probezeit hinaus Orientierung geben Führung/Managen : Dazu gehören z.b.: Menschen (an)leiten, nicht verleiten Organisationsstruktur prüfen: Aufträge, Weisungen, Kompetenzen regelmäßig auf Machbarkeit und Einhaltung prüfen Steuerung der Organisation prüfen: Nachfassen von Zielvorgaben, Motivation zur Zielereichung, Zusammenarbeit der Abteilungen organisieren Feedback Verhalten entwickeln: bei der Durchführung von Meetings, Beratungen, Mitarbeitergesprächen, bei der Strukturierung von Abläufen und Prozessen, Führungsqualitäten entwickeln, Flexibilität und Identifikation zulassen, gemeinsame Zielvorgaben entwickeln, Kommunikations und Konfliktlösungsbereitschaft immer wieder als Herausforderung annehmen Managen und Führen, 2012, Dr. Jette Schega, Seite 1

2 Insbesondere die Aufgaben der Führung stehen in direkter Linie zu den Anforderungsprofilen und Skillwünschen an die Mitarbeiter und Führungskräfte. Im Prozess des Managen ist der Kreislauf der Führungsaufgaben in der Abfolge zu beachten. Der Kreislauf beschreibt die Verbindung von Aufgaben und Strukturen in der Organisation (z.b. Abteilung HPS, Schnittstellen zu anderen Abteilungen, zum Vorstand usw.), die Umsetzung der Organisationsaufgaben, der Organisationsziele, die Kontrolle der Prozesse und die Planung der Prozesse. Organisation Planung Um- setzung Kontrolle Managementprozesse: Probleme erkennen, Lösungen erarbeiten, in Gang setzen von Aktivitäten Meinungs und Willensbildung Entscheidungen vorbereiten, fällen, Akzeptanz fördern Macht und Konfliktpotenziale austragen, Konsensbildung einheitlich organisieren Innovationen verwirklichen Managementziele Sind als formale Ziele definiert: Aufgabenorientiert: Zielerreichung, Effizienz, Produktivität, Wirtschaftlichkeit Personenorientiert: Leistungs und Aufgabenerfüllung, Zufriedenheit, Sicherheit, Vertrauen, Identifikation Führungsstile Führungsstile sind bezogen auf die Menschen, Umstände und Erfolgskriterien, die im Unternehmen festgelegt sind. Die Auseinandersetzung mit dem Thema Führung wird seit Jahrzehnten betrieben und kann nachgelesen werden bei den Klassikern wie z.b. Kurt Lewin ( ) und Max Weber ( ). Managen und Führen, 2012, Dr. Jette Schega, Seite 2

3 Das gelernte Kommunikationsverhalten im Unternehmen prägt die Umsetzung der Denkstile und die Motivation für das Führen von Mitarbeitern entsprechend der vorgefundenen Strukturen (organisatorisch, analytisch, visionär, sozial). Nachfolgende Führungsstile werden beschrieben: autoritär direktiv per Dekret, autokratisch, keine Entscheidungsbegründungen, Abgrenzung zum Mitarbeiter, Entscheidungen erledigen, Verantwortung klar organisiert autoritär instabil Ziele werden immer wieder neu ausgerufen, mehr Initiative erwartet, Motivation unklar partnerschaftlich kooperativ definierte Ziele erarbeiten, gemeinsame Entscheidungen treffen, Hierarchien lernen, Abgrenzungen festlegen sachorientiert partnerschaftlich Strukturen, Ziele erarbeiten nach Vorgaben, Aufgaben setzen, Ziele verfolgen laissez - faire laufen lassen, ohne Vorgaben, alles ergibt sich beim Machen, vermeintlich keine Hierarchien Die Führungsstile werden häufig kombiniert. Empfohlen wird ein situativer Führungsstil, der Mitarbeiter orientiert und verbindliche Ergebnisse fördert und fordert und Punktgenau auf die Situation passt.. Aus den Umsetzung der Führungsstile ergeben sich Managementtechniken. Managementkreislauf- am Beispiel des MbO (Management by Objectives) Einführung : Der Eilige kommt nicht ans Ziel als Ausgangspunkt Management im rasanten Wandel aufgrund der Dynamik der wirtschaftlichen Entwicklungen, weltweiten Krisen in Handel, Finanzen und Wirtschaft stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeiter. Diese Art der Krise/n hat noch keine Rezepte entwickelt, die angewendet werden können. Es gab bisher keine Krisen, die zeitgleich in so kurzer Zeit alle Industrieländer trifft, die Eurozone ins Wanken bringt und den Staat stark als Regulator ins Boot holt. Die Branchenzugehörigkeit ist entscheidend, es gilt sich vorzubereiten. Das Verständnis für : Werte, Sinn, Belohnungen ändert sich. Wir benötigen gerade jetzt Orientierung für uns Selbst, den Kunden, das eigene Unternehmen. Die Veränderungen wandeln auch das Verhältnis von Nähe und Distanz, beeinflussen das Denken und die Prozesse, die Motivation und Sicht auf die Existenzsicherung, auf die Zusammenhänge von Verwaltung und Gestaltung im Unternehmen. Die eigene Positionierung im Führungsalltag ist wichtige Voraussetzung für die (Selbst) Motivation. Managen und Führen, 2012, Dr. Jette Schega, Seite 3

4 Handeln/Fühlen Werte und Prioritäten warden entwickelt Eigene Bedürfnisse kennen, daraus speisen sich die Motive der Tätigkeiten Erwartungen an das Thema : Transparenz und Dokumentation der Abläufe Wissen um die Dinge Zielbildung Zielkontrolle Motivation Sicherheit Vorbildcharakter gerecht werden Abläufe verstehen Lücken aufdecken und schließen in den Prozessen Gestalten der Prozesse Kommunikation gestalten Management by Objectives Zielbildung MbO Um mit den aktuellen Anforderungen Schritt zu halten, ist es in Zeiten der Dynamik wichtig, vereinbarte Ziele inhaltlich zu untersetzen und nachzufassen. Die Methode der Beurteilung ist S-M-A-R-T: S - spezifisch M - messbar A - erreichbar R - realistisch T - terminiert Nach dieser Methode kann jeder seine Abläufe einer Kontrolle unterziehen. Managen und Führen, 2012, Dr. Jette Schega, Seite 4

5 In diesem System tauchen mögliche Störungen auf, wenn Ziele nicht eindeutig sind, nicht vereinbart oder realistisch nicht erreichbar erscheinen. Daraus können sich Konflikte entwickeln in der Führung der Abteilung. Management by Systems Verzahnung der einzelnen Systembausteine über Zielbildung und Führungskreislauf. Ausgangsfragen für den Abteilungsleiter/in und Gruppenleiter/innen: Wer führt? (z.b. die Prozesse) Wie wird geführt? (z.b. Stil, Ablauf, Organisation) Welche Ergebnisse werden erwartet? (z.b. zeitnahe und vereinbarte Abrechnung der Ziele, neue Vorschläge zur Umsetzung von Zielen, Gruppenergebnisse, Einzelergebnisse, teamgeführte Ergebnisse ) Kreislauf des Management by Communication and Participation. Management by Objectives Zielbildung MBO Management by Alternatives Planen Management by Exception, Decision, Rules Entscheiden Management by Delegation Realisieren Management by Results Kontrollieren Management by Alternatives Planen Ziele werden durch den Abteilungsleiter direktiv gesetzt : Sicherung des Tagesgeschäftes. Kooperativ werden die individuelle und persönliche Betreuung von Aufgaben und die Terminerledigung vereinbart. Hohe Qualität und Sicherheit gelten als Ziele der Abteilungen. Management by Exception, Decision, Rules Entscheiden Prioritäten werden direktiv durch den Abteilungsleiter gesetzt. Die Vorgehensweise wird definiert. Dieser Prozess wird kooperativ geführt. Die Kompetenzen der Mitarbeiter sind zu analysieren, die Termine sind zu setzen. Management by Delegation Realisieren Bei Routineaufgaben (Tagesgeschäft) ist ein direktiver und autoritärer Führungsstil notwendig. In der Projektarbeit wird partnerschaftlich/kooperativ geführt. Es ergeben sich Zwischenergebnisse (Ressourcen, Rahmenbedingungen, Kompetenzen der Mitarbeiter), die der Gruppenleiter führt und die im Austausch der Abteilungsleiter Neu/Umorganisieren wird/muss. Die vereinbarte 4- Augenkontrolle stützt das Prinzip. Dem Konfliktmanagement zur Klärung von Verhaltensproblemen ist mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Management by Results Kontrollieren Managen und Führen, 2012, Dr. Jette Schega, Seite 5

6 Einhaltung der Aufgaben des Tagesgeschäftes als Priorität sichern. (z.b.: Ist Daten erheben und sichern) Ergebnisse aus Projektarbeiten werden durch den Abteilungsleiter nach Zielen bewertet. Was ist erfolgreich? (Soll Ist Vergleich) Wann wird neu organisiert? (Abweichanalyse) Diese Fragen werden mit dem Gruppenleiter abgestimmt. Die Endkontrolle erfolgt beim Vorstand. (Ableiten von Zielen, Konsequenzen Quantität, Qualität, Kosten, Potenzial usw.) Alle Systemabläufe sind Prozessorientiert. Jedes Rädchen dreht das andere mit. Deshalb ist es wichtig, die Motivation der Mitarbeiter immer wieder in den Vordergrund zu rücken als Führungsaufgabe. Um selbst Prioritäten schneller setzen und überprüfen zu können, setzen wir Teile aus dem Harrison Assessment und die Präferenzmatrix zur Rangfolge von Entscheidungen ein. Hier werden nicht die gefühlten Prioritäten eine Rangfolge ergeben, sondern die nach Häufigkeit in der Entscheidung gefallenen Prioritäten Bestand haben. Managen und Führen, 2012, Dr. Jette Schega, Seite 6