Kompendium. Ärztliche Qualitätssicherung / Qualitätsmanagement. 200 Stunden-Kurs nach dem Curriculum der Bundesärztekammer

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1 Kompendium Ärztliche Qualitätssicherung / Qualitätsmanagement 200 Stunden-Kurs nach dem Curriculum der Bundesärztekammer Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 1

2 Themen: Einführung in das Qualitätsmanagement Gesetzliche Grundlagen Qualität und ihre Pioniere Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 2

3 1 Einleitung Qualität ist in der modernen Gesellschaft und in der Marktwirtschaft ein Schlagwort mit einer nicht klar umrissenen Definition. Es wird in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet, wobei die intendierte Bedeutung weit variiert. So bezeichnet etwa in der Textilindustrie eine "schwere englische Tuchqualität" die Tuchsorte und nicht deren Qualität. Im allgemeinen Lebensbereich trifft man z.b. auf Begriffe wie Lebensqualität und Umweltqualität. Das heute meist positiv besetzte Wort "Qualität" leitet sich vom lateinischen Wortstamm "qualis", d. h. "wie beschaffen", ab und ist somit grundsätzlich wertneutral. Um sich von einem zu eng an den jeweiligen Zusammenhang gebundenen Qualitätsbegriff zu lösen, kann man zunächst feststellen, dass Qualität eine Menge von Eigenschaften repräsentiert, die einem Produkt oder Verfahren immanent oder beigegeben ist. einer der Maßstäbe ist, mit dem der Kunde seine Kaufentscheidung herbeiführt. ein Faktor ist, der in intensiver Wechselwirkung mit der Wettbewerbssituation und Leistungsfähigkeit eines Anbieters steht. AUFGABE 1 Um das soeben Behauptete zu unterstreichen erhalten die Kursteilnehmer die Aufgabe, sich die Qualität einer Zugfahrt von Berlin nach München vorzustellen. Auf dem u.a. soll jeder für sich festhalten, welche Qualitätsmerkmale für sie/ihn bei dieser imaginären Zugfahrt wichtig sind. Sie dürfen bis zu 5 Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 3

4 Merkmale nennen und sollen diese dann in eine Reihenfolge der Wichtigkeit bringen. Aufgabe 1: Qualitätsmerkmale einer Zugfahrt Zeit: 3 Minuten Nr Merkmal Wichtigkeit (1-6) Weiteres Vorgehen: Nachdem alle Teilnehmer ihre Merkmale vorgelesen haben wird festgestellt, wie häufig ein primäres und wie häufig ein sekundäres Qualitätsmerkmal genannt wurde (ca. 15 Minuten mit Diskussion). Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 4

5 Fazit: Qualität ist also nicht die bloße Konformität mit technischen Spezifikationen, sondern immer mehr die in der Anspruchshaltung viel weitergehende Erfüllung von Kunden- und Nutzeranforderungen. Den Nutzer interessieren dabei vor allem die sekundären Qualitätsmerkmale, da er sie a) als Laie häufig leichter beurteilen kann b) die primäre Leistung als Basis voraussetzt. Zur offiziellen Definition von Qualität: In der alten leider in diesem Wortlaut abgeschafften - DIN EN ISO 8402 ist der Qualitätsbegriff wie folgt festgelegt: Qualität ist "die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen." Die Norm DIN Teil 11 verwendet anstelle von "Gesamtheit von Merkmalen" den Begriff "Beschaffenheit" und definiert Qualität als: "Die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen" [DIN ]. Dabei kann eine "Einheit" sein: 1. eine Tätigkeit 2. ein Prozess, 3. ein Produkt 4. eine Organisation 5. ein System 6. eine Person oder irgendeine Kombination aus sein Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 5

6 Qualität kann materiell oder immateriell sein (z. B. eine Dienstleistung) [DIN ]. Wichtig: Unter "festgelegten und vorausgesetzten Erfordernissen" wird die Gesamtheit der betrachteten Einzelforderungen an die Beschaffenheit einer Einheit verstanden. Merkmalsgruppen wie z. B. Sicherheit, Zuverlässigkeit oder Ressourcen- und Umweltschutz sind darin eingeschlossen. Damit ergeben sich aus dem Qualitätsbegriff die folgenden Grundsätze: Qualität ist nichts Absolutes, sondern stets die Beschaffenheit einer Einheit in bezug auf gegebene Erfordernisse und vorgegebene Forderungen. Qualität ist keine physikalische Größe, sie ist also nicht messbar. Messbar ist allenfalls der Grad der Erfüllung von Einzelforderungen. Qualität ist kein bivalenter Begriff. Man kann also einer Einheit nicht das Vorhandensein bzw. Fehlen von Qualität attestieren. Vielmehr sind alle Ausprägungen zwischen "sehr gut" und "sehr schlecht" möglich. Qualität lässt sich auch als Ausmaß der Anpassung des Ergebnisses einer Tätigkeit an die vorgegebenen Anforderungen interpretieren, vgl. Bild 1.1. Der neue Begriff der Qualität lautet gemäß DIN ISO 9000:2000 übrigens: Qualität ist das Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien Aus der gleichen Norm stammt die Definition für Qualitätsmanagement: Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 6

7 Qualitätsmanagement sind aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur leitung und Lenkung einer Organisation bezüglich Qualität. Vorgabe, Forderung Tätigkeit Ergebnis Qualität = Ausmaß der Anpassung Abbildung: Qualität als Ausmaß der Anpassung Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 7

8 2 Die Qualitätswelle erreicht die Medizin Vorfälle wie der "Eppendorfer Strahlenskandal" oder der "Herzklappenskandal" bildeten in den vergangenen Jahren immer häufiger den Auslöser für zahlreiche, zumeist öffentlich geführte Diskussionen zu den Themen Ärztliche Weiterbildung und Ärztliche Behandlungsfehler. Mehr und mehr rückten Überlegungen zur Qualität und Effizienz der medizinischen Versorgung daher in den Mittelpunkt sozial- und wirtschaftspolitischen Denkens, was sich letztendlich in einer Änderung der Gesetzgebung niederschlug: Mit Inkrafttreten des Gesundheitsstrukturgesetzes vom wurde die Qualitätssicherung als unverzichtbarer Bestandteil der ärztlichen Versorgung erstmalig rechtsbindend festgelegt (9. Abschnitt SGB V, ). Zum Qualitätsmanagement in der stationären Versorgung verlautete 137 bereits vor acht Jahren (Auszug): (1) Die Spitzenverbände der Krankenkassen und der Verband der privaten Krankenversicherung vereinbaren mit der Deutschen Krankenhausgesellschaft unter Beteiligung der Bundesärztekammer sowie der Berufsorganisationen der Krankenpflegeberufe Maßnahmen der Qualitätssicherung für nach 108 zugelassene Krankenhäuser. Dabei sind die Erfordernisse einer sektor- und berufsgruppenübergreifenden Versorgung angemessen zu berücksichtigen; dazu ist der Kassenärztlichen Bundesvereinigung Gelegenheit zur Stellungnahme zu geben. Die Vereinbarungen nach Satz 1 regeln insbesondere 1. die verpflichtenden Maßnahmen der Qualitätssicherung nach 135 a Abs. 2 sowie die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement, Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 8

9 2. Kriterien für die indikationsbezogene Notwendigkeit und Qualität der im Rahmen der Krankenhausbehandlung durchgeführten diagnostischen und therapeutischen Leistungen, insbesondere aufwendiger medizintechnischer Leistungen, 3. Grundsätze zur Einholung von Zweitmeinungen vor Eingriffen und 4. Vergütungsabschläge für zugelassene Krankenhäuser, die ihre Verpflichtungen zur Qualitätssicherung nicht einhalten. (2) Die Vereinbarungen nach Absatz 1 sind für zugelassene Krankenhäuser unmittelbar verbindlich. Sie haben Vorrang vor Verträgen nach 112 Abs. 1, soweit diese keine ergänzenden Regelungen zur Qualitätssicherung enthalten. Verträge zur Qualitätssicherung nach 112 Abs. 1 gelten bis zum Abschluss von Vereinbarungen nach Absatz 1 fort... Obwohl dieses Gesetz so neu erscheint ist die Verpflichtung zur Qualität in der Medizin an sich nichts neues, erste schriftliche Überlieferungen gehen zurück auf die Gesetzgebung des Hammurabi von Babylon (ca v. Chr.). Qualitätssicherung ist mithin seit jeher als eine der medizinischen Versorgung immanente Pflichtaufgabe aufgefasst worden, wobei diese - nach ärztlichem Verständnis - in erster Linie auf eine gute Patientenversorgung unter Berücksichtigung des medizinischwissenschaftlichen Fortschritts abzielt. Diesem Leitmotiv sind Effizienzdenken, forensische Absicherung und sozialpolitische Überlegungen untergeordnet. Der Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen griff diese Überlegungen auf und empfahl, die weitere Ausarbeitung von qualitätssichernden Maßnahmen den Sachund Fachkundigen - also der Ärzteschaft bzw. den Selbstverwaltungen der Krankenhäuser - zu überlassen. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 9

10 Doch nur verhältnismäßig wenige QS-Maßnahmen, die den erforderlichen Bedingungen (Belegbarkeit, Kontrollierbarkeit, Vergleichbarkeit) Rechnung tragen, wurden zunächst realisiert. Als Ursachen für die zögerliche Entwicklung der Qualitätssicherung in der Gesundheitsversorgung sind zu nennen: 1. Der (vermutete) Mehraufwand an finanzieller Unterstützung und Personal 2. Der Mangel an Standards, Normen, Bewertungskriterien und Indikatoren für medizinische Qualität Das jahrelange "Tauziehen" im Hinblick darauf, wer die Kosten für Qualitätsmanagement zu übernehmen habe - Kassen oder Dienstleister - führte dazu, dass der (Ver)handlungsspielraum für die Dienstleister ständig geringer wurde. Zum jetzigen Zeitpunkt stellen sich viele dieser fragen nicht mehr, denn sie sind von aktuellen Entwicklungen überholt: Nicht genug damit, dass Qualitätsmanagement gesetzlich vorgeschrieben ist, wurde jetzt auch ein Zertifizierungsverfahren zunächst auf freiwilliger Basis - für Krankenhäuser eingeführt, mit dem sich die Häuser ihre Qualität bestätigen lassen können. Doch was heute noch fakultativ und optional ist, kann bereits morgen Vorgabe für alle sein: Die Wer zu spät kommt.. -Regel wird dann diejenigen treffen, die sich dem Qualitätsmanagement gegenüber heute noch verweigern und darauf verweisen, dass sie es bislang auch nicht gebraucht haben. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 10

11 3 Medizinischer Qualitätsbegriff Wie wir bereits gesehen haben, werden Erfordernisse an Qualitätsmerkmale im Bereich der Industriegüterproduktion und in zahlreichen Dienstleistungsbetrieben durch den Kunden vorgegeben, also vom Markt bestimmt. Die Fertigung eines Produktes oder das Angebot einer Dienstleistung orientiert sich daher möglichst nah an den Kundenwünschen (Funktion, Lieferzeit, Preis, Service). Die Marktforschung bemüht sich in Form von Beobachtungen, statistischen Erfassung und Datenanalysen um eine möglichst korrekte Einschätzung von Bedarf und erforderlichen Qualitätsmerkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, damit diese Faktoren in das Design desselben einfließen können. Wesentlich komplizierter verhält es sich dagegen mit der Beurteilung der Qualität medizinischer Dienstleistungen. Dies beruht zum einen auf der teilweise subjektiven Determinierung des Begriffes Gesundheit, andererseits auf der ebenfalls subjektiven Motivation der Bedürfnisbefriedigung. Mit ihren zahlreichen, uneinheitlichen und bisweilen abstrakten Aspekten, die einer Standardisierung, Normierung oder sogar nur einer Quantifizierung allenfalls in Teilbereichen zugeführt werden können, weist die medizinische Dienstleistung verglichen mit einem Industrieprodukt daher eklatante Differenzen auf: Die Vorgaben des Patienten sind weniger präzise als die eines Kunden Das erwartete Ausmaß an Heilung ist in Prozent kaum anzugeben Die subjektive Patientenzufriedenheit ist nur schwierig beurteilbar Der Verlauf und das Ergebnis einer Behandlung sind nicht nach rein mechanistischen Kriterien vorhersehbar. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 11

12 AUFGABE 2 Sie sind Mitarbeiter einer Rehabilitationsklinik für Kardiologie und Pneumologie. Sie wurden als Gruppe der sachverständigen Mitarbeiter des Hauses vom Vorstand höchstpersönlich gebeten, eine Methode zur Qualitätsüberprüfung des soeben eingeführten neuen Dienstleistungsangebotes Wöchentliche Gesprächsstunde durch Ihren Oberarzt zu entwerfen. Das Haus hatte sich der Konkurrenzfähigkeit halber zu diesem zusätzlichen Angebot entschieden. In einer ersten Gruppenbesprechung setzen Sie sich zusammen und sammeln in Metaplan-Kartentechnik oder per Zuruf (Brainstorm) eine Liste von 20 objektivierbaren und vor allem quantifizierbare Parametern, anhand deren Sie die Inanspruchnahme des Angebots seitens der Patienten Die fachliche Qualität der erbrachten Dienstleistung Die Zufriedenheit der Patienten mit dem Angebot notwendige Änderungen erkennen können. Tragen Sie dann in der rechten Spalte im Gruppenkonsens abgestimmt ein, wie schwierig die objektive Erhebung dieses Punktes sein wird. Vergeben Sie eine 1 für sehr leicht, eine 5 für äußerst schwer. Rollenverteilung: Einer von Ihnen ist Moderator Einer ist Zeitnehmer Einer ist Präsentierer Zeit: 30 Minuten Liste sammeln 5 Minuten Schwierigkeitsgrad zuordnen 10 Minuten Vortrag und Diskussion. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 12

13 Nr Parameter Schwierigkeit (1-5) Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 13

14 Leicht ist jetzt wohl nachzuvollziehen, warum die Definitionsversuche zur Qualität in der medizinischen Versorgung so unscharf und gewunden ausfallen, wie sich anhand zahlreicher Literaturzitate belegen lässt. Beispielsweise formuliert Schulz die Anforderungen an die Qualität ärztlichen Handelns als "...delivering the most advanced knowledge and skills of medical science to serve the patient.." oder "..having the best people and facilities to deliver services..", und verlangt darüberhinaus als qualitätssichernde Maßnahme: "..the professionals who provide the service (should) continually evaluate their efforts and provide education for continuing improvements..". Nach van Eimeren ist Qualität dagegen "das Erreichte im Verhältnis zum Machbaren bezogen auf das Erwünschte". Burkens deutet Qualität ganz allgemein als Ergebnis der Wirkung medizinischer Aktivitäten, wohingegen Fassl einen dezidiert statistisch orientierten Ansatz wählt, indem er die Anzahl erfolgreich abgeschlossener Betreuungen an der Gesamtzahl der Betreuungen als Maß für die Qualität ärztlicher Betreuung fordert, wobei sich die Bewertung des Erfolgs aus der vorgegebenen Zielvorstellung des Arztes herleiten lässt. Zusammenfassend beobachtet Eichhorn als kleinsten gemeinsamen Nenner aller Begriffsbestimmungsversuche, dass die Qualität der medizinischen Versorgung stets im Hinblick auf Ziele, die im Einzelfall erreicht werden sollen, definiert wird. Festzuhalten bleibt, dass auch in der Medizin Qualität nicht absolut definiert ist, sondern in Abhängigkeit von einer formulierten Zielvorgabe zu sehen ist. Das Ausmaß an erreichter Qualität lässt sich dann anhand der Erfüllung oder Nicht-Erfüllung der zuvor festgesetzten Kriterien (z.b. Standards, Normen, Konsensus) beurteilen. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 14

15 An eins müssen wir jedoch immer denken: Qualität unterliegt dynamischen Prozessen wie technischen Fortschritten und auch der kontinuierlichen Betrachtung unter neuen Gesichtspunkten: Was heute fortschrittlich und von hoher Qualität ist, könnte bereits morgen Standard sein und möglicherweise übermorgen den dann geltenden Anforderungen an Qualität nicht mehr genügen. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 15

16 4 Entwicklung des Qualitätsmanagements Der Gedanke der Qualitätssicherung und einer Qualitätsgarantie reicht bis in die Vorgeschichte der Kulturen zurück. In diesem Kapitel soll jedoch die Entwicklung des Qualitätsmanagements in diesem Jahrhundert im Vordergrund stehen. Die u.a. Abbildung zeigt neben den einzelnen Entwicklungsstufen einige Vordenker des Qualitätsmanagements, die zumeist ihrer Zeit weit voraus waren und den Siegeszug ihrer Vision nicht unbedingt erlebten: Bis zum Anfang des 21. Jahrhunderts blieben in der industriellen Produktion die einzelnen Fertigungsschritte zur Herstellung eines Produktes - wie in den Manufakturen vor der industriellen Revolution - im wesentlichen im Verantwortungsbereich eines Werkers, der damit auch die Qualität seiner eigenen Arbeit prüfen konnte. Die gestiegene Nachfrage nach Gütern aller Art zu Beginn des 20. Jahrhunderts machte eine geänderte Produktionsstrategie notwendig. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 16

17 Um den Produktionsausstoß der Fabriken zu erhöhen, spezialisierten sich Gruppen von Werkern unter der Leitung eines Vorarbeiters auf einzelne Fertigungsschritte. Die Qualitätsprüfungen wurden durch den Vorarbeiter durchgeführt, der für die Qualität der unter seiner Aufsicht durchgeführten Arbeiten verantwortlich war. Etwa zur Zeit des ersten Weltkrieges wurden die ersten Vollzeit- Qualitätsprüfer eingesetzt. Nach Überlegungen des Ingenieurs Frederick W. Taylor sowie dem Konzept von Henry Ford zur Produktion des Modell "T" (Tin Lizzie), wurden die Fertigungsvorgänge in einzelne Arbeitsschritte zerlegt, die dann von den geeignetsten Arbeitskräften ausgeführt wurden. Diese als Funktionsmeisterprinzip bezeichnete Arbeitsorganisation führte dazu, dass in der Produktion am Band vor allem ungelernte Werker eingesetzt wurden, die aufgrund ihrer geringen Qualifikation die Prüfung der hochtechnisierten Produkte nicht durchführen konnten. Es entstanden Qualitätsprüfabteilungen, die ausschließlich für die Überwachung der Qualität der Produkte verantwortlich waren. Noch bis in die 50er Jahre hinein war der Taylors Ansatz der Arbeitsorganisation weitgehend akzeptiert: 1. Arbeitsteilung 2. Begrenzte Verantwortung 3. Spezialisierung der Funktion Das bedeutete in Bezug auf Mitarbeiter und Prozesse: Geringe Anforderungen an die Fähigkeit des einzelnen Mitarbeiters Trennung zwischen produzierenden und kontrollierenden Tätigkeiten Fehlende Rückkopplung von Fehlern an Verursacher Qualitätsfeststellung bei der Endkontrolle Keine Identifikation mit der Arbeit seitens der Werktätigen Keine Motivation Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 17

18 Mit Beginn der Massenproduktion wurde immer deutlicher, dass eine 100%-Kontrolle der gefertigten Produkte zu aufwendig ist. Diese wurde durch eine Teilkontrolle auf der Basis statistischer Verfahren ersetzt, um die Leistungsfähigkeit und den Durchsatz der Prüfabteilungen zu erhöhen. Das notwendige statistische Know-how war bereits seit Anfang des 20. Jahrhunderts vorhanden, wurde aber erst ab etwa 1930 in der Industrie eingesetzt wurden Methoden zur kontinuierlichen Prozessbeobachtung und -bewertung auf statistischer Basis ("Kontroll- Karten", Statistische Prozeßregelung) entwickelt. In den 60er und 70er Jahren führte eine zunehmende Komplexität der Produkte und Fertigungsprozesse zu einer stärkeren Integration des Qualitätsmanagements in den Produktentwicklungs- und Herstellungsprozess. Ziel der Bemühungen war und ist es, Fehler nicht erst dort, wo sie entdeckt werden, sondern dort, wo sie entstehen, zu beseitigen, denn je später ein Fehler entdeckt wird, desto höher sind die Kosten der Fehlerbehebung. Reine Kontrollmaßnahmen treten demgegenüber in den Hintergrund. Bild: Fehlerentstehung und -behebung im Produktlebenslauf (nach Pfaff Industriemaschinen GmbH) Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 18

19 Die wesentlichen Änderungen im Bereich des Qualitätsmanagements, die sich in den letzten 20 Jahren vollzogen haben, lassen sich in drei Kernpunkten zusammenfassen: Möglichst weitgehende Vorverlagerung von Qualitätsprüfungen mit dem Ziel, Ausschuß und Nacharbeit nicht qualitätskonformer Produkteinheiten von vornherein zu vermeiden. Zunehmende Anwendung statistischer Verfahren schon bei der Qualitätsplanung (Methoden des DoE - Design of Experiments, Statistische Versuchsplanung) Zunehmende Automatisierung des Qualitätsmanagements und Einführung computergestützter Meß- und Auswertetechniken Das Idealziel der Zukunft in der Industrie ist eine "beherrschte Fertigung", bei der überhaupt kein Ausschuss mehr auftritt. Dazu müssen qualitätssichernde Maßnahmen in allen Bereichen des Unternehmens und auch in allen Phasen der Produktentstehung angewendet werden. Ebenso sind die Zulieferer in eine solche Strategie -einzubeziehen. Ausdruck dieser Bemühungen um eine Null-Fehler-Produktion sind Qualitätsphilosophien wie Total Quality Management (TQM), Total Quality Control (TQC) und Company-Wide Quality Control (CWQC) mit deren Umsetzung zur Zeit begonnen wird. Unter dem Aspekt TQM ist die ständige Qualitätsverbesserung eine Aufgabe, die Geschäftsleitung als Unternehmensziel vorgeben und verantworten muss. Qualität wird damit ein strategisches Unternehmensziel. Die Qualitätspolitik eines Unternehmens hat zum Ziel, der Qualität als einem bedeutenden Erfolgsparameter im Unternehmen den notwendigen Stellenwert zu verschaffen. Das nächste Bild zeigt wesentliche Elemente der Qualitätspolitik eines Unternehmens. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 19

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21 5 Ursachen und Gründe für Qualitätsmanagement in der Medizin Die zunehmende Bedeutung der Qualität ärztlichen Handelns in Deutschland und das Vorrücken entsprechender Aspekte und Fragestellungen in den Brennpunkt des öffentlichen Interesses lässt sich allein anhand zahlreicher Diskussionsbeiträge jüngerer Zeit leicht veranschaulichen. Turbulente Veränderungen im Gesundheitswesen der letzten Jahre tragen ein Übriges dazu bei, den Fragen zur Beurteilung von Qualität, Effektivität und Effizienz der medizinischen Versorgung einen neuen Stellenwert zubilligen zu müssen. Wurde Qualitätssicherung in der Medizin noch in den 80er Jahren generell als wünschenswerte, jedoch elektive Option betrachtet, wird vor dem Hintergrund einer geänderten Gesetzesgebung nunmehr der Anspruch auf stringente Erfüllung erhoben. Als hauptsächliche Ursachen für die Etablierung von QM lassen sich zahlreiche Beweggründe anführen. Aufgabe 3: Sie arbeiten erneut in der Gruppe. Wir möchten, dass Sie sich überlegen, In welchen Entwicklungen die Forderungen nach mehr Qualität in der Medizin begründet sind und welche Interessen und Interessensgruppen jeweils dahinter stehen. Fertigen Sie dann zwei Listen an, arbeiten Sie mit der Metaplankarten- Technik oder der Brainstorm-Methode. a) Finden Sie mindestens 12 Gründe für die zwingend notwendige Einführung von QM in Ihrem Hause (Beispiel: Gesetzliche Auflage). Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 21

22 b) Finden Sie mindestens 8 Interessensgruppen im Gesundheitswesen, die mehr Qualität fordern. Analysieren Sie deren open und hidden Intentions (Beispiel: Patientenvertreter und Verbraucherzentralen) Zeit: 60 Minuten, Rollenverteilung: analog Aufgabe 2, Präsentation: Gründe für QM Interessensgruppen pro qualitate Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 22

23 Gruppe: Interesse (offen / versteckt): Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 23

24 Ursachenforschung 1. Geändertes Patientenverhalten (Turbulenzen): Steigende Erwartungen hinsichtlich Güte der Betreuung und Modernität angewandter Verfahren (Rotablation, IVF) Zunahme juristischer Inanspruchnahme (Behandlungsfehler) Abnehmendes Vertrauen in die ärztliche Behandlung (Imagewandel) 2. Wirtschaftliche Faktoren: Krankenhaus-Finanzierungsgesetz, Fallpauschalen Zunehmender Wettbewerbsdruck (Privatisierung) 3. Immer rascher wachsender Kenntnisstand: Kurze Innovationszeiten bei Generationswechseln in der apparativen Medizin (Bildgebende Verfahren) Zunahme des Leistungsangebotes (Minimal Invasive Techniken) 4. Geänderte Gesetzeslage: Zunehmende Nachweisforderungen (SGB V bzw. GSG) Verschärfte Haftungsrichtlinien Richtlinien der ärztlichen Standesvertretungen und -organisationen Dieser beobachtete Wandel im Gesundheitswesen in allen Bereichen erfordert zwingend strukturelle und inhaltliche Reaktionen seitens der Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 24

25 Versorgungsanbieter. Als grundliegende Voraussetzungen, erhöhte Qualität bei gleichzeitiger Reduktion der Kosten anzubieten, lassen sich analog zur Industrie- an Qualitätsmanagement die folgenden Anforderungen formulieren: Präventive Ausrichtung, i.e. frühzeitige Erfassung möglicher Fehlerquellen und deren Beseitigung (Minimierung unerwünschter Folgen und deren Kosten) Transversales und longitudinales Qualitätsdenken, i.e. auf allen Ebenen (funktionsübergreifend) und in allen Phasen aktiv Motivation des Personals Verbesserte Kommunikation zwischen den einzelnen Bereichen Eigenverantwortung, i.e. Qualitätsverantwortung des Ausführenden Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 25

26 6 Pioniere des Qualitätsmanagements und grundsätzliche QM- Konzepte Im folgenden werden die Arbeiten und Philosophien einiger Wissenschaftler und Vordenker beschrieben, welche die Entwicklung des modernen Qualitätsmanagements besonders geprägt haben. Der Amerikaner Philip B. Crosby entwickelte das Null-Fehler-Programm (Zero Defects Concept), das auf eine fehlerfreie Produktion ohne Ausschuss und Nacharbeit abzielt. Aus seiner Erkenntnis, dass in den Unternehmen vielfach Praktiken vorliegen, die dieser Zielsetzung entgegenstehen, wie z. B. die Festlegung von Fehlerquoten, das Akzeptieren von Nacharbeit als unvermeidbar sowie die Einstellung, dass die Fertigung von Qualität Kosten verursacht, fordert er einen unternehmensweiten Umschwung, der auf vier Eckpfeilern beruht: Qualität wird als Übereinstimmung mit Anforderungen definiert Das Grundprinzip der Qualitätserzeugung ist Vorbeugung Null Fehler muss zum Standard/ Normalfall werden Maßstab für Qualität sind die Kosten der Nichterfüllung von Anforderungen Für das Null-Fehler-Programm wurde Philip B. Crosby 1964 vom US- Verteidigungsministerium ausgezeichnet. W. Edwards Deming sorgte mit seinen Philosophien für eine Revolution in der japanischen Industrie in den Bereichen Qualität und Produktivität. Der Amerikaner ging 1950 auf Einladung der Japanese Union of Scientists and Engineers nach Japan, um dort den Wiederaufbau der Industrie zu fördern. Er entwickelte eine unternehmensweite Qualitätsphilosophie, deren Kernstück 14 Management-Prinzipien sind: 1. Schaffe einen feststehenden Unternehmenszweck in Richtung auf eine ständige Verbesserung von Produkt und Dienstleistung. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 26

27 2. Wende die neue Philosophie an, um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen. 3. Beende die Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen. 4. Beende die Praxis, Geschäfte auf Basis des niedrigsten Preises zu machen. 5. Suche ständig nach Ursachen von Problemen, um alle Systeme in Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern (Ständige Verbesserung). 6. Schaffe moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und für die Arbeitsaufgabe. 7. Setze moderne Führungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen (und Maschinen) zu helfen, ihre Arbeit besser auszuführen. 8. Fördere effektive, gegenseitige Kommunikation sowie andere Mittel, um die Atmosphäre der Furcht innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen. 9. Begrenze die Abgrenzung der einzelnen Bereiche voneinander. 10. Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Plakaten und Ermahnungen. 11. Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmäßige Quoten (Standards) und Ziele für die Werker festlegen. 12. Beseitige alle Hindernisse, die den Werkern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein. 13. Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung für jeden einzelnen. 14. Definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des Top- Managements zur ständigen Verbesserung von Qualität und Produktivität. Demings Grundhaltung der ständigen Verbesserung, welche in Japan unter dem Begriff Kaizen erfolgreich umgesetzt und weiterentwickelt Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 27

28 wurde, wird durch den Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus) anschaulich beschrieben. W. Edwards Deming ist der wohl bekannteste Berater, Lehrer und Autor (über 200 Veröffentlichungen) zum Thema Qualität. In Anerkennung seiner Verdienste um die japanische Wirtschaft verleiht die Japanese Union of Scientists and Engineers jährlich einen Deming-Preis für erfolgreiche unternehmensweite Qualitätskonzepte. Der Amerikaner Armand V. Feigenbaum formulierte 1961 das Konzept Total Quality Control (TQC). TQC ist eine das gesamte Unternehmen umfassende Qualitätsstrategie, die sich an den Kundenbedürfnissen ausrichtet. Sämtliche Unternehmensvorgänge tragen zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen bei. Daraus folgt, dass jeder Mitarbeiter für Qualität verantwortlich ist. Charakteristische Elemente von Total Quality Control sind: Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 28

29 Definition und klarer Aufbau von Qualitätspolitik und -zielen Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen Gezielte Aktivitäten zur Umsetzung der Qualitätspolitik und zur Erreichung der Qualitätsziele Unternehmensweite Integration der qualitätsbezogenen Aktivitäten Eindeutige Übertragung von Aufgaben und Verantwortung Festlegung der erforderlichen Ausstattung Spezielle Qualitätsmanagement-Maßnahmen der Lieferanten Festlegung von wirkungsvollen Qualitätsinformationen, Prozessen und Überwachungsmethoden Hohes Qualitätsbewusstsein, unternehmensweite Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter Einführung von Messgrößen als Qualitätsstandards Einführung positiv wirkender Korrekturmaßnahmen Kontinuierliche Selbstüberprüfung, Regelkreise, Ergebnisanalysen und Soll-Ist-Vergleiche Durchführung periodischer Systemaudits Kaoru Ishikawa, der zu den Pionieren japanischer Qualitätsbestrebungen zählt, wandte bereits in den frühen 50er Jahren ein Gruppenarbeitskonzept zum Qualitätsmanagement an, welches auf den Faktoren Freiwilligkeit, Mitarbeiterorientierung und Respekt vor dem Menschen beruht. Dieses Konzept wurde später unter dem Begriff Qualitätszirkel bekannt und fand vor allem in Japan eine breite Anwendung. Zur Unterstützung der Arbeit von Qualitätszirkeln stellte er elementare Werkzeuge zusammen, von denen eines das von ihm entwickelte Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) ist. Aufbauend auf den Arbeiten von Deming, Juran und Feigenbaum sowie eigenen Erfahrungen stellte Kaoru Ishikawa das Konzept des Company- Wide Quality Control (CWQC) vor. CWQC umfaßt alle qualitätsrelevanten Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens und Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 29

30 bezieht die Mitarbeiter aller Hierarchiestufen mit ein. Die Philosophie von CWQC lässt sich zu den folgenden Kernaussagen verdichten: Qualität ist wichtiger als kurzfristiger Gewinn Kundenorientierung der Qualitätspolitik im gesamten Produktentstehungsprozess Aufbau von Kunden-Lieferanten-Beziehungen im gesamten Unternehmen Verwendung von Daten und Fakten mit Hilfe statistischer Methoden Berücksichtigung von humanitären und sozialen Gesichtspunkten Einbeziehung und Mitwirkung sämtlicher Mitarbeiter, vom Management bis zur ausführenden Ebene Einführung von Qualitätszirkeln auf allen Hierarchieebenen Joseph M. Juran steht für eine managementorientierte Unternehmensphilosophie, bei der ein systematischer, kontinuierlicher Verbesserungsprozess in drei Stufen erfolgt, der als Qualitäts-Trilogie bzw. als Juran-Trilogie bezeichnet wird. Die Trilogie besteht aus den Schritten Qualitätsplanung, Qualitätsregelung und Qualitätsverbesserung. Das nächste Bild illustriert vereinfacht die Zusammenhänge der Qualitäts-Trilogie. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 30

31 Walter Masing gilt insbesondere in Deutschland als Wegbereiter der modernen, industriellen Qualitätswissenschaft. Er erkannte frühzeitig die Bedeutung des Qualitätsmanagements für den Wirtschaftsstandort Europa und hat die breitenwirksame Umsetzung des Qualitätsgedankens vorangetrieben. In seiner Philosophie steht die betriebswirtschaftliche Bedeutung der Qualität im Vordergrund. Qualität ist nie Selbstzweck, sondern entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes. Die im nächsten Bild dargestellte Wertefunktion eines Qualitätsmerkmals ist ein Beispiel für seine Philosophie. Walter Masing war der erste Vorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Qualitätssicherung (DGQ) und ist Herausgeber der Zeitschrift Qualität und Zuverlässigkeit (QZ) sowie des Handbuches Qualitätsmanagement, welches im deutschsprachigen Raum als Standardwerk der Qualitätslehre gilt. In Anerkennung seiner Verdienste verleiht die DGQ jährlich den Walter-Masing-Förderpreis. Abbildung: Wertefunktion eines Qualitätsmerkmals Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 31

32 Walter A. Shewhart steht für die Idee der Steuerung und Regelung produktionstechnischer Prozesse mit Hilfe statistischer Methoden. Etwa 1924 entwickelte der Amerikaner eine erste Kontrollkarte zur Überwachung des Ausschussanteils in der Fertigung. Durch die Weiterentwicklung und den Einsatz der Kontrollkartentechnik und Stichprobenprüfverfahren wurde eine drastische Verringerung des - vor allem in der Endkontrolle tätigen - Prüfpersonals möglich. Das 1934 von Shewhart herausgegebene Buch Economic Control of Quality of Manufactured Product" gilt als Standardwerk auf dem Gebiet der statistischen Qualitätssicherung. In Anerkennung der Verdienste von Walter A. Shewhart um die Entwicklung und Verbreitung der statistischen Grundlagen der industriellen Qualitätsprüfung verleiht die American Society for Quality Control (ASQC) jährlich eine Shewhart Medaille an einen verdienten Fachmann aus dem Bereich der Qualitätssicherung. Genichi Taguchi baut seine Qualitätsphilosophie auf der Qualitätsverlustfunktion (Quality Loss Function) auf. Danach führt jede Abweichung eines Qualitätsmerkmals vom Sollwert zu Problemen in der Fertigung, größerem Verschleiß, erhöhten Wartungskosten, zu unzufriedenen Kunden und bedeutet somit Verlust. Diese Betrachtungsweise des Japaners bedeutet eine völlige Abkehr von dem traditionellen Verständnis, wonach alle Ergebnisse die innerhalb einer vorgegebenen Toleranz liegen als qualitativ gleichwertig und ohne Unterschied anzusehen sind. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 32

33 Abbildung: Qualitätsverlustfunktion Um die verlustbringenden Abweichungen in der Fertigung zu verhindern, müssen Fertigungsprozesse unempfindlich gegen Störeinflüsse gemacht werden. Derartig robuste Prozesse (Robust Design) werden über die Schritte System Design, Parameter Design und Tolerance Design erreicht. Dazu wendet Genichi Taguchi die Methode der statistischen Versuchsplanung (Design of Experiments) an. Für seine Untersuchungen zur Anwendung der Methodik der Versuchsplanung für das Qualitätsmanagement wurde Genichi Taguchi unter anderem mit dem Deming-Preis ausgezeichnet. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 33

34 Zu den frühesten Ansätzen, grundlegende Zusammmenhänge des modernen medizinischen Versorgungswesens unter erkenntnistheoretischen Gesichtspunkten aufzuarbeiten und einer Systematik zuzuführen, zählen die Arbeiten des Amerikaners Avedis Donabedian in den 50er und 60er Jahren. In einer ersten Analyse lokalisierte der Autor als die drei wesentlichen Ansatzpunkte für die Qualitätsbeurteilung der medizinischer Versorgung die Technische Ausführung das Arzt-Patient-Verhältnis und den Service-Umfang. Die technische Ausführung beinhaltet die Anwendung medizinischen Wissens unter Berücksichtigung der technischen Möglichkeiten. Eine zufriedenstellende technische Ausführung führt zu einer Zunahme des "Gesundheitsgewinns", sie interagiert mit dem Ressourceneinsatz und der Risikoabschätzung. Das interpersonelle Verhältnis Arzt-Patient berücksichtigt beispielsweise die Übereinstimmung von Behandlung und Pflege mit ethischen oder sozialen Konventionen, und ist im wesentlichen bestimmt durch die Bedürfnisse des Patienten. Kritik an dieser frühen Systematik ist sicherlich berechtigt, da Donabedian nur eine lückenhafte Aufzählung qualitätsbestimmender Kriterien in horizontaler Ebene vornimmt und beispielsweise die Patientenzufriedenheit mit dem Behandlungserfolg nicht berücksichtigt. In einem weiteren Ansatz versucht der gleiche Autor daher, die Qualität auch in einer zweiten Dimension zu systematisieren. International anerkannt ist sein Konzept der begrifflichen Unterscheidung in Struktur- Prozeß- und Ergebnisqualität, welches inhaltlich als Grundlage für die Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 34

35 Qualitätssicherung der ärztlichen Berufsausübung bereits auf dem 96. Deutschen Ärztetag im Mai 1993 übernommen wurde: 1) Die Strukturqualität (Appraisal of structure) entspricht der Qualität der Leistungserstellung und bezieht sich auf die Qualität der eingesetzten Produktivfaktoren und der Qualität von Aufbau- und Ablauforganisation. Als Beispiele der eingesetzten Mittel seien genannt: Personal, medizinische Einrichtung, technische Ausstattung, Medikamente, medizinischer Sachbedarf und Arbeitsablauforganisation. Die zugrundeliegende Arbeitshypothese besagt, dass eine positive Korrelation zwischen Qualität der eingesetzten Mittel einerseits und Qualität der medizinischen Versorgung andererseits anzunehmen ist. Anders ausgedrückt: Qualifiziertes Personal und hochwertige technische Ausstattung und gute Organisation bewirken gute medizinische Ergebnisse. 2) Die Prozessqualität (Assessment of process) ist gegeben durch die Qualität des Behandlungsprozesses. Sie setzt dabei voraus, dass Umfang und Ablauf der diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen den anerkannten Regeln der medizinischen Wissenschaft und den Erfahrungen der ärztlichen Berufspraxis entsprechen. Die Arbeitshypothese lautet: Ein qualitativ hochwertiger Behandlungsprozess bewirkt ein gutes Behandlungsergebnis. 3) Die Ergebnisqualität (Assessment of outcomes) bezieht sich auf die Qualität der Zielerreichung, i.e. des Behandlungsergebnisses. Die Beurteilung des Behandlungsergebnisses erfolgt im Hinblick auf Gesundheits- und Zufriedenheitszustand des Patienten. Die Ergebnisqualität ist der primäre Beurteilungsmaßstab für eine medizinische Leistung. Die Schwierigkeiten der Qualitätsbeurteilung anhand des Behandlungsergebnisses bilden derzeit in der Gesundheitsversorgung genau jene Hürde, die es für die Leistungserbringer zu nehmen gilt, da Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 35

36 bislang Veränderungen im Gesundheitszustand des Patienten nicht exakt und operational definiert werden und somit also auch nicht gemessen werden können. Dies liegt vor allem daran, dass für den Einzelfall häufig kein Behandlungsziel vorgegeben wird, an welchem der Grad der Zielerreichung und die Versorgungsqualität zu messen wären. Kritisch angemerkt sei ferner, dass die stillschweigende Voraussetzung der positiven Korrelation zwischen Leistungserstellung und medizinischer Versorgung nicht naturwissenschaftlichen, mechanistischen Gesetzmäßigkeiten unterliegt und daher zur Qualitätsbeurteilung nur unter differenzierter Betrachtung verwendet werden darf. Allgemein anerkannt sind die Verdienste des Ungarn Ignaz Semmelweis um die Aufdeckung der Ursachen des Kindbettfiebers mit konsekutiver Begründung der medizinischen Hygiene. Dass Semmelweis Aktivitäten aber auch - und vor allem - unter dem Aspekt der Qualitätssicherung eine besondere Würdigung zukommt, soll mit einer kurzen Skizze im Folgenden aufgezeigt werden: Eine strenge, scharfe Logik, gepaart mit einer außergewöhnlichen Hartnäckigkeit, kennzeichnete die Vorgehensweise Semmelweis, als ihm, dem Assistenzarzt der geburtshilflichen Abteilung des Allgemeinen Krankenhauses in Wien, in den 40er Jahren des vorigen Jahrhunderts die hohe Sterblichkeitsrate der Wöchnerinnen in seiner Abteilung auffiel. Semmelweis studierte hieraufhin die Statistiken vornehmlich österreichischer und englischer Krankenhäuser der vergangenen Jahrhunderte, um die vermutete, ungewöhnlich hohe Sterblichkeitsrate in vollem Umfang bestätigt zu sehen. In deduktiver Vorgehensweise nach der Exclusionsmethode Skodas - modus tollendo ponens - isolierte er schließlich als Ursache der Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 36

37 Sterblichkeit die Verkeimung und - als Überträger der zersetzenden Stoffe - die verunreinigten Hände der Ärzte und Studenten. Als Mittel zur Säuberung setzte Semmelweis die Waschung mit Chlorkalk vor jeder Untersuchung durch, dieser Forderung gegenüber den Studenten und Ärzten versetzte er durch entsprechende Sanktionen Nachdruck. Eine kontinuierliche Beobachtung der Statistiken bewies die Wirksamkeit der Hygienemaßnahmen: Nach Einführung der Waschungen war ein deutlicher Rückgang der Wöchnerinnensterblichkeit zu verzeichnen. Ein mehrfaches Wiederaufflammen der Sterblichkeit ließ sich in jedem Falle mit wissentlich oder unwissentlich nicht eingehaltenen Hygieneregeln in Zusammenhang bringen. Die wesentlichen Schritte in der Entdeckung Semmelweis lassen sich wie folgt systematisieren: Idee, Problem Richtigkeitsüberprüfung Bebachtung: Ursachenfindung Arbeitshypothese: Problemmechanismus Folgerungen und Konsequenzen: Lösungsansatz erstellen Wirksamkeit überprüfen Kontinuierliche Beobachtung Exakt dieses von Semmelweis praktizierte Vorgehen gilt heutzutage als Basis für den organisatorischen Ablauf im Qualitätsmanagement, bekannt unter der Bezeichnung "Paradigma der Qualitätssicherung". Ausgehend von diesen grundlegenden Prinzipien lassen sich angemessene Formen einer prozessorientierten Problemlösung für den medizinischen Versorgungsbereich konzipieren (Abbildung): Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 37

38 Prozeß der Qualitätssicherung in der Medizinischen Versorgung Problemidentifikation. Operationale Definition der Qualität. Qualitätsstudium. Qualitätskontrolle. Nein Qualitätsbewertung: Ja Kriterien erfüllt? Ursachenanalyse. Qualitätsüberwachung: Qualitätsverbesserung. Weiterführende Qualitätskontrolle Fortlaufende Revision der Qualitätskriterien Abb. 2 Erläuterung: Der Qualitätssicherungsprozess beginnt mit der Problemidentifikation, d.h. mit der Erkennung spezifischer Probleme in der medizinischen Versorgung, beispielsweise auf der Basis von selbstgemachten Erfahrungen, Diskussionen mit Kollegen oder konkreten Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 38

39 Untersuchungen. Dieser Problem-Erkennung ist im folgenden Schritt die Festlegung von Prioritäten zwecks Einengung des Zielobjektivs nachgeschaltet. In der nächsten Phase erfolgt die operationale Definition der Qualitätskriterien durch ein hierfür vorgesehenes Gremium, z.b. ein Fachausschuss oder eine Expertenkonferenz. Wenn keine expliziten Vergleichskriterien in Form internationaler oder nationaler Standards oder Normen herangezogen werden können, muß sich das Gremium auf die Formulierung impliziter Qualitätskriterien durch Konsensusentscheidung einigen. Die Qualitätskriterien werden systematisch gegliedert zu einem Forderungskatalog zusammengefügt. Im nachfolgenden Schritt, der als Qualitätsstudium bezeichnet wird, werden detaillierte Beobachtungen zum ausgewählten Problembereich durchgeführt. Hierzu gehört beispielsweise das retrospektive Studium von Krankenakten zum formulierten Problem oder auch ein prospektiver Ansatz bei geänderter Therapie. Ziel des Qualitätsstudiums ist in erster Linie die Akquisition eines aussagefähigen Datenmaterials. Dem Qualitätsstudium folgt die sogenannte "Qualitätskontrolle". An dieser Stelle erfolgt ein Soll-Ist-Vergleich zwischen aufgestelltem Forderungskatalog und aktueller Praxis anhand des gesichteten Datenmaterials, welcher in einer abschließenden Qualitätsbewertung mündet. Gelten die Kriterien des Forderungskataloges als erfüllt, so schließt sich eine Qualitätsüberwachung zur weiteren Beobachtung des zuvor identifizierten Problembereiches an. Wurde in der Qualitätsbewertung dagegen eine nicht tolerable Diskrepanz zwischen Forderungskatalog und aktueller Praxis aufgezeigt, wird der Qualitätskontrolle eine Ursachenanalyse nachgeschaltet. Vorschläge zur Verbesserung der Qualität müssen erarbeitet und nach Realisierung erneut einer Phase des Qualitätsstudiums zugeführt Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 39

40 werden. Die erarbeitete Alternative muss sich mithin dem oben beschriebenen Regelkreis solange unterziehen, bis die Qualitätsbewertung letztlich ein positives Ergebnis zeitigt. Als kontinuierliche "Hintergrund"-Struktur fungiert darüber hinaus die bereits erwähnte Qualitätsüberwachung. Diese dient einerseits der dynamischen Anpassung des Forderungskataloges an neue oder geänderte Qualitätskriterien, andererseits stellt sie die Basis für ein weiterführendes, problemorientiertes Qualitätsstudium dar. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 40

41 7 Abschluss In einer abschließenden Betrachtung der erörterten Qualitätsmanagement-Mechanismen können die folgenden Leitgedanken formuliert werden: Qualität und Qualitätsmanagement sind konsensusabhängig Qualitätsmanagement erwächst aus der gezielten, kritischen Selbstbeobachtung Qualitätsmanagement dient der Problemlösung, sie darf nicht zum Selbstzweck degenerieren Basis- und Verlaufsdokumentation sind kein Qualitätsmanagement, sie bilden wie die statistischen Verfahren lediglich die Grundlagen hierfür Wesentliche Voraussetzungen für Qualitätsmanagement sind Problemerkennung und Zieldefinition Kennzeichnende Merkmale eines Qualitätsmanagements sind neben dem Ergebnis auch hieraus abgeleitete Folgerungen und Konsequenzen Qualitätsmanagement bedarf ständiger, kritischer Steuerung Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 41

42 Themen: Kommunikation Themenzentrierte Interaktion Konstruktive Gespräche Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 42

43 1. Einführende Gedanken zu dem Thema Kommunikation Als Sie das Thema Kommunikation gelesen oder gehört haben, gingen Ihnen sicherlich verschiedene Gedanken durch den Kopf, vielleicht so ähnlich wie... - wieso das Thema?, ich kommuniziere, ich spreche doch den ganzen Tag, oder... - manchmal reagiert der andere für mich gesehen unverständlich, denn so habe ich es gar nicht gemeint (ich hatte mich doch klar ausgedrückt) oder - manchmal weiß ich nicht, was ich mit dem anfangen soll, was der andere mir gesagt hat (der soll sich doch mal klar ausdrücken) oder - ich möchte manchmal etwas sagen und kann es nicht so richtig ausdrücken oder - ich sage etwas, es kommt aber anders heraus, als ich es wollte, oder - ich habe den Mund gehalten und ärgere mich später darüber oder - ich habe den Mund aufgemacht und ärgere mich später darüber oder Warum sprechen wir überhaupt? - um Informationen auszutauschen - um Anweisungen zu geben - um etwas zu erzählen, mitzuteilen Hinter all diesen Beweggründen steckt beim Sprecher der Wunsch auf allen Ebenen verstanden zu werden. Ob aber beim Hörer immer der Wille vorhanden ist, den Sprecher mit dem Gesagten verstehen zu wollen, ist nicht garantiert. Den andern verstehen zu wollen setzt eine bewusste Entscheidung beim Zuhörer voraus. Diese Entscheidung ist ein wichtiges Kriterium für die professionelle Haltung. Verstehen heißt, das Erzählte intellektuell nachvollziehen zu können und zu prüfen, ob man richtig verstanden hat. Verstehen darf nicht verwechselt werden mit zustimmen oder mitleiden. Erst, wenn ich den Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 43

44 andern richtig verstanden habe, kann ich ihn auf seine individuelle Situation bezogen beraten. Den andern verstehen zu wollen, äußert sich begleitend zur Wortsprache auch in der Körpersprache (Körperhaltung, Zuwendung, Blickkontakt, Stimme und Tonfall). Die Kongruenz beider Ebenen hat eine große Wirkung und trägt sehr wesentlich zu einem guten Gesprächsergebnis bei. Über die korporalen und verbalen Wirkungsfaktoren der Kommunikation gibt es Untersuchungen, die versuchen diesen Sachverhalt in Zahlen auszudrücken. Körpersprache - wie etwas gesagt wird - Wirkung 70% und mehr Prüfen Sie Ihre persönliche Einstellung! Wortsprache - was gesagt wird - Wirkung 30% und weniger Überprüfen Sie Ihr Fachwissen! Im beruflichen Alltag führen wir täglich eine Anzahl von Gesprächen mit Mitarbeitern, Vorgesetzten, Patienten etc. Wir müssen Informationen weitergeben, Schwierigkeiten ansprechen, Lösungen erarbeiten, motivieren, Feedback geben, beurteilen und vieles mehr. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 44

45 Welche Pannen geschehen eigentlich täglich in unserer Kommunikation und welche Auswirkung haben diese? Warum verpassen wir es, die entscheidende Information rechtzeitig weiterzugeben? Wieviele Mio Euro und vor allem wie viel Zeit verschwenden wir durch falsche Information? (..wobei eine richtige Information zum falschen Zeitpunkt auch eine falsche Information ist...) Wie viele Informationen werden zurückgehalten, wie viele Gerüchte werden losgeschickt und lähmen Mitarbeiter und Führungskräfte? Kommunikation wird immer wichtiger, aber nicht in den neuen Medien, nein gerade auf der zwischenmenschlichen Ebene! Wenn Gespräche nicht den gewünschten Verlauf nehmen, ist häufig ein Fehler beim Zuhören oder in der Gesprächsführung gemacht worden. Die Erkenntnis, dass gute Kommunikation die Grundlage für effizientes Arbeiten ist, ist vielleicht auch ein Grund dafür, dass Kommunikationstrainings in Unternehmen und Institutionen immer mehr gefragt sind. Die Psychologie der Gesprächsführung hängt ganz entscheidend von dem zugrundeliegenden Menschenbild ab, d.h. - will ich den anderen auf meinen Standpunkt herüberziehen? - weiß ich was für ihn gut ist? - traue ich ihm zu, dass er sich seine Lösung selbst erarbeiten kann? - z.b. mit meiner Beratung und ich gebe ihm Hilfe zur Selbsthilfe (Teil des Menschenbildes der Humanistischen Psychologie). Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 45

46 Paradigmenwechsel (eine Auswahl) a) Vorheriges Verständnis Leitmotiv Bewahren - der Tradition verpflichtet - Bestehendes, Bewährtes erhalten - Konfliktverdrängung - über Gefühle spricht man nicht - Individuelles stört - Regeltreue, Sicherheitsdenken - lineares Denken - sehr vorsichtiges Handeln = geschlossenes System mit festen Strukturen und Hierarchie b) aktuelles Verständnis Leitmotiv Entwickeln - Suche nach Innovationen - Kreativität - Offenes Aussprechen von Konflikten - Gefühle werden als individuelle Wirklich- keit akzeptiert - Flexibles Agieren, aus Fehlern lernen - Experimentierfreude - Risikobereitschaft = offenes System mit Prozessorientierung und Netzwerken, Hierarchien werden nur als Ordnungsprinzip gesehen Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 46

47 An dieser Gegenüberstellung sieht man sehr deutlich, dass es nicht um ein entweder oder geht, sondern um ein sowohl als auch. Denn das alte Paradigma ist nicht unbedingt negativ und das neue nur positiv. Es geht dabei um die bewusste Entscheidung. Gerade in der Diskussion um das Qualitätsmanagement ist es für zwingend erforderlich, auseinander zu halten, - was von dem Altbewährten auch heute noch sinnvoll beizubehalten ist - was vielleicht auch wieder einzuführen ist - was aufgrund neuer Erkenntnisse, neuer Gesetze, geänderter Rahmenbedingungen geändert werden muss. Da diese Entscheidungen heute immer weniger von Einzelpersonen gefällt werden, sondern auch Teams daran beteiligt sind, werden gut geführte Gespräche, Arbeitsgruppen etc. immer wichtiger. Die Kommunikationsfähigkeit ist ein Teil der sozialen Kompetenz. Es gibt nicht die Kommunikation, es gibt nur die Tätigkeit des Kommunizierens. Gute Kommunikation lässt sich nicht daran erkennen, dass alle Regeln eingehalten wurden, sondern am nur am Gesprächsergebnis gemessen an mindestens zwei Ebenen, der Sach- und Gefühlsebenen: - das Ergebnis ist inhaltlich, sachlich gut, aber die Teilnehmer fühlen sich schlecht behandelt, nicht ernst genommen - das Ergebnis ist inhaltlich, sachlich schlecht, aber die Teilnehmer fühlen sich gut behandelt, ernst genommen, - das Ergebnis ist inhaltlich, sachlich gut und die Teilnehmer fühlen sich gut behandelt, ernst genommen. Ablehnung und Blockaden kommen oft von den Mitarbeitern, die sich menschlich nicht akzeptiert fühlen oder die glauben, mit der Veränderung Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 47

48 zu verlieren. Daraus entstehen dann die sogenannten Killerphrasen. Es geht darum, Kommunikation als einen Prozess zu begreifen, in dem die Beteiligten ganzheitlich, d.h. mit ihren Gedanken und Gefühlen, Empfindungen, Erfahrungen und Werten ihrer Persönlichkeit wahrgenommen werden und beteiligt sind. Unsere Sprache, unsere Stimme und unser Körper sind Instrumente, mit denen wir unserem Selbst, unserer Persönlichkeit den gewünschten Ausdruck verleihen können. Die Reflexion der Kommunikation kann das Selbst bewusster machen und ist somit ein Förderer des Selbstbewusstseins. Worte haben keine Wirkung bei jemand, der nicht zuhören kann auch nicht sich selbst. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 48

49 2. Erläuterungen zu dem Begriff Kommunikation Jede Handlung, jede Begegnung ist ein kommunikativer Akt und jeder Anwesende hat ob mit Schweigen oder Reden - einen Teil Verantwortung am Gesprächsverlauf. Nach Paul Watzlawick ist jedes Verhalten Kommunikation und Man kann nicht Nichtkommunizieren! Das Wort "Kommunikation" wurde im 18. Jahrhundert aus der lateinischen Sprache entlehnt: communis - gemeinsam; communicatio Mitteilung; communicare - teilnehmen lassen, gemeinschaftlich tun, vereinigen, sich besprechen mit Definitionen Der Begriff Kommunikation hat ein weites Bedeutungsspektrum und wird in verschiedenen Disziplinen unterschiedlich behandelt. 1) Aus rororo Duden Lexikon, 1966 Kommunikation Verbindung, Verkehrssystem, Zusammenhang, Mitteilung 2) Aus Wahrig Fremdwörterlexikon, 1983 Kommunikation Verbindung, Zusammenhang, Verkehr, Umgang, Verständigung, Austausch von Informationen zwischen dynamischen Systemen (kybernetisch) 3) Gesetz in der Biologie: Auf jeden Reiz erfolgt eine Reizantwort = Kommunikation 4) Ein Buchtitel: Kommunikation - die Brücke zum anderen Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 49

50 5) In der Informatik: EDV - Kommunikation = Austausch von Daten zwischen den Computern 6) Axiome aus "Menschliche Kommunikation" von Paul Watzlawick Kommunikation ist eine Wechselbeziehung zwischen Organismen... setzt eine Sender Empfänger - Beziehung voraus... setzt ein semantisches Übereinkommen voraus... beeinflußt das Verhalten aller Teilnehmer... besteht aus Worten, ihren Konfigurationen und Bedeutungen mit allen nichtverbalen Begleiterscheinungen. Der Kommunikationsablauf wird mitbestimmt durch die jeweilige Situation (Kontext und Umwelt). Nicht nur die Sprache sondern alles Verhalten ist Kommunikation. «Man kann nicht Nichtkommunizieren» 7) In der Publizistik: Kommunikation Austausch, Verständigung, der Prozess der Übermittlung und Vermittlung von Information durch Ausdruck und Wahrnehmung (Transaktion) von Zeichen aller Art. (Peter Höfle in 100 Wörter des Jahrhunderts ) Nach Konrad Lorenz: Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht durchgeführt, durchgeführt ist nicht beibehalten, beibehalten ist nicht gleich richtig gemacht. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 50

51 3. Die schönste Art, einen Menschen zu ehren, ist ihm zuzuhören (Quelle unbekannt) Miteinander reden und diskutieren, sich mitteilen und Gedanken vermitteln, das alles setzt voraus, dass es Menschen gibt, die zuhören können. Erst das Zuhören, das Sich Einlassen auf das gesprochene Wort und den gestalteten Klang, führen zum Verstehen, zur Auseinandersetzung und ermöglicht damit Kommunikation. Die Fähigkeit des bewussten und somit konzentrierten Zuhörens für die berufliche Tätigkeit gilt es auf vielen Ebenen zu fördern oder auch neu zu vermitteln. Sie werden mit den Übungen im Seminar fürs wirkliche Zuhören sensibilisiert und können ihr Verhalten nachhaltig optimieren. Für das professionelle Beratungsgespräch ist es von grundlegender Bedeutung, die Wirklichkeit des Gesprächspartners ohne vorgefertigte Erklärungsmuster betrachten zu können. Sonst erfahren Sie nichts Neues, und bestätigen nur sich selbst. Gerade in helfenden Berufen liegt die Ge- fahr sehr nahe, dass man aufgrund der Erfahrung zu wissen glaubt, was für den Anderen gut sein könnte. Je mehr der Patient Verantwortung für seine Gesundheit übernehmen und für sich selbst entscheiden möchte, umso besser muss er beraten werden. Eine funktionierende Kommunikation ist die Grundlage für jede gute professionelle Beziehung zum Patienten, Klienten, Kunden... Zuhören und gegenseitiges Verständnis sind die Voraussetzung. Dann kann Vertrauen wachsen und Probleme können gelöst oder sogar verhindert werden. Zuhören kann nicht jeder - egal, ob im geschäftlichen oder privaten Bereich. Vielen Menschen ist diese persönliche Schwäche auch bekannt, sie können ihren inneren Dialog nicht abschalten, erhaschen ein Stichwort und nehmen dies zum Anlass von sich zu sprechen. Das Verhalten in der Kommunikation ist abhängig von den persönlichen Zielen und der Intensität der Beziehungsebene, sprich Nähe und Distanz. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 51

52 Jeder Dialog ist eine existentielle, schicksalhafte Begegnung, einzigartig nicht wiederholbar. Daher ist es wichtig, mit seinem Bewusstsein möglichst präsent zu sein, unversöhnliche Positionen gar nicht erst entstehen zu lassen und für konsensfähige Gesprächsbeiträge zu sorgen. Ein Sprichwort drückt das sehr anschaulich aus Vier Dinge kommen nicht zurück: das gesprochene Wort, der abgeschossene Pfeil, das vergangene Leben und die versäumte Gelegenheit. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 52

53 4. Aktives Zuhören (nach Carl Rogers) "Was die kleine Momo konnte wie kein anderer, das war: Zuhören. Das ist doch nichts Besonderes, wird nun vielleicht mancher Leser sagen, zuhören kann doch jeder. Aber das ist ein Irrtum. Wirklich zuhören können nur ganz wenige Menschen. Und so wie Momo sich aufs Zuhören verstand, war es ganz und gar einmalig. Momo konnte so zuhören, dass dummen Leuten plötzlich sehr gescheite Gedanken kamen. Nicht etwa, weil sie etwas sagte oder fragte, was den anderen auf solche Gedanken brachte, nein, sie saß nur da und hörte einfach zu, mit aller Aufmerksamkeit und aller Anteilnahme. Dabei schaute sie den anderen mit ihren großen, dunklen Augen an, und der Betreffende fühlte, wie in ihm auf einmal Gedanken auftauchten, von denen er nie geahnt hatte, dass sie in ihm steckten. Sie konnte so zuhören, dass rastlose oder unentschlossene Leute auf einmal ganz genau wussten, was sie wollten. Oder dass Schüchterne sich plötzlich frei und mutig fühlten. Oder dass Unglückliche und Bedrückte zuversichtlich und froh wurden. Und wenn jemand meinte, sein Leben sei ganz verfehlt und bedeutungslos und er selbst nur irgend einer unter Millionen, einer, auf den es überhaupt nicht ankommt und der ebenso schnell ersetzt werden kann wie ein kaputter Topf - und er ging hin und erzählte alles das der kleinen Momo, dann wurde ihm, noch während er redete, auf geheimnisvolle Weise klar, dass er sich gründlich irrte, dass es ihn, genauso wie er war, unter allen Menschen nur ein einziges Mal gab und dass er deshalb auf seine besondere Weise für die Welt wichtig war. So konnte Momo zuhören! Aktives, geschultes Zuhören ist die wichtigste ärztliche Fähigkeit im Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 53

54 Gespräch mit dem Patienten. Aktives Zuhören fällt schwerer als Sprechen, daher ist Zuhören auch der schwierigste Part im Gespräch. Ein wesentliches Merkmal des guten Arztes ist ein guter Zuhörstil. Aktives Zuhören bedeutet "aufnahmebereite Zuwendung" (DAHMER und DAHMER). Es bedeutet nicht nur, das Gesprochene zu erfassen, sondern auch ein Ohr zu entwickeln für die Hintergründe, das Unausgesprochene und die Zwischentöne. Im Englischen wird aktives Zuhören auch als "attending behaviour" bezeichnet. Aktives Zuhören ist an 4 Voraussetzungen gebunden: 1 Interesse 2 Bereitschaft, zuzuhören 3 Fähigkeit, zuzuhören 4 Völlig präsent sein... gehört nicht unbedingt zu unseren Kommunikationsgewohnheiten und daher entstehen häufig Missverständnisse oder Ärgergefühle, die sich vermeiden ließen. Viele Menschen sind daran gewöhnt, dass Mitteilungen einerseits entweder Zustimmung oder Widerspruch zum Ausdruck bringen andererseits aber auch auslösen können. Wenn wir anderen zuhören, läuft bei uns meistens eine innere Bewertungsskala mit nach einem Schema wie zum Beispiel - richtig oder falsch - vernünftig oder unvernünftig - gut oder schlecht - positiv oder negativ - gefällt mir oder gefällt mir nicht - logisch oder unlogisch - wissenschaftlich oder unwissenschaftlich. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 54

55 Das aber ist sich selbst zuhören und nicht dem Anderen zuhören. Beides ist wichtig, im Wechsel und jedes zur rechten Zeit. Wenn ich will, dass der andere mir zuhört, muss ich zuvor ihm zuhören, um das Klima des Zuhörens zu schaffen. Aktives Zuhören hat nichts mit Zustimmung oder Ablehnung des Gesagten oder gar der Person zu tun. Aktives Zuhören ist eine Rückmeldung über die Gefühle, die man bei dem Sprecher vermutet, mit dem Ziel ihm zu signalisieren, dass man ihn als Mensch, als Subjekt, als Individuum, ansieht und verstehen möchte. Erst wenn wir wirklich verstehen, was der andere empfindet, können wir uns eine Meinung darüber bilden. Häufig besteht eine Scheu sogenannte negative Gefühle wie Ärger, Angst, Hoffnungslosigkeit anzusprechen. Die Bewertung der Gefühle ist in gewisser Weise künstlich hergestellt und hat mit dem gesellschaftlichen Zeitgeist zu tun. Doch wenn der Kommunikationspartner sich un- gerecht behandelt fühlt, dann ist dieses Gefühl für ihn in der Realität vorhanden und kann daher auch angesprochen werden. Aktives Zuhören heißt nicht ich stimme ihnen zu, sondern Sie versetzen sich in die Lage des anderen und fragen z.b. Ich habe den Eindruck, dass Sie die Hoffnung aufgegeben haben? oder Sie halten die Situation für hoffnungslos?. Beispiel: Gesprächspartner: "Gestern hat meine Freundin wieder nicht angerufen." Berater: "Da ärgerst Du dich wohl, weil sie nichts von sich hören läßt." Gesprächspartner: "Jetzt habe ich ein paar prima Leute kennengelernt, mit denen kann man richtig diskutieren. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 55

56 Berater: "Du fühlst dich richtig wohl in diesem Kreis. Dann ist es wichtig, die Antwort abzuwarten und darauf bezogen, das Gespräch weiterzuführen. Der Rhythmus des Aktiven Zuhörens (ich nenne es auch konzentriertes oder achtsames Zuhören) ist hineindenken - heraushören - nachfragen. Es ist die Fähigkeit die augenblickliche Situation des Partners wahrnehmen zu können beim Zuhören sich der Bedeutungsvielfalt der Worte bewusst sein das zu hören, was nicht ausgesprochen wurde und dann als Frage aussprechen die eigene augenblickliche Situation wahrnehmen und zurückstellen zu können nicht zu bewerten sich bewusst zu sein, dass es keine allgemeingültige Konstruktion der Wirklichkeit gibt. 1.Paraphrasieren Die Aussage wird mit eigenen Worten wiederholt. 2.Verbalisieren Die Gefühle, die Emotionen des Gegenübers werden gespiegelt z.b. "Sie hat das masslos geärgert." 3. Nachfragen "Nachdem Sie dies gesagt hatten, reagierte Hans Meier nicht?" 4. Zusammen- So wie in einem Zeitungsartikel unter dem Titel der fassen Inhalt in geraffter Form gedruckt wird, kann bei Gesprächen das Gehörte mit wenigen Worten zusammengefasst werden. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 56

57 5. Klären Unklares klären: "Sie haben gesagt, sie hätten sofort reagiert. War das noch am gleichen Tag?" 6. Weiterführen "Dann hat der Vorgesetzte das Gespräch gesucht. Wie hat er sich dann verhalten?" 7. Abwägen "War die Belästigung schlimmer als "das Nicht- Ernstgenommen-Sein"? Das aktive Zuhören bezieht sich auf die verschiedenen Aspekte der Gefühlsebenen. Wenn das Aktive Zuhören von der echten inneren Einstellung, den anderen wirklich verstehen zu wollen, begleitet ist, schafft es eine gute Gesprächsatmosphäre und ist damit die Garantie für ein tragfähiges Gesprächsergebnis und ein echtes gegenseitiges Verstehen. Es kann im Laufe eines Gesprächs jederzeit eingesetzt werden. Es gibt vier Möglichkeiten: 1) Nonverbale Signale geben - hm oder ähnliches Diese Signale sind überwiegend körpersprachlicher (corporaler) Art, wie Blickkontakt, zugewendete Sitzhaltung und entstehen wie von selbst, wenn Sie sich innerlich dem Menschen zuwenden, auf ihn einstellen. 2) Spiegeln Das, was der Gesprächspartner gerade gesagt hat, mit eigenen Worten auf der gleichen Ebene wiederholen und die Antwort ab warten, bevor man das Gespräch weiterführt (kontrollierter Dialog). Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 57

58 3) Statements Die Gefühle, die man bei dem Gesprächspartner vermutet, in Frageform ansprechen z.b. - Waren Sie da sehr erleichtert? - Bedrückt es Sie, dass...? - Freuen Sie sich über...? 4) Vertiefende Fragen - Was bedeutet Ihnen das...? - Was empfinden Sie bei...? - Wie stehen Sie zu...? Tim Staffel schreibt in seinem Buch Heimweh : Als mir das Herz zerriss, habe ich mich gefragt, wozu ich das überleben soll. Tizian kannte ein paar Antworten, und ich hörte ihm zu. So fingen wir an zu reden. Einer sagte was, und der andere hörte zu. Wir fanden eine gemeinsame Frequenz, und irgendwann ließ das Rauschen nach, gab es nur noch diesen Sender, auf den man sich verlassen konnte und den sonst keiner empfing. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 58

59 5. Das Kommunikationsquadrat (Prof. Dr. F. Schulz von Thun) (Beispiele s. Artikel Die 4 Aspekte einer Nachricht in Ärztliche Qualitätszirkel ). 1. Sachebene 2. Selbstoffenbarungsebene 3. Beziehungsebene 4. Appell A) Zur Klärung der Inhalte der Nachricht des Senders: Fragemöglichkeiten Sachmund: Was sind die Fakten? Selbstoffenbarungsmund: Wie könnte sich der Sender fühlen? Beziehungsmund: Wie steht der Sender zum Hörer? Wie steht der Hörer zum Sender? Appellmund,(Bitte, Wunsch): Wozu möchte der Sender den Hörer veranlassen? Was möchte der Sender beim Hörer erreichen? B) Deutungsmöglichkeiten für den Hörer: Fragemöglichkeiten Sachohr: Wie ist der Sachverhalt zu verstehen? Was sind die Fakten? Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 59

60 Selbstoffenbarungsohr: Was ist das für einer? Wie geht es ihm? Beziehungsohr: Was denkt der Sender vom Hörer? Wie steht der Sender zum Hörer? Appellohr, (Bitte, Wunsch): Was will der Sender vom Hörer? Unbewußt nimmt der Mensch alle Aspekte einer Mitteilung gleichzeitig auf. Denn es werden unzählige Einzelheiten blitzschnell ausgetauscht. Bewußt kann er sich nur auf einen Aspekt konzentrieren oder ansprechen, bei mehreren Aspekten dann nacheinander. Henry Ford: Wenn es ein Geheimnis des Erfolgs gibt, so ist es das, den Standpunkt des anderen zu verstehen und die Dinge mit seinen Augen zu sehen! Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 60

61 6. Fehler beim Zuhören können sein... - anklagen Wie konnten Sie nur...? - Vorwürfe machen - zu früh Ratschläge geben - auf die Äußerungen des gegenüber selten oder gar nicht eingehen - die Äußerungen des Sprechers abwerten - keine Rückmeldung geben, wie die Äußerung gewirkt hat - kein Interesse an den Hintergründen der Äußerung - darauf bestehen, den anderen genau zu kennen - den anderen mundtot machen wollen (keine Zeit) - sich rechtfertigen oder verteidigen - sich Selbstvorwürfe machen, ironisch werden - vermehrtes Pochen auf sachliche Argumente - kein achtsames Zuhören, Gefühle nicht ansprechen - den Gesprächspartner nicht als einzigartiges Individuum sehen - nur die eigenen Interessen vertreten - diagnostische Fragen stellen, zu viele Sachfragen Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 61

62 7. Innere Haltung für ein gutes Gelingen zwischenmenschlicher Beziehungen Diese Haltung kann man zum Beispiel erkennen an: - Interesse am Gesprächspartner - Man geht auf die Äußerungen des Partners ein - Man wertet die Äußerungen des Partners nicht negativ - Rückmeldung darüber, wie die Äußerung gewirkt hat - Sachebene und menschliche Ebene trennen können - Gefühle werden ausgesprochen und respektiert - Interesse an den Hintergründen der Äußerung - Offen für Neues aus d. Erfahrungsschatz des Anderen - Jeder hat ein Recht, auszudrücken, was er empfindet - Akzeptanz der Ist-Situation - Ich bin o.k. - Du bist o.k. - Ein gemeinsames Ziel suchen - Blick in die Zukunft Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 62

63 8. Zuhören als Kulturtechnik Warum überhaupt sich über dieses Thema - das scheinbar normalste auf der Welt- Gedanken machen? Könnte es vielleicht sein, dass Missverständnisse, Informationslücken oder auch unangenehme, peinliche Schweigesituationen in Gesprächen oder im Zusammensein mit Menschen, etwas mit mangelnder Kommunikation zu tun haben? Also abschalten? Ohren auf Durchzug? - Immer weniger Menschen sind bereit oder in der Lage, bewusst ihren Hörsinn zu gebrauchen und das Kommunikationspotential, das im Zuhören liegt, auch nur ansatzweise auszuschöpfen. Wer dennoch bereit ist zuzuhören, will verstehen, will mitvollziehen und sich einfühlen können in das, was da tönt. Aber: Ohren zu haben, genügt dafür nicht. Zuhören will gekonnt sein. Der potentielle Zuhörer soll sich in der komplexen akustischen Gegenwart orientieren können. Er bedarf der Erfahrung und des Wissens, um sich das Gehörte anzueignen und sein Zuhören schließlich in Verstehen überführen zu können. Zuhören lässt sich daher als Kulturtechnik begreifen, die ähnlich wie Lesen oder Schreiben gelernt, gelehrt und gefördert werden kann. Damit scheint mir aber auch die Vermutung angebracht, daß die in diesem Text angedeutete Vernachlässigung des Zuhörens keine isolierte Problematik des Zuhörens ist. Sie ist zweifellos ein Symptom für einen Verlust kontemplativer und kommunikativer Fähigkeiten in unserer Gesellschaft, das sich in der wachsenden Unfähigkeit zuzuhören in besonderem Maße zeigt, weil das Zuhören ganz besonders einen gelassenen Umgang mit der eigenen, gelebten Zeit erfordert, der in unserer heutigen, auf die Optimierung zeitlicher Abläufe programmierten Gesellschaft nur allzu leicht als Zeitverschwendung erlebt wird. Aber gerade mit der in ein Beratungsgespräch investierten Zeit, lässt sich Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 63

64 gezielter Arbeiten und somit die eigene Arbeitsqualität und die Lebensqualität des Patienten erhöhen. Es lässt sich dann auch leicht vorstellen, dass durch die gemeinsame Zielvereinbarung keine unnötigen Ressourcen verbraucht werden. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 64

65 9. Zuhören im Zeitnotstand (Mitschrift nach einem Vortrag von Karlheinz A. Geißler) Nicht mehr der Staat, nicht mehr der Bürgermeister, nicht mehr der Pfarrer und schon gar nicht die vielen Lehrer und Lehrerinnen sagen heute, was die Stunde geschlagen hat. Das tun die Sendeanstalten. Sie haben die Macht, die früher jene hatten, die mit Glocken und Sirenen die Menschen zeitlich leiteten. Und da sie es tun und da sie so genutzt werden, kann man auch noch vieles andere gleichzeitig machen. Nur so lässt es sich sicher in einer unsicheren Multioptions-Gesellschaft leben. Mit dem Zuhören geht es dabei nicht, wie vielfach behauptet wird, zu Ende. Es ist jedoch nicht mehr in unproblematisiert vorgefundene und langfristig gültige Verbindlichkeiten und Verlässlichkeiten eingebettet; denn diese haben sich in der verschärft beschleunigten Moderne verringert, nicht aber das Zuhören. Das Ergebnis ist sichtbar: Das Zuhören muss gelernt werden. Und es wird gelernt: in Kursen, Seminaren und durch Selbstlernprogramme. Die deutschen Volkshochschulverzeichnisse künden davon: Erfolgreiche Gespräche durch aktives Zuhören, Learn to be a better listener, Die Kunst des Zuhörens, alles das können Sie erlernen, (...). Das massiv erhöhte Lebenstempo in unserer modernisierten Moderne hat die Professionalisierung des Zuhörens in der Ausprägung von Therapeuten und Beraterinnen provoziert. Es sind Horchsamkeitsberufe. Diesen wird in allen Hochrechnungen der Arbeitsmarktverwaltung eine blühende Zukunft vorausgesagt. Denn immer neue Fragen tauchen auf, werden gestellt und müssen beantwortet werden. Das ist der Preis gewonnener Freiheit, denn die wirklichen Antworten dürfen wir nicht nur, wir müssen sie selbst finden. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 65

66 10. Abwehrmechanismen: Identifizierung -Projektion (in Anlehnung an Sigmund Freud) 1. Identifizierung Im Erziehungsprozess werden dem Kind Gebote und Verbote erteilt, die es meist aufgrund der Autorität der Erwachsenen oder aus Angst vor Strafe in sich aufnimmt. Durch die Sozialisation werden dem Kind moralische Normen übermittelt (Höflichkeit, Gefühle nicht zeigen,...), die sich in der Seele einprägen und das Selbstkonzept bilden. Ein brasilianisches Indianermädchen hat eine andere Wertewelt wie ein Junge aus einer deutschen Großstadt. Je starrer das Selbstkonzept ist, um so unsicherer ist dieser Mensch meistens und er hat Angst davor, Neues zuzulassen. Das starre Selbstkonzept ist wie ein innerer Tyrann, der zu einem ungefähr so spricht: Du sollst... Du sollst nicht... Das... gehört sich! Das... gehört sich nicht! Wenn Du das... tust, wirst Du bestraft! Wenn Du das... nicht tust, wirst Du bestraft! Wenn Du das... tust, wirst Du geliebt! Wenn Du das... nicht tust, wirst Du nicht geliebt! Genauso wie es ein zu starres Selbstkonzept gibt, gibt es auch ein zu schwaches. Typisch dafür sind ständige Entschuldigungen und Rechtfertigungen: Ich wollte ja nur... Ich habe alles versucht, aber ich kann es nicht. Ich bin ja nur ein schwacher Mensch. Ich bin schwach und ängstlich, aber ich werde mir größte Mühe geben. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 66

67 Diese Normen gehen dem Menschen sozusagen in Fleisch und Blut über, wenn er sich mit der Autoritätsperson identifiziert. Vorausgegangen sind meist Ohnmachtserlebnisse gegenüber den Forderungen der Autorität (autoritären Persönlichkeit?) Anstatt gegen die Forderungen zu kämpfen, sie zu verneinen, zu diskutieren, werden sie aus Angst vor Strafe bejaht und zu erfüllen versucht. Man zahlt dafür den Preis der Anpassung, oft ohne Erfolgserlebnis und behindert damit die eigene Persönlichkeitsentwicklung. Das Kind und der spätere Erwachsene meinen das Bedrohliche zu verarbeiten, indem sie sich selbst in einen Bedroher verwandeln. Sie bleiben unbewusst und eine Mario-nette ihrer früheren Erfahrungen. Sie haben nach und nach die Eigenschaften übernommen, die sie ursprünglich an anderen gehasst haben. Weil das, was sie übernommen haben, nicht zu ihrem natürlichen Selbstkonzept passt, wird es in Unbewusste verdrängt. Der Bereich des Unterbewussten ist aufgrund der Menge des Verdrängten bei den meisten Menschen in der westlichen Zivilisation viel größer als der Bereich des Bewusstseins. Der Abwehrmechanismus der Verdrängung ist so häufig verbreitet, dass er unter statistischem Aspekt als normal angesehen werden könnte. Dennoch ist die Verdrängung nicht normal. Normalität darf hier nicht nach der statistischen Verteilung bescheinigt werden, sondern danach, ob der Mensch den Willen hat, an seiner Entfaltung und psychischen Gesundheit zu arbeiten. Wenn in einer Bevölkerungsgruppe 70% der Menschen unter Schnupfen leiden, wird der Schnupfen durch sein statistisch häufiges Auftreten auch nicht zu einem Symptom der Gesundheit. (Aus: Peter Lauster, Lassen Sie sich nichts gefallen.) Vorteil Durch Verinnerlichung werden Normen übernommen, die Sicherheit geben sollen und Angst vor der Auseinandersetzung ersparen. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 67

68 Nachteil Der Mensch wird zum Sklaven der verinnerlichten Normen, unfrei und starr. Dies kann eine Neuroseentstehung begünstigen. Durch die Identifizierung mit z.b. dem Aggressor wird die Unterdrückung nach dem Prinzip weitergegeben: Was man mir antut, das kann ich auch anderen zufügen (evtl. sogar verstärkt). Auf diese Weise werden die Unterdrückung und ihre Folgen weitergegeben; oder auch in der Form, dass derjenige meint, das, was ich mit meinem Sohn gemacht habe (z.b. geprügelt), muss man mit allen Kindern machen, damit sie stark werden. 2. Projektionsarten a) Projektionsart: Verdrängung Die Verdrängungen werden unbewusst als Last empfunden und man möchte sie gern abwerfen. Daher werden sie gern auf den Gegenüber projiziert und manchmal dort dann kritisiert oder bekämpft; sozusagen stellvertretend für die Diskussion, die man eigentlich früher und mit einer anderen Person hätte führen müssen. Diese Projektion ist ein Abwehrmechanismus, der als Folge der Verdrängung auftritt. Je aufwendiger die Verdrängungszeit war, um die eigenen Wünsche niederzuringen, um so stärker wird das Niedergerungene bei anderen Personen angegriffen. Die Verdrängung soll erhalten bleiben, um die auftauchende Angst zu vermeiden, wenn die verdrängten Inhalte ins Bewusstsein steigen. Die Verdrängungsprojektionen sind schädlich, weil sie die Erkenntnisfähigkeit und die Handlungsfreiheit des Menschen einschränken. Sie ist schwer zu durchschauen, weil sie kein Leidensbewusstsein schafft, sondern ein Gefühl von vermeintlicher psychischer Gesundheit, denn die anderen erscheinen ja als die Bösewichte, die Unmoralischen, die psychisch Gestörten. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 68

69 b) Projektionsart - Zuschreibung Sympathie und Antipathie sind auch Projektionsformen und färben die Beurteilung eines Menschen. Sie beruhen nicht auf verdrängten Inhalten oder Wahrheiten sondern sind bewusste oder auch unbewusste Zuschreibungen. Zum Beispiel werden einer sympathischen Person leicht auch positive Eigenschaften angedichtet und ein Krimineller bekommt negative Eigenschaften unterstellt, die er unter Umständen gar nicht besitzt. Dieses Täuschungsphänomen wird als Halo - Effekt bezeichnet und ist ein Grundgesetz der Gestaltpsychologie, das mittlerweile von der Hirnforschung bestätigt wurde. Eine noch offene Gestalt wird in der Phantasie ergänzt, das Positive wird positiv abgerundet, das Negative negativ. c) Projektionsart : Fortschreibung unverarbeiteter Erfahrungen Projektionen geschehen auch aufgrund von Erfahrungen und Erlebnissen der Vergangenheit. Negative Erfahrungen (Traumata) mit einem Lehrer, einem Beamten, mit Schwarzhaarigen und so weiter werden verallgemeinert und auf alle Angehörigen des gleichen Typs übertragen. Ein Hundebiss in der Kindheit kann eine Hundephobie erzeugen und diese Angst kann sich schließlich auf alle Felltiere ausweiten. Der Angestellte projiziert in seinen Chef, wenn er äußerlich etwas Ähnlichkeit mit seinem Vater hat, beispielsweise die Eigenschaften seines Vaters und fühlt sich ähnlich wie in der Vater - Sohn Beziehung behandelt, obwohl dafür vielleicht kein Grund besteht. d) Projektionsart: Stimmungen Die Projektion von Stimmungen und Erlebnissen der eigenen Innenwelt auf die Aussenwelt hat sicher jeder schon mal an sich selbst beobachtet. Der Ängstliche sieht überall Gefahren lauern und der Verliebte sieht alles rosarot. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee info@schlossakademie.de 69

70 Den Stimmungsprojektionen muss kein Verdrängungsmechanismus zugrunde liegen. Daher sind sie auch harmloser als Verdrängungsprojektionen. Sie sind meist auch von kurzer Dauer.... Vermeintlicher Vorteil der Abwehrmechanismen Man muss den Splitter im eigenen Auge nicht sehen und kann den Balken im Auge der Mitmenschen kritisieren. Nicht erfüllbare Wünsche und unangenehme Vorstellungen werden aus dem Bewusstsein verdrängt, um zunächst Ruhe zu haben. In der Außenwelt werden die eigenen Unzulänglichkeiten heftig bekämpft, ohne sich selbst dabei weh zu tun. Dies gewährt nur kurzfristig ein Entlastungsgefühl. Nachteilige Auswirkungen Selbsterkenntnis und Persönlichkeitsreifung werden be- oder gar verhindert. Abwehrmechanismen führen zu einer Täuschung über die Wirklichkeit. Der Mensch sieht in diesem Fall die Wirklichkeit subjektiv verzerrt, hält sie aber für einen allgemeingültigen Tatbestand. Um das Zerrbild aufrechtzuerhalten, wird je nach Intensität des Bildes seelische Energie verbraucht, die zu einer allgemeinen Verringerung oder Bremsung der Lebensenergie führt. Das Problem ist vorübergehend aufgeschoben. Langanhaltende Verdrängungen gefährden die seelische und körperliche Gesundheit. Projektionstäuschungen bewirken Handlungsfehler. Der unbewusst Projizierende hat meist wenig bis gar keine Einsicht.... Wahrnehmungstäuschungen unterliegt wahrscheinlich jeder Mensch, sowohl der psychisch Gesunde wie auch der psychisch Kranke. Die stabile Persönlichkeit ist offen für neue Erfahrungen und kann mit dem Anderssein des Anderen wohlwollend umgehen. Der bewusste Mensch kann über seine Gefühle sprechen und seine Subjektivität wahrnehmen. Schloss Akademie für Medizin und Management, Am Hang 11, Molfsee 70

71 Thema: Moderation Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 71

72 Die zehn Gebote der Gesprächsleitung 1. Beginne positiv! 2. Visualisiere für alle sichtbar mit! 3. Lege die Ziele fest! 4. Kläre die Vorgehensweise! 5. Sei neutral! 6. Führe durch Fragen! 7. Bleibe beim Thema! 8. Beziehe alle Teilnehmer ein! 9. Achte auf konkrete Vereinbarungen! 10. Schließe positiv ab! Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 72

73 1. Positiv beginnen Zu Beginn einer Besprechung brauchen die Teilnehmer Gelegenheit anzukommen. Das meint nicht nur physisch anwesend zu sein, sondern ebenso psychisch anzukommen, d.h. sich auf das Thema zu konzentrieren, auf die anderen Anwesenden und den oder die Leiter/in. Das gilt ganz besonders für Gruppen, die das erste Mal zusammenkommen und für die das Thema neu ist. Aber auch bei regelmäßigen Besprechungen und Gruppen, die sich schon (lange) kennen, gibt es immer wieder eine Anfangssituation, die gestaltet werden will. Niemand steigt zweimal in den gleichen Fluss, sagt ein altes Sprichwort. Das Ufer mag dasselbe sein, das Wasser aber nicht, soll heißen: Thema und Personen sind vielleicht die gleichen, aber die Stellung des Einzelnen zum Thema, seine oder ihre Erlebnisse seit der letzten Sitzung oder in den letzten Stunden vor der Besprechung, aktuelle Entwicklungen zum Thema und Rahmenbedingungen der Veranstaltung, all das kann in jeder Besprechung neu sein. Ein positives Klima für die gemeinsame Arbeit in der Besprechung zu schaffen, gelingt vor dem offiziellen Beginn oft leichter als danach. Bemühen Sie sich als Moderator/in, frühzeitig im Besprechungsraum zu sein, um mit den Teilnehmern in Kontakt zu kommen. Das sprichwörtliche Gespräch übers Wetter kann hier gute Dienste tun. Vielleicht kündigen sich in diesen kurzen Gesprächen bereits Stimmungen an, die die Besprechung beeinflussen werden, auf die Sie dann vorbereitet sind. Beginnen Sie mit persönlichen Eröffnungsworten. Also nicht: Sind wir vollzählig? Dann kann s ja losgehen. Also, heute geht es um Oder: Herr Meier, wenn Sie vielleicht mal die Zahlen von letzter Woche Besser: Schön, dass Sie alle kommen konnten, ich bin sicher, wir werden heute Oder: Ich bin froh, dass wir jetzt Gelegenheit haben, ein Thema zu besprechen, dass mir schon lange auf der Seele liegt. Es geht heute um Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 73

74 Oder: Ich habe Sie zu dieser Besprechung gebeten, damit wir gemeinsam diskutieren können. Ich bin gespannt auf Ihre Vorschläge/ Ideen/ Meinungen/ Argumente 2. Für alle sichtbar visualisieren Visualisierung bedeutet, vor oder während einer Besprechung Aufgabenstellungen, Themen, Fragen, Argumente, Pro- und Contra- Standpunkte, Zwischen- oder Endergebnisse sichtbar zu machen, zu visualisieren also. Konsequente Visualisierung ist für den Moderator manchmal mühsames Geschäft. Sie hat aber viele Vorteile und ist die zentrale Technik, eine Besprechung zu leiten und den Prozess zu strukturieren. Visualisierung wirkt wie ein Brennglas. Sie konzentriert die Kräfte der Gruppe auf den jeweils wesentlichen Punkt, den die Gruppe im wörtlichen Sinne immer vor Augen hat. erleichtert die gleiche Interpretation von Begriffen, Aussagen, Fakten etc. bei allen Teilnehmern. zwingt zu konkretem Formulieren und dazu, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. erleichtert die Darstellung schwer verbal zu erklärender Sachverhalte. hält Gesagtes fest, verhindert Schleifen in der Diskussion und sichert Ergebnisse. Die wichtigsten Techniken der Visualisierung sind: das simultane Mitprotokollieren während der Diskussion die Szenario-Technik (= vorbereitete Wandplakate, die Fragestellungen und dazu passende Antwortkategorien vorgeben) Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 74

75 die Kartenabfrage Punktbewertungen Zu den Moderationsmethoden im Folgenden werden jeweils Visualisierungsbeispiele gezeigt. 3. Themensammlung, Themenauswahl und Zielbestimmung Die zweite Besprechungsphase dient dem Sammeln bzw. Abstimmen und ggf. Ergänzen der Themen. Dazu zeigt der Moderator den Teilnehmern ein Wandplakat Worüber müssen wir heute sprechen? Budgetplanung Moderationsraum Geb. 3 Verschnitt Modell B Vertretungsregelung für Frau Grün (neudeutsch Chart ), auf dem ggf. bereits bekannte Themen aufgelistet sind und zudem Platz ist für die Sammlung weiterer Themen. Weitere Themen werden dem Moderator auf Zuruf mitgeteilt und von ihm oder ihr auf dem Papier visualisiert (Zurufabfrage). Auf diese Weise entsteht eine vollständige Themenliste unter Beteiligung aller. In der dritten Phase der Besprechung muss die Gruppe entscheiden, in welcher Reihenfolge sie die Themen bearbeiten will. Das einfachste Verfahren dazu ist die Punktabfrage. Jeder Teilnehmer erhält halb soviel Klebepunkte wie Alternativen zur Welche Themen sollten nun vorrangig bearbeitet werden? Budgetplanung Moderationsraum Geb. 3 Verschnitt Modell B Vertretungsregelung für Frau Grün Auswahl stehen und verteilt dann seine Punkte wie Stimmen zu den einzelnen Themen. Er darf alle Punkte einem Thema geben oder die Punkte gleichmäßig oder ungleichmäßig über die Themen verteilen. Die so entstehende Stimmverteilung ergibt die Reihenfolge der Themenbearbeitung. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 75

76 Die Prioritätenreihung im Gespräch per Konsens wäre eine weitere Möglichkeit, vor allem in sehr kleinen Gruppen, birgt aber die Gefahr, dass die Gruppe bereits zu tief in die eigentliche Sachdiskussion einsteigt und sich verzettelt. Bevor dann nach der Prioritätenreihung die eigentliche Arbeit beginnen kann, muss das Ziel formuliert werden, das zu diesem Thema erreicht werden soll. Geht es um Informationsaustausch untereinander oder sollen die Anwesenden von einem Referenten über einen Sachverhalt informiert werden? Sind Entscheidungen gemeinsam zu treffen oder soll eine Entscheidung von oben vermittelt und für Akzeptanz gesorgt werden? Sollen Vorschläge oder Lösungsideen zu dem Thema erarbeitet werden oder muss man sich auf eine gemeinsame Vorgehensweise einigen? 4. Weitere Themenbearbeitung: Vorgehensweise klären! Nachdem die Gruppe strukturiert und (hoffentlich) schnell zu Themen, Reihenfolge und Ziel gefunden hat, steht noch ein Schritt aus, bevor dann (endlich) mit der Sachdiskussion begonnen werden kann: die Verabredung darüber, wie das ausgewählte Thema bearbeitet werden soll. Zur Themenbearbeitung bietet die Moderationsmethode eine ganze Reihe von Vorgehensweisen an. Frage Was erwarten Sie von dieser Klausur? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 76

77 Beim Sichten geht es darum, zunächst alle Aspekte eines Problems oder Themas zu erfassen, bevor man mit der Suche nach Lösungen beginnt. In kleineren Gruppen erfolgt das am einfachsten durch eine Zurufabfrage, die Antworten visualisiert der Moderator mit. Ein aufwendigeres Verfahren ist die Kartenabfrage. Hier antworten die Teilnehmer schriftlich auf Pappkarten, der Moderator sammelt die Karten ein und hängt sie mittels Stecknadeln oder Klebestreifen geordnet nach inhaltlicher Zugehörigkeit auf eine Pinwand oder ein Wandplakat. Ein Szenario zur Strukturierung der Ursachenermittlung sind das Ursachen- Wirkungs-Diagramm (nach ihrem Erfinder auch Ishikawa-Analyse genannt): Beispiel für eine einfache ISHIKAWA-Analyse: Problem: überhöhter Benzinverbrauch beim PKW. Fragestellung ist: Ich habe das Problem weil... Methode Benutzung in schwierigem Gelände Leerlauf zu hoch gestellt Motor wird nicht richtig warm Fahrzeug wird als Zugmaschine genutzt (Anhänger ) Schlecht eingestellter Vergaser Vorwiegend Kurzstreckennutzung Fahrrad benutzen Zündung ist falsch eingestellt Zündzeitpunkt verstellt sich nicht Motoreinstellung überprüfen Zündkerzen erneuern Überalterte Zündkerzen Geringe unterschiedliche Verdichtung Kavalierstart Rallyefahrstil Material Fahrweise überprüfen Schlechtes Benzin Dichtungen defekt Überalterter Motor Scharfer Fahrstil Bleifuß bei Autobahnfahrten Keine regelmäßige Wartung Überhöhter Benzinverbrauch Schlechte Werkstattleistung Werkstatt wechseln Relevante Lösungen Motor Motoreinstellung überprüfen lassen In neuer kompetenter Werkstatt Fahrer Fahrweise überprüfen Fahrtenbuch führen Maschine Mensch Geringer Kenntnisstand Fahrtenbuch führen Kurzstrecken mit dem Fahrrad Weitere Szenarios zur Klärung eines Themas und zur Sammlung von Ideen sind die Zwei-Felder-Tafel und das Problem-Analyse-Schema: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 77

78 Unsere Besprechungen Immer Ärger mit dem Dienstwagen Was stört uns? Was könnten wir tun? Wie äußert sich das Problem? Was könnte Ursache sein? Was könnten wir tun? Was könnte uns behindern? Störungen durch Handys Geräte bei der Sekretärin abgeben Das Protokoll kommt immer erst nach 1-2 Wochen Protokollscanner einsetzen Zwei-Felder-Tafel Problem-Analyse-Schema 5. Sei neutral! Jede/r, der vorne steht, neigt dazu, zu steuern, zu sagen, wo s langgeht. Die Gefahr ist groß, dass wir als Gesprächsleiter/in irgendwie, verbal oder nonverbal, kundtun, was wir von einer Meinungsäußerung halten, dass wir es doch eigentlich besser wissen, dass die Teilnehmer dieses oder jenes missverstehen. Dieses Führungsverhalten ist wenn sich der Moderator verantwortlich für den Erfolg der Besprechung fühlt eine verständliche Reaktion. Trotzdem ist es für das Gelingen der Moderation unabdingbar wichtig hier zu differenzieren: Der Moderator ist verantwortlich für die Steuerung des Prozesses, also dafür, dass er oder sie der Gruppe Methoden und Wege vorschlägt, wie sie zum Ziel kommt. Die inhaltliche Verantwortung trägt die Gruppe. Und was gilt, wenn der Moderator, wie in der Praxis meistens der Fall, selbst ein vom Sachthema Betroffener oder ein Fachexperte zum Thema ist? Dann heißt es, Fingerspitzengefühl zu zeigen und zwischen beiden Rollen, der des Moderators und der des Teilnehmers, unterscheiden zu können. Der teilnehmende Moderator muss die Beiträge anderer Teilnehmer den seinen gegenüber gleichrangig behandeln, und dies um so sensibler, je höher er in der Hierarchie über den Teilnehmern steht! Das gelingt am ehesten, wenn der Moderator die Moderationsmethoden konzeptgetreu anwendet. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 78

79 6. Durch Fragen führen! Fragen sind das Werkzeug, mit dem wir Kommunikation in Gang setzten. Fragen haben Aufforderungscharakter, durch Fragen öffnen und aktivieren wir die Gruppe für den Gedankenaustausch.. Die Teilnehmer bringen alles in die Besprechung mit, was sie zur Lösung der anstehenden Themen und Probleme brauchen. Um zu erfahren, was die Gruppe und der Einzelne in der Gruppe will, muss der Moderator mit offenen Fragen arbeiten, er kann seine Aufgabe nur aus einer fragenden Haltung heraus bewältigen. 7. Bleibe beim Thema! Der Moderator darf die gemeinsam formulierte Zielsetzung (s. Punkt 3) nicht aus den Augen verlieren. Er kann durch Wiederholen von Äußerungen, Themen und Meinungen der Gruppe immer wieder nachfragen, ob das momentan Diskutierte zum Thema bzw. zur Zielsetzung passt. Der Moderator kann so der Gruppe eventuelle Abweichungen signalisieren und dafür sorgen, dass die Gruppe den roten Faden behält, bzw. wieder findet. 8. Beziehe alle Teilnehmer ein! Es wurde im vorhergehenden Abschnitt schon angesprochen: die Moderation von Besprechungen macht nur dann Sinn, wenn wirklich ein Austausch der vielen, individuell unterschiedlichen Meinungen, Argumente, Ideen gewollt ist. Das muss nicht immer Ziel einer Zusammenkunft sein. Zusammenkünfte können z.b. auch der Präsentation von Arbeitsergebnissen, der Weitergabe von Arbeitsanweisungen, der Wissensvermittlung dienen. In diesen Fällen kann es sein, dass es nicht oder nur am Rande um Austausch und Diskussion geht. Wenn aber die gemeinsame Einigung oder von allen getragene Entscheidungen das Ziel sind, müssen sich auch alle im gefundenen Kompromiss oder der Entscheidung wieder finden, d.h. ihren Beitrag und Einfluss auf das Ergebnis erkennen. Dann hat ein Ergebnis auch eine Chance, wirklich getragen und umgesetzt zu werden. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 79

80 Das Gefühl, Einfluss zu haben und mitwirken zu können, kann nur entstehen, wenn man auch gefragt wird. Ein/e Gesprächsleiter/in wird in Besprechungen immer Teilnehmer haben, die sich initiativ Rederecht sichern, und solche, die erst durch Nachfragen zu aktivieren sind. Das gilt umso mehr, je größer die hierarchische Distanz zwischen den Teilnehmern ist. Aufgabe der Leiterin/ des Leiters ist es, Redehemmnisse überwinden zu helfen und auch den stilleren Teilnehmern Redezeit zu sichern. 9. Achte auf konkrete Vereinbarungen! Besprechungen, die Einigungen und Entscheidungen erzielen sollen, haben dieses Ziel erreicht, wenn sie mit der Verabschiedung eines konkreten Maßnahmenplans enden. Der Maßnahmenplan ist die visualisierte Beantwortung der Fragen: Wer macht was mit wem bis wann? Tätigkeitskatalog Was? Wer? Mit wem? Bis wann? An wen? Feedback Dabei ist darauf zu achten, dass für jede Tätigkeit alle Spalten ausgefüllt werden! Findet sich niemand für die Wer -Spalte, wird die Tätigkeit wieder gestrichen. Macht es Schwierigkeiten, einen Termin festzulegen, sollte überprüft werden, ob die Tätigkeit hinreichend konkret formuliert wurde. 10. Schließe positiv ab! Die Teilnehmer sollen die Sitzung in positiver Stimmung und mit dem Vorsatz, die vereinbarten Maßnahmen in die Tat umzusetzen, verlassen. Dazu ist es erforderlich zweierlei zu erfassen und für die Gruppe sichtbar zu machen: 1. offene Punkte, Themen, Fragen auf der Sachebene 2. die Stimmung in der Gruppe. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 80

81 Zum ersten: Durch die Konzentration auf die wichtigsten Punkte und das ständige Herausfiltern derzeit nicht zu behandelnder Themen (z.b. durch die Punktbewertung), ist es sehr wahrscheinlich, dass für einzelne Teilnehmer noch Fragen offen geblieben sind. Diese Punkte sollten zum Schluss noch schnell gesammelt und gesichtet werden, ohne noch einmal in die Diskussion einzusteigen. Festzulegen ist vielmehr: Welches dieser noch offenen Themen soll außerhalb oder in einer der nächsten Besprechungen behandelt werden? Wie soll das geschehen? Wann soll das geschehen? Zum zweiten: Als Rückmeldung für jeden Teilnehmer und ganz besonders für den Moderator ist es sinnvoll, rückblickend den Prozess der Diskussion und das Ergebnis zu bewerten. Daraus können dann Schlüsse für die nächste Besprechung gezogen werden, und der Moderator weiß, worauf er oder sie beim nächsten Mal zu achten hat. Ganz am Schluss sollten der Dank des Moderators, der weiß, dass er oder sie nur so gut sein kann, wie die Gruppe, die er oder sie moderiert, an die Gruppe und wiederum ein paar persönliche Worte nicht fehlen. Planung von Moderationen Um Probleme an der Pinwand sichtbar zu machen, bedient sich der Moderator interaktioneller Methoden. Während herkömmliche Seminare oder Schulungsveranstaltungen durch das gezielte stoffliche Vorgehen des Referenten gekennzeichnet sind, stehen bei der Moderation die Teilnehmeraktivitäten im Vordergrund. Lernende sind untereinander auch Lehrende. Die Faustregel des Moderator lautet: Mehr fragen statt sagen! Gute Sitzungsergebnisse erzielt der Moderator nur dann, wenn er jede Sitzung gut vorbereitet. Er muss sich genau überlegen, welche Ziele erreicht und welche Fragen bzw. Themen in welcher Reihenfolge bearbeitet werden sollen. Hierbei helfen ihm folgende Fragen: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 81

82 Was soll mit der Sitzung erreicht werden? Wie gehe ich vor? Welche Methoden setze ich ein? Wie visualisiere ich? Welche Einstiegsfrage stelle ich, um die Diskussion anzuregen? Wer ist zu informieren oder einzuladen? Welches Material benötige ich? Welche Unterlagen muss ich mitnehmen? Welche Fragen werden evtl. gestellt? Wie gewährleiste ich, dass Beschlüsse umgesetzt werden? Welche Moderationsfragen bringen den Problemlösungsprozess voran? Ein solcher Plan ist eine Art Gebrauchsanweisung für die Sitzung. Jede Planungsminute spart später viele Sitzungsminuten ein. Insbesondere zur letzten Frage sollten möglichst viele Antworten gefunden werden. Ist es doch die wichtigste Aufgabe des Moderator überhaupt, die richtigen Fragen zu stellen und nicht etwa, die richtigen Antworten zu geben. Die Qualität eines Moderator erkennt man an der Qualität seiner Fragen. Wer fragt, der führt! Diese Kommunikationsregel sollte jeder Moderator fest im Gedächtnis verankern. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 82

83 Methoden der Moderation A) Der Workshop Checkliste für ein sukzessives Vorgehen Die nachstehende Zusammenstellung ist eine Empfehlung für das Arbeiten im Team. Die einzelnen Schritte dürfen nicht als notwendiges Muss verstanden werden, sie dienen mehr dem Zurechtfinden. Von Fall zu Fall sind unterschiedliche Tools für die Problemlösungswege einzusetzen. Wichtig vor der ersten Sitzung Der Moderator klärt vor der ersten Sitzung einige Fragen. Fehler vermeiden am Anfang durch eine gezielte Planung. Sind alle Beteiligten informiert? Ist der Termin festgelegt? Ist ein Raum reserviert? Sind notwendige Medientechniken vorhanden? Overhead-Projektor, Flip-Chart, Papier und Stifte, Pinwand, Karten, Fotoapparat? Gibt es einen Gesprächsleitfaden mit Notizen für die erste Sitzung? Ablaufschritte Nur die für die Gruppe und das Thema relevanten Schritte durchführen, weniger wichtige Schrittfolgen überspringen. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 83

84 1. Schritt: Das Kennenlernen in der ersten Sitzung Moderator: Der Moderator stellt sich vor. Teilnehmer: Die Teilnehmer stellen sich kurz vor. Lockere Gesprächsrunde: Warum machen wir Gruppenarbeit, welche Themen sollen behandelt werden, welche Themen sollen nicht behandelt werden? Regeln erklären: Setzen wir neue Arbeitstechniken ein, kennen wir Pinwand und Kästchen? Fragen und Antworten: Sind alle offenen Fragen geklärt? Der Moderator schreibt die Fragen auf die Tafel oder auf eine Pinwand. 2. Schritt: Regeln für die Problemfestlegung Sie gelten, wenn die Gruppe ein unbekanntes Problem bearbeiten möchte. Es sollten keine utopischen Probleme aufgezeigt werden, die nicht von der Gruppe bearbeitet werden können. Der Moderator bereitet eine Pinwand mit Überschriften vor: a) Mein Interesse an diesem Projekt ist: gering, mittel, groß. b) Die Realisierbarkeit ist: gering, mittel, groß. Die Teilnehmer erhalten für jedes notierte Problem zwei Klebepunkte und kleben ihre Meinungen auf die Felder a) und b). Das Problem ist damit gewählt, der weitere Ablauf wird nun besprochen. 3. Schritt: Das Thema für die Bearbeitung bewusst machen Setzen Sie die acht W-Fragen ein: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 84

85 Was ist das für ein Problem? Warum sieht die Gruppe dieses Problem? Welche Auswirkungen hat oder kann das Problem haben? Für wen ist es ein besonderes Problem? Ist das Problem einmalig für einen bestimmten Fall? Ist das Problem übergreifend auf andere Bereiche? Tritt das Problem ständig auf oder nur teilweise? Wie viel Zeit hat die Gruppe, das Problem zu lösen? Gibt es eine Beweisführung für das Problem? Ist eine Pareto-Analyse notwendig, um die Wichtigkeit des Problems zu erkennen, liegen Daten vor oder müssen noch Daten im Betrieb gesammelt werden? 4. Schritt: Problemursachen bewusst machen Mögliche Ursachen mit einem Brainstorming suchen. Welches ist die wahrscheinliche Ursache zu diesem Problem? Eine Diskussion im Team hilft bei der Festlegung der wichtigsten Ursachen. Weitere Vorgehensweise besprechen. 5. Schritt: Eine Lösung entwickeln Eine Diskussion erleichtert den Ansatz für die Lösungsentwicklung. Zuerst mögliche Lösungsansätze sammeln und sichtbar für alle notieren. Brainstorming-Methoden ggf. einsetzen. Die gesammelten Lösungsvorschläge einzeln diskutieren, Vor- und Nachteile besprechen und die besten Lösungsvorschläge notieren. Die Gruppe bewertet die verschiedenen Lösungsbeispiele mit Punkten oder legt sich auf einen Vorschlag fest. Die Bewertung von Lösungsvorschlägen erfolgt mit max. 4 Kriterien, z.b. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 85

86 Interessanter Vorschlag Vorteil des Vorschlages Nachteil des Vorschlages Realisierbarkeit Dauerhafte Lösungen möglich Für mehrere Bereiche geeignet Auswirkungen auf das Unternehmen 6. Schritt: Realisierbarkeit prüfen und Lösung entwickeln Ist an dieser Stelle eine Präsentation notwendig? Kann die Realisierung der Lösung von der Gruppe selbst durchgeführt werden? Ist ein Pilotprojekt notwendig? Sind Rückfragen an Fachspezialisten erforderlich? Tätigkeitsbericht, wer macht was bis wann und wie? 7. Schritt: Erfolgskontrolle planen und einsetzen Die Gruppe macht sich Gedanken, wie der Erfolg zu prüfen ist. Zielsetzung für die Verbesserung. Termin für eine Nachprüfung setzen. Wer, was, wann, wie prüft den Erfolg? Pareto-Analyse wiederholen 8. Schritt: Die Präsentation erfolgt durch die Gruppe Die Präsentation vor dem nächsten Vorgesetzten oder der Geschäftsleitung ist immer sinnvoll. Der Vorschlag ist ggf. noch zu genehmigen. Eine andere Abteilung muss an der Realisierbarkeit des Vorschlages arbeiten. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 86

87 Die Geschäftsleitung und die Vorgesetzten erhalten einen informativen Überblick. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 87

88 B) Brainstorm Die klassische Form für eine Ideenfindung Brainstorming ist ein englischer Begriff für das spontane Entwickeln und Verknüpfen von kreativen Ideen in einer Arbeitsgruppe. Brain bedeutet übersetzt Gehirn oder Geist und Storming bedeutet stürmen. Brainstorming heißt übersetzt Gedankenstürme. Ziel dieser Methode ist es, in kurzer Zeit möglichst viele Ideen zu einem vorgegebenen Thema zu entwickeln. Unter den Kreativitätstechniken ist es besonders die Methode Brainstorming, die sehr erfolgreich ist. Viele wenden heute diese Kreativitätstechnik an, mehr noch, sie können sich eine Themenbearbeitung ohne diese Methode nicht mehr vorstellen. Brainstorming hat wichtige Merkmale Die festgelegten Regeln bzw. Merkmale für den Erfolg von Brainstorming sind schnell aufgezählt: Keine Kritik Während des Brainstormings ist keine Kritik oder eine andere Form von Bemerkung erlaubt. Zwischenbemerkungen provozieren und hemmen den Ideenfluss. Viele Ideen Das Ziel ist eine Vielzahl von Ideen, dabei können sie kreativ, ja abstrakt sein. Wichtig ist, in einer kurzen Zeit viele Ideen zu sammeln. Keine Bewertung Jeder darf auf der Idee des andern aufbauen und diese weiterentwickeln. Ähnliche Benennungen sind erlaubt. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 88

89 Stress provozieren Wenn die Gruppe vom Moderator unter Stress gesetzt wird, kann es zu spontaner Ideennennung kommen. Dies ist nicht von Nachteil. Oft ist die spontan und unter Stress dahingeworfene Idee die beste. Wie groß soll eine Brainstorming-Gruppe sein? Die Größe einer solchen Brainstorming-Gruppe kann zwischen 4 und 10 Teilnehmer sein. Ist die Gruppe größer als 10 Teilnehmer, wird es für den einzelnen schwieriger, aktiv mitzuarbeiten. Vor Beginn eines Brainstorming erklärt der Moderator die wichtigsten Regeln. Natürlich kann es beim ersten Einsatz noch zu Schwierigkeiten kommen. Mit der Zeit tritt eine Gewöhnung ein und schließlich macht das ganze Unternehmen Spaß. Die Reihenfolge ist einzuhalten Ein Brainstorming beginnt oft spontan und aus der Situation heraus. Wenn der Hintergrund erst einmal verstanden und der Erfolg dieser Methode akzeptiert ist, kann diese Technik auch für kurze Gesprächsrunden dienlich sein. Brainstorming heißt in einfacher Form, Diskutieren unter Einbezug aller Möglichkeiten. Merke, unmöglich gibt es nicht. Die nachstehende Reihenfolge für den Einsatz der Brainstorming- Methode ist eine Richtlinie für Anfänger. 1. Ein Thema wählen Das Team muss sich über den Inhalt von Brainstorming klar sein. Geht es um die Suche nach Ursachen für Problemfälle oder um Lösungsansätze, oder geht es einfach um das Sammeln von Ideen für einen Vorgang, für einen Vorschlag oder für eine Verbesserung im Unternehmen. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 89

90 2. Die Idee notieren Da bei dieser Methode eine Reihe von kreativen Ideen in kurzer Zeit genannt werden, muss im Vorfeld die Form der Notierung festgelegt werden. Die Ideen sind möglichst offen, auf Flip-Chart oder Pinwand zu notieren, damit sich die Teilnehmer an diesen genannten Ideen orientieren können. Einer schreibt und ein anderer moderiert. 3. Die Zeitdauer festlegen Sie kann zwischen 10 und 15 Minuten dauern. Ein längeres Brainstorming ist nicht mehr sinnvoll. Wenn die Ideenfindung nachlässt, wird abgebrochen. 4. Langsames Beginnen Zu Beginn ist es angebracht, dass reihum jeder Teilnehmer eine Idee vorträgt. Wenn jemand im Augenblick keine Idee hat, sagt er ich passe und der nächste ist an der Reihe. 5. Aktiv-Brainstorming Nach dem langsamen Reihumstart geht man in das aktive Brainstorming über. Jeder, der eine Idee hat, nennt diese nach den vorgegebenen Regeln. Ein Teilnehmer notiert, ein anderer moderiert. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 90

91 Zusammenfassend ein paar Regeln zur Beachtung: Kritik ist nicht erlaubt Die wichtigste Verhaltensregel beim Brainstorming ist, Kritik oder eine sonstige Bemerkung zu den vorgetragenen Ideen zu unterlassen. Auch ein noch so abstrakter Gedanke soll vorgetragen und nicht korrigiert werden. Keine Idee ist dumm Es darf keine Idee als dumm oder lächerlich abgetan werden. Niemand soll dem Gefühl der Unfähigkeit ausgesetzt werden. Man halte sich ständig vor Augen, dass es bei einem Gedankensturm keine unbrauchbaren Ideen gibt. Übertreiben ist erlaubt Auch wenn einige Vorschläge übertrieben und exotisch sind oder völlig abstrakt, werden sie akzeptiert und notiert. Viele Ideen Es sind viele Ideen zusammenzutragen. Je mehr Lösungsvorschläge in kurzer Zeit gebracht werden, desto besser wird am Ende das Ergebnis sein. Ideen fehlen Wenn die Ideen fehlen, kann das Brainstorming auch vor der festgelegten Zeit abgebrochen werden. Man kann das Brainstorming zu einem späteren Zeitpunkt erneut ansetzen oder aber mit den bisher erdachten Ideen weiterarbeiten Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 91

92 C) Informationsorientierte Technik Das Arbeiten mit Pinwand und Karten Die Pinwand-Karten-Technik ist die am häufigsten eingesetzte Methode für Gruppenarbeit. Die Technik ist einfach in der Handhabung und kann vielseitig angewendet werden. Vor allem aber gibt die Informationsorientierte-Methode (IO-Methode) jedem die Chance, in der Gruppe mitzuarbeiten. Alle Teilnehmer können ohne besondere Vorbildung einbezogen werden und identifizieren sich recht schnell mit dem Thema. Der Teamgedanke findet mehr Widerhall als das Rede- und Antwortstehen der einzelnen. Die Technik ist sehr wirtschaftlich und kann mit unterschiedlicher Handhabung, Problemanalyse über die Lösungsentwicklung bis zur Erfolgspräsentation eingesetzt werden. Einfache Werkzeuge sind ausreichend. Die Anschaffung einfacher Hilfsmittel lohnt sich. Es sind keine großen Investitionen notwendig. Stellwände Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 92

93 Empfehlenswert sind drei Stellwände, auch Pinwand genannt. Sie sind leicht und handlich, sie sind demontierbar und können überall schnell aufgestellt werden. Packpapier Einfaches dünnes Packpapier wird von der Rolle passend zugeschnitten und mit vier Nadeln auf die Pinwand geheftet. Das Papier dient vor allem dem Schutz der Pinwände, wenn Notierungen oder Skizzen anzubringen sind. Aktionskarten Aktionskarten sind neben den Filzschreibern das wichtigste Werkzeug. Die Karten gibt es in verschiedenen Farben, Größen und Formen. Wolken für die Notierung der Themen Lange Karten für die Überschrift Standardaktionskarten für den ständigen Gebrauch Große runde Karten für das Hervorheben von Aussagen Kleine runde Karten für Randnotizen Stecknadeln Natürlich gehören auch Stecknadeln zum System. Sie lassen sich vielfach verwenden. Vor allem aber können die Karten während der Informationsorientierten-Arbeitstechnik umgesetzt, neu geordnet und schnell entfernt werden. Filzschreiber Filzschreiber in verschiedenen Farben und in ausreichender Anzahl. Jeder Teilnehmer benötigt für seine Aktivitäten einen Filzschreiber. Klebepunkte Klebepunkte in unterschiedlichen Farben und Formen für die Bewertung von Vorschlägen sind ein weiterer Bestandteil dieser Technik. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 93

94 Die visuelle Diskussion Das äußere Kennzeichen der IO-Methode ist eine offene, für alle sichtbare Informationstechnik auf einem großformatigen Packpapier. Aussprachen werden nicht nur mündlich, sondern gleichzeitig visuell geführt. Dabei können eine Reihe von Kreativitätstechniken, wie z.b. Brainstorming, Problemlösungsbaum, Ursachen-Wirkungs-Analyse und ähnliche, eingesetzt werden. Die Teilnehmer schreiben die Argumente mit Filzschreiber auf Karten, die dann an die Pinwand gesteckt werden. Der Moderator, auch abwechselnd ein Teilnehmer, ordnet in Abstimmung mit der Gruppe die Karten nach inhaltlicher Zusammengehörigkeit. Jeder Teilnehmer kommt zu Wort, keiner dominiert und stört die Gruppenarbeit. Wenn alle Argumente auf die Papierwand geheftet sind, werden die Meinungsunterschiede oder die gesammelten Argumente sichtbar. Sie sind Orientierungspunkte für das weitere Vorgehen. Verdeckte Abfrage Eine verdeckte Kartenabfrage ist dann sinnvoll, wenn die Gefahr besteht, dass das Thema zerredet wird, oder wenn einige Gruppenmitglieder zu dominant auftreten. Wenn erst einmal viele Ideen, Anregungen und Meinungen gesammelt sind, ist das weitere Vorgehen stets leichter. Die Aussage der Gruppenmitglieder ist bei dieser Methode versteckt. Personen und Aussagen sind getrennt. Jeder Teilnehmer schreibt seine Meinung anonym auf eine Karte. Die Karten werden nach der festgelegten Zeit eingesammelt, gemischt und ausgewertet. Es können in kurzer Zeit mehrere Beiträge pro Teilnehmer erarbeitet werden, Mehrfachnennungen und Übereinstimmungen sind wünschenswert. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 94

95 Offene Abfrage Unter einer offenen Abfrage versteht man Gruppenäußerungen durch Zuruf. Der Moderator, oder ein Teilnehmer aus der Gruppe, notiert auf einer Karte die einzelnen Argumente und heftet sie an die Pinwand. Gruppenmitglieder und Aussagen können von allen identifiziert werden. Punktabfragen Farbige Klebepunkte dienen der Gewichtung anstehender Fragen durch die Gruppe. Mit Punkten erfolgt die Stimmungsabfrage. Beispielsweise für: - Reihenfolge der weiteren Abläufe - Gewichtung von Ursachen - Favorisierung von Lösungsansätzen Ersatz für Tagesprotokoll Für die Dokumentation kann eine Pinwand mit der laufenden Nummer oder mit einem Datum versehen werden. Mit einem Foto von dieser Arbeitswand erhält die Gruppe die geleistete Tagesarbeit gleichzeitig als Tagesprotokoll. Ein Praxisbeispiel für die Problemanalyse Für ein gewähltes Bearbeitungsproblem will die Gruppe die wahrscheinlichen Ursachen analysieren. Die Vorgehensweise ist folgendermaßen: 1. Verdeckte Kartenabfrage Für eine verdeckte Kartenabfrage erhält jedes Mitglied drei Karten. Jeder notiert die nach seiner Meinung möglichen Ursachen für das Problem. 2. Karten einsammeln Der Moderator sammelt die Karten ein, mischt sie und ordnet sie an die Pinwand. Er diskutiert mit der Gruppe, um einzelne Untergruppen festzulegen. 3. Überschriften bilden Die entstandenen Themengruppen werden eingekreist und erhalten jeweils eine Überschrift. 4. Prioritäten abkleben Jedes Gruppenmitglied erhält jetzt drei Klebepunkte. Gemeinsam kleben die Gruppenteilnehmer die drei Punkte zusammen oder verteilt auf die ihrer Meinung nach wahrscheinlichste Ursache. Damit geht es dann weiter. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 95

96 D) Ordnen kreativer Gedankengänge Mind Mapping ist eine bildhafte Darstellung des sprachlichen Denkens. Die Methode kann von jeder Einzelperson allein für sich praktiziert werden, oder als Arbeitstechnik in einer Gruppe. Mind Maps sind eine besondere Form zum Sichtbarmachen und Strukturieren von Ideen eines kreativen Denkprozesses. Gedankensprünge werden eingefangen, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren. Zusatzinformationen gehen nicht verloren. Einen ähnlichen Ansatz dieser Methode finden wir im Ursachen- Wirkungs-Diagramm. Mind Mapping geht praktisch vor Jeder, der seine Idee im Normalfall auf ein Blatt Papier notiert, beginnt oben links. Die Lösungsansätze werden dann untereinander geschrieben. Dabei kommt es zu gedanklichen Hemmnissen, weil nachfolgende kreative Gedankengänge und Ideen nicht mehr richtig ins Konzept eingeordnet werden können. Mind Mapping geht praktischer vor. Man beginnt mit dem zu bearbeitenden Problem in der Mitte eines Blattes oder, im Fall einer Gruppenarbeit, in der Mitte der Tafel, der Pinwand oder auf einem Flip-Chart. Alle weiteren Gedankengänge werden als Äste dem Problem Mittelpunkt zugeordnet. An den Hauptästen orientieren sich weitere Ideen und bleiben eine kreative Verästelung. Mind Maps, eine bildhafte Gedächtnisstütze mit einer übersichtlichen Darstellung ist besser als eine Checkliste. Die Aufgabe kostet lediglich etwas Mut und Selbstüberwindung. Mind Maps lassen sich vielfach anwenden: Telefonnotizen Während eines geschäftlichen Telefongesprächs werden mehrere Themen ohne systematische Ordnung behandelt. Eine aufgereihte Notiz bringt schnell ein Chaos ins System. Mind Maps erlauben nachvollziehbare Übersichten. Diskussionsrunde Nicht immer hat man Zeit für eine systematische Problemlösung. Notizen müssen korrigiert und ergänzt werden, hier hilft Mind Mapping für eine überschaubare Darstellung. Gruppenarbeit Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 96

97 Jeder kann mitmachen; nichts geht verloren, ergänzende Ideen werden zugeordnet. So wird es gemacht Es ist sinnvoll, Mind Mapping möglichst mit einfachen Vorgängen zu üben. Erst wenn die Sicherheit gegeben ist, findet man den Mut, diese Methode in einer Gruppe anzubringen. 1. Man nehme ein Blatt Papier, einen Bleistift und ein Radiergummi. Wenn die Sicherheit erst einmal vorliegt, können farbige Filzstifte verwendet werden, um die Strukturen und die Übersicht zu verbessern. 2. Wir wählen das Thema Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen. Das Problem wird in der Mitte eines Papierbogens notiert. Kommunikation verbessern 3. Das eingekreiste Thema im Mittelpunkt untergliedert sich in verschiedene Stichworte. Die Unterthemen werden auf die Hauptäste geschrieben und im Uhrzeigersinn angeordnet. Wege Mensch Kommunikation verbessern Organisation Techniken Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 97

98 4. Von den Hauptästen zweigen sich Verästelungen ab, die immer tiefer ins Detail gehen. Alle kreativen Gedankengänge können so festgehalten werden. Eine bessere Übersicht Für eine bessere Übersicht sollten Symbole und bestimmte Notierungsmuster eingesetzt werden. besondere Hinweise und Achtungszeichen mit einem Blitz markieren Namen sollten sinnvoll eingekreist werden Termine mit einem großen T kennzeichnen, das Datum daneben schreiben Besondere Ideen, vage Vorstellungen, können mit einer Wolke umrahmt werden Im übrigen bleibt es dem Anwender frei, sich eigene Symbole und Hinweiszeichen zu schaffen. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 98

99 Qualitätssicherung Ärztliches Qualitätsmanagement 200 Stunden-Kurs nach dem Curriculum der Bundesärztekammer Thema: Projektmanagement Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Am Hang Molfsee Tel: Fax: info@schlossakademie.de Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 99

100 Projektmanagement Inhaltsverzeichnis Lernziele Einleitung Begriffsklärung Projekt Projektauftrag Projektphasen Multiprojektmanagement Kontrolle der Durchführung Projektorganisation Contacting & Contracting Kräftefeldanalyse Risikomanagement Großgruppe als Starthilfe für Projekte Empfohlene Literatur Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 100

101 Projektmanagement Lernziele Kapitel Begriffsklärung Projekt Kennzeichen eines Projekts Abgrenzung Projektmanagement vs. projektmäßiges Arbeiten Dilemma des Projektmanagements Kapitel Projektauftrag Inhalte eines Projektauftrags Kapitel Projektphasen Gründe für Phaseneinteilung Eigenschaften von Beschlusspunkten Kapitel Multiprojektmanagement Gründe für Multiprojektmanagement Hilfsmittel Projektportfolio Hilfsmittel Netzplan Kapitel Kontrolle der Durchführung 5 Kontrollbereiche Hilfsmittel zur Projektkontrolle Balkendiagramm zur Zeitkontrolle Kapitel Projektorganisation Aufgaben der Beteiligten Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 101

102 Projektmanagement Gremien zur Koordination Grundsätze der Projektdurchführung als Hilfsmittel Führungskompetenz Kapitel Contacting und Contracting Bedeutung des ersten Kontaktgesprächs Fragen zum ersten Kontaktgesprächs Kriterien einer sorgfältig ausgearbeiteten Vereinbarung Kapitel Kräftefeldanalyse Zielsetzung Zeitpunkt der Anwendung Energieprofile Projektkarte Kapitel Risikomanagement Zielsetzung Zeitpunkt der Anwendung Vorgehen Großgruppe als Starthilfe für Projekte Zielsetzung Konzept einer Zukunftskonferenz 6 Teilaufgaben einer Zukunftskonferenz Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 102

103 Projektmanagement Einleitung Im Rahmen des Qualitätsmanagements werden zahlreiche Aufgaben in Form von Projekten durchgeführt. Projektmanagement erscheint auf den ersten Blick recht einfach, in der Praxis zeigen sich aber oft die vielen kleinen Tücken. Dieses Skript will auf die wichtigsten Fallstricke hinweisen und Hilfsmittel zur Verfügung stellen, damit Projekte sorgfältig geplant werden können, die anschließend aufgrund der guten Vorbereitung weitgehend störungsfrei verlaufen. Ein sauberer Projektauftrag und eine klare Projektorganisation sind bereits eine sehr gute Voraussetzung für den Erfolg. Ein ergänzender Schwerpunkt liegt auf der Kräftefeldanalyse, mit deren Hilfe Störungen möglichst frühzeitig erkannt werden sollen. Die abschließend am Fallbeispiel dargestellte Methode der Großgruppen ist ein relativ neues Mittel, um mehrere Projekte mit breitem Konsens starten zu lassen. Sie hilft, alle Beteiligten zur Zusammenarbeit zu motivieren. Viel Erfolg bei Ihren eigenen Projekten! Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 103

104 Projektmanagement Begriffsklärung Projekt Jedes Projekt beginnt mit subjektiven Idealen, persönlichen Motiven, die den Anstoß geben, vor allem die Triebkraft für den Projektstart geben. Daraus werden übergeordnete Projektziele entwickelt, die zwischen einem Auftraggeber und einem Projektleiter vereinbart werden. Diese übergeordneten Projektziele (z.b. effiziente Abläufe oder zufriedene Mitarbeiter) haben in der Regel auch über das Ende des Projekts hinaus ihre Berechtigung und tragen zur Erreichung der Unternehmensziele bei. Das konkrete Projektziel wird ebenfalls ausgehandelt. Es ist so konkret formuliert, daß es überprüfbar ist, ob es erreicht ist oder eben nicht. Der Projektweg wird vor Beginn des Projekts geplant. Es wird dabei festgelegt, welche Beteiligten in welchen Phasen welche Zwischenergebnisse erarbeiten bzw. beschließen (Meilensteine) Im Laufe des Projekts können sich die ursprünglichen Motive ändern, ebenso die übergeordneten Projektziele, das angestrebte konkrete Projektziel oder gar die Unternehmensziele und dementsprechend ist der Projektweg anzupassen. Dennoch ist es von zentraler Bedeutung für ein Projekt, daß vor Beginn diese Punkte vereinbart und in einem schriftlichen Projektauftrag dokumentiert werden. Ideale Wünsche Motive + Unternehmensziele Projekt Projektstart Projektweg Projektziel Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 104

105 Projektmanagement Kennzeichen eines Projektes Anfang und Ende sind definierbar Auf konkretes Ziel gerichtet Einmalig Multidisziplinär Kompliziert Unsicher Kostspielig Wesentlich für die Betreffenden Von einem Punkt aus zu kontrollieren (nach Kern Konsult) Projektmanagement vs. projektmäßiges Arbeiten Projektmanagement: umfaßt das Anwenden der gesamten Methode, ist für wichtige, komplexe Projekte geeignet und beruht auf einer Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 105

106 Projektmanagement Projektmäßiges Arbeiten ist dagegen: das Anwenden von Teilen der Methode für kleinere Aufgaben, Kleinprojekte etc. nach Wahl des Leiters und der Mitarbeiter Dilemma des Projektmanagements 100 % Kontrolle 50 % 0 % I I I II I I V Freie Wahl V Projektweg mit Phaseneinteilung Zeit Das Dilemma des Projektmanagements besteht darin, daß erst im Laufe des Projekts diejenigen Informationen erarbeitet werden, die man eigentlich zu Beginn des Projekts braucht, um abgesicherte Entscheidungen in Bezug auf die Projektplanung treffen zu können. Mit dem während eines Projekts immer mehr zunehmenden Wissen steigt die Kontrollierbarkeit, die Handlungsspielräume werden bereits zu Beginn des Projekts deutlich kleiner. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 106

107 Projektmanagement Interdisziplinäre Reorganisationsprojekte Im Gesundheitswesen handelt es sich bei den meisten Projekten um interdisziplinäre Projekte zur Reorganisation. Folgende Abbildung verdeutlicht die Merkmale dieser interdisziplinäre Projektarbeit. Nach Beendigung eines Projekts geht es entweder in die tägliche Routine mit stark standardisierten Abläufen über oder es folgt ein KVP-zyklus mit einer regelmßigen Überprüfung der Abläufe durch die Beteiligten vor Ort. 100 % Kontrolle 50 % 0 % I I I II I I V Freie Wahl V Projektweg mit Phaseneinteilung Zeit Ein erneutes Projekt wird erst bei einer Änderung der Aufgaben / Anforderungen (im Falle der Routine) oder bei einer grundlegenden Änderung von Zielen und Anforderungen (im Falle eines KVP- Zyklusses) Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 107

108 Projektmanagement bei Änderung der Aufgaben, Anforderungen bei grundlegender Änderung von Zielen, Anforderungen Tägliche Zusammenarbeit (Routine bei stark standardisierten Abläufen) Eingespielte Abläufe aufgrund langjähriger Erfahrungen und Gewohnheiten Effizient, solange die Umwelt und damit die Aufgaben, Anforderungen stabil, unverändert bleiben Interdisziplinäre Projektarbeit Reflexion auf Metaebene von Zielen Zuständigkeiten Abläufen mit Hilfe von IST-Analyse Konzeptentwicklung Testphase Evaluation Organisatorische Lösung Verständnis für andere Berufsgruppen Finden einer gemeinsamen Sprache für die Zusammenarbeit Einüben des direkten Dialogs Tägliche Zusammenarbeit mit KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozeß) Regelmäßige Überprüfung der Zuständigkeiten und Abläufe zwischen den Beteiligten z.b. mit Qualitätszirkeln bei neuen Ideen oder bei Störungen im Ablauf Effizientes Anpassen an Anforderungen von außen (Patienten, Kostenträgern...) Routinetätigkeiten Tätigkeiten mit Improvisations-/ Gestaltungsanteilen Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 108

109 Projektmanagement Projektauftrag Ein Projektauftrag ist eine Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Projektleiter, die die Grundlage für die Zusammenarbeit während des gesamten Projekts ergibt. Sie sollte sehr sorgfältig in einer Vorphase des Projekts vor (!) dem Projektstart erarbeitet und schriftlich vereinbart werden. Als Grundlage für die Gespräche zwischen Auftraggeber und Projektleiter wird zweckmäßigerweise ein Projektvorschlags formuliert. Die Inhalte eines Projektauftrags enthält folgende Anleitung für einen solchen Projektvorschlags: Anleitung zur Erstellung eines Projektvorschlags Erarbeiten Sie einen Projektvorschlag von 1 bis 2 DIN A 4-Seiten. Falls weitere Projekte stattfinden oder geplant sind, nehmen Sie auf diese weiteren Projekte Bezug und stellen Sie Zusammenhänge her. Der Vorschlag sollte folgende Aspekte beinhalten: a) Problemstellung Beschreiben Sie in wenigen Sätzen, was Sie an der momentanen Situation stört und verbesserungswürdig finden. b) Übergeordnete Zielsetzung Formulieren Sie die grundlegenden Ziele, die durch das Projekt verfolgt werden sollen. Sie können durchaus etwas allgemeiner gehalten sein, z.b. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit oder schnelleren Service für bestimmte Kundengruppen. c) Konkretes Projektziel Benennen Sie konkrete Projektziele, die nachprüfbar erreicht sein sollen, wenn das Projekt abgeschlossen ist. Sie sollten möglichst quantifiziert sein, z.b. eine Verminderung einer bestimmten Wartezeit auf maximal X Minuten. d) Abgrenzung Überlegen Sie sich, welche Fragen innerhalb dieses Projekts nicht bearbeitet werden. Diese Überlegung kann einige spätere Mißverständnisse rechtzeitig beseitigen. e) Phasen Fassen Sie die Arbeitsschritte Ihres Projekts in wesentliche Phasen zusammen. Am Ende einer Phase steht in der Regel eine Entscheidung des Auftraggebers, ob diese Phase zufriedenstellend durchlaufen ist und ob die nächste beginnen kann. Typische Phasen sind z.b. Ist-Analyse, Soll-Konzept, Test-Phase und Implementation. f) Zeitrahmen Schätzen Sie, welchen Zeitbedarf Sie für die einzelnen Schritte benötigen und welche Schritte Sie parallel durchführen können. Ermitteln Sie den Gesamtbedarf. Seien Sie eher großzügig als zu geizig: Planen Sie Reserven, insbesondere für Urlaubszeiten und Entscheidungsphasen ein. Riskieren Sie lieber, ein paar Tage früher als ein paar Wochen später fertig zu sein. Beachten Sie, daß unerfahrene Projektleiter die benötigte Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 109

110 Projektmanagement Zeit meistens gravierend unterschätzen. Projektleiter schätzen meistens zu optimistisch, daher schlagen erfahrene Projektleiter auf ihre wohlüberlegte Schätzungen nochmals 50% auf. g) Finanzieller Rahmen Schätzen Sie den notwendigen Aufwand des Projekts: Unterscheiden Sie zwischen dem Finanzbedarf für die Erarbeitung von Analyse und Konzept einerseits und dem Budget für die Umsetzung Ihrer Planung andererseits. h) Projektgruppe Überlegen Sie, welche Fachdisziplinen, Hierarchieebenen etc. betroffen sind und welche beteiligt werden sollen. Machen Sie Vorschläge, welche Personen in Ihrer Projektgruppe mitarbeiten sollen. i) Information Beschreiben Sie, welche Informationen Sie für die Durchführung benötigen. Skizzieren Sie, wer, wann, von wem und in welcher Form über die Inhalte und Fortschritte des Projekts informiert werden sollte, damit es eine möglichst breite Unterstützung erfährt, zumindest keine unnötigen Irritationen entstehen. j) Gesprächsvorbereitung Bereiten Sie für das Gespräch, in dem Ihr Vorschlag präsentiert und verhandelt wird, eine anschauliche, kurze (!) Präsentation vor. Überlegen Sie sich eventuelle Alternativen für mögliche strittige Punkte. Als Zwischenschritt zu einem vollständigen Projektauftrag kann eine Projektskizze geschrieben werden. Folgendes Beispiel einer Projektskizze gibt einen Anhalt, wie sie aufgebaut und formuliert werden kann: Beispiel einer Projektskizze: Thema: Gestaltung der OP-Organisation von Krankenhaus A Problemlage vor Projektbeginn: Es ist unklar, über welche Kapazitätsreserven die vorhandenen OPs derzeit verfügen. Es gibt keine systematische Nutzung von möglicherweise vorhandenen Kapazitätsreserven. Es kommt bei der Umsetzung der OP-Planung zu Störungen, die den gesamten Ablauf verzögern. Erläuterung: Das Krankenhaus muß nachweisen, daß es in der Lage ist, mit modernen Verfahren eine für alle im OP-Bereich Tätigen zufriedenstellende OP-Planung zu organisieren. Das ist ein wesentlicher Attraktivitätsfaktor für potentielle Mieter der OP-GmbH. Bis zum Bau eines neuen OPs müssen die vorhandenen OP-Kapazitäten für die Versorgung der stationären Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 110

111 Projektmanagement Patienten und für das ambulante Operieren ausreichen. Eine konkrete Planung, welche Operationen demnächst von den Ärzten des Krankenhauses zusätzlich ambulant angeboten werden sollen, setzt voraus, daß die freien OP-Kapazitäten bekannt sind. Ebenso kann erst nach Abschluß dieses Projektes den niedergelassenen Ärzten ein konkretes Angebot gemacht werden, in welchem Umfang für sie freie OP-Kapazitäten vorgehalten und von ihnen genutzt werden könnten. Freie OP-Kapazitäten finden nur dann externe Interessenten, wenn eine gut funktionierende Ablauforganisation im OP-Bereich existiert. Übergeordnete Zielsetzungen des Projektes: Feststellung und Nutzung von Kapazitätsreserven der zur Zeit vorhandenen OPs. Damit können die Einnahmen des Krankenhauses erhöht werden. Entwicklung der OP-Organisation in Richtung ambulantes Operieren und Vermieten freier OP-Kapazitäten an externe Ärzte als Vorbereitung auf die OP-GmbH. Gleichmäßige Auslastung der OP-Kapazitäten bei Vermeidung unnötiger Überstunden. Projektziele: Resultate nach Ende der Teilprojekte 3A bis 3C: 3A. Teilprojekt Kapazitätsanalyse OP: Es gibt eine Bestandsaufnahme der jetzigen Auslastung in bezug auf Räume und Personal der verschiedenen Berufsgruppen. 3B. Teilprojekt Ablaufanalyse OP: Es gibt eine Ursachenanalyse über zur Zeit auftretende Störungen bei der Umsetzung der OP-Planung sowie eine Liste von Verbesserungsmöglichkeiten zur OP-Planung und ihrer Umsetzung. 3C. Teilprojekt Nutzungskonzept OP: Es ist ein Nutzungskonzept für die vorhandenen OP-Kapazitäten erarbeitet, das auf der Grundlage der Ziel- und Leistungsplanung auch ambulantes Operieren umfaßt. (Voraussetzung für dieses Teilprojekt sind die Ergebnisse von 1B und 1C sowie das Konzept für ambulantes Operieren von Projekt 4) Was dieses Projekt nicht leistet: Es wird keine OP-Organisation für eine zukünftige OP-GmbH, sondern für die momentane bauliche Situation erarbeitet. Projektleiter der Teilprojekte 3A bis 3C: 3A. Teilprojekt Kapazitätsanalyse OP: Leitende Pflegekraft im OP oder Anästhesiepfleger oder Oberarzt Chirurgie 3B. Teilprojekt Ablaufanalyse OP: Leitende Pflegekraft im OP oder Anästhesiepfleger oder Oberarzt Chirurgie 3C. Teilprojekt Nutzungskonzept OP: Oberarzt Chirurgie Projektgruppen der Teilprojekte 3A bis 3C: 3A. Teilprojekt Kapazitätsanalyse: Oberarzt Chirurgie, Leitende Pflegekraft im OP, Anästhesiepfleger, eventuell Anästhesist 3B. Teilprojekt Ablaufanalyse: Oberarzt Chirurgie, Anästhesist, Leitende Pflegekraft im OP, Anästhesiepfleger, eventuell Belegarzt 3C. Chefarzt Chirurgie und/oder Oberarzt Chirurgie, Anästhesist, Anästhesiepfleger, Pflegedienstleitung und/oder leitende OP-Schwester, eventuell Belegarzt Gynäkologie, Betriebsrat Unterstützung durch externe Beratung: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 111

112 Projektmanagement Moderation der Projektgruppen. Unterstützung der Projektleiter bei der Erhebung und Aufbereitung der Daten: Experte liefert Analyseinstrumentarium und liefert Bausteine für eine Verbesserung der Abläufe im und um den OP, zum Beispiel für eine Ablauforganisation der Patientensteuerung bis hin zur Organisation einer Steuerstelle für den OP. Beispiel für eine Übersichtsfolie für eine Präsentation: Gestaltung der OP-Organisation Problemlage Störungen im Ablauf Keine Kenntnis und keine systematische Verwertung der Kapazitätsreserven Konkretes Projektziel Ursachenanalyse der Störungen Bestandsaufnahme der jetzigen Auslastung Nutzungskonzept für OP-Kapazität Übergeordnete Zielsetzung Nutzung der vorhandenen OPs Erhöhung der Einnahmen Ambulantes Operieren Empfehlung Wichtigkeit: Professionelle OP-Planung ist wesentlicher Faktor für potentielle Mieter; Störungen wirken sich auf die ganze Klinik aus Dringlichkeit: Angebot freier Zeiten erst nach Kapazität-Planung möglich, Einstieg in ambulantes Operieren nur bei reibungsfreien Abläufen Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 112

113 Projektmanagement Projektphasen Jedes Projekt beginnt mit einer Vorphase, in der aus einer Projektidee ein Projektauftrag erarbeitet wird. Mit der Vereinbarung des Auftrags beginnt das eigentliche Projekt, das in einzelne Phasen unterteilt wird. Diese Einteilung hat mehrere Gründe: eine strukturierte Beschlußfassung wird erleichtert die Kommunikation zwischen allen am Projekt direkt Beteiligten und Betroffenen kann besser koordiniert werden die Unsicherheit über die Vorgehensweise wird reduziert die Beteiligten sehen konkrete Teilziele und sind motivierter die Entwicklung wird transparenter, Erfolge sichtbarer Jede Projektphase endet mit einem Beschluß, daß diese Phase abgeschlossen ist und die ßt jedoch nicht aus, daß beispielsweise in einer Konzeptphase weitere Schritte zu einer vertiefenden IST-Analyse stattfinden. Es bedeutet aber, daß ein bestimmtes Zwischenergebnis vom Auftraggeber akzeptiert und der Startschuß für den nächsten Schritt gegeben wird. Beispiel für eine typische Phaseneinteilung: Projektdauer im engeren Sinn Vorphase Analysephase Konzeptphase Probepha se Betriebsp hase Projektauftrag Zwischenbesc hluß zur IST- Situation Zwischenbesc hluß zum SOLL- Konzept Projektende Teilanalyse 1 Teilkonzep t 1 Umsetzung Teilanalyse 2 Teilkonzep t 2 Evaluation Teilanalyse... Teilkonzep t... Korrektur Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 113

114 Projektmanagement Zwischen Probephase und Betriebsphase wird bei umfangreichen Projekten eine Implementations- bzw. Umsetzungsphase geplant. In dieser werden beispielsweise die Erfahrungen aus einem abgegrenzten Probebetrieb auf die Gesamtorganisation übertragen. Tips zur Phaseneinteilung: gleichartige Arbeiten zusammenfassen alle Phasen gleich groß : NICHT in Bezug auf die Zeit NICHT in Bezug auf die benötigten Ressourcen ABER wohl in Bezug auf die inhaltliche Bedeutung zuerst in Phasen, dann in Teilphasen und eventuell diese noch ein weiteres Mal bei jedem Meilenstein, d.h. an jedem Phasenende sollte ein sinnvoller Beschluß möglich sein Ein Meilenstein hat folgende Eigenschaften: er ist Startpunkt für die Folgephase er ist Endpunkt, an dem rückwirkend beurteilt wird (Beurteilungspunkt) und an dem das Projekt verändert wird (Veränderungspunkt zur Projekt-Steuerung) Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 114

115 Projektmanagement Multiprojektmanagement Werden mehrere Projekte geplant, kann es sinnvoll sein, sie nicht alle auf einmal zu beginnen, sondern Teilprojekte zu definieren. Dies kann verschiedene Gründe haben: es soll zuerst mit Pilotprojekten Erfahrung gesammelt werden die Kapazitäten (Mitarbeiter für Projektgruppen, Geld...) reichen nicht für alle einzelne Projekte bauen auf den Ergebnissen anderer Projekte auf die Zeit ist für manche Projekte noch nicht reif etc. Zur Klärung der Reihenfolge ist es sinnvoll, die Projektvorschläge nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zu bewerten. Diese Bewertung führen die Beteiligten zuerst jeder für sich durch, wobei die Gründe der Bewertung schriftlich notiert werden. Anschließend wird im Team eine gemeinsame Einstufung vorgenommen. Das Ergebnis kann in einem Projektportfolio dargestellt werden: Wichtigkeit 1 sehr wichtig wichtig 8 weniger dringend dringend Dringlichkeit In diesem Beispiel sind von 10 Projekten vier als dringend und sehr wichtig eingestuft worden. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 115

116 Projektmanagement Neben den Dimensionen Wichtigkeit und Dringlichkeit sind Aufwand bzw. Kosten, Komplexität und Abhängigkeiten zwischen den Projekten mögliche weitere Kriterien. Zur Klärung von Abhängigkeiten kann ein Netzplan erstellt werden, der darüber Auskunft gibt, welche Projekte zumindest teilweise bearbeitet sein müssen, bevor andere begonnen werden können. Folgende Projektübersicht enthält ein Beispiel: Es wird in diesem Beispiel deutlich, daß die Ziel- und Leistungsplanung vorrangig zu bearbeiten ist, damit die davon abhängigen Projekte starten können. Ebenso wird deutlich, welche Projekte zu erledigen sind, bevor das Projekt Ambulantes Operieren begonnen werden kann. Beschlu ß - f a s s u n Gestaltung g Kooperation Ziel- und Leistungsplanung mit Leitmotiven z u m A k u t k r a n k e n h ä u s e r n Kooperation d e r m i t Ausbau des Marketing- m i t p l a n u n g Ambulantes Operieren i n t e r n e n Renditemodell für S o z i a l d i e n s t e s n O i P P e Ausbau der r Managementkapazitäten - d O o (EDV und Controlling) e r j r e g g k a e t n l i s a s t s a a s r t Ausbau der Prozeßorganisation e t i n o e n n Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 116 Ä r z e i n e O P - I n v e s t i t i o n (Über-) lebensfähige Häuser mit regional er Kooper ation

117 Projektmanagement Generell gilt, daß bei der gleichzeitigen Durchführung mehrerer Projekte großer Wert auf die Abstimmung untereinander gelegt werden sollte. Dies betrifft die Abstimmung der Inhalte genauso wie die Vorgehensweise: Einheitliche Methoden erleichtern die Kommunikation und vermeiden unnötige Mißverständnisse. Im Abschnitt Projektorganisation wird auf die Koordination mittels spezieller Gremien (Lenkungsgruppe, Steuerungsgruppe) eingegangen. Eine Absprache ist erst recht bei gemeinsamen Ressourceneinsatz (Mitarbeiter) notwendig. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 117

118 Projektmanagement Kontrolle der Durchführung Während des gesamten Verlaufs von Projekten ist zu kontrollieren, ob der vereinbarte Zeitplan eingehalten wird (Zeitkontrolle) der vereinbarte finanzielle Rahmen eingehalten wird (Geldkontrolle) die Qualität der Projektarbeit ausreichend ist, das heißt, ob die Zwischen-Resultate für die weitere Arbeit ausreichen (Qualitätskontrolle) die Information innerhalb des Projekts und an Dritte ausreichend fließt, bzw. alle Schritte ausreichend dokumentiert werden (Informationskontrolle) die Projektorganisation noch funktioniert, das heißt, ob jeder weiß, wer wofür zuständig ist und die Zusammenarbeit reibungslos läuft (Organisationskontrolle) Hierfür gibt es eine Reihe von Hilfsmitteln, z.b.: Zeitkontrolle: Balkendiagramme (siehe untenstehendes Beispiel) Netzwerkplanung Geldkontrolle Budget für einzelne Planungsphasen planen Budget für Umsetzung frühzeitig abschätzen Qualitätskontrolle Spezifizierung der Anforderungen der verschiedenen Nutzer Phasenspezifische Definition, in welcher Genauigkeit Analysen über den IST- Zustand bzw. Konzepte erarbeitet werden müssen Regelmäßige Überprüfung Informationskontrolle Überprüfung des Informationsstands der Beteiligten und Betroffenen Einheitliche Methoden Einheitliche Fortschrittsberichte Einsatz von Intra-und Internet Organisationskontrolle Überprüfung der Zusammenarbeit durch Befragung der Beteiligten Kulturanalysen Teammanagement Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 118

119 Projektmanagement Beispiel eines Balkendiagramms zur Zeitplanung und Fortschrittskontrolle Diese Balkendiagramme werden auch Ganttdiagramme genannt. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 119

120 Projektmanagement Projektorganisation Projekte werden arbeitsteilig durchgeführt. Im Rahmen der Projektorganisation werden die Zuständigkeiten festgelegt. Es wird geklärt, wer von einem Projekt betroffen ist und wer beteiligt werden soll. Dies bezieht sich nicht nur auf Mitglieder einer Organisation, z.b. eines Krankenhauses. Es ist durchaus zu prüfen, inwiefern Externe betroffen sind und auch beteiligt werden sollten. Die Aufgaben werden zwischen den Beteiligten aufgeteilt. Typischerweise ist in Institutionen des Gesundheitswesens der Projektleiter nicht ganztags, sondern nur zeitweise für seine Aufgabe als Projektleiter freigestellt. Unterstützt wird er bei seiner Aufgabe von weiteren Personen, den Mitgliedern der Projektgruppe. Diese sind von Beginn bis zum Ende des Projekts beteiligt. Eine zeitweise Mitarbeit von weiteren Führungskräften oder Mitarbeitern wird über Arbeitsgruppen (AGs) organisiert. Deren Leitung sollte von einem Mitglied der Projektgruppe übernommen werden, damit es zu keinen unnötigen Informationsverlusten zwischen der Projekt- und der Arbeitsgruppe kommt. Die grundsätzliche Aufgabenverteilung ist somit in der Regel folgendermaßen geregelt: Aufgaben des Projektleiters: Auftrag verhandeln Zeitplan verantworten Projektsitzungen vorbereiten (TOPs) zu Projektsitzungen einladen AGs einsetzen (Leiter benennen, beauftragen, unterstützen) Protokoll erstellen Kontakt zu Auftraggeber halten und Ergebnisse präsentieren Aufgaben der Projektgruppen-Mitglieder Teilnahme an den Projektgruppensitzungen organisieren AGs leiten AG-Ergebnisse präsentieren über AG-Ergebnisse befinden Positionen vertreten, Bedenken deutlich äußern Verhältnis zwischen Linien- und Projektorganisation Projektgruppe hat selber keine Entscheidungsbefugnis Prozesse zu verändern, sie schlägt vor Vorgesetzte können jedoch im Rahmen ihrer (Linien-) Befugnisse jederzeit sinnvolle Ideen kurzfristig umsetzen Linienorganisation stellt Ressourcen (Arbeitszeit) zur Verfügung Dies gilt für kleine genauso wie für große Projekte. Finden mehrere Projekte gleichzeitig statt, ist es sinnvoll, eine Steuerungs- und / oder eine Lenkungsgruppe zu installieren: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 120

121 Projektmanagement Eine Steuerungsgruppe hat primär eine Koordinierungsfunktion. Mitglieder sind die Projektleiter der verschiedenen Projekte, ein Koordinator, z.b. der QMB und eventuell ein Vertreter des Auftraggebers. Eine Lenkungsgruppe bekommt in der Regel die Rolle des Auftraggebers übertragen, d.h. sie hat wesentliche Entscheidungsbefugnisse. In der Regel ist die Geschäftsleitung und / oder der Aufsichtsrats in der Lenkungsgruppe vertreten. Weiterhin arbeiten Vertreter der betroffenen Berufsgruppen und oft ein Mitglied der Mitarbeitervertretung in der Lenkungsgruppe. Ein solcher Fall von Projektorganisation (mehrere Projekte und Lenkungsgruppe mit QMB) ist in folgender Abbildung dargestellt: Beispielfall 1 für eine Projektorganisation: Geschäftsführung Lenkungsgruppe QMB als ständiger Gast Projektleiter mit Projektgruppe Projektleiter mit Projektgruppe Projektleiter mit Projektgruppe Arbeitsgruppe Arbeitsgruppe Arbeitsgruppe Falls ein QMB vorhanden ist, betreut er häufig den Auftraggeber die Projektleiter, Lenkungs-, bzw. Steuerungsgruppe. An den Sitzungen der Lenkungsgruppe sollte er als ständiger Gast teilnehmen. Er kann auch als Projektleiter eine Projektgruppe übernehmen, dies ist jedoch nicht zwangsläufig Bestandteil seiner Rolle als QMB. Zusätzlich wird bei umfangreichen Vorhaben eine Projekt-Geschäftsstelle eingerichtet, die die Projektarbeit administratorisch unterstützt. Es ist empfehlenswert, die Projektorganisation sorgfältig im Einvernehmen mit den Beteiligten zu erarbeiten und schriftlich festzuhalten. Dabei werden sinnvollerweise auch Informationsrechte und pflichten geregelt. Diese Vereinbarung kann beispielsweise in Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 121

122 Projektmanagement Grundsätzen der Projektdurchführung festgehalten werden, die anschließend veröffentlicht werden. Solche Grundsätze können je nach Themenstellung, Führungskultur des Hauses, angestrebter Transparenz, Erfahrung mit Projektmanagement etc. recht unterschiedlich ausfallen. Im folgenden werden zwei Beispiele angeführt. Der erste Fall bezieht sich auf obiges Beispiel Nr.1 einer Projektorganisation, die anläßlich einer Einführung des EFQM-Modells installiert wurde. Grundsätze der Projektdurchführung (Beispielfall 1): 1. Die Geschäftsführung bildet eine Lenkungsgruppe mit Vertretern der verschiedenen Berufsgruppen und einem Mitglied des Betriebsrats. Die Lenkungsgruppe steuert die Einführung des Qualitätsmanagements, einschließlich der Selbstbewertung nach EFQM. 2. Es wird ein Qualitätsmanagement-Beauftragter ernannt. Er koordiniert die einzelnen Schritte bei der Einführung des Qualitätsmanagements. Er unterstützt die Projekt- und Arbeitsgruppen bei der Durchführung ihrer Aufgaben. Er ist ständiger Gast der Lenkungsgruppe und berät sie bei der Einführung des Qualitätsmanagement. 3. Es wird jährlich eine Ist-Analyse in Form einer Selbstbewertung durchgeführt. In einem anschließenden Workshop werden die Prioritäten für die Projekte der kommenden 12 Monate besprochen. 4. Die Lenkungsgruppe setzt Projektleiter und Projektgruppen ein. Die Projektleiter erhalten eine Schulung in Projektmanagement, einschließlich dem Umgang mit Konflikten. 5. Die Lenkungsgruppe sorgt für die nötigen Ressourcen (Zeit, Räume, Geld, Material, Zugang zu Informationen) für die Ist-Analyse und die Projekte. 6. Es werden von den Projektgruppen klare, an den Projektzielen überprüfbare Ergebnisse erarbeitet. 7. Der Projektleiter informiert regelmäßig über sein Projekt, insbesondere die davon unmittelbar Betroffenen. Es werden Ergebnisprotokolle erstellt. 8. Die Projektgruppen können Arbeitsgruppen bilden, in denen Betroffene (in Abhängigkeit von ihrer Kompetenz) frühzeitig mitarbeiten sollen. 9. Externe Unterstützung durch Experten wird von der Projektgruppe, vertreten durch den Projektleiter, bei der Lenkungsgruppe beantragt und mit dieser vereinbart. 10. Die Ergebnisse der Projektgruppen legt der Projektleiter der Lenkungsgruppe zur Entscheidung vor. Die Lenkungsgruppe bearbeitet Vorschläge der Projektgruppen, indem sie diese anhört und zügig eine nachvollziehbare und begründete Entscheidung über die Inhalte und das weitere Vorgehen trifft. 11. Alle Beteiligten erwerben - je nach ihrer Rolle - während der Projekte Kompetenz in Projektmanagement. 12. Einmal getroffene Vereinbarungen sind einzuhalten. Dies gilt besonders für Terminabsprachen: Bei Verhinderung ist für eine informierte und entscheidungsbefugte Vertretung zu sorgen, zumindest ist unverzüglich Bescheid zu geben. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 122

123 Projektmanagement Beispielfall 2 für eine Projektorganisation: Projektmana ger In diesem Fall ist die Projektorganisation zwar ähnlich, die einzelnen Rollen sind jedoch etwas unterschiedlich ausgestaltet. So ist der Projektmanager dafür zuständig, daß die Beschlüsse der Lenkungsgruppe an die Projektleiter übermittelt werden. Die Projektleiter entwerfen ihre Projektpläne nicht alleine, sondern zusammen mit dem Projektmanager, der damit zu Beginn der Projekte einen deutlich stärkeren Einfluß hat. Es ist damit sichergestellt, daß seine Erfahrung direkt in die Konzepte für neue Projekte einfließen kann. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 123

124 Projektmanagement Grundsätze der Projektdurchführung (Beispielfall 2): Lenkungsgruppe Ist Steuerorgan und Entscheidungsgremium für durchzuführende Projekte im Rahmen der Patienten-Durchlaufsteuerung Sie wählt und benennt die Projektleitung; definiert Aufgabenstellung, Ziel, Zeitvorgaben für die Präsentation von Ergebnissen Sie benennt zu beteiligende Berufsgruppen und evtl. Teilnehmer für die jeweilige Projektgruppe Ergebnisse der Projektgruppe werden validiert, die Umsetzung mit Zeit- und Aktivitätenvorgabe initiiert; weitere Planung und klinikinterne Information unterstützt Projektmanager Informiert Projektleitung über Projektplan, unterstützt den Projektleiter bei der Zusammensetzung der Projektgruppe und bei der Durchführung der Projektgruppensitzung. Moderiert ggf. Projekt- und Arbeitsgruppen. Erläutert der Projektgruppe die Aufgabenstellung und unterstützt die Erarbeitung eines Projektstrukturplanes. Ist Bindeglied zwischen Lenkungsgruppe und Projektleitung, erstellt Zwischenberichte und informiert über Verlauf und ggf. Störungen. Übermittelt Informationen aus den Projekten und stimmt Schnittstellen der einzelnen Projektgruppen ab. Übermittelt Entscheidungen der Lenkungsgruppe an betroffene Projektleitungen und veröffentlicht diese im Auftrag der Lenkungsgruppe klinikintern. Projektleitung Installiert und leitet die Projektgruppe. Sichert Protokollführung und dokumentiert die Teilnahme der Projektgruppenmitglieder. Plant, entwickelt und steuert Projektstrukturplan mit Unterstützung des Projektmanager. Koordiniert Inhalt und Vorgehen ggf. mit dem Projektmanager. Führt die Projektgruppe anhand des Strukturplanes zu Ergebnisfindung und Lösungsvorschlägen. Informiert regelmäßig den Projektmanager über den Projektstand. Beantragt / vereinbart externe Unterstützung. Projektgruppe / -leiter können Arbeitsgruppen zu Unterthemen bilden. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 124

125 Projektmanagement Diese Arbeitsteilung kann im Falle eines konkreten Projekts beispielsweise so ablaufen, wie auf folgendem Ablaufdiagramm abgebildet: Projektmanager Einführung in Thematik Definition von Teilzielen Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 125

126 Projektmanagement Falls ein Projekt-Büro (Geschäftsstelle) eingerichtet wird, sollte es eine klare Aufgabe erhalten. Im folgenden ist eine Beispiel einer Tätigkeitsbeschreibung aufgeführt: Tätigkeitsbeschreibung für ein Projekt-Büro (Beispiel) Das Projekt-Büro unterstützt den Vorsitzenden der Lenkungsgruppe und die Leiter von Projekt- und Arbeitsgruppen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. Im einzelnen sind folgende Tätigkeiten in deren Auftrag eigenverantwortlich durchzuführen: Vorbereitung von Sitzungen Terminkoordination Reservieren von Räumen, Bestellung von Getränken Verschicken von Unterlagen Aufbereitung von Tischvorlagen Absprache, welche Hilfsmittel benötigt werden Besorgen von Moderationsmaterial (Pinwänden, Papier etc.), Flipchart, Overhead- Projektor Protokollführung Erstellen Verlaufs- und Ergebnisprotokolle von Sitzungen der Lenkungs- und Projektgruppen inkl. Abzeichnenlassen durch Leiter sowie Verschicken Koordinierung der Protokollführung in Arbeitsgruppen (Absprache mit Arbeitsgruppenleiter) und Verschicken der Protokolle (auch an Projektleiter) Zurverfügungstellung von Protokollen an neue Gruppenmitglieder Maßnahmenlisten Erstellen von Maßnahmenlisten Für Projektleiter recherchieren, inwieweit vereinbarte Maßnahmen termingerecht durchgeführten wurden Hilfestellung für Mitglieder von Arbeitsgruppen bei Befragungen Erstellen von Fragebögen, z.b. bei Mitarbeiterbefragungen Zusammenstellen der Liste der zu Befragenden und Verschicken der Fragebögen Selbständige Überwachung und Kontrolle des Rücklaufs und Versand von Erinnerungsschreiben Durchführung von Analysen Analyse von Datenmaterial, das in Arbeitsgruppen anfällt Ergebnisaufbereitung Aufbereitung von Text- und Zahlenmaterial, z.b. durch Anfertigen von tabellarischen Aufstellungen (Winword, Excel) Darstellen von organisatorischen Abläufen in Form von Ablaufdiagrammen (ABC FlowCharter) Dokumentation der Projekte Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 126

127 Projektmanagement Erstellen und laufendes Aktualisieren einer Übersicht über die Gruppen mit ihren Mitgliedern Übersichtliche, für Dritte nachvollziehbare Aktenführung einschließlich entsprechender Organisation der Dateien auf dem PC inkl. regelmäßiger Datensicherung Selbständiges Führen einer Liste für Sitzungsgelder Auskunft über Stand und Organisation der Projektarbeit Ansprechstelle für alle an der Projektarbeit unmittelbar und mittelbar Beteiligten: Beantworten von Nachfragen, welche Themen bearbeitet werden, wie der Stand angekündigter oder laufender Projekt- und Arbeitsgruppen ist, um den Mitarbeitern eine Kontaktaufnahme zu den Gruppenmitgliedern zu ermöglichen Information neuer Projektgruppenmitglieder und Arbeitsgruppenleiter über grundlegende Fragen der Projektarbeit Regelmäßiges Erstellen von Info-Blättern Ansprechen von Mitgliedern von Projekt- und Arbeitsgruppen bezüglich der Verfassung von Artikeln für Info-Blätter Gestaltung von Info-Blättern Organisation von Druck und Verteilung von Info-Blättern Organisation von (halb-)jährlichen Info-Märkten Reservierung von Räumen, Bestellen von Getränken Erstellen und Verteilen von Aushängen/Einladungen Ansprechen von potentiellen Ausstellern wegen einer Teilnahme Besorgen von Pinwänden Pflege des Moderationsmaterials Regelmäßig prüfen, ob Pinwände noch funktionsfähig sind, bzw. aufgrund von Hinweisen diese instandsetzen lassen. Bestand von Papier und anderem Verbrauchsmaterial kontrollieren und nachbestellen Führungskompetenz Bei der Auswahl und Schulung von Projektleitern ist zu beachten, daß sie Führungskompetenz benötigen. Sie sind zuständig für die Teamentwicklung in ihrer Projektgruppe, einschließlich der Frage der Motivation in kritischen Phasen eines Projekts. Sie haben Arbeitsgruppenleiter auszuwählen, mit ihnen Vereinbarungen zu treffen und sie anzuleiten. Sie haben Mitarbeiter von Geschäftsstellen bei Aufgaben anzuleiten, die für Projektleiter und Mitarbeiter oft völliges Neuland bedeutet. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 127

128 Projektmanagement Contacting & Contracting Der Erfolg eines Projektes hängt in ausschlaggebender Weise von einer sorgfältig ausgearbeiteten Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Projektleiter ab. Die Entstehung von Konflikten im Projektverlauf lassen sich häufig bis ins erste Kontaktgespräch zurückführen. Dies betrifft Konflikte innerhalb der Projektgruppe zwischen Projektleiter und Auftraggeber zwischen Projektleiter und seinem Vorgesetzten mit Dritten Zur Klärung bestehender bzw. Vermeidung zukünftiger Konflikte: Erstes Kontaktgespräch sorgfältig vor- und nachbereiten Vereinbarung regelmäßig überprüfen und ggf. nachverhandeln bei größeren bzw. konfliktträchtigen Projekten Kräftefeldanalyse durchführen und ggf. mit Auftraggeber besprechen Vorsicht Falle: Rutschen Sie nicht in ein Projekt, weil andere sagen: Es wird schon irgendwie werden Hauptsache, wir fangen mal an. Es ist die persönliche Kompetenz und Verantwortung eines Projektleiters, zu einer unklaren Vereinbarung Ja oder Nein zu sagen. Damit bereits das erste Kontaktgespräch zu einer Klärung der Situation beiträgt, kann der folgende Arbeitsbogen zuvor sorgfältig bearbeitet werden. Damit ist eine gute Gesprächgrundlage gegeben. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 128

129 Projektmanagement Fragen zum 1. Kontaktgespräch Basisprozeß Diagnoseprozeß Soll-Entwurf- Prozeß Psychosoziale Veränderung Lernprozeß (im engeren Sinn) Informationsprozeß Auftraggeber, z.b. Vorstand, Geschäftsführer Sicht auf eigene Probleme, Hintergründe, Zusammenhänge. Wie kompetent ist Projektleiter? Was wollen wir erreichen? Welche Werte/Ziele haben wir, welche hat Projektleiter? Auf welche Zeitspanne lassen wir uns ein? Projektleiter Was/wie sieht Auftraggeber Probleme, Hintergründe, Zusammenhänge? Unterschiede in der Wahrnehmung? Wie belastbar/konfliktfähig ist Auftraggeber? Welche Werte/Ziele hat Auftraggeber? Verträgt sich das mit meinen Werten/Zielen? Was sind Ängste/Hoffnungen/ Erwartungen? Vertrauen zwischen Auftraggeber und Projektleiter aufbauen. Gestalten der gegenseitigen Rollen und Beziehungen. Abtasten der Einflußformen, der Machtmittel, Sicherheiten und Unsicherheiten in künftigen Projekten. Was lernen wir aus bisherigen Erfahrungen mit Veränderungen? Profitieren von den Erfahrungen der Projektleiter. Wen müssen wir über Projektleiter informieren? Was wollen wir noch mehr über Projektleiter wissen? Planen wir noch 2. Oder 3. Kontaktgespräch? Entscheidung über Startaktivitäten Bereitstellen von Ressourcen (Personal, Zeit, Geld) Welche Lernstile werden im Krankenhaus gelebt? In Gruppen? Abteilungsübergreifend? Welche Unterlagen müssen vom Auftraggeber noch geliefert werden? Was muß Auftraggeber von mir wissen? Management des Veränderungsprozesses Umsetzungsprozeß Wer soll schon jetzt zum Kontaktgespräch dazu geholt werden? Protokoll der Kontaktgespräche Angebot erstellen, Kalkulation Konkrete Vereinbarungen treffen In Anlehnung an Friedrich Glasl Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 129

130 Projektmanagement Nach dem Kontaktgespräch kann mit folgenden beiden Listen überprüft werden, wie tragfähig die getroffene Vereinbarung ist: Kriterien einer sorgfältig ausgearbeiteten Vereinbarung: 1. Starke Unterstützung durch eine Person, die auch die Macht hat, einen Kontrakt einzugehen 2. Hohes Engagement dieser Person 3. Unterstützung durch Interne bzw. interne Projektleiter 4. Die Finanzierung ist klar, bringt keine großen Probleme mit sich 5. Termine sind abgemacht; es steht fest, wer am Projekt teilnehmen wird 6. Die Ziele sind klar 7. Auftraggeber und Projektleiter haben ein gutes Gefühl in Hinblick auf die Zusammenarbeit 8. Befürchtungen und Ängste sind offen ausgesprochen 9. Mögliche Risiken sind bekannt 10. Der nächste Schritt trägt diagnostischen Charakter bzw. basiert auf einer vorangegangenen Diagnose Kriterien einer schwachen Vereinbarung: 1. Der Projektleiter hat ein ungutes Gefühl - ohne zu wissen, weshalb 2. Die Bereitschaft des Auftraggebers, Zeit zu investieren, ist unklar 3. Viele andere Themen in der Organisation erscheinen wichtiger zu sein als das Projekt 4. Unzureichende Planungszeit vor der nächsten Maßnahme 5. Unklare Beziehung zwischen internem und externem Projektleiter 6. Der Auftraggeber schiebt alle Verantwortung auf den Projektleiter Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 130

131 Projektmanagement Kräftefeldanalyse Problemstellung Auftraggeber von Projekten und die Projektleiter machen bei der Durchführung ihrer Projekte regelmäßig die Erfahrung, daß Führungskräfte und/oder Mitarbeiter ihr Projekt zu wenig unterstützen oder Widerstand dagegen leisten. Dieser Widerstand kann von verdeckten Störaktionen bis hin zu offenem Boykott reichen. Infolgedessen kommt es zu Verzögerungen, Kostensteigerungen, unbefriedigenden Konzepten, einer gescheiterten Umsetzung oder gar zum Projektabbruch. Die im Projekt Engagierten sind im Falle eines unbefriedigten Projektergebnisses demotiviert und geraten darüber hinaus in Gefahr, als die Schuldigen oder zumindest als die Unfähigen abgestempelt zu werden. Nach gescheiterten Projekten sind die Karriereaussichten des Projektleiters zumindest im eigenen Haus eher eingeschränkt. Er trägt oft ein erhebliches persönliches Risiko. Zielsetzung Daher ist es empfehlenswert, nicht erst in Krisenzeiten von Projekten, sondern bereits präventiv in der Vorphase vor der Auftragserteilung zu prüfen, wie das Kräftefeld für das vorgesehene Projekt beschaffen ist. Dabei werden systematisch Antworten auf folgende Fragen erarbeitet: Mit welcher Unterstützung für das Projekt ist zu rechnen? Wieviel Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit muß noch geleistet werden? Wo ist mit dem größten Widerstand zu rechnen? Wie kann mit dem Widerstand konstruktiv umgegangen werden? Anschließend können gezielt Maßnahmen zur Absicherung des Projekterfolgs gesucht und umgesetzt werden. Zeitpunkt der Anwendung der Kräftefeldanalyse Es sind 3 Zeitpunkte für die Anwendung einer Kräftefeldanalyse geeignet. Beim Aufkommen einer Projektidee, bevor daraus ein detaillierter Projektplan entwickelt worden ist: Es besteht für den Auftraggeber die Möglichkeit, sich bei der Festlegung der Inhalte des Projekts und bei der Auswahl des Projektleiters an den Ergebnissen der Kräftefeldanalyse zu orientieren. Vor der endgültigen Verabschiedung eines Projektplans bzw. Beauftragung des Projektleiters: Auftraggeber und Projektleiter können zu diesem Zeitpunkt gemeinsam die Vorgehensweise des Projekts mit den Ergebnissen der Kräftefeldanalyse abgleichen. Zu diesem Zeitpunkt kann beispielsweise die Zusammensetzung der Projektgruppe den Kräfteverhältnissen im Hause angepaßt werden. Während der Laufzeit eines Projektes: Es können im Falle von Störungen die möglichen Ursachen geklärt und Hinweise zur Rettung des Projekts ermittelt werden. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 131

132 Projektmanagement Zwei Teilanalysen Die Kräftefeldanalyse besteht aus 2 Teilanalysen: Ermittlung der Energieprofile der Beteiligten Zeichnen der Projektkarte. Die Energieprofile Es wird grundsätzlich zu Beginn untersucht, welche Interessen im Umfeld des (geplanten) Projekts eine Rolle spielen und was dies für die Art der Energie bedeutet, die wir im Projekt erwarten können. Die Ergebnisse dieser Übung können bei der Einschätzung von Risiken behilflich sein, ferner bei der Einrichtung einer Projektstruktur, der Auswahl von Teilnehmern in einem Projektteam usw. Die Voraussetzung für diese Übung ist das Vorhandensein eines Projektauftrags, zumindest einer Projektidee. Die Übung umfaßt folgende Schritte: 1. Zuerst ist eine Liste aller am Projekt Beteiligten zu erstellen. Dabei darf nicht zu stark selektiv vorgegangen werden. Zu denken ist an mögliche Mitglieder des Projektteams, den Auftraggeber, interne Manager, Anwender des Projektresultates, Interessengruppen usw. Die Aufmerksamkeit gilt an dieser Stelle einzelnen Personen, nicht Abteilungen oder Berufsgruppen. Wenn es nicht möglich sein sollte, eine Person zu benennen, kann man sich vorläufig mit dem Namen der Organisation oder der Funktion des Betroffenen begnügen. Die Aufnahme anonymer Parteien verringert jedoch den Wert der Betrachtungen. Es besteht immer noch die Möglichkeit, später zu prüfen, welche Personen einer Organisation / Abteilung von zentraler Bedeutung und somit auf die Liste der Beteiligten zu nehmen sind. Folgende Prüfliste 1 unterstützt bei der Überprüfung, ob die Liste vollständig ist. 2. Nun kann geschätzt werden, welche Unterstützung von den einzelnen Personen in bezug auf das Projekt erwartet wird. Mit folgenden Farben können die Namen je nach der erwarteten Energie markiert werden. Energie: Unterstützend, positiv Entgegenwirkend, negativ Neutral, passiv Unbekannt Farbe: Grün Rot Orange Schwarz Dabei lassen sich folgende Hilfsaufgaben verwenden: a) Versetzen Sie sich in die Lage der Beteiligten, die auf Ihrer Liste stehen und beschreiben Sie für jeden seine Interessen am Projekt. Dies kann den Inhalt betreffen (das erwünschte Projektresultat), jedoch auch Elemente wie Erfolg oder Mißerfolg des Projekts, das Ausüben von Einfluß, das Herstellen von Beziehungen, den Erwerb von Kenntnissen und Erfahrungen oder deren Umsetzung in die Praxis usw. Dabei ist es sehr gut möglich, daß die einzelnen Interessen untereinander abweichen oder sogar strittig sind. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 132

133 Projektmanagement b) Alternativ können Sie auch überlegen, wie die Reaktionen im Projektumfeld ausfallen werden, wenn das angestrebte Projektresultat tatsächlich erreicht werden sollte. Wer wird in welchem Umfang davon Nachteile und wer wird Vorteile erlangen? Wer wird von der vorgeschlagenen Vorgehensweise im Projekt profitieren? Wer wird dadurch belastet? c) Geben Sie für jede auf der Liste der Beteiligten genannte Person mit wenigen Worten an, welcher Beitrag zum Gelingen des Projekts von ihr erwartet wird. Gibt es Gründe für die Annahme, daß sich dabei Probleme ergeben werden? Die Projektkarte Mit dem Zeichnen der Projektkarte geben Sie visuell wieder, wie eine Anzahl wichtiger Beziehungen innerhalb des Projekts und in seiner Peripherie aussehen. Man unterscheidet hierzu eine Anzahl von Rollen (Auftraggeber, Projektleiter, Mitarbeiter, Kunden, Interessengruppen usw.), die in einer Karte gegenseitig in Beziehung gebracht werden. Von den Beziehungen zwischen den Rollen läßt sich anschließend ermitteln, wie wichtig und wie gut sie sind. Nachstehende weitere Schritte sind zu unterscheiden: 3. Füllen Sie die anliegende Projektkarte für Ihr eigenes Projekt aus. Verwenden Sie dazu die Farben der Energieprofile. 4. Bewerten Sie alle tatsächlich beeinflußbaren Beziehungen vor allem zwischen dem Projektleiter und den übrigen Personen hinsichtlich der folgenden beiden Aspekte: Bedeutung für das Projekt: A wichtig B beschränkt wichtig C unwichtig Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 133

134 Projektmanagement Zeichnen Sie zwischen den Personen Linien, die die Beziehung zwischen den Personen symbolisieren und schreiben Sie die Buchstaben A, B oder C je nach Ihrer Einschätzung, wie wichtig diese Beziehung für den Erfolg des Projekts sein wird. Qualität der Beziehung: 1 schlechtes persönliches Verhältnis 10 gutes persönliches Verhältnis Ergänzen Sie die soeben eingetragenen Buchstaben mit einer Zahl zwischen 1 und 10 in Abhängigkeit Ihrer Einschätzung, wie gut die jeweilige persönliche Beziehung ist. 5. Entwickeln Sie Vorschläge zur Verbesserung wichtiger (A-)Beziehungen: Die erwartete Unterstützung ist unbekannt: Überlegen Sie, wie Sie sich direkt oder indirekt Klarheit verschaffen können. Die erwartete Unterstützung ist neutral: Überlegen Sie sich unter Berücksichtigung des persönlichen Verhältnisses, wie aus der neutralen eine positive Haltung werden kann. Die erwartete Unterstützung ist positiv: Sollte die persönliche schlecht sein, überlegen Sie, was Sie tun können, damit die Unterstützung positiv bleibt. Ist die persönliche Beziehung gut, prüfen Sie, inwiefern dieser starke Verbündete Ihnen im nächsten Fall helfen kann. Die erwartete Unterstützung ist negativ: Überlegen Sie, wer gute Beziehungen zu dieser wichtigen Person hat und als Bote, Vermittler oder in einer anderen Rolle das Projekt unterstützen kann. 6. Betrachten Sie die Resultate der Analyse und formulieren Sie Schlußfolgerungen. Denken Sie dabei an das nächste Gespräch zwischen Auftraggeber und Projektleiter: Inwiefern kann die vorliegende Kräftefeldanalyse zumindest in Teilen gemeinsam besprochen werden? Wen können Sie in nächster Zeit ansprechen, um unbekannte Beziehungen zu klären? Wen können oder müssen Sie als Verbündeten gewinnen, um das Projekt erfolgreich weiterführen zu können? 7. Erstellen Sie eine konkrete Maßnahmenliste und unterscheiden Sie dabei zwischen sofort durchzuführenden Maßnahmen und solchen Maßnahmen, die erst in Notfällen durchgeführt werden, beispielsweise wenn sich bestimmte einflußreiche Personen doch noch als Gegner des Projekts herausstellen sollten. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 134

135 Projektmanagement Risikomanagement Problemstellung Projekte verlaufen selten so wie sie ursprünglich geplant waren. Um zu vermeiden das Projekte aus dem Ruder laufen oder falls sie dies tun gegensteuern zu können empfiehlt es sich neben der Kräftefeldanalyse auch eine Risikoanalyse durchzuführen. Denn Risiken sind Ereignisse, die falls sie eintreten die Projektziele gefährden. Zielsetzung Wenn Sie die Risiken identifiziert haben, können Sie diese bewerten und geeignete Maßnahmen überlegen. Zeitpunkt der Anwendung der Risikoanalyse Führen Sie die Risikoanalyse zu Beginn des Projektes durch. Und überprüfen Sie regelmäßig, ob neue Risiken hinzugekommen oder Risiken entfallen sind. Vorgehensweise 1. Indentifizieren Sie die Risiken 2. Ernennen Sie einen Projektmitarbeiter zum Verantwortlichen für das jeweilige Risiko. 3. Lassen Sie die Risiken in schriftlicher Form beschreiben. Ermitteln Sie die Schadenshöhe bzw. die Auswirkungen und die Eintrittswahrscheinlichkeit. Des jeweiligen Risikos. 4. Priorisieren Sie die Risiken untereinander. 5. Ermitteln Sie mögliche Maßnahmen. Hierbei gibt es fünf Möglichkeiten mit Projektrisiken unzugehen: a. vorbeugende Maßnahmen ergreifen; b. Notfallplan ausarbeiten; c. Versicherung abschließen; d. Risiko vertraglich ausschließen; e. es gibt keine möglichen Maßnahmen, so daß das Projektrisiko wenn es Eintritt ausgehalten werden muß. 6. Überprüfern Sie regelmäßig die Projektrisiken und passen Sie ggf. den Maßnahmenkatalog an. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 135

136 Projektmanagement Großgruppe als Starthilfe für Projekte Zahlreiche Projekte leiden darunter, daß ihre Zielsetzung im eigenen Haus nicht breit getragen wird. Selbst leitende Führungskräfte, die von einem Projekt in Kenntnis gesetzt worden sind, wissen oft nur vage, welche Ziele verfolgt werden, kennen sie aber nicht im Detail und geben nur halbherzige Unterstützung. Dabei spielt oft auch eine Rolle, daß niemand über ihre Interessen im Zusammenhang mit einem neuen Projekt gesprochen hat, sie fühlen sich übergangen. Ihr Fachwissen ist nicht in die Projektplanung eingegangen, es war nicht gefragt. In weit stärkerem Maße trifft dies auf die mittlere Führung und die allermeisten Mitarbeiter eines Hauses zu. Sie erfahren in der Regel erst Wochen oder Monate nach dem Projektstart das Thema. Alles weitere, selbst die Zusammensetzung der Projektgruppe bleibt ungewiß. Damit müssen selbst diejenigen, die das Projekt gerne unterstützen würden, den Eindruck gewinnen, daß ihr Beitrag nicht erwünscht ist, daß hinter verschlossenen Türen Beschlüsse vorbereitet (und festgezurrt?) werden sollen. Die Motivation Somit wird auch die Abstimmung zwischen mehreren parallel laufenden Projekten eher erschwert. Die Motivation zur aktiven Begleitung von Projekten bleibt gering. Diese Zusammenhänge sind vielen Projektleitern und Führungskräften bewußt. Daher werden vermehrt Versuche unternommen, Ziele hausintern abzustimmen und alle Betroffenen zu informieren. Im folgenden Erfahrungsbericht ist ein solcher Versuch unternommen. Es sollten kurzfristig 10 Projekte gestartet werden, deren Ziele mit allen Führungskräften abgestimmt waren. Die Projekte sollten mit breiter Unterstützung starten, damit die angestrebte Fusion zweier Krankenhäuser gelingen kann. Als Methode hat sich der Aufsichtsrat für zwei Großgruppenveranstaltungen im Jahresabstand entschieden. Zum Auftakt der Projekte fand eine Zukunftskonferenz statt, nach einem Jahr wurde im Rahmen einer Open Space- Konferenz eine Zwischenbilanz der Projekte gezogen: Zukunftskonferenz eine Methode für schnellen Wandel Zwei Krankenhäuser entwerfen in zweieinhalb Tagen ihre gemeinsame Zukunft (Bericht von Dr. Matthias zur Bonsen, Dr. Stefan Michallik und Christian Uhl, dem Geschäftsführer der Katholischen Kliniken Haltern / Marl / Westerholt) Die Zukunftskonferenz ist eine Methode, mit der eine große Gruppe (bis ca. 72 Personen) ihre gemeinsame Zukunft planen und in die Hand nehmen kann. Im Herbst 1998 wurde sie zum ersten Mal in zwei deutschen Krankenhäusern, die fusioniert hatten, eingesetzt. Die Geschäftsleitung wollte die Führungsmannschaften beider Häuser rasch zusammenwachsen und gemeinsame Ziele entwickeln lassen. Im folgenden Beitrag wird anhand dieses Praxisbeispiels nicht nur aufgezeigt, wie eine Zukunftskonferenz vorbereitet und durchgeführt wird, sondern auch, wie die Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 136

137 Projektmanagement anschließende Umsetzung der beschlossenen Projekte gelingen kann. Die Fusion Anfang 1998 fusionierten das Marienhospital in Marl (316 Betten) und das Gertrudis-Hospital in Herten-Westerholt (180 Betten). In Anbetracht der anhaltenden Turbulenzen im Gesundheitswesen sollten die Stärken der beiden katholischen Häuser, die lediglich 6 km auseinander liegen, miteinander kombiniert werden. Beide Häuser waren bisher erfolgreich: Ihr guter Ruf in der Region und die entsprechende Belegung zeigen dies. Rechtzeitiges Handeln solle dafür sorgen, daß die Zukunft der Häuser gesichert bleibt. Vorbereitung der Zukunftskonferenz Nach der Fusion ist eine interdisziplinäre Planungsgruppe, in der auch Vertreter des Aufsichtsrats und der Geschäftsleitung vertreten waren, installiert worden. Sie hatte die Aufgabe, eine 2½-tägige Zukunftskonferenz vorzubereiten. Das Konzept der Zukunftskonferenz ist ausgewählt worden, weil sich mit dieser Methode relativ schnell ein umfassender Wandel in Organisationen initiieren läßt: Innerhalb weniger Tage können Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und aller Berufsgruppen in die Strategiefindung und in die Umsetzungsplanung eingebunden werden. Dies führt eher dazu, daß die gefundenen Lösungen realisierbar sind und von den Betroffenen akzeptiert und mitgetragen werden. Bei einer Zukunftskonferenz ist es wichtig, das ganze offene System in einen Raum zusammen zu bringen, damit möglichst viele unterschiedliche Perspektiven eingebracht und gegeneinander abgewogen werden können. Dementsprechend hat die Planungsgruppe sich entschieden, 74 Führungskräfte und Mitarbeiter der verschiedensten Berufsgruppen und Bereiche gezielt einzuladen: Vom Aufsichtsrat über Krankenhausleitung über alle Abteilungs- und viele Stationsleitungen bis hin zum Krankenhausseelsorger und Sozialarbeiter. Die Mitarbeitervertretung ist ebenfalls eingeladen worden sie war bereits in der Planungsgruppe vertreten. Zusätzlich waren einige wenige Externe eingeladen, so zum Beispiel der Patientenfürsprecher oder die Leitung der kooperierenden Sozialstation. Nachdem die Einladungen verschickt waren, entstand in den beiden Häusern eine recht gemischte Stimmung: Viele waren einfach nur neugierig. Manche meinten eher ungeduldig, daß es Zeit würde, neue Zukunftskonzepte zu entwickeln. Andere waren einfach nur irritiert, daß sie als kleine Nummer zu einem so wichtigen Anlaß eingeladen werden. Und einige reagierten mit Unverständnis: Warum so ein großer Aufwand? Die Probleme und Lösungen seien doch längst bekannt! Zukunftskonferenz Im November 1998 ist es soweit: 74 Führungskräfte und Mitarbeiter betreten einen großen hellen Saal, in dem neun runde Tische stehen. Die Tische sind numeriert und eine Liste legt fest, wer an welchem Tisch sitzt: Zu Beginn sitzen alle Teilnehmer bunt gemischt an den Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 137

138 Projektmanagement Tischen. Im Verlauf der Zukunftskonferenz gibt es auch Phasen, wo die Teilnehmer an homogenen Tischen sitzen, dann gibt es beispielsweise reine Pflege- und Ärztetische. Für jeden Teilnehmer liegt eine Mappe mit Unterlagen bereit: Arbeitsblätter und weitere Informationen zu den Aufgaben, die in den kommenden Tagen in Gruppenarbeit bearbeitet werden. Ein ständiger Wechsel zwischen Einzel- und Gruppenarbeit an den Tischen sowie Präsentationen und Diskussionen im Plenum wird von zwei Moderatoren begleitet. Beispiel für die Grundstruktur einer Zukunftskonferenz Thema: Zukunft der beiden fusionierten Krankenhäuser im Jahr 2005 Aufgabe 1: In die Vergangenheit der beiden Häuser zurückblicken Aufgabe 2: Gegenwart 1: externe Trends (was kommt von außen auf die beiden Häuser zu?) analysieren Aufgabe 3: Gegenwart 2: Stolz und Bedauern zur heutigen Situation formulieren Aufgabe 4: Die gewünschte Zukunft entwerfen und phantasievoll darstellen Aufgabe 5: Gemeinsame Ziele herausarbeiten Aufgabe 6: Maßnahmen planen Die Arbeitsgruppen an den Tischen organisieren sich selbst: Sie bestimmen für jede Aufgabe, die sie bearbeiten, einen Moderator, einen Schreiber, einen Zeitnehmer und einen Sprecher. Damit ist sichergestellt, daß die Zwischenergebnisse an den Tischen auf Flipcharts dokumentiert werden. Ergänzend protokolliert ein Mitarbeiter des Krankenhausträgers mit Hilfe eines Laptops die Plenumsbeiträge. So können die übrigen Mitarbeiter umfassend über die Zukunftskonferenz informiert werden. Rückblick in die Vergangenheit Nach einer kurzen Begrüßung durch den Aufsichtsrat beginnt der Rückblick in die Vergangenheit. Er steht unter dem Motto: Wer die Vergangenheit nicht kennt, ist verdammt, die Fehler der Vergangenheit zu wiederholen. Nach kurzer Einzelarbeit werden im Plenum große Plakatwände mit der Geschichte der Teilnehmer, der beiden Krankenhäuser und ihres Umfelds erstellt. Eine Auswertung in Gruppen und im Plenum ergibt etliche Parallelen in der Geschichte beider Häuser. Ein Wir- Gefühl zwischen den beiden Krankenhäusern wird jedoch noch allgemein vermißt. Dieses Wir-Gefühl konnte auch in der kurzen Zeit seit der Fusion mangels Gelegenheiten zum Zusammenwachsen noch nicht entstehen. Gegenwart 1: externe Trends Zunächst wird mit allen Teilnehmern ein großes Mind-map der Trends erstellt, die die beiden Krankenhäuser heute und in Zukunft beeinflussen werden. Diese Trends werden von allen mittels Klebepunkten gewichtet. Als zentrale Trends werden beispielsweise identifiziert: Der Kostendruck steigt. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 138

139 Projektmanagement Patienten und Angehörige werden aufgeklärter und anspruchsvoller. Sie erwarten mehr Freundlichkeit und Qualität. Und sie informieren sich im Internet. Patienten werden älter, Demenz nimmt zu. Neue Behandlungsmethoden entstehen. Der Einfluß der Medien nimmt zu, Öffentlichkeitsarbeit wird wichtiger. Anschließend hat jede Gruppe die Aufgabe, drei aus ihrer Sicht besonders wichtige Trends auszuwählen und dazu zu erarbeiten, was heute schon getan wird und künftig zusätzlich getan werden sollte. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 139

140 Projektmanagement Gegenwart 2: Stolz und Bedauern Die Frage, worauf die einzelnen Gruppen stolz sind, ergibt beispielsweise, daß die Ärzte stolz auf ihren hohen Arbeitseinsatz sind. Die Funktionsdienste sind stolz auf ihren Mut für Entwicklungsprozesse. So benennt jede Gruppe Leistungen, auf die sie stolz sind. Die Frage nach dem Bedauern ist schon etwas schwieriger zu beantworten. Denn hier sollen die Gruppen nicht mit dem Finger auf andere, sondern auf sich selbst zeigen. Wo hätten sie selbst besser sein können, als sie waren. Eine Gruppe bedauert, nicht zu agieren, sondern nur zu reagieren. Andere bedauern, daß sie selber nicht ausreichend informieren. Dabei gibt es auch Gemeinsamkeiten: Pflege und Ärzte bedauern das gleiche Problem, nämlich die mangelnde Kommunikation miteinander. Zukunft: gewünschte Visionen Die Teilnehmer sitzen hier wieder in interdisziplinären Gruppen. Unter dem Motto: Es darf geträumt werden! entwerfen sie ihr ideales Krankenhaus im Jahr Dabei werden sowohl die vorher erarbeiteten Trends wie auch die identifizierten Defizite berücksichtigt. So entstehen Zukunftsentwürfe, die zugleich visionär und realistisch sind. Diese werden in phantasievollen Inszenierungen dargestellt. Die meisten Gruppen präsentieren einen kleinen Sketch. So führt Tisch Nr. 1 zukünftige Besucher in Touristenbussen durch die Klinik 2005 und zeigt u. a. die (Physiotherapie-)Abteilung Sonnenschein, die aus ihrem dunklen Kellerdasein erlöst wird. Einige Sketche lösen Heiterkeit, teils auch Nachdenklichkeit aus. Das Spektrum reicht von einem Interview mit Patienten im Jahr 2005 bis zu Zauberkunststücken (zum Stopfen der finanziellen Löcher). Die anschließende Analyse zeigt, daß es viele Gemeinsamkeiten in den einzelnen Beiträgen gibt, z.b.: Fortschrittliche Medizin, besserer Service für Patienten, bessere Kommunikation der Mitarbeiter untereinander und eine gehobene Ausstattung. Gemeinsame Ziele Auf dieser Grundlage werden in weiterer Gruppenarbeit Ziele herausgeschält, denen die gesamte Gruppe zustimmen kann. Schließlich stehen 66 Ziele auf getrennten Papierstreifen und können so anschließend leichter im Plenum sortiert werden. Entweder kommt ein vorgeschlagenes Ziel zu den Pinwänden mit der Überschrift Konsens oder zu den Ungelösten Differenzen. Es ist eine sehr spannende Phase der Zukunftskonferenz, da sich jetzt zeigt, wieviel Gemeinsamkeit zwischen den Teilnehmern bereits vorhanden ist und wieviel erst noch erarbeitet werden muß. 54 Zielen wird von allen Teilnehmern dieser Zukunftskonferenz zugestimmt, z.b.: Einrichtung einer zentralen Patientenaufnahme in den beiden Häusern Weiterbildungsangebote für Patienten und pflegende Angehörige Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 140

141 Projektmanagement Regelmäßige Teamgespräche Mancher Zustimmung ist zuvor eine kurze Diskussion vorausgegangen. Bei weiteren 12 Zielen hat sich schnell gezeigt, daß die große Gruppe sich nicht einigen kann. Zu diesen ungelösten Differenzen gehören z.b.: Nur 1- und 2-Bett-Zimmer Kindergarten Menu à la Carte Maßnahmen planen Die letzte große Aufgabe besteht darin, die Realisierung der wichtigsten gemeinsamen Ziele zu planen. Zunächst melden sich freiwillige Fahnenträger, Teilnehmer also, die bereit sind, ein Ziel mit einer Gruppe zu bearbeiten. Nach kurzer Zeit stehen 11 Fahnenträger an 11 Flipcharts, auf die sie das von ihnen gewählte Ziel geschrieben haben. Gewählt werden beispielsweise: Einführung von Qualitätssicherung Interdisziplinäre Zusammenarbeit Öffentlichkeitsarbeit und Internet Sterbebegleitung Die übrigen Teilnehmer ordnen sich den so neu entstehenden Projektgruppen zu. Die Freiwilligen werden zu Projektleitern und beginnen, unmittelbar mit den Gruppen ein Konzept zur Erreichung des Ziels zu erarbeiten. Abschließend wird ein Termin mit der Geschäftsleitung vereinbart, zu dem die Projektgruppen ihre Konzepte vorstellen und einen klaren Projektauftrag mit der Geschäftsleitung vereinbaren. In der Abschlußrunde wird deutlich das Erstaunen darüber formuliert, wie intensiv und zügig 74 Personen, die sich teilweise noch gar nicht kannten, an so wichtigen Themen arbeiten konnten. Die Ergebnisse beeindrucken, doch sie lösen auch Skepsis aus: Wird alles umgesetzt, werden die neuen Vorsätze gelebt oder wird doch vieles wieder im Alltag untergehen? Schon jetzt ist aber für alle spürbar geworden, daß die Mitarbeiter beider Häuser ein ganzes Stück mehr als vorher zusammengewachsen sind. Gemeinschaftsgeist und auch Aufbruchstimmung sind entstanden. Und wie nie zuvor haben Menschen aus allen Berufsgruppen und Hierarchieebenen zusammengearbeitet. Eine Konferenzkultur ist entstanden, die auf den Alltag abfärbt. Weiterer Verlauf In den Tagen nach der Zukunftskonferenz wird mit der Umsetzung der Ergebnisse begonnen. Die Geschäftsleitung beschließt, daß die Projekte möglichst bald beginnen sollen. Der Qualitätsmanagement-Beauftragte bekommt den Auftrag, die Projektleiter bei der Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 141

142 Projektmanagement Durchführung der Projekte zu unterstützen und die Geschäftsleitung regelmäßig über den Fortgang zu unterrichten. Projekte Damit die Projektleiter und ihre Projektgruppen möglichst arbeitsfähig werden, erhalten alle Projektleiter und ihre Stellvertreter zwei Monate nach der Zukunftskonferenz eine kurze, intensive Schulung in Projektmanagement. Der Schwerpunkt des Seminars liegt bei der Erarbeitung von präzise formulierten Projektaufträgen für die einzelnen Projektgruppen. Bei der Abklärung der Themen stellt sich heraus, daß zwei Projektgruppen recht ähnliche Aufträge haben und besser fusionieren. Seit der Beauftragung durch die Geschäftsleitung arbeiten 10 Projektgruppen häuserübergreifend an der konkreten Umsetzung der gemeinsam verabschiedeten Themen. Durch die regelmäßige Betreuung der Projektgruppen durch den Qualitätsmanagement- Beauftragten der beiden Krankenhäuser ist sichergestellt, daß kein Thema versandet und die Geschäftsleitung über die Entwicklung der Projekte informiert wird. Dadurch liegen heute ein Jahr nach der Zukunftskonferenz neben IST-Analysen verschiedener Projektgruppen bereits Konzepte vor, die sich in der Umsetzung befinden: Im Projekt Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit ist u.a. ein Konzept für die Moderatorenausbildung erarbeitet worden: Die Geschäftsführung war mit der Umsetzung dieses Konzeptes einverstanden und stellte auch die finanziellen Mittel zur Verfügung. Die Ausbildung hat bereits begonnen. Das Konzept für die Internet-Darstellung steht; die ersten Musterseiten sind fertig. Die Gruppe Qualitätssicherung hat in verschiedenen Sitzungen ein Konzept zur Einführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen entwickelt. Auf dieser Grundlage wird eine volle Stelle für einen Qualitätsmanagement-Beauftragten geschaffen. Die Projektgruppe Soziale Dienstleistungen hat u.a. einen einheitlichen Konsiliarschein für die Sozialdienste in den beteiligten Häusern gestaltet. Die Projektgruppe Menschlichkeit, Freundlichkeit und familiäre Atmosphäre hat in verschiedenen Abteilungen die Neubebilderung angeregt und durchgeführt. Zusätzlich werden für jede Station individuelle Wegweiser-Karten für die Patienten erstellt. Die Projektgruppe Zentrale Aufnahme hat für die Abteilung Chirurgie in Marl eine zentrale Aufnahme installiert, die mit großem Erfolg arbeitet. Ein Antrag zur finanziellen Förderung einer zentralen Aufnahme für das Marien-Hospital Marl ist bei der Bezirksregierung Münster gestellt. Die Projektgruppe Sterbebegleitung hat eine Evaluierung der Sterbebegleitung in den Betriebsstätten durchgeführt. Sie organisierte zur Sensibilisierung für die Thematik mehrere öffentliche Vorträge und eine Podiumsdiskussion mit dem Thema: Begleitung bis zuletzt. Zur Zeit wird eine Handreichung zur Sterbebegleitung erarbeitet. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 142

143 Projektmanagement Die Projektgruppe Arbeitserleichterung durch EDV-Vernetzung hat nach der Konzepterarbeitung mit der Umsetzung begonnen: In Westerholt arbeiten die Innere Abteilung und in Marl die Urologische Abteilung bereits mit dem neuen gemeinsamen System. Nachdem das Programm in den beiden Abteilungen zufriedenstellend läuft, wird es nun nach und nach von den anderen Fachabteilungen übernommen. Zum Thema Erlössteigerung sind verschiedene Konzepte von der Geschäftsleitung aufgegriffen worden und befinden sich in der Umsetzung. Dazu gehört auch ein Diabetes- Zentrum, das bereits die ersten Patienten behandelt hat. Als ein Jahr später alle Teilnehmer wieder zu einer zweiten Konferenz (siehe unten) zusammenkommen, werden die hier nur verkürzt dargestellten Ergebnisse von den Projektleitern dem Plenum vorgestellt. Und damit wird allen bewußt, wieviel doch in dem einen Jahr geschafft wurde. Zur Projektarbeit gehört es, daß zeitweise für Einzelfragen Arbeitsgruppen eingerichtet werden. Auf diese Weise sind noch zahlreiche weitere Mitarbeiter in den Entwicklungsprozeß eingebunden worden. Weitere Fusion Während der Projektarbeit hat ein drittes Krankenhaus das St. Sixtus-Hospital in Haltern (220 Betten) Interesse ein einer Zusammenarbeit bekundet und wenige Monate später mit den beiden anderen Häusern fusioniert. Damit die Integration in den begonnenen Entwicklungsprozeß möglichst reibungslos stattfinden kann, hat das St. Sixtus-Hospital Vertreter in jede Projektgruppe entsandt. Diese neuen Mitglieder der Projektgruppe bringen weitere Ideen aus ihrem Haus in die Projekte ein und prüfen, inwiefern bisherige Ergebnisse auf das St. Sixtus-Hospital übertragen werden können. Auf der Geschäftsleitungsebene entscheiden seit der Fusion die drei Geschäftsführer der Häuser gemeinsam über den Fortgang der Projekte. Folgekonferenz Eine 1½-tägige Folgekonferenz im Oktober 1999 dient einerseits der Präsentation der bisherigen Ergebnisse, andererseits sollen vor allem weitere Mitarbeiter aus allen drei Häusern die Möglichkeit erhalten, neue Themen und Ideen einzubringen und Maßnahmenvorschläge zu diskutieren. Als Methode hat sich der Aufsichtsrat für eine Open-Space-Veranstaltung entschieden. Wie bei der Zukunftskonferenz handelt es sich beim Open-Space-Ansatz um die interdisziplinäre Arbeit in einer Großgruppe, in der ein Aktionsplan entworfen wird. Open Space Im Unterschied zu einer Zukunftskonferenz ist eine Open-Space-Veranstaltung wesentlich weniger strukturiert: Es gibt keine vorbereiteten Arbeitsaufgaben und auch keine Zuordnung von Teilnehmern zu Tischen. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 143

144 Projektmanagement Zu Beginn dieser zweiten Konferenz sitzen vielmehr alle Teilnehmer im Kreis, in dessen Mitte Stifte, Papier und ein Mikrofon liegen. Jeder Teilnehmer gleich welcher Hierarchiestufe oder Berufsgruppe kann in die Mitte gehen und ein Thema aufschreiben und erläutern. Dies wird an eine vorbereitete Wand gehängt. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 144

145 Projektmanagement Von dieser Möglichkeit machen die Mitarbeiter der drei Krankenhäuser eifrig Gebrauch. So werden z.b. folgende Themen vorgeschlagen: Arbeitsablauforganisation Hausarzt-Krankenhaus-Kommunikation Station für Kurzlieger Insgesamt kommen von den 103 Teilnehmern 22 Themen. Sie werden in Freiwilligengruppen bearbeitet. Jeder macht da mit, wo es ihn am meisten hinzieht. Auf diese Weise entsteht rasch eine zugleich konzentrierte wie kreative Arbeitsatmosphäre. Die Gruppen dokumentieren ihre Ergebnisse, vor allem ihre Vorschläge zur weiteren Vorgehensweise, auf Flipcharts. Und noch während der Konferenz werden sie mit Hilfe bereitstehender Notebooks festgehalten. So entsteht eine Dokumentation., die alle nur wenige Tage später erhalten. Weitere Umsetzung in Projektgruppen Am Ende dieser zweiten Konferenz wird sichtbar, daß wieder viel Neues angestoßen wurde. Nicht alle der 22 Gruppen werden zu Projektgruppen, doch es sind sehr gewichtige Themen darunter, die eine intensive weitere Bearbeitung verdienen. So vereinbaren die Initiatoren folgender Gruppen, daß sie in Kürze mit der Geschäftsleitung die konkrete weitere Bearbeitung beraten werden: Ambulante Rehabilitation Krebsberatung Patientenschulung Neue Geschäftsfelder Ein zweites mal ist die Kultur der interdisziplinären Zusammenarbeit gefördert worden. Das Wir-Gefühl und der Spirit wurden erneuert. Die Teilnehmer sind ein zweites mal sehr angetan von dieser Form der Zusammenarbeit in großen Gruppen. In der Schlußrunde wird besonders betont, daß die Teilnehmer recht zuversichtlich sind, daß auch die neuen Ideen umgesetzt werden, nachdem die Projekte der ersten Konferenz so erfolgreich gewesen sind. Resümee und Ausblick Eine Zukunftskonferenz ist eine bemerkenswerte Methode, die es Menschen und Gruppen mit unterschiedlichen Interessen ermöglicht, gemeinsame Ziele zu finden. Wie im vorliegenden Fall können mit ihr organisatorische und stimmungsmäßige Veränderungen erzielt werden, die in konventionellen Top-down-Konferenzen nicht erreicht werden können. Zukunftskonferenzen sind eine optimale Planungsstrategie für unklare "Probleme ohne Grenzen" für vertrackte Dilemmata, die sich im Gesundheitswesen immer häufiger ergeben. Viele Krankenhäuser stehen vor der Herausforderung: Wie können das Leistungsangebot verbessert, gleichzeitig die Kosten reduziert und parallel ein aufwendiges Qualitätsmanagement eingeführt werden ohne daß das Engagement der Mitarbeiter leidet? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 145

146 Projektmanagement Der Erfolg einer Zukunftskonferenz setzt jedoch voraus, daß sie in einen Entwicklungsprozeß eingebettet ist: Neben einer sorgfältigen Planung ist das follow-up rechtzeitig zu bedenken: Im vorliegenden Fall ist eine Projektorganisation aufgebaut worden, die Projektleiter sind geschult und von einem Qualitätsmanagement-Beauftragten begleitet worden. Eine Zukunftskonferenz macht nicht nur Sinn bei Fusionen eigentlich eine recht spezielle Anwendung sondern bei allen grundsätzlichen Neuorientierungen von Krankenhäusern oder auch einzelner größerer Abteilungen. In der Regel ist es in diesen Fällen empfehlenswert, Externe mit einzubeziehen. Dies können Einweiser, Vertreter von Kostenträgern oder Patienten und Angehörige sein. Damit ist die Zukunftskonferenz auch ein Instrument, um ein Thema anzugehen, das immer mehr Bedeutung gewinnt: Die Vernetzung zwischen dem ambulanten und dem stationärem Bereich. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 146

147 Projektmanagement Empfohlene Literatur Brunschede, Thomas: Projektmanagement - Die Erfolgsfaktoren sind weich In Consulting Guide (Jahresausgabe 2001) BranchenMedien Verlag., München, 2000 DeMarco, Tom: Der Termin Ein Roman über Projektmanagement Carl Hanser Verlag, München / Wien, 1998 DeMarco, Tom: Spielräume. Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn. Carl Hanser Verlag, München / Wien, 2001 Doppler, Klaus / Lauterburg, Christoph: Change Management Den Unternehmenswandel gestalten Campus Verlag Frankfurt/New York, 4. erweiterte und überarbeitete Auflage 1995 Fisher, Roger / Ury, William / Patton, Bruce: Das Harvard-Konzept Sachgerecht verhandeln erfolgreich verhandeln Campus Verlag, Frankfurt / New York, 1997 Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement Ein Handbuch zur Diagnose und Behandlung von Konflikten für Organisationen und ihre Berater. Paul Haupt Bern, Verlag Freies Geistesleben, Stuttgt, 3. Aufl1992 Glasl, Friedrich: Selbsthilfe in Konflikten Konzepte, Übungen, praktische Methoden Haupt Verlag Bern, 1998 Haynes, Marion E.: Projekt-Management Von der Idee bis zur Umsetzung 50-Minuten-Skript, Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, Wien 1996 Weisbord, Marvin R. / Janoff, Sandra: Future Search. An action to finding common ground in Organizations and Communities Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 1995 Schelle, Heinz u.a. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen Verlag TÜV Rheinland, Köln Losebl.-Ausg. (in Zusammenarbeit mit GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.v.) Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 147

148 Qualitätssicherung Ärztliches Qualitätsmanagement 200 Stunden-Kurs nach dem Curriculum der Bundesärztekammer Leitfaden Prozessmanagement Teil B AUFBAU Lernziele Einleitung Zeitmanagement: Hilfsmittel und Grundsätze Ideenfindung Schnellbearbeitung von Problemen Prozeßorganisation und -analyse Literatur Prüfungsfragen Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 148

149 LERNZIELE Kapitel Zeitmanagement und Aufgabenerledigung Bewußter Umgang mit der Ressource Zeit Persönliche Arbeitsanalyse und Aktivitätenplanung Terminplanung Kapitel Ideenfindung Brainstorming effizient durchführen Variante mit Moderationskärtchen Methode 635 Kapitel Schnellbearbeitung von Problemen Fragen zur systematischen Problemanalyse 6 Schritte zur Problemanalyse Kapitel Prozeßorganisation und -analyse Grundüberlegungen zum Prozeßmanagement und Begriffsklärung Prozeßanalyse mit sequentieller Ereignismethode (SEM) Vertikale und horizontale Prozeßflußanalyse Hilfsfragen zur Prozeßanalyse Ishikawa-Diagramm Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 149

150 Kapitel 1 Einleitung Jeder, der im Rahmen des Qualitätsmanagements tätig ist gleich ob als verantwortliche Führungskraft in der Krankenhausleitung oder als Mitarbeiter vor Ort in einem Qualitätszirkel oder als Qualitätsmanagement-Beauftragter in einer Stabsstelle benötigt ein grundlegendes Methodenwissen, um systematisch die täglichen Herausforderungen des Qualitätsmanagements anzugehen. Ein gemeinsames Methodenwissen erleichtert die Verständigung zwischen den Beteiligten. In diesem Seminar liegt der Schwerpunkt der ausgewählten Methoden es gibt noch wesentlich mehr bei den grundlegenden Instrumenten, die ein Projektleiter bzw. ein Qualitätsmanagement-Beauftragter benötigt. Im Kapitel Zeitmanagement und Aufgabenerledigung geht es um die persönliche Planung und Durchführung am eigenen Arbeitsplatz. Im Kapitel Ideenfindung werden Hinweise gegeben, wie Brainstorming effizienter als normalerweise üblich, durchgeführt werden kann. Zusätzlich werden 2 Varianten besprochen. Im Kapitel Schnellbearbeitung von Problemen wird ein Hilfsmittel (SAULUS) aufgezeigt, mit dem zügig Probleme unterschiedlichster Art in Einzelarbeit oder im Team analysiert werden können. Im Kapitel Prozeßorganisation und analyse werden die wichtigsten Instrumente zur Darstellung und Analyse von betrieblichen und überbetrieblichen Abläufen behandelt. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 150

151 Prozeßorganisation und -analyse Im Rahmen des Qualitätsmanagements sind regelmäßig organisatorische Prozesse innerhalb einer Institution (z.b. Akut-Krankenhaus) oder Institutionen übergreifende Prozesse (z.b. Zusammenarbeit zwischen Einweisern und stationärer Einrichtung) zu analysieren. Diese Analyse kann eine Einzelanalyse sein, um aufgetretene Probleme in einem bestimmten Bereich zu beseitigen. Diese Analyse kann aber auch durchgeführt werden, um ein Organisations- oder ein QM-Handbuch zu erstellen. Der Anlaß einer Prozeßanalyse kann aber auch darin bestehen, daß die Krankenhausleitung zur besseren Steuerung der Abläufe Qualitätsindikatoren oder eine Kostenträgerrechnung einführen möchte. Es gibt also zahlreiche Anlässe und recht unterschiedliche Zielsetzungen für eine Prozeßanalyse, die sich vom Umfang zwischen einer Detailanalyse, die in wenigen Tagen abgeschlossen ist, und einer umfassenden Reorganisation der Kernprozesse (Prozeßmanagement), die 1-2 Jahre dauert, bewegen kann. Bevor auf die Durchführung der Analyse näher eingegangen wird, erfolgt eine kurze Erläuterung zum Begriff Prozeßmanagement und der Unterscheidung von Kernprozessen und Support- bzw. Managementprozessen. Prozeßmanagement im Krankenhaus Prozeßmanagement im Krankenhaus dient dazu, die Organisation zu optimieren, indem die Diagnoseketten, die Behandlungskette und die Versorgungsketten aufeinander abgestimmt werden. Es werden folgende Bereiche von der (Re-)Organisation erfaßt: Ärzte, Pflegekräfte und medizinisch-technisches Personal mit aufeinander abgestimmten fehlerfreien Leistungen Küche, Transport, Technik, Einkauf u.a. mit bedarfsgerechter Unterstützung und Lieferung Krankenhausleitung mit Ressourcenleistung von Personal, Finanzen, Bauten und Ausstattung. Die gesamte Krankenhaus-Organisation ist stark hierarchisch gegliedert. Als Besonderheit bringt sie mit sich, daß es in den genannten Bereichen in jedem Berufsstand hierarchische Aufbauorganisationen gibt. Dies führt zu langsamen Entscheidungen, blockierten Fähigkeiten und ungenutzten Potentialen von Mitarbeitern. Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung sind nicht aufeinander abgestimmt. Die Mitarbeiter an der Basis verfügen nicht über die Kompetenz und Verantwortung, die sie aufgrund ihrer Aufgaben benötigen. Weiter finden wir ein ausgeprägtes Abteilungsdenken mit bereichsorientierter Ausrichtung an den Ergebnissen. Bei bereichsübergreifenden Abläufen, die im Krankenhaus mit etwa 85% durchgeführt werden, tritt an den Schnittstellen oft eine Blockade oder Verlangsamung auf. Kundenorientierung tritt dadurch in diesen Bereichen oft in den Hintergrund. Folgendes Schaubild erläutert die Aussagen: + = Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 151

152 Managementbarrieren Funktionelle Barrieren Operative Inseln Informationsfilterung Funktionale Abschottung Steuerungsprobleme Koordinationsprobleme Eine leistungs-und qualitätsfördernde Krankenhausorganisation erfordert eine Überwindung dieser organisatorischen Inselbildung zugunsten bereichs- und hierarchieübergreifender Verantwortlichkeiten und Prozesse. Die dazu nutzbaren Grundlagen finden sich in Kundenorientierung Alle Abläufe sind am Patienten/Kunden und seinem Nutzen ausgerichtet. Mitarbeiter mit Kundenkontakt werden intensiv darauf vorbereitet und trainiert. Aufgabenintegration Aufgaben werden, wo immer möglich zusammengefaßt und von einem Mitarbeiter/Team erledigt Kompetenten Mitarbeitern Die verantwortlichen Mitarbeiter sind mit einem Maximum an Entscheidungskompetenz ausgestattet und fällen Entscheidungen, die bislang noch übergeordneten Stellen vorbehalten waren. Dazu werden sie geschult und dabei unterstützt Selbstkontrolle Kontrollen dienen der Qualität der Arbeit und sichern die Ergebnisse. Spielregeln/Vereinbarungen unterstützen fehlerfreie und abgestimmte Prozesse. Kernprozesse Begriffsklärung: Drei Arten von Prozessen im Krankenhaus Sie dienen unmittelbar der Zweckerfüllung und Wertschöpfung in der Organisation Krankenhaus. Diagnose, Behandlung, Pflege, Hotelleistung z.b. tragen zur direkten Versorgung bei. Kunde ist der Patient. Die Kernprozesse müssen in einen für den Patienten optimalen Ablauf und in Abstimmung zueinander gebracht werden. Supportprozesse (interne Dienstleistungsprozesse) Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 152

153 Diese tragen indirekt zur Wertschöpfung und Zweckerfüllung bei. Innerhalb der Organisation Krankenhaus werden diese beispielsweise durch die Bereiche Labor, Apotheke, Technik, Sterilisation, Buchhaltung durchgeführt. Kunden sind hier in der Regel andere interne Bereiche (Mitarbeiter). Die Supportprozesse müssen konsequent auf die Kernprozesse abgestimmt werden. Managementprozesse Diese tragen ebenfalls zur indirekten Zweckerfüllung und Wertschöpfung bei. Managementprozesse steuern das Krankenhaus, d.h. sie sorgen unter anderem für strategische Ausrichtung, Controlling, Ressourcenbeschaffung, Personalentwicklung. Auch Managementprozesse müssen darauf ausgerichtet sein, daß der Patient im Mittelpunkt steht und die Abläufe störungsfrei und nutzbringend ausgeführt werden können. Folgende Darstellung zeigt die Einbettung der Kernprozesse in die Management- und Supportprozesse und die Ausrichtung auf den Kundennutzen: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 153

154 Prozeßanalyse Mit der Visualisierung von Prozeßketten ist es möglich, Ist-Abläufe aller Art darzustellen, zu analysieren und zu optimieren. Erhoben werden konkrete Gesamt- oder Teil-Abläufe. Es können dies z.b. sein: Abläufe bei der Aufnahme, Notfallversorgung in der Chirurgie Transporte des Hol- und Bringedienstes Einarbeitung neuer Mitarbeiter Es gibt eine Vielzahl von Hilfsmitteln zur Prozeßanalyse. Im folgenden wird auf diese eingegangen: Augenblicke der Wahrheit Prozeßanalyse-Matrix Prozeßfluß-Diagramm Fragen zur Prozeßanalyse Ishikawa (Fischgrät-) Diagramm Augenblicke der Wahrheit (Sequentielle Ereignismethode) Bei der Methode Augenblicke der Wahrheit wird mit den Augen des Patienten ein bestimmter Abschnitt eines Ablaufs detailliert auf Unstimmigkeiten hin untersucht. (vgl. Hoeth 1997, Stauss 1996) Vorgehen: Als erstes wird der IST-, dann der SOLL-Stand ermittelt: IST-Stand: 1. Zeichnen Sie ein Diagramm, bei dem sichtbar wird, welche Phasen für den Patienten sichtbar oder unsichtbar sind 2. Wie erlebt der Patient die sichtbaren Phasen? 3. Welches sind die Schlüsselphasen, d.h. die für die Zufriedenheit des Patienten besonders wichtigen Phasen? SOLL- Stand: 4. Wie können die Schlüsselphasen in Zukunft besser gestaltet werden? 5. Wie kann eine hohe Qualität und Ablaufsicherheit in den Schlüsselphasen sichergestellt werden? 6. Sollen bisher sichtbare Phasen versteckt, unsichtbare sichtbar gemacht werden? Die Darstellung des IST-Ablaufs erfolgt nach folgendem Schema, bei dem die einzelnen Schritte danach unterschieden werden, ob die Handlungen für die Patienten sichtbar oder unsichtbar sind. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 154

155 "AUGENBLICKE DER WAHRHEIT" am Beispiel: Ankunft im Krankenhaus jetziger Ablauf Mängel Unterstüzung/Lösung Beschilderung Leitsystem Pforte Erklärung(Ton, Art..) dauernde Schulung Fehlende Auskunft Unterstützung durch Vorgesetzte Telefon/Funk an Amb. und Arzt Ablauforganisationshandbuch Med.Amb. Sr. Aufnahme Formalien Präsenz Freundlichkeit Anruf Arzt Dienstanweisung Arztkontakt zu Patient Evt. Nachfrage Facharzt Angehöriger/Pat. Arztkontakt Anordnungen Beschwerden von Patienten Gespräche mit Mitarbeitern, ggf. Beteiligten Untersuchung Blutentnahme erste Medikation Arzt denkt nach liest nach... Auswertungen Rückmeldung von z.b. Labor Information an Patienten über weiteres Vorgehen Ggf. Information an Angehörige Verlegung des Patienten Bettsuche und Information an aufnehmende Station Telefon an Hol-und Bringedienst Meldung an Station und Arzt Schreiben des Arztbriefes im Sichtkontakt zum Patienten (indirekte Zuwendung) Laufend Information an Patient, auch über realistische Wartezeiten Erklärung und Zuwendung bei Fragen Aufnahme auf Station Sr. Übergabe Papiere an Weiterbehandelnde Begrüßung auch durch Stationsarzt sichtbar unsichtbar Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 155

156 Zum schnellen Einstieg der patientenorientierten Analyse können sich Mitarbeiter einer Institution gedanklich in die Lage der Patienten versetzen und mögliche Störungen im Kontakt mit den Patienten sammeln und auf mögliche Lösungsmöglichkeiten hin untersuchen. Eine umfassende Untersuchung enthält auch eine Patientenbefragung, die sich an den einzelnen Kontaktpunkten orientiert und das Verhalten der Mitarbeiter des Krankenhauses gezielt hinterfragt. Es werden sowohl positive als auch kritische Situationen und Begebenheiten erfaßt. Dies kann durch eine Beobachtung der Interaktion von Patienten und Mitarbeitern ergänzt werden. Subjektive und objektive Ansatzpunkte bei der Prozeßanalyse Die Methode der Augenblicke der Wahrheit ist ein Verfahren, das auf der subjektiven Wahrnehmung von Patienten beruht. Daher erfordert sie eine sorgfältige Interpretation der Ergebnisse. Die Prozeßflußanalyse ist dagegen vom Ansatz her eine sehr objektive Analysetechnik, da von konkreten Gegebenheiten ausgegangen wird, die anhand von Unterlagen, z.b. Patientenakten, verfolgt werden können. Hierbei werden die typischsten Abläufe ausgewählt und zeitlich geordnet. Der Prozeß wird dann in seine Einzelaktivitäten zerlegt und dem betrieblichen Ablauf entsprechend mit allen beteiligten Funktionseinheiten nachvollzogen. Die betroffenen Abteilungen und Mitarbeiter tragen durch Bereitstellung der notwendigen Unterlagen zu einer effizienten Durchführung der Analyse bei. Während der Analyse wird erkennbar, wo sich Optimierungsmöglichkeiten anbieten. Es existieren mehrere Möglichkeiten der Visualisierung von Prozeßabläufen die zeigen können, wo Verbesserungen notwendig sind: Prozeßanalyse-Matrix Mit der Prozeßanalyse-Matrix (siehe Abbildung) werden die einzelnen Tätigkeiten des Prozesses von Anfang bis Ende aufgelistet und den ausführenden Stellen zugeordnet. Dabei werden für die einzelnen Bearbeitungsschritte bestimmte Symbole verwendet. Prozeßanalyse-Matrix Diese Darstellungsform gibt auch Aufschluß über Aufgaben/Rollen und Verant- Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 156

157 wortlichkeiten innerhalb eines Prozeßablaufs. Auf der vertikalen Ebene (Spalten) werden die Personen, Stellen oder Organisationseinheiten eingetragen, die am Prozeß beteiligt sind. Auf der horizontalen Ebene (Zeilen) werden von der Quelle bis zur Senke die Arbeitsschritte eingetragen. In den Matrixfeldern wird gekennzeichnet, welche Aufgaben und Kompetenzen der Prozeßschritte welchem Leistungsträger oder -bereich zugeordnet sind. Prozeßfluß-Diagramme Prozeßfluß-Diagramme können den Ablauf entweder horizontal oder vertikal abbilden. Es empfiehlt sich für komplexe Abläufe, die sich über mehrere Abteilungen und Hierarchieebenen hinweg erstrecken eine horizontale Darstellung. Für eine Aufgliederung der Teilprozesse, die sich eher innerhalb eines Überschubaren Bereichs abspielen, ist eine vertikale Darstellung sinnvoll. Im horizontalen Prozeßfluß-Diagramm werden die Einzelschritte des Prozesses in ihrem Zusammenhang und die daran beteiligten Hierarchie-Ebenen dargestellt. Hier werden für die einzelnen Bearbeitungsarten Symbole verwendet (siehe Abbildung). Zur Nachbildung des Prozesses wird meist Packpapier von der Rolle verwendet, auf das die einzelnen Symbole, Originaldokumente und Markierungen gepinnt oder geklebt werden. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 157

158 Die Symbole haben folgende Bedeutung: Rechtecke symbolisieren einen einzelnen Arbeitsschritt, eine Aktivität. Sie beginnen immer mit einem Verb. Rauten beschreiben eine Entscheidungssituation. Diese wird als Frage formuliert. Wolken um eine bestimmte Phase des Prozesses gemalt, symbolisieren denkbare und mögliche Verbesserungsmöglichkeiten. Ein Originaldokument, in die Prozeßabbildung geklebt, dient der Veranschaulichung einer bestimmten Ist-Situation und macht den konkreten Prozeßbezug deutlich. "Flaggen" kennzeichnen Schwächen, Engpässe, Problemfelder, Störungen und Schwierigkeiten im Prozeßablauf und zu vorund nachgelagerten Prozessen. m Weitere Symbole können nach Belieben hinzugefügt werden, wenn sie der Veranschaulichung besonderer Situationen dienen. c x c Besonders nützlich x ist auch die Verwendung von verschiedenfarbigen Post-its: xcbyxnc y s d d b s k d - b y x m n c x n c b x n c b x m n c x m c x n c x m c a ö grüne Post-its lsbetonen Stärken des Prozesses, fj rote Post-its verdeutlichen, k wo der Prozeß Schwächen aufweist, d ö gelbe Post-its lk markieren, an welchen Stellen des Prozesses Unklarheiten bestehen. aslfkdsäfkdäöfkd ölsdfölsdf sdfklösdföäksf söfdösdflösdlöfkäöfd sdfkölkösfkdöälfddf js d fl kj Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 158

159 Vorgehen bei der horizontalen Prozessdarstellung mittels Packpapier: 1. Vorbereitung und Start Prozess und seine Schnittstellen genau definieren und mit Auftraggeber abstimmen, feststellen, welche Funktionen und Abteilungen in den Prozeß eingebunden sind, welche außerhalb des Prozesses liegen, Räume reservieren, notwendiges Material (Pinwände, Packpapier, Symbole, Post-its) besorgen, betroffene Mitarbeiter und Führungskräfte informieren und um Hilfe und Zusammenarbeit bitten, Methode transparent machen durch Präsentation und Training, Ziel und Zeitrahmen der Vorgehensweise festlegen. 1. Festlegung des Prozesses und der Schnittstellen 2. Entwerfen einer ersten Prozeß-Skizze 3. Abstimmen der Skizze Betroffene + Krankenhausleitung 2. Entwurf der ersten Prozess-Skizze Blockdiagramm des Prozesses grob skizzieren, Prozeßfluß mit Bleistift Schritt für Schritt dokumentieren, Prozeßbeteiligte beschreiben und korrigieren, Abteilungsleiter, Gruppen- und Teamleiter schildern ihre Prozeßfunktionen, Schnittstellen und Verantwortlichkeiten eindeutig klären, Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Prozessen eindeutig definieren, dokumentieren, wo der Prozeß durch EDV unterstützt oder durchgeführt wird. 4. Vervollständigen/ Korrigieren des Diagramms 5. Identifizieren der Problembereiche 6. Konzipieren Verbesserungsvorschläge 3. Abstimmung der Prozess-Skizze Ablauf und Schnittstellen des Prozesses mit allen Beteiligten abstimmen und dokumentieren, alle Formulare, Dokumente, EDV-Ausdrucke und sonstige Unterlagen, die den Prozeß abbilden, zusammenstellen und signifikante Dokumente auf Pinwände pinnen oder aufkleben. 7. Design des optimierten Prozesses und Maßnahmen 8. Umsetzen der Maßnahmenkataloge 4. Vervollständigen/Korrigieren des Prozeßfluß-Diagramms Prozeßablauf in allen Details und über alle Hierarchieebenen vervollständigen, erste falsche Grundannahmen eliminieren, Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 159

160 für jeden Prozeßschritt und jede Aktivität den Zeitbedarf und die Häufigkeit ermitteln und als Mengenangaben in das Diagramm eintragen, alle im Prozeßablauf eingesetzten Kommunikationsmittel dokumentieren, eventuell Muster aufkleben, Namen und Unterschriften der Prozeßbeteiligten auf dem Diagramm eintragen. 5. Identifizieren der Problembereiche und Engpässe Präsentation und Diskussion des gesamten Prozeßablaufs mit Führungskräften und direkten Prozeßbeteiligten sowie Mitarbeitern vor- und nachgelagerter Prozesse, die "Lieferanten" von Leistungen an oder "Empfänger" von Leistungen aus dem Prozeß sind, alle Beteiligten durch sokratische Fragetechnik anreizen, Probleme einzelner Prozeßstufen oder -tätigkeiten offen anzusprechen und im Diagramm zu dokumentieren (Flagge, rote Post-its), das Ergebnis wird so aufgehängt, daß alle Prozeßbeteiligten auch in der Folgezeit im Detail weiter daran arbeiten können. 6. Konzeption erster Verbesserungsvorschläge Im Team werden die identifizierten Probleme und Engpässe diskutiert und auf ihre Ursachen hin analysiert, unter Einsatz von Kreativitätstechniken werden zu den gemeinsam analysierten Problembereichen Lösungsansätze gesucht, die verschiedenen, zum Teil alternativen Lösungsansätze werden bewertet und ausgewählt. 7. Design des optimierten Prozesses und Festlegen von Maßnahmen Die Einführung der Problemlösungen in den Prozeß führt schrittweise zu einem neuen, optimierten Prozeßdesign, zur Umsetzung der neuen Lösungsansätze werden Maßnahmen formuliert, Verantwortlichkeiten und Termine festgelegt, sowie die Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit überprüft. 8. Umsetzen der Maßnahmen Festlegung eines Fortschrittskontrollvorgehens mit Terminen und Verantwortlichkeiten zur Sicherstellung einer vollständigen Umsetzung der Maßnahmen, Maßnahmenabsicherung durchführen, im Bedarfsfall: Maßnahmenkorrektur. Vorteile Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 160

161 Die Vorteile dieser Methode liegen auf der Hand: Die Anwendung ist einfach und problemlos, Irrtümer sind erlaubt und können zu gegebener Zeit korrigiert werden. Auch komplexe Prozesse können in ihrer Gesamtheit transparent gemacht und bearbeitet werden. Alle betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte können an den Pinwänden mitarbeiten und -gestalten, dadurch wird eine hohe Motivation und Identifikation erreicht. Bisher für Mitarbeiter intransparente Prozeßstufen, die auf übergeordneten Hierarchie-Ebenen durchgeführt werden, sind plötzlich durchschaubar und können beurteilt werden. Die Methode fördert die Kommunikation und unterbindet Schuldzuweisungen. Der Nutzen der Methode ist vielfältig Abbilden des tatsächlichen Prozeßablaufs zum besseren Verständnis, Verbessern einzelner Schritte, Schrittweises Entwickeln und Dokumentieren des neuen, optimierten Ablaufs. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 161

162 Vertikale Prozeßflußanalyse Bei der vertikalen Darstellung liegt der Schwerpunkt weniger bei der Betrachtung der Schnittstellen zwischen Abteilungen, sondern mehr bei der Zuordnung von Verantwortlichkeit und Hilfsmitteln zu den einzelnen Schritten. Hierbei spielt die Verknüpfung mit den bei der Aufgabenerledigung verwendeten Arbeitsanweisungen, z.b. Checklisten eine wesentliche Rolle. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 162

163 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 163

164 Checklisten können mit Arbeitsanweisungen ergänzt werden, die den genauen Umgang mit den Checklisten beschreiben: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 164

165 Die Beschreibung eines Ablaufes kann auch mit Hilfe von tabellarischen Anweisungen näher definiert werden: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 165

166 Fragen zur Unterstützung von Prozeßanalysen Sobald IST-Abläufe erhoben und dokumentiert sind, können sie durch Fragen systematisch überprüft werden: 1. Die 5 "W"-Fragen zur allgemeinen Prozeßanalyse Mit 5 "W"-Fragen werden zunächst die allgemeinen Merkmale des Prozesses herausgefiltert. Was wird in dem Prozeß gemacht und warum ist es notwendig? Kann dieser Prozeßschritt oder ein Teilschritt vereinfacht oder ganz eliminiert werden? Ist der Schritt plausibel und effektiv? Trägt er zur Wertschöpfung der Leistungserbringung bei? Wo wird der Prozeßschritt durchgeführt? Welche Stelle/Person ist an der Durchführung beteiligt? Könnte der Prozeßschritt an anderer Stelle sinnvoller durchgeführt bzw. integriert werden? Ist der erforderliche Materialfluß an dieser Stelle optimiert? Wer sollte diesen Prozeßschritt durchführen? Soll der derzeitige Verantwortliche den Schritt auch weiterhin durchführen? Ist ein anderer Mitarbeiter von der Qualifikation her besser geeignet? Ist ein anderer Mitarbeiter von der Kompetenz her besser geeignet? Ist ein anderer Mitarbeiter aus Wirtschaftlichkeitsaspekten besser geeignet? Wann sollte dieser Prozeßschritt durchgeführt werden? Sollte der Prozeßschritt früher oder später durchgeführt werden? Paßt der Zeitpunkt in die Abfolge logischer Verknüpfungen des Prozesses? Welchen Einfluß hat seine zeitliche Positionierung auf andere Schritte und den Gesamtprozeß? Wie wird dieser Prozeßschritt durchgeführt? Warum wird der Schritt in dieser Art und Weise durchgeführt? Enthält der Schritt nichteffektive Teiltätigkeiten, wie z.b. Doppelarbeiten, Zwischenlagerungen? Werden zu viele überflüssige Informationen erzeugt, weitergeleitet und verarbeitet? Kann der Schritt effizienter gestaltet und durchgeführt werden? Kann der Schritt zeitlich verkürzt werden? Stehen die richtigen Geräte, Materialien, Informationen zur Verfügung? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 166

167 Zweck des Prozesses 2. Ergänzende prozeßbezogene Fragestellungen Was ist der eigentliche Zweck des Prozesses? Erfüllt der Prozeß seinen Zweck? Entspricht die Prozeßgestaltung dem Zweck? Ist die Vorgehensweise logisch und zielgerichtet? Kann der Prozeß insgesamt oder in einzelnen Teilbereichen eliminiert werden? Reihenfolge der Prozeßschritte Hat der Prozeß unnötige Redundanzen, Überlappungen und Schleifen, gibt es zu viele Prozeßschritte? Enthält der Prozeß Teilschritte, die in anderen Prozessen wiederholt werden? Werden Informationen erfaßt, die an anderer Stelle, früher oder später oder in anderen Prozessen erfaßt werden? Wird der Teilschritt an der richtigen Stelle und zum richtigen Zeitpunkt des Prozesses ausgeführt? Kann der Teilschritt mit anderen zusammengefaßt oder verbunden werden? Arbeitsfluß innerhalb des Prozesses Ist der Prozeß so optimiert, daß der Arbeitsfluß über die einzelnen Schritte logisch sinnvoll aufeinander folgt? Ist der Arbeitsfluß so optimiert, daß interne/externe Termine eingehalten werden? Ist der Arbeitsfluß so optimiert, daß an den Schnittstellen zu anderen Prozessen keine Verzögerungen auftreten? Ist die Versorgung mit Material und Informationen am einzelnen Arbeitsplatz optimal gestaltet? Müssen Prozeßbeteiligte ihren Arbeitsplatz verlassen, um Material oder Informationen zu beschaffen? Erlaubt die Arbeitsablauforganisation eine Zusammenarbeit und Kommunikation der Mitarbeiter? Prozeßüberprüfung Ist ein Prüf- und Kontrollvorgehen innerhalb des Prozesses implementiert, mit dem die Qualität und die Effizienz des Ablaufs überprüft werden kann? Gibt es zu viele Prüfschritte, die den Prozeß verlangsamen? Gibt es zu wenige Prüfschritte, und wird dadurch die Qualität beeinflußt? Welches Qualitätssicherungsverfahren wird wann und bei welchen Prozeßschritten angewendet? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 167

168 Wie hoch ist der Schaden bei Eintreten von welcher Art von Fehlern? Über welche Rückmeldungen wird der Prozeß gesteuert? Wer ist dafür verantwortlich? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 168

169 Ishikawa-Diagramm / Fischgrät-Diagramm / Ursache-Wirkungs-Diagramm Anwendungen: Erzielung gesteigerter Qualität im Versorgungsbereich durch Ermittlung und Verbesserung von Einflußfaktoren. Übertragung von Verantwortung an die MitarbeiterInnen für die Ermittlung der zu Qualitätsschwächung beitragenden Faktoren sowie Erschaffung einer Möglichkeit zur Äußerung von Änderungsvorschlägen. Entwicklung interner Modelle zur Analyse komplexer Prozesse. Verfahren: 1. Wählen Sie einen speziellen Bereich / Ablauf aus. Definieren Sie den zu analysierenden Ablauf mit genauem Anfang und Ende. 2. Überlegen Sie sich, welche Personen an diesem Prozeß beteiligt sind und sowohl über hohes Sachwissen als auch über eine Motivation zur Mitwirkung verfügen. Stellen Sie eine interdisziplinäre Gruppe zusammen, deren Mitglieder nach Möglichkeit aus verschiedenen Hierarchieebenen kommen. Es sollen Personen mit möglichst unterschiedlicher Handlungs- und Sichtweise beteiligt werden. 3. Beschließen Sie ein konkretes Ziel, das Sie erreichen möchten (z.b. Fehlerhäufigkeit um einen bestimmten Prozentsatz reduzieren). 4. Informieren Sie die Teilnehmer der Gruppe im Vorfeld über Ihre Absicht und die Methodik. Machen Sie den Auslöser und das angestrebte Ziel transparent. 5. Erstellen Sie in der Gruppe ein Ursachen-/Wirkungsdiagramm: Führen Sie ein Brainstorming durch, um alle potentiellen Ursachen zu ermitteln. Erstellen Sie das Diagramm mit einer nach rechts gerichteten Mittellinie sowie Verzweigungen nach oben und unten (Ursachen). Belegen Sie die beiden oberen Verzweigunghen mit den Faktoren Mensch (Mitarbeiter: Arzt, Pflegekraft, MTA...) und Material (Verbrauchsmaterialien, Medikamente, Pflegehilfsmittel) und die unteren Verzweigungen mit Methode (Arbeitsablauf, Arbeitsanweisungen) und Maschine / Geräte (Röntgengerät, OP-Tisch, Betten). 6. Analysieren Sie die Ursachen, indem Sie jeweils fragen, welche Ursachen wiederum dazu führen, daß dieser Störeinfluß auftritt. Sammeln Sie Beispiele, Zahlen, beobachtbare Vorgänge etc., um die im Diagramm angegebenen Schwachstellen zu verifizieren oder als irrelevant zu falsifizieren. 7. Identifizieren Sie die häufigsten und die schwerwiegendsten Ursachen. 8. Legen Sie Prioritäten fest. Achten Sie dabei darauf, daß es darauf ankommt, sich vor allen Dingen um die Faktoren zu kümmern, die bei einer Veränderung das höchstmögliche Potential zur Qualitätssteigerung aufweist. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 169

170 9. Erarbeiten Sie in der Gruppe Lösungsvorschläge zur Beseitigung der wichtigsten Qualitätsmängel. Die Maßnahmen können im Personalbereich (z.b. Schulung, Information oder Beteiligung der Mitarbeiter...), im Materialbereich (z.b. fehlendes, fehlerhaftes oder zum falschen Zeitpunkt geliefertes Material) oder in völlig anderen Bereichen (z.b. Grundriß der Arbeitsräume) liegen. Erachten Sie im Analyseschritt mögliche Veränderungen nicht vorschnell als zu unrealistisch. Das fertiggestellte Diagramm bietet als Kommunikationshilfe eine gute Grundlage zur Besprechung von Berufsgruppen übergreifenden Themen. Komplizierte Schnittstellenprobleme werden transparenter. Das Diagramm bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich bei täglich erlebten Mängeln in kleinen, greifbaren Schritten Qualitätsziele zu stecken und Ihr Wissen und Ihre Erfahrung zu nutzen, um diese zu erreichen. Um dieses zu steuern und sichtbar zu machen, kann ein spezieller Qualitätszirkel eingeführt werden, der unterstützende Maßnahmen anbietet und im Sinne einer Anlaufstelle die einzelnen angestrebten Ziele begleitet und ihre Erreichung überprüft. Beispiel für ein Ishikawa-Diagramm (Quelle: Biermann 1993) Warte- Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 170

171 Zeitmanagement: Hilfsmittel und Grundsätze (vgl. Mingers 1997, Plattner 1992) Der Erfolg eines Qualitätsmanagement-Beauftragten hängt stark von seiner Fähigkeit ab, mit der Ressource Zeit umzugehen. Es geht vor allem um den persönlichen Umgang mit der Faktor Zeit. Wenn dieser beherrscht wird, fällt es in der Regel auch leichter in Zusammenarbeit mit anderen, die Zeitplanung von Arbeitsgruppen und Projekten durchzuführen. Ein Zeitmanagement beginnt mit einer persönlichen Arbeitsanalyse, die Privat- und Berufsleben umfaßt. Dabei wird aus subjektiver Sicht festgestellt, wo die Stärken und Schwächen der momentanen Arbeitsweise liegt. Ferner wird der objektive Zeitbedarf ermittelt. Dies ergibt die Grundlage für die Entwicklung einer Aktivitätenplanung. Sie enthält: Zielformulierung mit Zeitangaben Überprüfung auf Realitätsgehalt Hinterfragen des Perfektionsanspruchs Aufgaben- und Aktivitätenliste Ziele in Teilschritte zergliedern Zeitbedarf schätzen Delegation prüfen Prioritätenbildung Bei der Prioritätenbildung ist es sinnvoll, anhand von Wichtigkeit und Dringlichkeit der Aufgaben eine ABC Analyse durchzuführen: A: wichtige und / oder dringende Aufgaben, die nur von Ihnen selbst erledigt werden können. Dabei gilt: Wichtigkeit vor Dringlichkeit! B: durchschnittlich wichtige Aufgaben: überprüfen, ob delegierbar. C: Routineaufgaben und längerfristige Aktivitäten, die nach möglichkeit delegiert werden sollten. Die Erfolgsanteile dieser A-,B- und C-Aufgaben sind typischerweise: A-Aufgaben nehmen 15 % unserer Zeit in Anspruch und sind mit 65 % an unserem Erfolg beteiligt Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 171

172 B-Aufgaben nehmen 20 % unserer Zeit in Anspruch und sind mit 20 % an unserem Erfolg beteiligt C-Aufgaben nehmen 65 % unserer Zeit in Anspruch und sind mit 15 % an unserem Erfolg beteiligt Hilfreich sind dabei folgende Regeln und Grundsätze der Terminplanung Planungszeiträume Mehrjahres- und Jahrespläne Quartals- und Monatspläne Wochen- und Tagespläne Planungsintervalle Abends für den nächsten Tag am Wochenende für die kommende Woche usw. Planungsaufwand Zeitersparnis Aufgabenblöcke Goldene Regel Mit Übung täglich 5 10 Minuten % bei effektiver Zeit- und Arbeitsplanung alle Telefonate zusammenlegen alle späteren Telefonate zusammenlegen Besprechungen koordinieren PC-Arbeiten zusammenfassen max. 60% der Zeit verplanen Es gibt eine Reihe von Planungshilfen: Kalender zur Terminverwaltung Wiedervorlagemappe (Projektsteuerung, ausstehende Telefonate) Zeitplanbücher PC-Programme Organizer Welche dieser Hilfsmittel am besten geeignet sind, ist zum einen eine recht persönliche Frage des Arbeitsstils, zum anderen aber auch der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsbedingungen (Teamarbeit? Kollegen alle vernetzt? kurzfristige Termine nötig? etc.) Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 172

173 Ein wesentliches Hilfsmittel zur Aktivitätenplanung ist folgende Checkliste: A. Bezogen auf die Aufgaben 1. Ist die Zielformulierung vollständig 2. Bis zu welchem Zeitpunkt will ich was erreichen? 3. Welche Informationen und Materialien benötige ich? 4. Welche Probleme sind zu erwarten? 5. Wie kann ich die Probleme verhindern / lösen? 6. Welche Maßnahmen muß ich treffen? 7. Welche Prioritäten haben die einzelnen Aktivitäten? 8. Was ist an wen delegierbar? Sind Kontrolltermine vereinbart? 9. Wann muß was erledigt sein? 10. Welchen Stellenwert haben einzelne Ziele / Aktivitäten für die Gesamtplanung B. Bezogen auf die Beziehungen zu anderen 11. Wer wird wie und in welcher Form von meinen Zielen und Aktivitäten berührt? 12. Welche Folgen hat meine Zielerreichung für diejenigen? 13. Wer wird / könnte mich unterstützen? 14. Wem kann ich von Nutzen sein? 15. Wem kann ich eine Freude machen? Leitsätze zum persönlichen Zeitmanagement: Jeder hat seine eigene Arbeitsweise und Planungsstil komplexe, langfristige Projekte benötigen eine gemeinsam abgestimmte Aufgaben- und Zeitplanung Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 173

174 jenseits von Projekten können auch einfache schlampige Tätigkeitslisten funktionieren sofern die wichtigsten Regeln der Arbeitsplanung eingehalten werden Das Erledigen von ein, zwei unangenehmen Punkten kann sinnvoller sein als das erneute Erstellen einer schönen Liste Mit der goldenen Regel und einem groben Zeitplan lebt und arbeitet es sich besser als mit einem minutiös ausgefeilten Ablauf Routineabläufe / -sitzungen können aufwendige Arbeits-, Zeitplanungen besonders in Teams verringern Ein selbstbewußter Umgang mit Zeit ist nicht gleichzusetzen mit Selbstdisziplin und die Zeit perfekt im Griff haben! bedeutet, ein Gleichgewicht zwischen Anforderungen von außen und Bedürfnissen von innen herzustellen. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 174

175 Ideenfindung (vgl. Schlicksupp, o.j.) Im Rahmen des Qualitätsmanagements gibt es immer wieder Situationen, in denen Ideen gesammelt werden sollen. Dies können sowohl Probleme als auch Handlungsmöglichkeiten sein. Es gibt eine Vielzahl von Methoden, die Einzelnen und Gruppen helfen, in relativ kurzer Zeit zu einem breiten Spektrum von Ideen zu kommen, die in einem zweiten Schritt bewertet werden. Grundsätzlich ist es sinnvoll, Gruppen interdisziplinär zu bilden, damit Ideen aus möglichst unterschiedlicher Perspektiven geäußert werden können. Am weitesten verbreitet ist das Brainstorming, dessen Produktivität vor allem darauf beruht, daß zur Lösung eines Problems das Wissen mehrerer Personen genutzt wird, denkpsychologische Blockaden ausgeschaltet werden, durch die Ausgrenzung restriktiver Äußerungen die Lösungsvielfalt erweitert wird, das Kommunikationsverhalten der Beteiligten gestrafft und demokratisiert wird, unnötige Diskussionen vermieden werden (vgl. Schlicksupp). Brainstorming muß neben seiner Verbreitung auch deswegen als eine Grundmethode der Ideenfindung angesehen werden, weil das für Brainstorming typische gedankliche Problemlösungsverhalten, insbesondere die Zurückstellung negativer Kritik und die Entwicklung freier Phantasie, ebenso für die Anwendung aller anderen Kreativitätstechniken gefordert wird. Grundregeln Jede Kritik auch nonverbal oder Wertung an den geäußerten Ideen wird auf eine gesonderte, nachfolgende Phase verschoben. Die Ideen anderer Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden (es gibt kein Urheberrecht an den Ideen). Die Teilnehmer können und sollen ihrer Phantasie freien Lauf lassen (auch halbfertige und laienhafte Ideen äußern). Es sollen möglichst viele Ideen in kurzer Zeit produziert werden. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 175

176 Durchführungsempfehlungen Gruppengröße und zusammensetzung; Ideal sind 5 7 Teilnehmer, eine Mischung aus Fachleuten und Laien, möglichst eine Mischung aus Frauen und Männern. Hierarchische Unterschiede zwischen den Teilnehmern können zu spürbaren Hemmungen führen, bei einem offenen Mitarbeiterverhältnis muß dies jedoch nicht der Fall sein. Hauptaufgabe des Moderators: Einführung in die Problemstellung Sorge tragen für die Einhaltung der Regeln Stille Teilnehmer aktivieren, dominierende dämpfen Stimulation des Ideenflusses durch Fragen Gruppe beim Thema halten Zeitlichen Rahmen setzen und einhalten Danksagung an die Teilnehmer Dokumentation: Es gibt mehrere Möglichkeiten der Durchführung. Die Teilnehmer rufen ihre Ideen nacheinander in den Raum, und sie werden entweder von einem Protokollanten mitgeschrieben oder auf einer Pinwand festgehalten. Eine Aufzeichnung auf Tonband kann hilfreich sein. Dauer: Das eigentliche Brainstorming beginnt nach der Vorstellung, Analyse und Definition des Problems und läuft in der Regel zwischen 20 und 40 Minuten, zuweilen auch erheblich länger. Statt einer festen Zeitvorgabe zu Beginn sollte die Dauer vom Ideenfluß abhängig sein: Der Moderator beendet das Brainstorming, wenn er den Eindruck hat, daß die Teilnehmer ausgebrannt sind. Erste Pausen von 1 2 Minuten sollten als Denkpausen für die Teilnehmer genutzt werden. Bei der ersten Pause sollte nicht gleich abgebrochen werden. Nachbereitung: Da ein erlebtes Brainstorming oft noch in den Köpfen der Teilnehmer nachschwingt, sollte man sie bitten, spätere Ideen noch nachzureichen. Aufbereitung der Ideen: Brainstorming liefert selten fertige Lösungen, sondern meistens recht vage Ideen und Lösungsansätze. Es ist empfehlenswert, das Protokoll gemeinsam durchzusehen und etwaige Unklarheiten durch eindeutige Formulierungen zu ersetzen. Die weitere Behandlung der Ideen geschieht in der Regel in kleinen Expertengruppen, die die Ideen systematisieren und verwerten. Dies kann muß aber nicht die gleiche Gruppe sein. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 176

177 Anwendungsmängel Prinzipiell ist das Brainstorming eine recht einfache Methode. Es werden jedoch immer wieder Fehler bei der Anwendung beobachtet: Wenig vorbereitete Analyse des Problems und Fehlen einer klaren Zielformulierung Unzureichende Vorbereitung des Moderators, der deswegen kaum in der Lage ist, auf spezifische Fragen eine Ideenvielfalt zu provozieren. Die Teilnehmer sind auf den Moderator fixiert und kommunizieren nicht miteinander (wenig Synergie). Stete Neigung, in Fachdiskussionen auszubrechen Dominanz anwesender Experten, die explizit oder stillschweigend die gedankliche Suchrichtung vorgeben Die meisten Ideen bleiben oberflächlich. Es fehlt die kreative Energie, interessante Details herauszuarbeiten, die neue Lösungsansätze letztlich erst kennzeichnen würden. Es wird zu wenig visualisiert Zu viele Gedanken werden nur wörtlich genommen Es fehlt an Fähigkeit und Bereitschaft, symbolische Sinngehalte zu interpretieren. Hinzu kommen Hemmungen, symbolische Gedankenformen überhaupt zu äußern. Der Protokollant versucht, bereits während des Brainstormings die Ideen zu ordnen und zu gliedern. Das Brainstorming wird zu früh abgebrochen und beinhaltet häufig nur eine Zusammenfassung des Standes der Diskussion, ohne in eine eigentliche kreative Phase vorgedrungen zu sein. Variante mit Moderationskärtchen Es gibt auch die Möglichkeit, daß jeder Teilnehmer seine Ideen auf Moderationskärtchen schreibt. Dabei ist in der ersten Phase allerdings keine Bezugnahme auf die Ideen anderer Teilnehmer möglich! Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 177

178 Daher ist es bei dieser Variante nötig, daß die Kärtchen für alle sichtbar an Pinwänden aufgehängt werden und eine zweite (stille) Phase der Ideensammlung sich anschließt. Erst danach sollte eine Diskussion oder die übliche Gruppierung der Ideen zu Themenfeldern erfolgen. Variante Brainwriting / Methode 635 Bei der Variante Brainwriting werden die Ideen individuell von den Teilnehmern niedergeschrieben: 6 Teilnehmer schreiben jeweils 3 Ideen in Zeitabschnitten von je 5 Minuten auf (daher der Name Methode 635 ) Vorgehensweise: Jeder Teilnehmer erhält ein Formular, das folgendermaßen gestaltet ist: Problem: Datum: Blatt-Nr. Nach der Problemdarstellung schreibt jeder Teilnehmer in die oberste Zeile seines Formulars innerhalb von 5 Minuten 3 Ideen. Nun werden die Formulare reihum weitergegeben. Jeder Teilnehmer hat nun die ersten 3 Ideen seines Vorgängers vor sich und kann in der zweiten Zeile wiederum 3 Ideen niederschreiben. Diese Ideen können die Vorgängerideen ergänzen oder völlig neue, andere Ideen sein. Auch hierfür stehen 5 Minuten zur Verfügung. Die Formulare werden erneut weitergereicht, und zwar in derselben Richtung wie beim ersten Rotationsschritt. Das Verfahren ist beendet, sobald die sechste und letzte Zeile jedes Formulars ausgefüllt ist. Im Idealfall ist die Methode 635 nach 30 Minuten abgeschlossen und ergab 3 x 6 x 6 = 108 Ideen. In der Praxis ergeben sich aber Doppelnennungen und Leerfelder. Es empfiehlt sich auch, in den späteren Runden etwas mehr Zeit zum Lesen der Vorgängerideen zu geben. Diese Methode eignet sich gut, um in der Gruppe im Anschluß an die Ideenfindung eine erste Grobbewertung der Ideen vorzunehmen. Dazu kursieren erneut Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 178

179 alle Formulare und jeder Teilnehmer kreuzt auf jedem Formular jene 3 Ideen an, die ihm am erfolgversprechendsten erscheinen. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 179

180 Schnellbearbeitung von Problemen Qualitätsmanager sind ständig mit Problemen konfrontiert, bei denen sie entscheiden müssen, wie, von wem und vor allem mit welcher Dringlichkeit sie bearbeitet erden sollen. Zur ersten Problemanalyse alleine oder in der Gruppe können folgende Fragen gestellt werden: Wie lautet das Problem? Aufgabe / Problem Ziel Welchen Zustand streben wir an? Eingehende Situationsanalyse erforderlich? Detaillierte Beschreibung der Auswirkungen nützlich? Problemauslösende Vorzustände (Ursachen) zu betrachten? Kreativitätstechnik hilfreich? Entscheidungstechnik sinnvoll? Risikoanalyse notwendig? Welche Ursache(n) wollen wir verfolgen/beleben? Kapazitätsbetrachtung nötig? Frühwarnsystem erstellen? Berichtswege neu festlegen? S Situation beschreiben A Auswirkung erfassen U Ursachen ermitteln L Lösungen suchen und bewerten U Umsetzung planen S Sicherung vorsehen Wie ist der derzeitige Zustand? Örtliche, zeitliche Gültigkeit? Ausmaß / Größenordnung? Trend / Veränderung? (Was, wann, wo, wieviel...?) Wer ist in das Problem wie einbezogen? Welche Bedeutung hat die Situation? Wer leidet wie unter der Situation? Welche möglichen Ursachen gibt es? Mit welcher Wahrscheinlichkeit? Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es generell? Welche dieser Lösungen wollen wir und warum verfolgen? Wer tut was bis wann? Maßnahmenplan erstellen Durchführung veranlassen Welche Kontrollschritte sehen wir vor? Welche Kontrolltermine vereinbaren wir? Wann nehmen wir den SOLL-IST-Vergleich vor? Zur einfachen Bearbeitung eignet sich das folgendes Arbeitsblatt: 1. Schritt Wir,,leiden unter folgender Situation: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 180

181 S 2. Schritt A Dies 3. Schritt U Das 4. Schritt L Für 5. Schritt U Zur 6. Schritt S Damit hat folgende Auswirkungen: im 1. und 2. Schritt dargestellte Problem hat folgende Ursachen: die schwerwiegendste Ursache (Hauptursache) sehen wir folgende Lösungsmöglichkeiten: Umsetzung dieser Lösung, müssen wir folgendes tun: 1. WER? 2. WAS? 3. WANN? die Angelegenheit nicht versandet, müssen wir sie so sichern: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 181

182 Empfohlene Literatur Biermann, Eberhard: Wartezeiten von Patienten vor und nach Untersuchungen, in: Berichtsband zum 3. Münchner Qualitätssicherungsforum 1993 vom Füermann, Timo / Dammasch, Carsten: Prozeßmanagement Anleitung zur ständigen Verbesserung aller Prozesse im Unternehmen, Carl Hanser Verlag, München/Wien, 1997 Gaitanides, Michael / Scholz, Rainer / Vrohlings, Alwin / Raster, Max: Prozeßmanagement, Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering Carl Hanser Verlag, München/Wien, 1994 Hiam, Alexander: Pocket Guide Management Entscheidungsinstrumente für Führungskräfte Verlag moderne industrie, Landsberg/Lech, 1992 Hindringer, Bernd u.a.: Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen, Loseblattsammlung, TÜV-Verlag, Köln, lfd. Hoeth, Ulrike / Schwarz, Wolfgang: Qualitätstechniken für die Dienstleistung die D7 Carl Hanser Verlag, München/Wien, 1997 Mingers, Horst: Tips & Tools für Ihr Selbstmanagement Verlag TÜV Rheinland, Köln, 1997 Osterloh, Margit / Frost, Jetta: Prozeßmanagement als Kernkompetenz - Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können Verlag Gabler Wiesbaden, 1996 Plattner, Ilse: Zeitberatung. Die Alternative zu Zeitplantechniken mvg-verlag, Landsberg am Lech 1992 Schlicksupp, Helmut: Ideenmanagement, Vogel-Verlag, Würzburg, 3. Auflage, o.j. Seiwert, Lothar: Mehr Zeit für das Wesentliche, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1989 Stauss, Bernd: Kundenprozeßorientiertes Qualitätsmanagement im Krankenhaus, in: Viele reden über Geld wir auch! Wirtschaftlichkeit durch Qualität / 6. Münchner Qualitätssicherungsforum 1996, eine gemeinsame Veranstaltung der städtischen Krankenhäuser und des Gesundheitsreferates München, Verlag Börm Bruckmeier, Grünwald, 1997 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 182

183 LERNERFOLGSÜBERPRÜFUNG Kapitel 1 Was enthält eine Aktivitätenplanung? Welches sind typische Regeln und Grundsätze der Terminplanung? Was sind für Sie die wichtigsten Aussagen der Leitsätze zum persönlichen Zeitmanagement? Kapitel Ideenfindung Worauf beruht die Produktivität des Brainstorming? Welches sind die Grundregeln des Brainstorming? Welches sind für Sie die wichtigsten Durchführungsempfehlungen des Brainstorming? Welche Anwendungsfehler werden beim Brainstorming öfters gemacht? Wie funktioniert die Methode 635? Kapitel Schnellbearbeitung von Problemen Welches sind die Kernfragen zur Problemanalyse mit SAULUS? Welches ist der Anwendungsbereich von SAULUS? Kapitel Prozeßorganisation und -analyse Zu welchem Zweck werden Prozesse analysiert? Wozu können im Krankenhaus Abteilungsdenken und hierarchische Barrieren führen? Was sind Kern-, Support- und Managementprozesse? Welche Hilfsmittel gibt es zur Prozeßanalyse? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 183

184 Was ist die Grundidee der sequentiellen Ereignismethode? Wann werden Prozesse eher horizontal, wann vertikal abgebildet? Wie wird bei der horizontalen Prozeßdarstellung mittels Packpapier vorgegangen? Welches sind typische Fragen zur Prozeßanalyse? Wie wird ein Ishikawa-Diagramm erstellt? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 184

185 Qualitätssicherung Ärztliches Qualitätsmanagement 200 Stunden-Kurs nach dem Curriculum der Bundesärztekammer Themen: Messen von Qualität Der Fragebogen Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 185

186 Einführung Ein Fragebogen besteht aus mehreren Elementen. Nach einer Standarddemographie oder einer untersuchungsspezifischen Demographie kommt die Instruktion, die das Thema, eine Einstimmung und die Anweisungen beinhaltet. Anschließend werden die eigentlichen Fragen gestellt. Die Antwortalternativen und die dazu gehörenden Skalen werden aufgezeigt. In einigen Erhebungen wird der Fragebogen durch einige Sätze abgeschlossen. Fragen zur Zufriedenheit mit der Klinik Auf dieser Karte findest Du einige Fragen, die sich auf Deinen Aufenthalt in unserer Klinik beziehen. Wir haben die Bitte, dass Du uns diese Fragen offen und ehrlich beantwortest. Deine Antworten helfen uns, den Aufenthalt für Kinder und Jugendliche zu verbessern. Die Beantwortung der Fragen ist freiwillig; wenn Du die Fragen nicht beantworten möchtest, gib die Karte einfach zurück. nein eher nein teils teils eher ja ja Waren die Ärzte/Psychologen freundlich und verständnisvoll zu Dir? Warst Du mit den Behandlungen durch die Ärzte/Psychologen zufrieden? Waren die Betreuer freundlich und verständnisvoll zu Dir? Warst Du mit der Betreuung durch das Pflegepersonal und die Erzieher zufrieden? Haben sich Deine Probleme oder Deine Krankheit so verbessert, wie Du es Dir vorgestellt hast? Warst Du mit der Größe der Räume zufrieden? Warst Du mit der Ausstattung der Klinik zufrieden? Waren die Möglichkeiten zur Teilnahme an Aktivitäten gut? Hat Dir das Zusammenleben mit anderen Patienten geholfen? Würdest Du bei einem anderen Problem oder bei einer anderen Krankheit wieder in diese Klinik gehen? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 186

187 Abb: Beispielfragebogen Grundsätzlich sollte ein Fragebogen übersichtlich sein, also großzügig mit Platz umgehen. Es sollten einfache und allgemein unmittelbar verständliche Formulierungen verwendet werden. Die Fragen sollten eindeutig formuliert sein, keine Suggestivfragen sein. Es müssen alle Alternativen aufgeführt werden, so dass sich eine Person genau einer Antwort zuordnen kann. Befragte müssen zunächst die Frage verstehen, bevor sie relevante Informationen aus ihrem Gedächtnis abrufen können. Dabei unterteilt sich das Verständnis in das semantische Verständnis "Was heißt der Satz?" und das pragmatische Verständnis "Was will der Interviewer wissen?". Aus den abgerufenen Gedächtnisinhalten bilden sie ein Urteil, das anschließend in das vorgegebene Antwortformat eingepaßt werden muss. Manchmal wird dieses allerdings auch editiert, um eine gute Selbstdarstellung zu erreichen. Bei Fragen mit festgelegten Antwortalternativen wird häufig die Alternative "weiß nicht" oder "trifft nicht zu" eingesetzt. Eine "weiß nicht" - Alternative verführt oft dazu, nicht richtig nachzudenken. Sie sollte daher mit Vorsicht verwendet werden. Bei Faktfragen ist diese Antwortkategorie sinnvoll; bei Einschätzungsfragen wie z.b. "Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Gesundheit?" sollte jeder eine Antwort finden können, und die "weiß nicht" - Alternative sollte weggelassen werden. Wäre eine Frage mit "trifft nicht zu" zu beantworten, so ist eine Filterführung anzuraten, damit die entsprechende Frage gleich übersprungen wird. Bei Einschätzungsfragen werden üblicherweise 7 (+-2) Abstufungen empfohlen. Will man vermeiden, dass sich Versuchspersonen bei der Antwort für die mittlere Stufe entscheiden und keine Entscheidung treffen müssen, wählt man eine gerade Anzahl von Abstufungen. Da aber die Mitte nicht nur bedeutet, dass man sich nicht entscheiden kann, sondern eine echte Antwortalternative darstellt, wird häufig eine ungerade Anzahl von Abstufungen empfohlen. Soll jede Stufe durch einen Begriff gekennzeichnet werden, bieten sich 5 Abstufungen an. Rohrmann (1978) stellte fest, dass folgende Begriffe am besten gleiche Abstände zwischen den Intervallen repräsentieren: Häufigkeiten: nie - selten - gelegentlich - oft - immer Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 187

188 Intensität: nicht - wenig - mittelmäßig - ziemlich - sehr Wahrscheinlichkeit: keinesfalls - wahrscheinlich nicht - vielleicht ziemlich wahrscheinlich - ganz sicher Zustimmung: stimmt nicht - stimmt wenig - stimmt mittelmäßig - stimmt ziemlich - stimmt sehr Diese Skalen werden üblicherweise als intervallskaliert behandelt, so dass man Mittelwerte, Korrelationen usw. berechnen kann, auch wenn das statistisch nicht ganz korrekt ist. Es ist sinnvoll, links die Alternative nicht/nie/stimmt nicht zu platzieren, damit die Dimension mehr/stärker... mit der Leserichtung von links nach rechts übereinstimmt. Bei mehreren Fragebögen muss man darauf achten, dass dieselbe Bedeutung der Skalenendpunkte immer an derselben Seite (links/rechts) steht. Einige Studien zeigen, dass es nicht gleichgültig ist, ob Zahlen zwischen 1 und 7 oder zwischen -3 und +3 verwendet werden. Werden bipolare Skalen (-3 bis +3) verwendet und die Ergebnisse auf einen Bereich von 1 bis 7 re-kodiert, ergeben sie Verteilungen mit einem größeren Mittelwert und einer kleineren Standardabweichung als bei unipolaren Skalen. Wird beispielsweise danach gefragt, wie erfolgreich man sich einschätzt, interpretieren Befragte eine unipolare Skala im Sinne von Abwesenheit oder Anwesenheit von Erfolg. Bei einer bipolaren Skala wird dagegen der Mittelpunkt als Abwesenheit von Erfolg interpretiert und die Abweichung nach links als Anwesenheit von Misserfolg. Aufgrund der unterschiedlichen inhaltliche Bedeutung entsteht hier ein anderes Antwortverhalten. Die Antwort auf eine Frage hängt unter anderem vom Kontext ab, in dem die Frage gestellt wird. Der Kontext bestimmt mit, wie man die Frage versteht, was einem in den Sinn kommt (temporäre Verfügbarkeit von Information), wie leicht das in den Sinn kommt und wie man die Information nutzt. So erhöhen vorausgegangene Fragen die Verfügbarkeit von Informationen, die zu deren Beantwortung genutzt wurden. Und damit können vorausgehende Tragen die Antwort auf eine Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 188

189 nachfolgende Frage beeinflussen (bei der schriftlichen Befragung auch umgekehrt, da die Befragten vor der Beantwortung alle Fragen durchlesen können). Erhebungsinstrumente enthalten regelmäßig Fragen, die sich auf die Vergangenheit des Befragten beziehen. Der Befragte soll nicht nur aktuelle Ereignisse und Verhaltensweisen berichten, sondern sich an zurückliegende Episoden innerhalb eines bestimmten Zeitraums erinnern. Durch gezielte Formulierung der Fragen können dem Befragten Erinnerungshilfen angeboten werden: Meist wird angenommen, dass Fragen nach der Häufigkeit eines Verhaltens auf der Basis des Erinnerns und Zählens relevanter Episoden beantwortet würden. Neuere Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass bei häufig auftretenden Verhaltensweisen eine Mischung aus Erinnern und Schätzen als Antwortstrategie angewendet wird, wobei das Schätzen einen um so größeren Anteil erhält, je häufiger das Verhalten auftritt und je mehr sich die einzelnen Episoden ähneln. Häufig auftretende Verhaltensweisen werden nicht mehr einzeln erinnert, sondern verschwimmen zu einer schemenhaften Repräsentation des Verhaltenstyps. Geht man beispielsweise fast jeden Tag in die Kantine, ist im Gedächtnis ein Schema "in die Kantine gehen" gespeichert, das etwa so aussieht: eintreten, Tablett nehmen, Schlange stehen, Essen in Empfang nehmen, Platz suchen, essen, Tablett wegbringen, gehen. Dieses Schema kann problemlos abgerufen werden, jedoch sind kleinere Abweichungen von diesem Schema schwer zu erinnern (z.b. Platz nehmen in einem anderen Teil des Raums als üblicherweise). Diese Abweichungen können in der Regel nicht richtig datiert werden. Es wird vergessen, dass sie überhaupt aufgetreten sind. Das trifft auch bei persönlich relevanten Ereignissen zu, wie z.b. eine Abweichung vom üblichen Verlauf einer häufig auftretenden Schmerzepisode. Schätzstrategien aufgrund von Schemen können auch bei weniger häufigen Episoden eingesetzt werden, nämlich dann, wenn dem Befragten jede Erinnerung fehlt. Auf die Frage nach der Häufigkeit des Zahnarztbesuchs in den letzten 10 Jahren wird jemand auch dann "2 Mal pro Jahr" antworten, wenn er sich an die Häufigkeit überhaupt nicht erinnern kann, da es ein weit verbreitetes Schema ist, dass man zwei Mal im Jahr zum Zahnarzt geht. (In diesem Fall kommt als weitere Problematik hinzu, dass Versuchspersonen im Sinne des Sozial Erwünschten Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 189

190 antworten können.) Eine solche Antwort wird auch gegeben, wenn sie sehr weit von der Realität entfernt ist. Eine schemenhafte Repräsentation kann zu recht genauen Schätzergebnissen führen und entlastet das Gedächtnis von bedeutungslosen Einzelheiten. Ist das Schema jedoch wenig realitätsnah, können völlig unzutreffende Antworten gegeben werden, obwohl der Befragte von der Richtigkeit seiner Angaben überzeugt sein kann. Es gibt zwei Strategien bei dem Stellen von Fragen zur Vermeidung potentiell fehlerträchtiger Schätzstrategien. Zum einen sollten kurze Zeiträume bei der Erfragung häufiger Ereignisse verwendet werden und zum anderen sollte bei seltenen Ereignissen mit der Frage nach der letzten Episode begonnen werden. Weitere Probleme beziehen sich auf die Datierung bestimmter Ereignisse. Nur bei sehr bedeutenden Ereignissen, wie zum Beispiel einer Hochzeit, geht das Datum in die Gedächtnisrepräsentation mit ein. Bei den meisten Fragen nach einem Zeitpunkt eines Ereignisses, die in der medizinischen Diagnostik von Bedeutung sind, ist der Befragte darauf angewiesen, erinnerte Ereignisse nachträglich zu datieren, wobei Fehldatierungen die Regel sind. Dabei werden weit zurückliegende Erfahrungen meist als näher (forward telescoping) und kurze Zeit zurückliegende Erfahrungen als entfernter datiert (backward telescoping) als sie real sind. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass ein lang zurückliegendes Ereignis, das noch in Einzelheiten in Erinnerung ist, noch nicht so weit zurückliegen kann. Auf der anderen Seite werden Ereignisse aus der nahen Vergangenheit dann in die entferntere Vergangenheit "verlegt", wenn man wahrnimmt, dass man schon einige Einzelheiten vergessen hat. Generell werden besonders die Ereignisse gut erinnert, die im zeitlichen Zusammenhang mit anderen bedeutsamen Ereignissen aufgetreten sind. Die wohl von vielen Personen als am ereignisreichsten empfundene Lebensspanne ist die zwischen dem 20. und 30. Lebensjahr. In dieser Zeit verlassen viele Menschen ihr Elternhaus, beginnen eine Berufstätigkeit oder ein Studium, heiraten, bekommen ihr erstes Kind. Entsprechend werden auch weniger bedeutsam Ereignisse, die in diesem zeitlichen Zusammenhang aufgetreten sind, besser erinnert und genauer datiert. Bei schwer zu erinnernden bzw. zu datierenden Ereignissen kann der Frager dem Befragten Erinnerungshilfen (Anker) anbieten. Oft benutzen Befragte solche Hilfen spontan, indem sie das Ereignis selbst mit anderen Ereignissen in Zusammenhang bringen (z.b. "Die Schmerzen traten zum ersten Mal auf, als ich in Spanien im Urlaub Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 190

191 war, und das war im Sommer 1993"). Eine vom Frager angebotene Erinnerungshilfe sollte keine abstrakten Zeiträume vorgeben ("in den letzten zwei Monaten") sondern gut erinnerte Ereignisse als sog. "temporal landmarks" ("seit Weihnachten"). Der Befragte kann dann ein Ereignis leichter datieren, wenn er feststellt, ob es vor oder nach einem anderen wichtigen Ereignis stattfand, an dessen Datum er sich noch erinnert. Terminplanung Bei einem Erhebungsverfahren ist die Terminplanung (Timing) von erstrangiger Bedeutung. Der Endtermin (Deadline) zeigt dem Auftraggeber, wann er in den Besitz der dringend benötigten Informationen kommt und mit seinen anstehenden Entwicklungs- und Marketingaktivitäten fortfahren kann. Das Timing gibt auch den Takt für die institutsintere Abwicklung an. Es empfiehlt sich, alle Ecktermine schriftlich festzulegen, besonders auch den Abschlusstermin für eine eventuelle Pilotstudie, den Zeitraum der Fragebogenerstellung, den Zeitpunkt des Fragebogen- okays, die Feldtermine, die Auswertungstermine, den Ablieferungstermin für erste Resultate und natürlich den Endtermin. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 191

192 Muster für die Terminplanung einer Befragung: Wann Was 30. Januar Skizzeneingabe 15. Februar Auftragserteilung März Kunden -Vorgespräche 1. März Durchführung Pilotstudie am Institut 15. März Abschluss Pilotstudie März Sample-Design März Fragebogenentwicklung 3. April Fragebogen-OK vom Kunden 10. April Feldbeginn 30. April Feldende 15. Mai Erste Auswertung 20. Mai Ablieferung Vorresultate 30. Juni Auswertungsbesprechung 15. Juli Ablieferung Berichtsband 20. Juli Präsentation der Ergebnisse Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 192

193 Wichtige Elemente am Beispiel der Erhebung der Lebensqualität Der Erhebung von Lebensqualität (LQ) kommt in den vergangenen Jahren eine immer größere Bedeutung zu. Prinzipiell existieren drei verschiedene messtheoretischen Ansätze zur Erhebung der LQ, von denen sich zwei für konkrete Anwendungen eignen. Am pragmatischsten ist der Dimensionsansatz, bei dem davon ausgegangen wird, dass es Dimensionen der LQ gibt. Die Ausprägungen auf den Dimensionen unterscheiden sich voneinander. Erschließen lässt sich LQ ebenfalls dann, wenn sie als implizites Konstrukt aufgefasst wird. In dieser Situation kann LQ nicht direkt erfasst sondern nur erschlossen werden. So hat die Frage "Wie geht es Ihnen?" zwar etwas mit LQ zu tun, doch ist diese keine direkte Frage nach der LQ. Inhaltlich wird im Hinblick auf die Lebensqualität von folgendem Modell ausgegangen: Biologische Variablen beeinflussen (Krankheits-) Symptome. Diese wiederum haben einen Effekt auf den Funktionsstatus. Erst daraus ergibt sich, wie Gesundheit wahrgenommen wird, welche wiederum die LQ beeinflusst. Selbstverständlich gibt es weitere Faktoren, die einen Effekt auf die LQ haben. Hierzu gehören Persönlichkeitsfaktoren, Motivation, persönliche Präferenzen, aber auch Umweltvariablen wie z.b. soziale Unterstützung oder ökonomische Verhältnisse. Da LQ per se subjektiv ist, lässt sich die Güte von LQ Fragebögen nur schwer überprüfen. Daher gibt -es Grundsätzlich das Problem der Überprüfung von Reliabilität und Validität von LQ Fragebögen. LQ lässt sich sowohl als abhängige als auch als unabhängige Variable sinnvoll verwenden. So gibt es Studien, die der LQ einen prognostischen Wert im Hinblick auf Mortalität bzw. Morbidität zuweisen. Als Zielvariable dient LQ beim Vergleich zweier klinischer Therapien, die im Hinblick auf das Hauptzielkriterium äquivalent sind, bei der Bewertung palliativer Therapien und bei der Identifikation von Problempatienten, die dann häufig eine Zusatzbehandlung erhalten. Bei der Umsetzung der Erhebung von LQ in der Praxis wird i.a. die gesundheitsbezogene LQ erfasst. Die meisten bisher konzipierten Fragebögen Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 193

194 sind eher praktisch denn theoretisch orientiert. Als Beispiel hierzu dient der SF-36 (short form). Die deutschsprachige Version ist derzeit verfügbar unter Die englischsprachige Ausgabe kann unter abgerufen werden. Der SF-36 basiert auf dem in der Medical Outcomes Study (MOS) eingesetzten Fragebogensatz von 149 Items, wobei die 36 Fragen das Mutterinstrument weitestgehend reflektieren. Das Instrument erfaßt 8 Dimensionen von Gesundheit, körperliche (physikalische) Funktionsfähigkeit, Rollenverhalten wegen körperlicher Funktionsbeeinträchtigung, Schmerzen, allgemeiner Gesundheitszustand, Vitalität und körperliche Energie, soziale Funktionsfähigkeit, seelische (psychische) Funktionsfähigkeit, Rollenverhalten wegen seelischer Funktionsbeeinträchtigung. Der SF-36 ist durch eine hohe Akzeptanz, also einer breiten und häufigen Verwendung gekennzeichnet. Aufgrund seines häufigen Einsatzes existiert eine große Zahl an Referenzdaten. Ursprünglich entwickelt für Krebskrankheiten wird er aktuell bei einer Studie zu Knie- und Hüftgelenksprothesen sowie in einer Studie zu kardiovaskulären Erkrankungen eingesetzt. Leider weist der SF-36 einige Mängel auf. So existieren Boden- und Deckeneffekte, so dass die LQ von Gesunden oder extrem Kranken mit diesem Fragebogen nicht sinnvoll zu erheben ist. Außerdem ist Frage 1 eher eine Persönlichkeitsfrage, denn eine Frage nach der LQ. Frage 3 weist eine unipolare Skala auf und der Begriff "now" in der Einleitung zu dieser Frage deutet eher auf Stimmung denn auf LQ hin. Schließlich verführt Frage 4 zum "Ja-Sagen". Ein auf der Basis theoretischer Überlegungen entwickelter Fragebogen ist der PLC (Profil der Lebensqualität chronisch Kranker), der besonders durch seinen modularen Aufbau gekennzeichnet ist. Er umfasst insgesamt sechs Bereiche in zwei Dimensionen der LQ auf. Die erste Dimension umfasst well-being" (Wie fühlen Sie sich?) und "performance" (Wie gut waren Sie in der Lage,... zu tun?). Die zweite Dimension umfasst die verschiedenen Bereiche der Gesundheit gemäß WHO-Definition, also physische, soziale und psychische Gesundheit. Unklar sind derzeit scheinbar Boden- und Deckeneffekte dieses Fragebogens, sowie die allgemeinen Probleme Reliabilität und Validität. Für Publikationen ist dieser Bogen nach Publikation einer englischsprachigen Version geeignet, die derzeit in Vorbereitung ist. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 194

195 Bei der Auswertung von LQ Fragebögen ist zu beachten, dass eine identische Gewichtung der einzelnen Fragen implizit der ungewichteten Bildung von Summenscores zugrunde liegt. Dieses Problem kann umgangen werden, indem Patienten aufgefordert werden, den einzelnen Fragen unterschiedliche Gewichte zuzuordnen. Alternativ könnten Patienten auf Gewichtungen vor Ausfüllen des Fragebogens hingewiesen werden. Bei der Auswertung von LQ Fragebögen ist ebenfalls zu beachten, dass sich Frauen im allgemeinen schlechter fühlen. Anstelle der Betrachtung von LQ wird bei nicht konsistenten Endpunkten die "quality of adjusted life years" betrachtet. Über diesen Ansatz wird versucht, unterschiedliche Einschränkungen auf eine identische Skala zu bringen. AUFGABE Sie haben jetzt zahlreiche Anregungen erhalten und gut durchgelesen. Ihre Aufgabe ist es jetzt, auf der Basis des Gelernten einen Fragebogen zu konstruieren. Ihr Thema: Abfrage von Mitarbeiter-, Patienten und Einweiserzufriedenheit. Stimmen Sie zuvor (45 ) grob ab, welchem genauen Zweck Ihre Fragebögen sein sollen. Bestimmen Sie dann, wie tief und detailliert sie auszusehen haben. Verwenden Sie einige Gedanken darauf, wie die Evaluation von statten gehen könnte [Inzidenzerhebung - Prävalenzerhebung, Stichprobe Kompletterfassung], wie Sie mit fehlender Datenqualität umzugehen vereinbaren, mit Confoundern und mit Bias. Überlegen Sie, wie Sie zu reliablen und validen Daten kommen. Einigen Sie sich bezüglich dieser Punkte stichwortartig auf eine Strategie, die für alle gelten soll. Bilden Sie in der Folge drei Untergruppen, die sich je einem der Adressatengruppen widmen. Diese Untergruppen haben für die Erstellung einer Skizze zum geforderten Bogens 60 Minuten Zeit. Beachten Sie dabei folgendes: Bestimmen Sie in den Kleingruppen einen Moderator. Wählen Sie sich Spielregeln der Kooperation. Verwenden Sie die Ideenfindungstechniken, die Sie im Kurs gelernt Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 195

196 haben. Denken Sie daran, Items zunächst zu sammeln [ERWEITERN] um dann in einem zweiten Schritt zu reduzieren [KONDENSATION]. Benennen Sie einen aus der Untergruppe zum Protokollführer. Seine Aufgabe ist es, alles (auch Zwischenschritte der Ergebnisfindung) zu protokollieren. Benennen Sie zwei Designer (einen Mann und eine Frau). Ihre Aufgabe ist es, den endgültigen Bogen zu erstellen. Am Ende der Zeit treffen Sie sich folgende Personen wieder im Raum (alle anderen können schon Pause machen): Die drei Protokollführer, die drei Moderatoren und die 6 Designer. Sie veranstalten dort eine 15-minütige Nachbesprechung zur Harmonisierung ihrer Resultate. Dann gehen auch Sie in eine noch 15 minütige Pause. Nach dieser Zeit treffen sich alle wieder im Raum und präsentieren ihre Fragebögen (ca. 10 Minuten je Gruppe). Dies geschieht durch den Moderator. Der Protokollführer wird danach die Präsentation durch einen 5-Minuten-Report ergänzen. Erst nach der dritten Präsentation erfolgt die Diskussion im Plenum. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 196

197 Literatur zum Thema Fragebogeneffekte Bradburn, N.M., Rips, L.J. & Shevell, S.K. (1987). Answering autobiographical questions: The impact of memory and inference on surveys. Science, 236, Brown, N.R., Rips, L.J. & Shevell, S.K. (1985). Subjective dates of natural events in very-long-terrn memory. Cogn Psychol, 17, Conway, M. (1990). Autobiographical memorv. An introduction. Milton Keynes, Philadelphia: Open University Press. Loftus, E.F. & Marburger, W. (1983). Since the eruption of Mt. St. Helena, has anyone beaten you up? Improving the accuracy of retrospective reports with landmark events. Mein Cogn, 11, Pillemer, D.B., Rinehart, E.D. & White, S.H. (1986). Memories of life transitions: The first year in college. Hum Learn, 5, Rohrmann, B. (1978). Empirische Studien zur Entwicklung von Antwortskalen für die sozialwissenschaftliche Forschung. Zfür Sozialpsychologie, 9, Rubin, D.C., Wetzler, S.E. & Nebes, R.D. (1986). Autobiographical memory across the lifespan. In D.C. Rubin (ed.), Autobiographical memory. Cambridge, Cambridge University Press, Schwarz, N. (1 99 1). In welcher Reihenfolge fragen? Kontexteffekte in standardisierten Befragungen. ZUMA-Arbeitsbericht 91/16. Mannheim. Schwarz, N., Bless, H., Bohner, G., Harlacher, U. & Kellenbenz, M. (1991). Response scales as frames of reference: The impact of frequency range on diagnostic judgment. Appl Cogn Psvchol, 5, Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 197

198 Schwarz, N. & Hippier, H.J. (1991). Response alternatives: The impact of their choice and ordering. In P. Blemer, R. Groves, N. Mathiowetz & S. Sudman (Eds.), Measurement error in surveys (pp. 4156). Chichester, UK: Wiley. (TV-Experiment) Schwarz, N. & Hippler, H.-J. (1994). The numeric values of rating scales: A comparison of their impact in small surveys and Telephone interviews. ZUMA- Arbeitsbericht 08/94. Mannheim. Schwarz, N., Knäuper, B., Hippier, H.J., Noelle-Neumann, E. & Clark, L. (1 99 1). Rating scales: Numeric values may change the meaning of scale labels. Publ Opin Quart, 55, Schwarz, N. & Scheuring, B. (1992). Selbstberichtete Verhaltens- und Symptomhäufigkeiten: Was Befragte aus Antwortvorgaben des Fragebogens lernen. Z Klin Psychol, 21, Schwarz, N., Strack, F. & Hippler, H.J. (1991). Kognitionspsychologie und Umfrageforschung: Themen und Befunde eines interdisziplinären Forschungsgebietes. Psychologische Rundschau, 42, Schwarz, N., Strack, F., Hippler, H.J. & Bishop, G. (1991). The impact of administration mode on response effects in survey neasurement. Appl Cogn Psychol, 5, Schwarz, N., Strack. F.& Mai, H.P. (1991). Assimilation and contrast effects in part-whole question sequences: A conver sational logic analysis. Publ Opin Quart, 55, Schwarz, N., Strack, F., Müller, G. & Chassein, B. (1988). The range of response altematives may determine the meaning of the question: Further evidence on informative functions of response alternatives. Soc Cogn, 6, Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 198

199 Stadler, K. (1983). Die Skalierung in der empirischen Forschung. Einführung in die Methoden und Tests der Leistungsfähigkeit verschiedener Ratingskalen. Bericht der Infratest-Forschung. Strack, F., Martin, L.L. & Schwarz, N. (1987). The context paradox in attitude surveys: Assimilation or contrast? ZUMA-Arbeitsbericht 87/07. Mannheim. Sudman, S. & Schwarz, N. (1989). Contributions of cognitive Psychology to advertising research. Journal of Advertising Research, 29, Tränkle, U. (1987). Auswirkungen der Gestaltung der Antwortskala auf quantitative Urteile. Zeitschrift für Sozialpsychologie, Wagenaar, W.A. (1986). My memory. A study of autoblographical memory over six years. Cognitive Psychology, 18, Whitten, W,B, & Leonard, J.M. (1 98 1). Directed search through autoblographical memory. Memory & Cognition, 1981, 9, Literatur zum Thema Lebensqualität Brazier, J. E., Harper, R., Jones, N. M. B., Cathain, A., Thomas, K. J., Usherwood, T., & Westlake, L. (1992). Validating the SF-36 health survey questionnaire: New outcome measure for primary care. Bin, 305(6846), Bullinger, M. (1991). Quality of life: definition, conceptualization and implications- A methodologist's view. Theoretical Surgery, 6, Bullinger, M. (1997). Gesundheitsbezogene Lebensqualität und subjektive Gesundheit. Psychotherapie Psychosomatik Medizinische Psychol, 47(3-4), Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 199

200 Guggenmoos-Holzmann, 1., Bloomfield, K., Brenner, M. H., & et al. (Eds.). (1995). Quality of life and health: Concepts, methods and applications. Berlin: Blackwell. Koller, M., Kussmann, J., Lorenz, W., & et al. (1995). Die Erfassung und Dokumentation der Lebensqualität nach Tumortherapie. In G. Wagner & P. Hermanek (Eds.), Organspezifische Tumordokumentation. Berlin: Springer. Ruta, D. A., Garratt, A. M., Leng, M., Russell, 1. T., & MacDonald, L. M. (1994). A new approach to the measurement of quality of life. The Patient-Generated Index. Med Care, 32(II), Siegrist, J., Broer, M., & Junge, A. (1 996). chronisch Kranker. Weinheim: Beltz. PLC Profil der Lebensqualität Siegrist, J., & Junge, A. (1990). Measuring the social dimension of subjective health in chronic illness. Psychotherapy and Psvchosomatics, 54, Ware. J. E. J., & Sherboume, C. D. (1992). The MOS 36-Item short-form health survey (SF-36). 1. Conceptual framework and item selection. Med Care, 30(6), Wilson, 1. B., & Kaplan, S. (1995). Clinical practice and patients' health status: how are the two related? Med Care, 33(4 Suppl), AS Wood-Dauphinee, S. L., & Troidl, H. (1989). Assessing quality of life in surgical studies. Theoretical Surgerv, 4, Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 200

201 Folie 1 Qualitätsmessung Q im Exkurs Gesundheitswesen M Dr. med. Gregor Viethen für: Schlossakademie für Medizin & Management GmbH Am Hang Kiel-Schulensee Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 1 Folie 2 Inhalte 1. Einführung 2. Qualitätsindikatoren und Messbereiche 3. Allgemeine Indikatoren und Tracer-Situationen 4. Messunterstützung durch Informatik und Statistik 5. Benchmarking 6. Beispiele für Qualitätsindikatoren Literatur: Viethen G, Qualität im Krankenhaus, Schattauer Verlag, Stuttgart Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 2 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 201

202 Kernfragen Wie ist der Therapieausgang medizinisch zu bewerten? Läßt sich der Erfolg überhaupt benoten? Wenn ja: Wie? Wurde das gesteckte Ziel erreicht? Ist der Patient zufrieden? Läßt sich etwas verbessern? Wenn ja, wie ist die Verbesserung umzusetzen? Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , 3 Folie 4 Ansatz für Messkriterien 1. Es muss für jeden einzelnen Behandlungsfall ein Behandlungsziel vorgegeben sein, an welchem der Grad der Zielerreichung und die Versorgungsqualität zu messen sind. 2. Es sind robuste Kriterien und Indikatoren zu finden, anhand derer eine Bewertung des Therapieverlaufs und eine Beurteilung des Ergebnisses möglich sind. Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 4 Folie 5 Definition of Quality indicators A measurable element in the process or outcome of care whose value suggests one or more dimensions of quality-ofcare and is theoretically amenable to change by the provider. (Bernstein) A measure of the clinical management and outcome of care. (Collopy) A quantitative measure of an aspect of patient care. However, it (the indicator) is not a direct measure of quality; rather it is a screen or flag which indicates areas for more detailed analysis (Nadzam) Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 5 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 202

203 Folie 6 Definitionen Qualitätsindikator Ein messbares Element des Versorgungsprozesses oder eines seiner Ergebnisse, dessen Wert auf eine oder mehr Qualitätsdimensionen Rückschlüsse zulässt und theoretisch durch den Versorger variiert werden kann. (Bernstein) Ein Mass für das Klinische Management und das Ergebnis des Versorgungsprozesses (Collopy) Ein quantitatives Mass für einen (von mehreren) Aspekten der Patientenversorgung. Der Indikator ist aber kein direktes Mass für Qualität, vielmehr weist er wie eine Anzeige oder ein Signal auf Bereiche hin, die einer detaillierteren Analyse bedürfen (Nadzam) Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 6 Folie 7 Definitionen Qualitätsindikator Ein Qualitätsindikator ist definiert als ein Maß, anhand dessen Ausprägung man zwischen guter und schlechter Qualität unterscheiden kann. Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 7 Folie 8 Vorgaben für Q-Indikatoren - I Indikatoren bzw. Daten sollen hoch sensitiv und spezifisch sein Die indikatorenbezogenen Daten müssen einfach zu erheben sein. Nachgewiesene Beziehung zwischen Indikator und Qualität (EBM) Die Indikatoren müssen eine genaue Information über die Qualität der Gesundheitsversorgung vermitteln. Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 8 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 203

204 Folie 9 Vorgaben für Q-Indikatoren - II Die Indikatoren sollen subjektiven klinischen Bewertungen nicht unterworfen sein Die indikatorenbezogene Datenerhebung muss adjustierbar sein Klare Definition der Ziele für jeden einzelnen Indikator ist zu fordern Indikatoren sollen die Qualität in den drei Dimensionen Struktur-, Prozess- und Ergebnis- Qualität messen Indikatoren sollen der sogenannten RUMBA-Regel folgen Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 9 Folie 10 Basic Rules R: (Relevant) wichtig für einen ausgewählten Problembereich U: (Understandable) verständlich für Leistungserbringer und Patienten M: (Measurable) meßbar mit hoher Reliabilität und Validität B: (Behaviourable) die Fähigkeit, Verhaltensänderungen anzuzeigen A: (Achievable) erreichbar und vernünftig anwendbar sein Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 10 Folie 11 Einteilung von Qualitätsindikatoren a) prozentuierte Indikatoren % Komplikationen / 100 Appendektomien b) Rote-Flagge-Indikatoren Unvorhergesehener Todesfall Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 11 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 204

205 Folie 12 Einteilung von Qualitätsindikatoren Qualitätsindikatoren können darüber hinaus gemäß Donabedian verschiedenen Gruppen zugeordnet werden in Abhängigkeit davon, a) ob sie einen Versorgungsprozess oder b) ein Versorgungsergebnis betreffen, welcher Qualitätsfaktor mit ihrer Hilfe beschrieben werden soll c) ob der Indikator konstruiert ist als Verhältniszahl (beobachtete Menge zur Gesamtmenge) oder als Ereigniszahl ( sentinel event ) Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 12 Folie 13 Definition Tracer r Als Tracer bezeichnet man im QM spezifische Gesundheitsprobleme oder Diagnosen, die eine Beurteilung der Stärken und Schwächen der jeweilig durchgeführten Versorgungsmaßnahme erlauben. Für einige medizinische Bereiche, in denen sich Tracer gut herleiten lassen, wurde eine Methode zur tracerbasierten Qualitätssicherung entwickelt. Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 13 Folie 14 Definition Tracer Mit Tracer-Methoden werden auch Qualitätsverfahren in der medizinischen Qualitätssicherung bezeichnet, bei denen von den Ergebnissen exemplarisch ausgewählter Krankheitsbilder auf andere erbrachte Leistungen geschlossen wird (pars pro toto-ansatz). Tracer-Methoden werden oft in den operativen Disziplinen eingesetzt. Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 14 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 205

206 Folie 15 Tracer sollen laut Kessner repräsentativ für größere Versorgungsbereiche sein aus Bereichen stammen, in denen valide Standards (im Sinne von Leitlinien für eine optimale Versorgung) existieren so ausgewählt sein, dass die Messung der Ergebnisqualität möglich ist Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , 15 Folie 16 Forderungen an Tracer Tracer sollen funktionelle Einflüsse ausüben Tracer müssen leicht diagnostizierbar und gut definierbar sein Tracer sollen hinlänglich bekannt sein, um retrospektiv statistische Arbeiten zu ermöglichen Tracer sollten unter qualitativem Aspekt definierbar sein Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , 16 Folie 17 Forderungen an Tracer Das Tracer-Problem sollte hinreichend frequent auftreten Die Tracer-überwachte medizinische Behandlung entspricht den üblichen Praktiken und Methoden Behandlungsmethoden sollen für die folgenden Bereiche definiert sein: Vorsorge, Diagnose, Behandlung, Rehabilitation Nicht-medizinische Faktoren sind für Unabhängigkeit des Leistungsgeschehens und Tracer-Stabilität zu berücksichtigen. Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , 17 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 206

207 Folie 18 Prozess-Qualität-Tracer Wartezeiten z.b. bei Aufnahme / Notaufnahme Häufigkeit des Verbrauchs von Antibiotika, Psychopharmaka, Blutprodukten etc. pro Zeit u. Station Vollständigkeit und Auffindbarkeit von Krankenakten Inanspruchnahme von Leistungen (z.b. CT, Röntgen, Labor, Operation) Anzahl der Obduktionen Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 18 Folie 19 Ergebnis-Qualität-Tracer Mitarbeiterzufriedenheit Patientenerfahrungen Komplikationen (z.b. Fieber, pulmonale oder kardiovaskuläre Komplikationen, Decubiti) Nosokomiale Infektionen Iatrogene Komplikationen (z.b. ungewollte Organverletzungen, Infektionen durch Hygienedefizite) Ungeplante invasive Maßnahmen Ungeplante Wiederaufnahme innerhalb 30 Tagen nach Entlassung Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 19 Folie 20 Tracer in Deutschland erprobt Myokardinfarkt Pneumonien Prostata-Ca Intensivmedizinische Versorgung Relevanz der OP-Indikationsstellung Antibiotika-Therapie Eigenblut- und Fremdblutgabe Prä-/post-operative anästhesiologische Versorgung Dekubitusprophylaxe. Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , viethen@galileon.de 20 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 207

208 Folie 21 Tracer in USA Eine der umfangreichsten Sammlungen von Tracer-orientierten Qualitätsindikatoren stellt die COmputerised Needs-oriented QUality measurement Evaluation SysTem -Indikatorendatenbank (USA) dar, kurz CONQUEST. CONQUEST ist eine Initiative der Agency for Health Care Policy and Research (AHCPR) existiert seit 1995 zielt auf die Informationsvermittlung und Effizienzsteigerung von klinischen Indikatorensystemen Die CONQUEST-Datenbank enthält derzeit Indikatoren und aus 53 Tracerbereichen Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , 21 Folie 22 Statistik Strichlisten zur Erfassung einzelner Qualitätsindikatoren, Erhebungsbogen zur Erfassung aller qualitätsrelevanten Daten, Datenerfassungsprogramme auf PC mit Schnittstellen zur weiteren Verarbeitung der Daten, isolierte Dokumentations- Qualitätskontrolle, und Auswertungssysteme für die integrierte Abteilungsinformationssysteme, die gleichzeitig Qualitätsmanagement und Abwicklung der Krankenversorgung innerhalb einer Abteilung unterstützen Krankenhausinformationssysteme Dr. Gregor Viethen, Galileon, Am Hang 11, Molfsee, , 22 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 208

209 Thema: Management Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 209

210 1. Geschichte des Managements - Definitionen und Wurzeln Will man sich auf dem Feld der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht- Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer, uneinnehmbarer Festungen oder wild wuchernder Slums. (Neuberger 1994: 2f). Es fällt nicht nur schwer, die vorhandenen Ansätze, Konzepte und Theorien zu zur Führung zu ordnen und eine einigermaßen brauchbare Definition von Führung zu finden. Nachfolgende Merkmale von Definitionen ergibt die Analyse anglo-amerikanischer Quellen: Führung als Brennpunkt der Gruppenprozesse Führung als Merkmal der Persönlichkeit und ihrer Auswirkungen Führung als Kunst, (freiwillige) Zustimmung zu erzeugen Führung als Einflussausübung Führung als Handlung oder Verhalten Führung als eine Form der Überzeugung Führung als Machtbeziehung Führung als Instrument der Zielerreichung Führung als ein emergentes Phänomen der Interaktion Führung als eine spezifische Rolle Führung als Strukturgebung Liste 1 - Führungsmerkmale Für die deutsche Diskussion scheint darüber hinaus noch die Einbindung der Führung als interaktionelles und Gruppenphänomen in organisatorische Prozesse und Ziele sowie organisatorische und gesellschaftliche Kontextbedingungen eine wichtige Rolle zu spielen. Führung ist also immer auch als ein historisches Phänomen zu verstehen, das einerseits eine lange Geschichte und generelle Merkmale (vgl. etwa die Herausbildung von Führungsrollen im Tierreich sowie im Mensch-Tier-Übergangsfeld, andererseits jedoch immer gesellschaftsspezifische Ausprägungen aufweist. Führung ist dabei historisch eng verknüpft mit der Entstehung und Entwicklung arbeitsteiliger und damit koordinationsbedürftiger Arbeitsprozesse sowie mit der Entwicklung von Privateigentum und der Herausbildung von Staaten. Frühe Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 210

211 Aussagen zur Führung finden sich daher einerseits im Zusammenhang mit der Lenkung von Staaten, z.b. in der chinesischen Literatur bei Konfuzius oder Laudse, in der Bibel oder im spätmittelalterlichen Europa bei Machiavelli, sowie der Heeresführung: Will man Gehorsam durch Gesetze und Ordnung durch Strafe, dann wird sich das Volk den Gesetzen und Strafen zu entziehen versuchen und alle Skrupel verlieren. Wird hingegen nach sittlichen Grundsätzen regiert und die Ordnung durch Beachtung der Riten und der gewohnten Formen des Umgangs erreicht, so hat das Volk nicht nur Skrupel, sondern es wird aus Überzeugung folgen (Konfuzius). Im gewissen Gegensatz dazu stehen machtpolitischen Regeln für Fürsten und andere Herrscher zum Erwerb und zur Gestaltung von Herrschaft von Nicolo Machiavelli (Machiavelli 1976): In den Schriften von Xenophon gibt es z.b. Ausführung zu den Aufgaben, Fähigkeiten und Pflichten von Verwaltern der Oikonomia (der privaten Hauswirtschaften) und von Heerführern. Platon entwickelt Eigenschaften eines Führers und Xenophon wie Aristoteles nennen Prinzipien effizienter Führung. Für die Römerzeit wird vor allem auf Columella (Wissenschaft des Befehlens) und Varro verwiesen. Columella betont vor allem die Entwicklung von Führungsfähigkeiten (streng, aber nicht grausam), die Vorbildfunktion sowie Loyalität, Ehrlichkeit und Gewissenhaftigkeit gegenüber dem Herrn (Eigentümer). Varro betont, dass der Verwalter sachkundig, im Wissen überlegen sein muss. Neben Disziplin und Anerkennung werden auch materielle Anreize als bedeutsam herausgestellt. Die dargestellten Beispiele zeigen, dass viele Führungsprobleme offenbar zeitlos sind, und mit den grundlegenden Besonderheiten von Führung als Verhaltensbeeinflussung zur Koordination arbeitsteiliger Prozesse und zur Herrschaftssicherung zusammenhängen. Fragen: Welche Merkmale gemäß Liste 1 weist die Führung in Ihrem Haus / Umfeld auf? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 211

212 a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Kontinuum der Führungsstile Vorgesetztenzentrierte Führung Mitarbeiterzentrierte Führung Einflußnahme des Vorgesetzten Handlungsspielraum der Mitarbeiter Autoritär Patriarchalisch Beratend Konsultativ Partizipativ Delegativ I Delegativ II Vorgesetzter entscheidet, setzt durch, notfalls mit Zwang Vorgesetzter entscheidet, setzt mit Überredung durch Vorgesetzter entscheidet, beantwortet Fragen zu seinen Entscheidungen Vorgesetzter entscheidet, nach Meinungsäußerung der Mitarbeiter Vorgesetzter definiert Probleme, Mitarbeiter entwickeln Vorschläge Vorgesetzter setzt Rahmenbedingungen, Mitarbeiter entscheiden Mitarbeiter handeln autonom im übergeordneten Rahmen Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Grüning, Steenbock Nehmen Sie bitte anhand der folgenden Graphik eine Selbsteinschätzung vor. Tragen Sie bitte in den oberen Block ein, in welchen Situationen Sie wie geführt werden (autoritär bis delegativ) bzw. wie Sie führen. a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Selbsteinschätzung Situationsbezogener Führungsstil Einflußnahme des Vorgesetzten Handlungsspielraum der Mitarbeiter Autoritär Patriarchalisch Beratend Konsultativ Partizipativ Delegativ I Delegativ II Vorgesetzter entscheidet, setzt durch, notfalls mit Zwang Vorgesetzter entscheidet, setzt mit Überredung durch Vorgesetzter entscheidet, beantwortet Fragen zu seinen Entscheidungen Vorgesetzter entscheidet, nach Meinungsäußerung der Mitarbeiter Vorgesetzter definiert Probleme, Mitarbeiter entwickeln Vorschläge Vorgesetzter setzt Rahmenbedingungen, Mitarbeiter entscheiden Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Mitarbeiter handeln autonom im übergeordneten Rahmen Grüning, Steenbock Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 212

213 Management a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Managementdefinition Management als Institution Management umfaßt alle diejenigen, die in der Unternehmung leitende Aufgaben erfüllen Management als Funktion Management umfaßt alle Aufgaben, die die Leitung eines Unternehmens in allen Bereichen mit sich bringt Quelle: Gablers Wirtschaftslexikon, Stichwort Management Grüning, Steenbock a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Repräsentant (Figurehead) Rollen von Managern Informationssammler (Monitor) Führer (Leader) Koordinator (Liaison) Beziehungspflege Entscheidung Unternehmer (Entrepreneur) Krisenmanager (Disturbance Handler) (Nach Mintzberg 1973, Staehle 1991) Information Informationsverteiler (Disseminator) Informant für Externe (Spokesperson) Verhandlungsführer (Negotiator) Ressourcenzuteiler (Ressource Allocator) Grüning, Steenbock Nehmen Sie bitte in der folgenden Graphik ein Selbsteinschätzung hinsichtlich der von Ihnen wahrgenommen Managementaufgaben vor (in der Mitte = 0%, d.h. die Aufgabe spielt in meiner Arbeit keine Rolle; am Rand = 100%, d.h. die Aufgabe ist zentral bei meiner Arbeit): Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 213

214 a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Repräsentant (Figurehead) Führer (Leader) Koordinator (Liaison) Selbsteinschätzung Informationssammler (Monitor) Informationsverteiler (Disseminator) Informant für Externe (Spokesperson) Unternehmer (Entrepreneur) Krisenmanager (Disturbance Handler) Verhandlungsführer (Negotiator) Ressourcenzuteiler (Ressource Allocator) Grüning, Steenbock a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Management-Funktionen P - lanning O - rganizing S - taffing D - irecting CO - oridinating R - eporting B - udgeting nach Gulick, 1937 Grüning, Steenbock Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 214

215 a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Historische Entwicklung der Managementlehre und der Managementpraxis Historie Human Relations Participative Management Rational Management Scientific Management Aktuelle Modelle, Konzepte und Moden Total Quality Management, Lean Management Bureaucratic Management Management by Objectives Organisationsentwicklung Business Reengineering Grüning, Steenbock a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Scientific Management Menschenbild: - Mitarbeiter als arbeits- und verantwortungsscheu - müssen mit Anreizen oder Druck zur Arbeit gebracht werden Praktisches Handeln: - Zeit- und Bewegungsstudien - physische Arbeitsoptimierung - Detaillierte Planung und Kontrolle - Schwerpunkt auf Geldanreize - Bürokratisierung der Arbeitswelt - zum Teil: starke Feindseligkeit zw. Arbeitnehmern und Management - zum Teil: übermäßige Sanktionen gegenüber Arbeitnehmern Grüning, Steenbock Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 215

216 a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Bureaucratic Management Menschenbild: tayloristisch Praktisches Handeln nach den Prinzipien guten Managements: Prinzip der Spezialisierung und Arbeitsteilung Prinzip der Homogenität Prinzip der Einheit der Auftragserteilung Prinzip der Delegation bzw. Skalar-Prinzip Prinzip der monokratischen Leitung Prinzip der Rechenschaftspflicht Prinzip der Kontrollspanne Stabs-Prinzip Prinzip der Investigation Prinzip der Uniformität Grüning, Steenbock a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Rational Management Management als Lehre von der optimalen Entscheidung 1. alle relevanten Informationen sammeln 2. alternative Handlungsmöglichkeiten generieren 3. Wirkungen der Alternativen bewerten 4. Wahl der optimalen Alternative Implementierung durch Schaffung entsprechender Organisationsstrukturen Grüning, Steenbock Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 216

217 a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Human Relations Menschenbild: - AN verfolgen bei der Arbeit auch vielfältige soziale Bedürfnisse - Ihre Gefühle und Beziehungen zur Arbeitsgruppe haben einen großen Einfluß auf die AN Praktisches Handeln: - Schaffung einer Arbeitsatmosphäre zum Wohlfühlen - Vorgesetzter soll unterstützende Beziehungen zu seinen MA aufbauen und Ihre Bedürfnisse nach Nähe, Lob und Anerkennung befriedigen - zum Teil: Vernachlässigung monetärer Interessen - zum Teil: Schulterklopfen Grüning, Steenbock a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Späte Human Relations Theorie Y Douglas McGregor s Menschenbild Praktisches Handeln: Menschen - lieben die Arbeit und suchen sie - können sich selbst kontrollieren und motivieren - mögen Verantwortung - mögen Leistung - kann man vertrauen - wollen, dass ihr Unternehmen Erfolg hat - Führungskräfte als Enabler sollen Möglichkeiten zu pers. Einsatz bei der Arbeit, zu Mitsprache und Selbstentfaltung schaffen - Individuen sollen bei der Arbeit psychologisch wachsen können - Job Enlargement, Job Rotation, Job Enrichment Participative Management Grüning, Steenbock Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 217

218 Methoden und Instrumente des Managements Entsprechend den einzelnen PDCA-Schritten lassen sich verschiedene Managementmethoden zuordnen, beispielsweise: PLAN DO CHECK ACT Analyseinstrumente und Zielplanung Dienstanweisungen, Prozessbeschreibungen (Medizinisches) Controlling, Balanced Scorecard (BSC) Organisationsentwicklung, Reengineering PLAN - Instrumente GREEN & IBEX SWOT-Analyse Strengths Weaknesses Was können wir gut? Wo sind wir schwach? Opportunities Threats Welche Chancen eröffnen sich uns? Welchen Bedrohungen müssen wir begegnen? Steenbock, Grüning Beantworten Sie diese vier Fragen für Ihre Organisation: Stärken Schwächen Chancen Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 218

219 Gefahren GREEN & IBEX Ressourcen (Leistungspotential) Qualität der Versorgung Strategie und Ziele Finanzsituation Praxisausstattung Praxismitarbeiterinnen Geräteausstattung Arbeitsabläufe Kosten Führungssysteme Wettbewerbervergleich B e u r t e i l u n g schlecht mittel gut Qualitätsmanagement Wir Stärkster Wettbewerber Steenbock, Grüning GREEN & IBEX Ressourcen (Leistungspotential) Qualität der Versorgung Strategie und Ziele Finanzsituation Praxisausstattung Praxismitarbeiterinnen Geräteausstattung Arbeitsabläufe Kosten Führungssysteme Wettbewerbervergleich B e u r t e i l u n g schlecht mittel gut Qualitätsmanagement Wir Stärkster Wettbewerber Steenbock, Grüning Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 219

220 GREEN & IBEX BCG-Portfolio Marktwachstum unterdurchschnittlich überdurchschnittlich?question Marks selektiv vorgehen Poor Dogs desinvestieren, liquidieren Stars fördern, investieren Cash-Cows Position halten, ernten Hedley, 1977 schlechter als die Hauptkonkurrenten besser als die Hauptkonkurrenten Relativer Marktanteil Steenbock, Grüning GREEN & IBEX BCG-Portfolio Marktwachstum unterdurchschnittlich überdurchschnittlich Hedley, 1977 schlechter als die Hauptkonkurrenten besser als die Hauptkonkurrenten Relativer Marktanteil Steenbock, Grüning Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 220

221 a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Zielebenen eine Krankenhauses Oberziele Zielprogramm des Krankenhauses Zwischenziele (Geschäftsbereiche) Ziel der Klinik I Ziel der Klinik II Ziel der Klinik III Ziel der Klinik IV Bereichsziele (Funktionsbereich) Personalziel Qualitätsziel Produkt.- ziel Wirtschaft.- ziel Unterziele (Submix-Bereich) Zufriedenheit Wartezeit Standards Schulung Steenbock, Grüning a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Elemente einer Zielplanung Was? Zielinhalt Reduzierung Verweildauer Wieviel? Zielausmaß + 20 % Wer? Verantwortung Fachabteilungsleiter Bis wann? Zeitraum Ende des Jahres Wie? Maßnahmen Prozessanalyse und -optimierung Schulung Mitarbeiter Entwicklung Leitlinie Anschaffung Geräte u.a. Steenbock, Grüning Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 221

222 Do - Instrumente a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Wertschöpfungskette im Krankenhaus Abrechnung Personal Lager Managementprozesse Kernprozess Prozess der direkten Wertschöpfung Kundenbedürfnisse Kundennutzen Lieferanten Vorleistungen Output Labor Röntgen Sonstige Funtionsdienste Supportprozesse Grüning, Steenbock a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Prozesshierarchie im Krankenhaus Diagnose Therapie Hauptprozess Patientenaufnahme Patientenentlassung Teilprozesse Präoperativ OP Postoperativ Elementarprozesse Vorbereitung des Patienten Narkose einleiten OP durchführen Gorschlüter, 1999, S. 126 Grüning, Steenbock Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 222

223 CHECK - Instrumente a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Angelsächsisch: Aufgaben und Dimensionen des Controlling to to control to to check to tocontrol Überprüfen Kontrollieren Beherrschen Steuern Unter Kontrolle haben Quelle: Handbuch Controlling, Brasemann, 1990 CONTROLLING (1) (1) Konzept der der Unternehmensführung (2) (2) Führungsunterstützende Funktion durch Koordinierung von von Planung, Kontrolle und und Informationsversorgung zur zur Unternehmensteuerung Grüning, Steenbock a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Gliederung des Controlling nach unternehmerischen Funktionsbereichen Beschaffungs-/Vorrats- Produktions-/technisches Absatz/Marketing- Logistik- F&E- Finanz- Personal- Organisations-/DV- Informations- Controlling Quelle: Handbuch Controlling, Brasemann, 1990 Grüning, Steenbock Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 223

224 Erarbeiten Sie jeweils eine typische Zielvorstellung und eine dazu passende Controllingkennzahl für die folgenden Controlling bereiche: Controllingbereich Standardaussage Kennzahl Beschaffung/Vorrat Produktion Absatz Logistik F & E Finanzen Personal Organisation Information Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 224

225 a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S BSC als Rahmen der Unternehmenssteuerung Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Finanzen Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Kunde Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Vision und Strategie In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Interne Prozesse Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Lernen u Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Nach: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Robert S. Kaplan / David P. Norton, 1997, Schäffer-Poeschel Verlag Grüning, Steenbock ACT - Instrumente a g s A M E L U N G, G R Ü N I N G, S T E E N B O C K & P A R T N E R M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S Reengineering Ist-Analyse: Wie sehen unsere Prozesse aus? Soll-Analyse: Wie würden wir unsere Prozesse aufbauen, wenn wir ganz neu anfangen könnten? Bei Abweichungen von Soll und Ist Komplette Restrukturierung Grüning, Steenbock Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 225

226 GREEN & IBEX Die drei Schritte der Veränderung Auftauen Verändern Einfrieren 1. Schritt 2. Schritt 3. Schritt Steenbock, Grüning GREEN & IBEX Gewünschter Veränderungsverlauf Erhöhte Leistungsfähigkeit Urspr. Situation Leistungsfähigkeit Auftauen Verändern Veränderungsprozeß Einfrieren Neue Situation Zeit Steenbock, Grüning Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 226

227 GREEN & IBEX Leistungsfähigkeit Realistischer Veränderungsverlauf Internalisierung Institutionalisierung Gewöhnung 3 Gerüchte, Angst, Erhöhte Mangelnde Kenntnisse Leistungsfähigkeit Negative Wahrnehmung 1 2 Verstehen des Neuen Ausprobieren Erste Erfolge Auftauen Verändern Einfrieren Veränderungsprozeß Zeit Steenbock, Grüning Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 227

228 Dozent: Dr. Gregor Viethen Galileon GmbH Am Hang Molfsee / Kiel Tel Fax Mail viethen@galileon.de Web Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 228

229 Thema: DIN EN ISO 9001 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 229

230 DIN EN ISO 9001:2000 Jürgen Gernhuber Kiel SAMM 05 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 230

231 Zweiter Weltkrieg Massenproduktion von komplexen Rüstungsgütern in kurzer Zeit Hohe Produktqualität erforderlich Fatale Folgen bei Versagen der Produkte Drama All My Sons von A. Miller SAMM 05 2 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 231

232 1949 Ein Meilenstein Normenkatalog Military Standards des US-Verteidigungsministeriums Statistische Methoden: Prozessbegleitende Stichprobenkontrolle AQL-System: Acceptable Quality Level (Annehmbare Qualitäts-Grenzlage) Beginn der Qualitätssicherung SAMM 05 3 Qualitätssicherung Nicht mehr reine Prüfung der Produktqualität Qualität wird in das Produkt hineinproduziert Kontrolle der Produktionsprozesse Produktqualität = Prozessqualität SAMM 05 4 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 232

233 NATO - Weiterentwicklung AQAP 100ff (Allied Quality Assurance Publication) QS-Forderungen für Entwicklung, Konstruktion und Produktion militärischer Güter Unmittelbarer Vorläufer der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff SAMM 05 5 Von QK zu TQM Qualitätskontrolle Qualitätssicherung Qualitätsmanagement Total Quality Management Endkontrolle Produktorientierung Prozessorientierung Qualität ist Spezialistentätigkeit Prozessbegleitende Kontrollen Ansatz: Planung, Verbesserung Qualität ist Führungsaufgabe Beherrschung aller Geschäftsprozesse Prozess-, Kunden-, Mitarbeiterorientierung Qualität ist Führungsaufgabe SAMM 05 6 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 233

234 DIN EN ISO 9000ff Entwicklung der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff:1984 DIN EN ISO 9000ff:1994 DIN EN ISO 9000ff:2000 SAMM 05 7 Neue Sichtweisen Auszug DIN EN ISO 9001: Allgemeines Es ist nicht die Absicht dieser Internationalen Norm zu unterstellen, dass Qualitätsmanagementsysteme einheitlich strukturiert oder einheitlich dokumentiert sein müssen. Die in dieser Internationalen Norm festgelegten Anforderungen ergänzen die Anforderungen an Produkte. SAMM 05 8 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 234

235 Verbesserungen 9000ff:2000 Prozessorientierter Ansatz Vergleichbare Gliederungsstruktur 9001/9004 Bessere Beziehung zu anderen Managementsystemen z. B.Umwelt Bessere Anwendbarkeit alle Branchen alle Produkte, auch Dienstleistungen Erleichterte Anwendung für kleine Organisationen Die Normforderungen können an die Situation der Organisation angemessen angepasst werden SAMM 05 9 Normenreihe 9000:2000 DIN EN ISO 9000:2000 DIN EN ISO 9001:2000 DIN EN ISO 9004:2000 Qualitätsmanagement-System Grundlagen und Begriffe (Übersicht) Offizielles Wörterbuch Qualitätsmanagement-System Anforderungen (Nachweis) Qualitätsmanagement-System Allgemeine Empfehlungen für Aufbau und Installation eines wirksamen QM- Systems Leitfaden zur Leistungsverbesserung SAMM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 235

236 Prozesse im Unternehmen Kunde Verantwortung der Leitung Kunde Ressourcen Messung Verbesserung Anforderung Produktrealisierung Zufriedenheit Produkt SAMM Prozessorientierung Auszug DIN EN ISO 9001: Prozessorientierter Ansatz Damit eine Organisation wirksam funktionieren kann, muss sie zahlreiche miteinander verknüpfte Tätigkeiten erkennen, leiten und lenken. Die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation, gepaart mit dem Erkennen und den Wechselwirkungen dieser Prozesse sowie deren Management, kann als prozessorientierter Ansatz bezeichnet werden. SAMM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 236

237 Was will die ISO 9001? Prozessorientierung Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung SAMM Abschnitte der ISO 9001 (1) Anwendungsbereich (2) Normative Verweisungen (3) Begriffe (4) Qualitätsmanagementsystem (5) Verantwortung der Leitung (6) Management der Ressourcen (7) Produktrealisierung (8) Messung, Analyse und Verbesserung SAMM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 237

238 (4) Qualitätsmanagementsystem 4.1 Allgemeine Forderungen 4.2 Dokumentationsforderungen Allgemeines Qualitätsmanagementhandbuch Lenkung von Dokumenten Lenkung von Aufzeichnungen SAMM Abbildung im QM-System QMH VA AA, Dokumentation Qualitätsmanagementhandbuch Verfahrensanweisungen Arbeitsanweisungen, Dokumentationsbögen, SAMM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 238

239 Obligatorische Verfahren Lenkung von Dokumenten Lenkung von Aufzeichnungen Internes Audit Lenkung fehlerhafter Produkte Korrekturmaßnahmen Vorbeugungsmaßnahmen SAMM (5) Verantwortung der Leitung 5.1 Verpflichtung der Leitung 5.2 Kundenorientierung 5.3 Qualitätspolitik 5.4 Planung 5.5 Verantwortung, Befugnis und Kommunikatio n 5.6 Management -bewertung Qualitätsziel e Verantwortung und Befugnis Allgemeines Planung des QM-Systems Beauftragter der obersten Leitung Eingaben für die Bewertung Ergebnisse der Bewertung SAMM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 239

240 (6) Management von Ressourcen 6.1 Bereitstellung von Ressourcen 6.2 Personelle Ressourcen 6.3 Infrastruktur 6.4 Arbeitsumgebung Allgemeines Fähigkeit, Bewusstsein, Schulung SAMM (7) Produktrealisierung I 7.1 Planung der Produktrealisierung 7.2 Kundenbezogene Prozesse Ermittlung der Forderungen in Bezug auf das Produkt Bewertung der Forderungen in Bezug auf das Produkt Kommunikation mit dem Kunden SAMM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 240

241 (7) Produktrealisierung II 7.3 Entwicklung Entwicklungsplanung Entwicklungseingaben Entwicklungsergebnisse Entwicklungsbewertung Entwicklungsverifizierung Entwicklungsvalidierung Lenkung von Entwicklungsänderungen SAMM (7) Produktrealisierung III 7.4 Beschaffung Beschaffungsprozess Beschaffungsangaben Verifizierung von beschafften Produkten SAMM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 241

242 (7)Produktrealisierung IV 7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung Lenkung der Produktion und der Dienstleistungserbringung Validierung der Prozesse zur Produktion und Dienstleistungserbringung Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit Eigentum des Kunden Produkterhaltung SAMM (7) Produktrealisierung 7.6 Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln SAMM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 242

243 (8) Messung, Analyse und Verbesserung 8.1 Allgemeines 8.2 Überwachung und Messung 8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte 8.4 Datenanalyse 8.5 Verbesserung Kundenzufriedenheit Ständige Verbesserung Internes Audit Korrekturmaßnahmen Überwachung und Messung von Prozessen Vorbeugungsmaßnahmen Überwachung und Messung des Produkts SAMM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 243

244 Thema: KTQ 8 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 244

245 KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Seite Trainingsmodule Modul 1 Einführung 10 Modul 2 Die Idee und Initiative der KTQ 11 Modul 3 Das KTQ-Modell 12 Modul 4 Das KTQ-Bewertungsverfahren 13 Modul 5 Die KTQ-Selbstbewertung 14 Modul 6 Der KTQ-Qualitätsbericht 15 Modul 7 Die Vorbereitung auf die KTQ-Zertifizierung 16 Modul 8 Die KTQ-Visitation 17 Modul 9 Die KTQ-Zertifizierung 18 Modul 10 Die KTQ-Projektplanung 19 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 245

246 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 246 9

247 KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Modul 1 Einführung Mit dem zweitägigen KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter möchte die Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen GmbH (KTQ-GmbH) in Zusammenarbeit mit den lizenzierten Trainingspartnern die Krankenhäuser unterstützen, die eine Zertifizierung nach KTQ anstreben. Die Mitarbeiter von Krankenhäusern erhalten durch dieses Training eine fundierte Vorbereitung auf die Erstellung einer Selbstbewertung, die Vorbereitung und Durchführung einer erfolgreichen Visitation und die KTQ- Projektplanung für das eigene Haus. Ziel Ziel des Moduls 1 - Einführung - ist es, dass sich die Teilnehmer bei dem Training willkommen fühlen. Die organisatorischen Rahmenbedingungen werden zu Beginn geklärt. Durch die Vorstellung der Teilnehmer und die Vorstellung der Trainingsziele werden die Grundlagen für ein effizientes Training über zwei Tage gesichert. Trainingsinhalte 1.1 Begrüßung 1.2 Organisatorisches 1.3 Trainingsplan 1.4 Vorstellung 1.5 Trainingsziele 1.6 Trainingsmethode 1.7 Weiterentwicklung des Trainings 1.8 Sammlung von Fragen und Erwartungen 1.5 Trainingsziele Ziele des Trainings sind: > das KTQ-Modell und die Bewertung verstehen, >die Grundlagen einer Selbstbewertung nach KTQ kennen, >die Sichtweise der Zertifizierungsstelle und der Visitoren kennen, >die Bedingungen für eine Zertifizierung kennen und >eine KTQ-Projektplanung durchführen können. KTQ Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 247

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249 KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Modul 2 Idee und Initiative der KTQ Ausgangspunkt der KTQ war die Idee, ein spezielles Zertifizierungsverfahren zu entwickeln, das den Erfordernissen des Krankenhausbereiches und insbesondere den Bedürfnissen der Patienten gerecht wird. Gesellschafter der KTQ-GmbH sind die Spitzenverbände der Krankenkassen, die Bundesärztekammer, die Deutsche Krankenhausgesellschaft und der Deutsche Pflegerat. Ab Herbst 2004 kommt der Hartmannbund dazu. Ziel Ziel des Moduls 2 - Idee und Initiative der KTQ - ist es, dass die Teilnehmer die Gründe und Ziele kennen, aus denen die Initiatoren das KTQ- Verfahren entwickelt haben. Zusätzlich sollen die Teilnehmer den aktuellen Stand und die Grundzüge des KTQ- Verfahrens kennen. Trainingsinhalte 2.1. Grundidee von KTQ 2.2. Gesellschafter der KTQ 2.3. Infrastruktur der KTQ 2.4. Zeittafel 2.5. KTQ-Routinebetrieb 2.6. Das KTQ-Verfahren im Überblick 2.7. Berichtsformen im KTQ-Verfahren 2.6. Das KTQ-Verfahren im Überblick KTQ Akkreditierung Überwachung 4. Empfehlung zur Zertifikatvergabe 6. Zertifikat Zertifizierungsstellen Akkreditierte KTQ-Visitoren 2. Antrag zur Zertifizierung 3. Fremdbewertung Visitation Krankenhäuser 1. Selbstbewertung 5. KTQ- Qualitätsbericht KTQ Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 249

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251 KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Modul 3 Das KTQ-Modell Das KTQ-Modell besteht aus sechs Kategorien: 1. Patientenorientierung 2. Mitarbeiterorientierung 3. Sicherheit im Krankenhaus 4. Informationswesen 5. Krankenhausführung 6. Qualitätsmanagement Insgesamt gibt es 70 (in Version 5.0: 72) Kriterien zu denen Plan, Do, Check und Act Fragen formuliert werden. Besonders wichtige Qualitätsaspekte werden in den sogenannten Kernkriterien abgefragt. In der unten eingefügten Graphik sind die Fragen für das Kriterium dargestellt. Ziel Ziel des Moduls 3 - Das KTQ-Modell - ist es, dass die Teilnehmer den Aufbau und die Struktur des KTQ-Modells kennen und anhand einer ersten Übung ihr Verständnis vertiefen. Trainingsinhalte 3.1 Die sechs Kategorien des KTQ-Modells 3.2 Kategorie, Subkategorie und Kriterium 3.3 Beispiel aus dem KTQ-Katalog 3.4 Die Kernkriterien 3.5 Querverweise zwischen den Kriterien 3.6 Der PDCA-Zyklus 3.7 Beispiele für die PDCA-Fragen 3.8 Zuordnung der PDCA-Schritte zu den Kriterien Übung 1: das KTQ-Modell verstehen 3.9 Teilnehmerinstruktion 3.10 Formulierungen aus einer KTQ- Selbstbewertung 3.7. Beispiel für die PDCA-Fragen (Version 4.1) Kriterium 6.1.1: Einbindung aller Krankenhausbereiche in das Qualitätsmanagement Plan Do Beschreiben Sie Ihre Planungen zur Einbindung aller Krankenhausbereiche in das QM: existiert z.b. ein krankenhausumfassendes Konzept zur Entwicklung, Umsetzung und Weiterentwicklung eines QM- Programmes? Check 0 9 Wie ist sichergestellt, dass sämtliche Leitungsebenen in die Weiterentwicklung und Umsetzung des QM eingebunden sind? Inwieweit ist eine gemeinsame Qualitätspolitik gewährleistet? Welche Instrumente zur Koordination der Ziele und Maßnahmen in der gemeinsamen Qualitätspolitik werden genutzt? Inwieweit berücksichtigt das QM-Konzept die interne Qualitätsentwicklung? Inwieweit berücksichtigt das QM-Konzept die externe vergleichende Qualitätssicherung? Inwieweit werden bereits bekannte QM-Konzepte zur Orientierung genutzt (z.b. TQM, EFQM, Kaizen)? Act Wie überprüfen Sie die unter Plan und Do genannten Maßnahmen? 1. Welche Maßnahmen ergreifen Sie aufgrund Ihrer unter Check festgehaltenen Ergebnisse? KTQ Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 251

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253 KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Modul 4 Das KTQ-Bewertungsverfahren Der ca. 130-seitige Selbstbewertungsbericht, den das Krankenhaus entsprechend den 70 Kriterien (bzw. 72 Kriterien in Version 5.0) des KTQ-Modells schreibt, wird anhand der folgenden Aspekte von externen Experten (den sogenannten Visitoren) bewertet: ❶ Planung (Plan) ❶ Umsetzung (Do) ❶ Kontrolle (Check) ❶ Verbesserung (Act) Bei der Bewertung werden der Erreichungsgrad (wie gut erfüllt das Krankenhaus die KTQ-Anforderungen) und der Durchdringungsgrad (erfüllt das Krankenhaus die KTQ- Anforderungen in allen Bereichen und für alle betreffenden Berufsgruppen) berücksichtigt. Ziel Ziel des Moduls 4 - Das KTQ- Bewertungsverfahren - ist es, dass die Teilnehmer in die Lage versetzt werden, die KTQ-Bewertung nachvollziehen zu können. Durch eine Übung wird das Verständnis für die Bepunktungslogik vertieft. Trainingsinhalte 4.1 Anforderung an die Bewertungssystematik 4.2 Bewertung im Rahmen von PDCA 4.3 PDCA-Zyklus und Bewertungssystematik 4.4 Bewertung der einzelnen PDCA-Schritte 4.5 Erreichungs- und Durchdringungsgrad 4.6 Bewertung des Erreichungsgrades 4.7 Bewertung des Durchdringungsgrades 4.8 Punktbewertungssystematik 4.9 Bewertungsbeispiel Übung 2: eine erste Bewertung durchführen 4.10 Die Kategorie 1. Patientenorientierung im Krankenhaus 4.11 Kriterium Durchführung einer hochwertigen und umfassenden Behandlung 4.12 Teaminstruktion 4.8. Punktbewertungssystematik PDCA-Schritt Maximal erreichbare Punkte, jeweils für (E) und (D) Erreichungsgrad (E) Durchdringungsgrad (D) Ergebnis PLAN 3 E: D: ½ (E+D): DO 9 E: D: ½ (E+D): CHECK 3 E: D: ½ (E+D): ACT 3 E: D: ½ (E+D): Summe 18 Gewichtung als Kernkriterium mal 1,5 ENDERGEBNIS max. 27 Hinweis: Die Ergebnisse der einzelnen PDCA-Schritte werden addiert. Eine Rundung erfolgt erst in der Summenzeile bzw. bei Kernkriterien erst nach der Gewichtung (vgl. hierzu auch die Leitfäden für die Durchführung der KTQ-Selbstbewertung bzw. KTQ- Fremdbewertung). KTQ Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 253

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255 KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Modul 5 Die KTQ-Selbstbewertung Die KTQ-Selbstbewertung ist der Kern des gesamten KTQ-Verfahrens. Der ca. 130-seitige Bericht über zahlreiche qualitätsrelevante Aspekte des Krankenhauses wird in den folgenden Schritten erstellt: 1. Vorbereitung der Selbstbewertung 2. Durchführung der Selbstbewertung 3. Konsensfindung für die Gesamtdarstellung 4. Abschluss der Selbstbewertung Am Ende des Selbstbewertungsprozesses entscheidet das Krankenhaus, ob es nach eigener Einschätzung über die Zertifizierungsreife verfügt oder ob zunächst noch weitere Verbesserungsprojekte durchgeführt werden müssen. Ziel Ziel des Moduls 5 - Die KTQ- Selbstbewertung - ist es, dass die Teilnehmer die Grundlagen und Anforderungen zur Erstellung eines KTQ-Selbstbewertungsberichtes kennen. Trainingsinhalte 5.1. Das Selbstbewertungsverfahren im Überblick 5.2. Der Strukturerhebungsbogen 5.3. Die Selbstbewertung 5.4. Vorbereitung der Selbstbewertung 5.5. Durchführung der Selbstbewertung 5.6. Konsensfindung der Gesamtdarstellung 5.7. Abschluss der Selbstbewertung Übung 3: eine zweite Bewertung durchführen 5.8. Die Kategorie 3. Sicherheit im Krankenhaus 5.9. Kriterium Verfahren zum medizinischen Notfallmanagement Teaminstruktion 5.3. Die Selbstbewertung ❶ Vom Krankenhaus nach den Vorgaben der KTQ zu erstellen, max Zeichen bzw. in Version Zeichen ohne Leerzeichen (jedes Kriterium zwischen 2000 und 6000 bzw. Kernkriterien zwischen 2000 und 8000 Zeichen) ❶ Bestandteil der Antragsunterlagen auf Zertifizierung ❶ Ziel: Übersicht über den Stand des Qualitätsmanagements im Krankenhaus ❶ Adressaten: Zertifizierungsstellen zur Vorprüfung / Visitoren Inhalt: Bearbeitung des KTQ-Kataloges (KTQ-Manual Version 4.1 bzw. 5.0) KTQ Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 255

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257 KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Modul 6 Der KTQ-Qualitätsbericht Der KTQ-Qualitätsbericht ist eine Kurzfassung der KTQ-Selbstbewertung in einer für die Öffentlichkeit verständlichen Ausdrucksweise. Alle auf das Krankenhaus zutreffende Kriterien werden auf maximal 500 Zeichen (ohne Leerzeichen) zusammengefasst. Der KTQ-Qualitätsbericht wird unmittelbar nach Erteilung des Zertifikates vom Krankenhaus und von der KTQ veröffentlicht. Er dient Patienten, Angehörigen, Mitarbeitern, Kostenträgern und der Öffentlichkeit als Informationsgrundlage. Ziel Ziel des Moduls 6 - Der KTQ- Qualitätsbericht - ist es, dass die Teilnehmer verstehen, welche Funktionen der KTQ-Qualitätsbericht im Rahmen des KTQ-Verfahrens hat und worauf bei der Erstellung zu achten ist. Trainingsinhalte 6.1. Ziel und Struktur des KTQ- Qualitätsberichtes 6.2. Ableitung des KTQ-Qualitätsberichtes aus der KTQ-Selbstbewertung 6.3. Beispiel Qualitätsbericht Übung 4: Erstellung eines Qualitätsberichtes 6.4. Die Kategorie 4. Informationswesen 6.5. Kriterium Informationsweitergabe zwischen verschiedenen Bereichen 6.6. Teaminstruktion 6.3. Beispiel Qualitätsbericht Die Finanzierung von Fort- und Weiterbildung Fort- und Weiterbildung werden orientiert am künftigen Bedarf angeboten. Die Förderung reicht von Dienstbefreiung bis zur Übernahme aller Kosten. Mitarbeiter werden auch für wissenschaftliche Präsentationen freigestellt. Die Vergabe von Fortbildungsmitteln orientiert sich am ermittelten Nutzen, persönlichen Engagement des Mitarbeiters und wird nach interdisziplinär gültigen, schriftlich fixierten Richtlinien gewährt. Den Mitarbeitern werden z. B. Fortbildungen im Bereich der Frühförderung von Schlaganfallpatienten, Schmerztherapie u.a. angeboten. KTQ Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 257

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259 KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Modul 7 Vorbereitung auf die Zertifizierung Entscheidet sich ein Krankenhaus, eine KTQ-Zertifizierung anzustreben, muss es sich zunächst eine von der KTQ-akkreditierte Zertifizierungsstelle auswählen. Die Zusammenarbeit zwischen dem Krankenhaus und der Zertifizierungsstelle wird vertraglich geregelt. Im Anschluss werden von den Zertifizierungsstellen Visitoren (durch die KTQ anerkannte Experten aus den Bereichen Ärztlicher Dienst, Pflege und Verwaltung) bestellt. Die Visitoren planen auf der Basis des umfassenden Selbstbewertungsberichtes in Verbindung mit dem Strukturerhebungsbogen sowie dem Qualitätsbericht die Visitation (Begehung des Krankenhauses). Ziel Ziel des Moduls 7 - Die Vorbereitung auf die Zertifizierung - ist es, dass die Teilnehmer die Aufgaben und die Rolle der Zertifizierungsstellen und der Visitoren verstehen. Zusätzlich werden die Schritte der Vorbereitung auf die Zertifizierung vermittelt. Trainingsinhalte 7.1. Schritte der Vorbereitung 7.2. Die Zertifizierungsstellen 7.3. Vertragliche Grundlagen und Kosten 7.4. Umgang mit Krankenhäusern unterschiedlicher Größe 7.5. Vorprüfung durch die Zertifizierungsgesellschaft 7.6. Visitoren 7.7. KTQ-Matrix zur Kriterienauswahl Übung 5: Erstellung eines Visitationsplanes 7.8. Die Kategorie 2. Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus 7.9. Kriterium Umgang mit Mitarbeiterideen, Mitarbeiterwünschen und Mitarbeiterbeschwerden Teaminstruktion 7.1. Schritte der Vorbereitung Entscheidung zur Durchführung einer Fremdbewertung Auswahl einer Zertifizierungsstelle (ZS) Vorprüfung der Unterlagen durch die ZS Rückmeldung an KH nein OK? ja Bestellung der Visitoren durch die Zertifizierungsstelle OK? ja nein KTQ Vorbereitung Visitation Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 259

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261 KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Modul 8 Die Visitation Im Rahmen der Visitation überprüfen die Visitoren, ob die Darstellung in der KTQ-Selbstbewertung mit der Realität im Krankenhaus übereinstimmt. Die Dauer der Visitation hängt von der Anzahl der Abteilungen und den Fallzahlen der Krankenhäuser ab. Die wesentlichen Elemente der Visitation sind ❶ die Einsicht in Dokumente (z.b. Befragungen, Prozessbeschreibungen, Dienstpläne, Dienstanweisungen etc.) sowie ❶ der Kollegiale Dialog (Gespräche mit der Krankenhausleitung und den Mitarbeitern ❶ die Begehung spezifischer Bereiche Die Ergebnisse der Visitation werden in einem Visitationsbericht zusammengefasst. Ziel Ziel des Moduls 8 - Die Visitation - ist es, dass die Teilnehmer wissen, wie Sie ihr Krankenhaus und die Mitarbeiter auf die Visitation vorbereiten, wie die Struktur ist und wie die Durchführung einer Visitation verläuft. Trainingsinhalte 8.1. Durchführung der Fremdbewertung 8.2. Ablauf der Visitation im Überblick 8.3. Allgemeine Regeln der Visitation 8.4. Begehungsmatrix 8.5. Kollegialer Dialog 8.6. Studium der Dokumente und Datenschutz 8.7. Der Visitationsbericht Übung 6: Kollegialer Dialog 8.8. Die Kategorie 5. Krankenhausführung 8.9. Kriterium Entwicklung eines Leitbildes Gesprächsinstruktion 8.2. Ablauf der Visitation im Überblick - Beispiel Erster Tag Zweiter Tag Dritter Tag Willkommenstreffen Übersichtsbegehung Kollegialer Dialog mit der KH-Leitung Kurzbesprechung Kollegialer Dialog und Begehung spezifischer Bereiche Besprechung Visitorenteam Morgendliche Besprechung Kollegialer Dialog und Begehung spezifischer Bereiche Kurzbesprechung Kollegialer Dialog und Begehung spezifischer Bereiche Besprechung Visitorenteam Morgendliche Besprechung Kollegialer Dialog und Begehung spezifischer Bereiche Kurzbesprechung Erörterung offener Fragen mit KH-Leitung Ergebnisfindung und Abschlusstreffen Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 261

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263 Vorsitzender des Gesellschafterausschusses der KTQ-GmbH Geschäftsführer der KTQ-GmbH Vorsitzender der Gesellschafterversammlung der KTQ-GmbH KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Modul 9 Zertifizierung Um das KTQ-Zertifikat zu erhalten, muss das Krankenhaus insgesamt drei Bedingungen erfüllen: 1. Erreichung der Mindestpunktzahl (55 % der adjustierten Gesamtpunktzahl über den gesamten Katalog bzw. bei Version 5.0 Erreichung von mind. 55 % der adjustierten Gesamtpunktzahl pro Kategorie) 2. Teilnahme an allen verbindlichen Maßnahmen der externen Qualitätssicherung 3. Veröffentlichung des Qualitätsberichtes Erfüllt ein Krankenhaus diese Bedingungen, wird das KTQ-Zertifikat für drei Jahre vergeben. Ziel Ziel des Modul 9 - Die Zertifizierung - ist es, dass die Teilnehmer wissen, wie der Qualitätsbericht entsteht und welche Inhalte darin enthalten sind. Die Teilnehmer kennen das Verfahren und die Voraussetzungen zur Erlangung des KTQ-Zertifikates Voraussetzungen zur Zertifizierung 9.2. Adjustierte Gesamtpunktzahl 9.3. Der Qualitätsbericht 9.4. Entstehung des Qualitätsberichtes 9.5. Teilnahme an externer Qualitätssicherung 9.6. KTQ-Konfidenzintervall und Nachvisitation 9.7. Widerspruch gegen Entscheidung 9.8. Das KTQ-Zertifikat Übung 7: Selbstbewertung erstellen 9.9. Die Kategorie 6. Qualitätsmanagement Kriterium Organisation des Qualitätsmanagements Teaminstruktion 9.8. Das KTQ-Zertifikat Die Kooperation für Transparenz und Qualität im GesundheitswesenGmbH verleiht dermust erkrankenhaus Musterstraße 1, Musterstadt Gültigkeit 3 Jahre das KTQ-Zertifikat auf der Basis des KTQ-Manuals inkl. KTQ-Katalog in der Version 4.1. Mit dem Visitationsbericht Nr. XXXX-XXXX der Musterzertifizierungsstelle, Musterstadt, wurde nachgewiesen, dassdas Qualitätsmanagementsystem des Krankenhauses in besonderer Weise den Kriterien des KTQ- Verfahrensentspricht. Gültigkeitsdauer XX.XX.XXXX Registrier- Nr. Nr.XXXX-XXXXK Datum der Ausstellung XX.XX.XXXX Dr.Martin Walger Dr. Thomas Beck Dr. Günther Jonitz KTQ Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 263

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265 KTQ-Training für Krankenhausmitarbeiter/Version 4.1/5.0 Modul 10 Die KTQ-Projektplanung Ein wesentlicher Erfolgsfaktor auf dem Weg zur Zertifizierung ist die Güte der KTQ-Projektplanung und Projektdurchführung. Unter der Überschrift Projektmanagement wurden zahlreiche Methoden und Instrumente entwickelt, die die Erfolgsaussichten von Projekten erhöhen und die potenziellen Misserfolgsfaktoren vermeiden. Wesentliche Elemente der Projektplanung sind in der folgenden Graphik zusammengefasst. Ziel Ziel des Moduls 10 - Die KTQ- Projektplanung - ist es, dass die Teilnehmer ein Verständnis für die Elemente einer KTQ-Projektplanung gewinnen. Zusätzlich sollen die Teilnehmer konkrete Anhaltspunkte für die Projektplanung im eigenen Krankenhaus erhalten. Trainingsinhalte Definition Projekt Grundproblem des Projektmanagements Projektstruktur Projekt-Stolpersteine Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 265

266 10.3. Projektstruktur >Auftraggeber >Projektauftrag >Problemstellung >Projektziel >Resultate >Abgrenzung >Ressourcen >Projektmitarbeiter >Informationsmaterial >Projektplan KTQ 1 9 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 266

267 Thema: EFQM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 267

268 EFQM - Qualitätsmanagement Dr. med. G. Viethen Schloss Akademie Am Hang Molfsee / Kiel www@schlossakademie.de Tel (0431) Fax (0431) Was bedeutet Qualität? Definition 1 Sie müssen endlich wieder merken, dass Qualität von Qual kommt! Definition 2 Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf die Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen. (DIN-EN-ISO 8402) Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 268

269 Drei Grundsätze 1. Qualität stellt sich nicht von alleine ein, sondern muss durch entsprechenden Einsatz und entsprechendes Führungsengagement erarbeitet werden 2. Mindestens 50% der Qualität sind nicht fachspezifisch, sondern werden durch Organisation, Prozessgestaltung, Kundenorientierung, Mitarbeiterengagement und Management erreicht 3. Qualität muss nicht nur einmal erarbeitet werden, sondern erfordert einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der das ganze Unternehmen einschließt Folgen mangelnder Qualität 50 % der Arbeitszeit der Ärzte wird auf Suche, Erfassung, Aufbereitung und Weitergabe von Informationen verwendet. 20 % der Arbeitszeit dient der Suche nach früheren Informationen. 10 % von Laborergebnissen erreichen nie den Stationsarzt. Bei 80 % der Patienten fehlen bei Übergaben (Überweisungen, Entlassungen etc.) wichtige Informationen. Quelle MEDIS INSTITUT Ein zufriedener Kunde teilt durchschnittlich drei Menschen seine positiven Erlebnisse mit. Ein unzufriedener Kunde schildert seinen Ärger durchschnittlich 11 anderen Menschen. Medica Messe, Düsseldorf Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 269

270 Folgen mangelnder Qualität Nur vier Prozent unzufriedener Kunden beschweren sich im Durchschnitt aller Branchen; 96 Prozent unzufriedener Kunden wandern ohne sich zu beschweren zur Konkurrenz ab, geben aber ihre Erfahrungen in der Regel an Wettbewerber, Bekannte und Kooperationspartner ab; Einen neuen Kunden zu gewinnen ist bis zu sechs mal teuerer als einen bestehenden Kunden an sich zu binden; Die Bearbeitung von Beschwerden und Reklamationen sowie die Nachbesserung von Qualitätsmängeln bindet bis zu 30 Prozent der Arbeitszeit. Tradition des Qualitätsmanagements Strukturqualität Prozessqualität Ergebnisqualität Personal Sachmittel Ausstattung Infrastruktur wiss. Konzept Qualifikation Kompetenz Information Kommunikation Kooperation Entscheidungswege Dokumentation Koordination Management Partientenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Partnerzufriedenheit gesell. Verantwortung Effizienz Effektivität finanzielle Daten Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 270

271 Trends im Qualitätsmanagement Bisher Zukünftig Qualitätsstandards Qualitätssicherung Zertifizierung Kosten von Qualität Strukturqualität fachliche Qualität Qualitätsziele Qualitätsverbesserung Qualitätsmanagement Kosten mangelnder Qualität Prozess- u. Ergebnisqualität extrafunktionale Kompetenzen Entwicklung des Qualitätsmanagements Punkte 1000 Europäischer Qualitätspreis Spitzenleistungen 750 umfassendes Qualitätsmanagement Prozessoptimierung Prozessbeschreibung kvp TQM Benchmarking ISO 9000 Zeit Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 271

272 Vorteile der EFQM-Systematik Sie bietet ein betriebs- und branchenübergreifendes Konzept, das systematische Vergleiche von Unternehmen ermöglicht; sie erfasst alle für den Unternehmenserfolg wichtigen Dimensionen, so dass unterschiedliche Handlungsstränge aufeinander bezogen werden können; sie berücksichtigt Erfolgsfaktoren (Befähigerkriterien) wie Ergebnisse, so dass sich aus der Analyse konkrete Handlungsmöglichkeiten ableiten lassen; sie ermöglicht die Integration einer Vielzahl von Instrumenten, so dass sie für spezifische betriebliche Bedürfnisse offen ist; sie erfasst die Erfolgsfaktoren und Ergebnisse ohne materielle Vorgaben zu machen, so dass sich alle Unternehmen, unabhängig von ihrem Entwicklungsstand daran messen und die eigene Position bestimmen können Die EFQM European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) gegründet in 1988 durch 14 europäische Unternehmen Gründungsmitglieder: D Robert Bosch GmbH, Volkswagen AG GB British Telecom plc F Bull SA, Dassault Aviation, Renault CH Ciba-Geigy AG, Nestle AG, Gebrüder Sulzer AG S AB Electrolux I Fiat Auto SpA, Ing C Olivetti & C SpA NL KLM-royal Dutch Airlines, Philips Electronics NV not-for-profit membership organisation ca. 750 Organisationen / Unternehmen als Mitglieder Vergabe des EQA (European Quality Award), erstmalig in 1992 Unterstützt durch die European Commission und die European Organisation for Quality Aufgabenstellung: treibende Kraft für nachhaltige Business Excellence in Europa Durchführung von Veranstaltungen und Aktivitäten zu Erfahrungen und Wissen zu TQM Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 272

273 EFQM Excellence Modell Wie sind die Ergebnisse erreicht worden? Was hat die Organisation erreicht? Befähiger Ergebnisse Kriterium 3 Mitarbeiter 9 % Kriterium 7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 9 % Kriterium 1 Führung 10 % Kriterium 2 Politik & Strategie 8 % Kriterium 5 Prozesse 14 % Kriterium 6 Kundenbezogene Ergebnisse 20 % Kriterium 9 Schlüsselergebnisse 15 % Kriterium 4 Partnerschaften & Ressourcen 9 % Kriterium 8 Gesellschaftsbezo - gene Ergebnisse 6 % Innovation und Lernen Überblick Kurze Vorstellung Entwicklung des EFQM Vorteile des EFQM-Verfahrens Konzepte, Methoden und Instrumente Terminologie Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 273

274 Vorteile des EFQM-Verfahrens Es bietet ein betriebs- und branchenübergreifendes Konzept, das systematische Vergleiche von Unternehmen ermöglicht; Es erfasst alle für den Unternehmenserfolg wichtigen Dimensionen, so dass unterschiedliche Handlungsstränge aufeinander bezogen werden können; Es berücksichtigt Erfolgsfaktoren (Befähigerkriterien) wie Ergebnisse, so dass sich aus der Analyse konkrete Handlungsmöglichkeiten ableiten lassen; Es ermöglicht die Integration einer Vielzahl von Instrumenten, so dass sie für spezifische betriebliche Bedürfnisse offen ist; Es erfasst die Erfolgsfaktoren und Ergebnisse ohne materielle Vorgaben zu machen, so dass sich alle Unternehmen, unabhängig von ihrem Entwicklungsstand daran messen und die eigene Position bestimmen können Selbstbewertung nach dem EFQM-Verfahren Stärken (Was machen wir gut?) Nachweise (Woran merken wir die Qualität?) Konzepte Methoden und Instrumente (Wie sichern wir Kontinuität?) Verbesserungsbereiche (Was wollen wir verbessern?) Ziele (Was wollen wir erreichen?) Maßnahmen (Wie wollen wir das erreichen?) Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 274

275 Workshop Assessorenschulung der Führungsmannschaft Datenerhebung und Vorbereitung der Präsentationen durch ausgewählte Führungskräfte (Präsentatoren) Präsentationen in den Workshops Bewerten durch die Assessoren und Konsensfindung Zusammenführen der Einzelbewertungen zum Gesamtbild Vereinbaren von Verbesserungsmaßnahmen Fortschrittskontrolle Möglichkeiten der Selbstbewertung Simulation einer Bewerbung um den European Quality Award mittels durch Matrixdiagramme mittels Standardformularen Bewertung durch Checklisten mit einem Workshop mit Einbezug von Kollegen / externen Fachleuten Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 275

276 Wesen des Assessments / Selbstbewertung Assessment bezeichnet eine umfassende regelmäßige systematische Überprüfung von Tätigkeiten und Ergebnisse eines Unternehmens anhand einer vorgegebenen Systematik, die man im Qualitätsmanagement auch mit QM-Modell bezeichnet. Das Assessment ermöglicht einer Organisation, seine Stärken zu identifizieren Verbesserungsbereiche festzustellen und Verbesserungsmaßnahmen zu planen, deren Fortschritt kontrolliert und überwacht wird. Überblick Kurze Vorstellung Entwicklung des EFQM Vorteile des EFQM-Verfahrens Konzepte, Methoden und Instrumente Terminologie Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 276

277 Bewertungsmaßstab If you cannot measure you cannot control Informationen (Zahlen, Daten, Fakten) sammeln Informationen möglichst wertfrei darstellen Aktualität und Quelle der Informationen angeben ggf. Benchmarkdaten von anderen Unternehmen sammeln Informationen möglichst auch rückblickend sammeln (3 Jahre zwecks Trends) Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 277

278 Bewertungsmaßstäbe Ergebnisse Bewertung Attribute Trends:...sind positiv und/oder es liegt eine gute Leistung über einen längeren Zeitraum vor Ziele:...werden erreicht...sind angemessen 0% 25% 50% 75% 100% Keine Ergebnisse oder anekdotische Angaben Keine Ergebnisse oder anekdotische Angaben Vergleiche: Keine Ergebnisse oder...finden mit externen Organisationen anekdotische Angaben statt und Ergebnisse fallen im Vergleich mit dem Branchendurchschnitt oder anerkannten Klassenbesten günstig aus Ursachen: Ergebnisse sind auf das Vorgehen zurückzuführen Keine Ergebnisse oder anekdotische Angaben Positive Trends und/oder befriedigende Leistung bei einigen Ergebnissen Günstig und angemessen in einigen Bereichen Vergleiche in einigen Bereichen Positive Trends und/oder nachhaltig gute Leistung bei vielen Ergebnissen über mind. 3 Jahre Günstig und angemessen in vielen Bereichen Günstig in einigen Bereichen Deutlich positive Trends und/oder nachhaltig exzellente Leistung bei den meisten Ergebnissen über mind. 3 Jahre Günstig und angemessen in den meisten Bereichen Günstig in vielen Bereichen Einige Ergebnisse Viele Ergebnisse Die meisten Ergebnisse Deutlich positive Trends und/oder nachhaltig exzellente Leistung in allen Bereichen über mind. 3 Jahre Exzellent und angemessen in den meisten Bereichen Exzellent in den meisten Bereichen und Klassenbester in vielen Bereichen Alle Ergebnisse und Spitzenposition wird beibehalten Total Attribute Umfang Bewertung 0% 25% 50% 75% 100% Keine Ergebnisse oder anekdotische Angaben Einige Bereiche behandelt Viele Bereiche behandelt Die meisten Bereiche behandelt Total Gesamttotal Alle Bereiche behandelt Bewertungsmaßstäbe Befähiger Elemente Attribute Fundiert: Vorgehen ist klar begründet Es liegen w ohldef inierte Prozes se v or Das Vorgehen ist auf die Interes sengruppen aus gerichtet Vorgehen Integriert: Vorgehen unterstützt Politik und Strategie Vorgehen ist mit anderen Vorgehens w eisen verknüpft, w o zw eckmäßig Total Eingeführt: Vorgehen ist eingeführt Umsetzung Systematisch: Vorgehen ist auf s trukturierte A rt und Weis e umgesetzt lernorientierten A ktiv itäten w ird analysiert und verw endet, um Verbesserungen zu identifizieren, zu priorisieren, 0% kein Nachweis oder anekdotisch kein Nachweis oder anekdotisch kein Nachweis oder anekdotisch kein Nachweis oder anekdotisch kein Nachweis oder anekdotisch 25% 50% 75% einige Nachweise Nachweise klarer Nachweis einige Nachweise Nachweise klarer Nachweis In etwa 1/4 der relevanten Bereiche eingeführt In etwa 3/4 der relevanten Bereiche eingeführt einige Nachweise Nachweise klarer Nachweis einige Nachweise Nachweise klarer Nachweis 100% Umfassender Nachweis Umfassender Nachweis In allen relevanten Bereiche eingeführt Total Messung: Regelmäss ige Mes sung der In etwa 1/4 der In etwa 1/2 der In etwa 3/4 der kein Nachweis oder In allen relevanten Effektiv ität des Vorgehens relevanten Bereiche relevanten Bereiche relevanten Bereiche und der Umsetzung anekdotisch Bereiche eingeführt eingeführt eingeführt eingeführt Lernen: Lernorientierte A ktiv itäten w erden v erw endet, um die beste Praktiken und Bewertung V erbesserungensmöglichkeiten z u identifizieren und Überprüfung Verbesserung: Output von Mess ungen und kein Nachweis oder anekdotisch einige Nachweise In etwa 1/2 der relevanten Bereiche eingeführt Nachweise klarer Nachweis Umfassender Nachweis Umfassender Nachweis Umfassender Nachweis zu planen und einzuführen Total Beispiel Bewertung: Fundiert = 40 Integriert = 60 Total Vorgehen = 50 Eingeführt = 30 Systematisch = 50 Total Umsetzung = 40 Messung = 35 Lernen = 50 Verbesserung = 60 Total Verbesser. = 48 Arithmetischer Mittelwert bilden je Bewertung eines Elementes Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 278

279 Überblick Kurze Vorstellung Entwicklung des EFQM Vorteile des EFQM-Verfahrens Konzepte, Methoden und Instrumente Terminologie Was wird zu einem Kriterium berichtet? Wie die Führungskräfte die Mission und die Vision erarbeiten und deren Erreichen fördern, die für den langfristigen Erfolg erforderlichen Werte erarbeiten und diese durch entsprechende Massnahmen und Verhaltensweisen einführen und durch persönliche Mitwirkung sicherstellen, dass das Managementsystem der Organisation entwickelt und eingeführt wird. Wie die Führungskräfte Mission, Vision und Werte erarbeiten und als Vorbilder für eine herausragende Unternehmenskultur agieren. Wie die Führungskräfte durch persönliche Mitwirkung sicher stellen, dass das Unternehmen ein Managementsystem entwickelt, angewandt und kontinuierlich adaptiert. Wie sich die Führungskräfte um Kunden, Partner und Gesellschaft verdient machen. Wie die Führungskräfte Mitarbeiter im Unternehmen motivieren, unterstützen und ihre Leistungen anerkennen. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 279

280 Management - PDCA Plan Act PDCA Do Check EFQM Terminologie Vorgehen Analyse (fundiert) Ziele (integriert) Ändern (Verbesserung) Auswerten (Lernen) Erfassen (Messung) Bewertung & Überprüfung A P C D Umsetzung Qualität (systematisch) Quantität (eingeführt) Zeitvergleich (Trend) Soll-Ist (Ziele) Relevanz (Umfang) Ergebnisse Benchmarking (Vergleich) Windfall (Ursachen) Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 280

281 EFQM und PDCA Kriterium 3 Mitarbeiter 9 % Kriterium 7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 9 % Kriterium 1 Führung 10 % Kriterium 2 Politik & Strategie 8 % Kriterium 5 Prozesse 14 % Kriterium 6 Kundenbezogene Ergebnisse 20 % Kriterium 9 Schlüsselergebnisse 15 % Kriterium 4 Partnerschaften & Ressourcen 9 % Kriterium 8 Gesellschaftsbezo - gene Ergebnisse 6 % Check PLAN DO ACT EFQM Bericht scannen - Befähiger Um ein systematisches Prozessmanagement einzuführen, haben zunächst die Laborleiterin und 4 Mitarbeiter eine Qualitätsmanagement-Ausbildung durchgeführt. Anschließend hat die Laborleiterin gemeinsam mit den Labormitarbeitern das Anforderungsverhalten der Abteilungen und die internen Leistungsprozesse untersucht. Die Ergebnisse wurden im Rahmen eines Wochenendworkshops gemeinsam mit einem erfahrenen, externen ISO-Auditor in einem Qualitätsmanagement-Handbuch für das Labor zusammengeführt. Alle Mitarbeiter wurden mit diesem Handbuch geschult. Es wurden Leistungsziele für die Prozesse (beispielsweise Fehlerrate, Dauer von der Anforderung bis zur Informationsabgabe an die Abteilung etc.) festgelegt. Alle Mitarbeiter sind aufgefordert, exakt nach den dokumentierten Prozessbeschreibungen zu arbeiten. Durch das Prozessmanagement konnten schon wesentliche Verbesserungen erzielt werden. So sind die Kosten für die Laborleistungen je nach Leistungsart um 5%-21% gesunken. Die Zufriedenheit der anfordernden Abteilungen ist deutlich gestiegen und Dauer zwischen Anforderung und Informationsweitegabe ist um durchschnittlich 12% gefallen. Um die Leistungsprozesse kontinuierlich zu verbessern, sind alle Mitarbeiter verpflichtet worden, sich an dem laborinternen Verbesserungswesen zu beteiligen. Im nächsten Jahr wird geprüft, ob eine Zertifizierung des Labors angestrebt werden soll. Fundiert Integriert Eingeführt/ Systematisch Messung Lernen/ Verbesserung Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 281

282 EFQM Bericht scannen - Ergebnisse Fragenbereiche Vergleichswert Trend? Ärzte 2,3 2,0 2,1 2,4 Pflege 2,1 1,9 1,7 2,5 Ziele? Service 2,7 2,1 1,5 2,3 Vergleich? Räume 3,2 3,0 3,0 2,3 Administratio n 2,4 2,3 2,4 2,7 Ursachen? Gesamt 2,6 2,3 2,1 2,5 Umfang? Gegenüberstellung EFQM : ISO EFQM - Modell ISO 9000 Ziel ist unternehmerische Spitzenleistungen Bewertungsmodell ist ein Vergleichmodell zu anderen Unternehmen enthält Kriterien und Fragestellungen Ziel ist kontinuierliche Verbesserung und zunehmende Zufriedenheit der Interessenpartner ggf. Vertragsgrundlage ist ein Vergleichmodell zu einem QM-System enthält Anforderungen an Prozesse Assessment beurteilen den Erfolg quantitativ Assessment beurteilen Trends und Kontinuität Audits beurteilen die Konformität qualitativ Audits beurteilen den Nachweis einer Systematik ist eine europäische Richtlinie kann mit dem European Quality Award abschließen ist eine internationale Norm kann mit der Zertifizierung abschließen Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 282

283 1 Führung 1a Führungskräfte erarbeiten die Vision, die Mission und die Werte und agieren als Vorbilder für eine Kultur der Excellence. 1b Führungskräfte sorgen durch ihr persönliches Mitwirken für die Entwicklung, Überwachung und kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems der Organisation. 1c Führungskräfte bemühen sich um Kunden, Partner und Vertreter der Gesellschaft. 1d Führungskräfte motivieren und unterstützen die Mitarbeiter der Organisation und erkennen ihre Leistungen an. 2. Politik und Strategie 2a Politik und Strategie beruhen auf den gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen der Interessengruppen. 2b Politik und Strategie beruhen auf Informationen aus Leistungsmessungen, Marktforschung sowie den lernorientierten und kreativen Aktivitäten. 2c Politik und Strategie werden entwickelt, überprüft und aktualisiert. 2d Politik und Strategie werden durch ein Netzwerk von Schlüsselprozessen umgesetzt. 2e Politik und Strategie werden kommuniziert und eingeführt. 3. Mitarbeiter 3a Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert. 3b Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten. 3c Mitarbeiter werden beteiligt und zu selbständigem Handeln ermächtigt. 3d Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog. 3e Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut. 4. Partnerschaften und Ressourcen 4a Externe Partnerschaften werden gemanagt. 4b Finanzen werden gemanagt. 4c Gebäude, Einrichtungen und Material werden gemanagt. 4d Technologie wird gemanagt. 4e Informationen und Wissen werden gemanagt. 5. Prozesse 5a Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt. 5b Prozesse werden bei Bedarf verbessert, wobei Innovation genutzt wird, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für diese zu steigern. 5c Produkte und Dienstleistungen werden aufgrund der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt. 5d Produkte und Dienstleitungen werden hergestellt, geliefert und betreut. 5e Kundenbeziehungen werden gepflegt und vertieft. 6. Kundenbezogene Ergebnisse 6a Messergebnisse aus Kundensicht. 6b Leistungsindikatoren. 7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 7a Messergebnisse aus Mitarbeitersicht. 7b Leistungsindikatoren. 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 8a Messergebnisse aus Sicht der Gesellschaft. 8b Leistungsindikatoren. 9 Schlüsselergebnisse 9a Ergebnisse der Schlüsselleistungen. 9b Schlüsselleistungsindikatoren. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 283

284 KTQ - Kriterien 1 Patientenorientierung im Krankenhaus 1.1 Vorfeld der stationären Versorgung und Aufnahme Die Vorbereitung einer stationären Behandlung sind patientenorientiert Orientierung im Krankenhaus Patientenorientierung während der Aufnahme Ambulante Patientenversorgung 1.2 Ersteinschätzung und Planung der Behandlung Ersteinschätzung Nutzung von Vorbefunden Festlegung des Behandlungsprozesses Integration der Patienten in die Behandlungsplanung 1.3 Durchführung der Patientenversorgung Durchführung einer hochwertigen und umfassenden Behandlung Anwendung von Leitlinien Patientenorientierung während der Behandlung Patientenorientierung während der Behandlung: Ernährung Koordinierung der Behandlung Koordinierung der Behandlung: OP-Koordination Kooperation mit allen Beteiligten der Patientenversorgung Kooperation mit allen Beteiligten der Patientenversorgung: Visite 1.4 Übergang des Patienten in andere Versorgungsbereiche Entlassung und Verlegung Bereitstellung kompletter Informationen zum Zeitpunkt des Überganges des Patienten in einen anderen Versorgungsbereich Sicherstellung einer kontinuierlichen Weiterbetreuung 2 Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung 2.1 Planung des Personals Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 284

285 2.1.1 Planung des Personalbedarfes 2.2 Personalentwicklung Systematische Personalentwicklung Festlegung der Qualifikation Fort- und Weiterbildung Finanzierung der Fort- und Weiterbildung Verfügbarkeit von Fort- und Weiterbildungsmedien Sicherstellung des Lernerfolges in angegliederten Ausbildungsstätten 2.3 Sicherstellung der Integration von Mitarbeitern Praktizierung eines mitarbeiterorientierten Führungsstiles Einhaltung geplanter Arbeitszeiten Einarbeitung von Mitarbeitern Umgang mit Mitarbeiterideen, Mitarbeiterwünschen und Mitarbeiterbeschwerden 3 Sicherheit im Krankenhaus 3.1 Gewährleistung einer sicheren Umgebung Verfahren zum Arbeitsschutz Verfahren zum Brandschutz Verfahren zur Regelung von hausinternen nichtmedizinischen Notfallsituationen und zum Katastrophenschutz Verfahren zum medizinischen Notfallmanagement Gewährleistung der Patientensicherheit 3.2 Hygiene Organisation der Hygiene Erfassung und Nutzung hygienerelevanter Daten Planung und Durchführung hygienesichernder Maßnahmen Einhaltung von Hygienerichtlinien 3.3 Bereitstellung von Materialien Bereitstellung von Arzneimitteln, Blut und Blutprodukten sowie Medizinprodukten Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 285

286 Medizinprodukten Anwendung von Arzneimitteln Anwendung von Blut und Blutprodukten Anwendung von Medizinprodukten Regelung des Umweltschutzes 4 Informationswesen 4.1 Umgang mit Patientendaten Regelung zur Führung, Dokumentation und Archivierung von Patientendaten Informationsweitergabe an zentrale Auskunftsstellen Verfügbarkeit von Patientendaten 4.2 Informationsweiterleitung Informationsweitergabe zwischen verschiedenen Bereichen Informationsweitergabe an zentrale Auskunftsstellen Information der Öffentlichkeit Berücksichtigung des Datenschutzes 4.3 Nutzung einer Informationstechnologie Aufbau und Nutzung einer Informationstechnologie 5 Krankenhausführung 5.1 Entwicklung eines Leitbildes Entwicklung eines Leitbildes 5.2 Zielplanung Entwicklung einer Zielplanung Festlegung einer Organisationsstruktur Entwicklung eines Finanz- und Investitionsplanes 5.3 Sicherstellung einer effektiven und effizienten Krankenhausführung Sicherstellung einer effektiven Arbeitsweise in Leitungsgremien und Kommissionen Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 286

287 5.3.2 Sicherstellung einer effektiven Arbeitsweise innerhalb der Krankenhausführung Information der Krankenhausführung Durchführung vertrauensfördernder Maßnahmen 5.4 Erfüllung ethischer Aufgaben Berücksichtigung ethischer Problemstellungen Umgang mit sterbenden Patienten Umgang mit Verstorbenen 6 Qualitätsmanagement 6.1 Umfassendes Qualitätsmanagement Einbindung aller Krankenhausbereich in das Qualitätsmanagement Verfahren zur Entwicklung, Vermittlung und Umsetzung von Qualitätszielen 6.2 Qualitätsmanagementsystem Organisation des Qualitätsmanagements Methoden der internen Qualitätssicherung 6.3 Sammlung und Analyse qualitätsrelevanter Daten Sammlung qualitätsrelevanter Daten Nutzung von Befragungen Umgang mit Patientenwünschen und Patientenbeschwerden 6.4 Externe Qualitätssicherung nach 137 SGB V Beteiligung an der externen Qualitätssicherung Umgang mit den Ergebnissen der externen Qualitätssicherung Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 287

288 Wie verfasse ich einen Qualitätsbericht nach dem EFQM - Modell in Anlehnung an den Public-Domain-Leitfaden des Bayerischen Krankenhausverbundes Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 288

289 Inhaltsverzeichnis Inhalt e it e S Inhaltsverzeichnis Vorwort Das EFQM-Modell Erstellung des Q-Berichts Aufgaben und Vorgehen Praktische Hinweise zur Bearbeitung 1.5 Das Assessment Das Punktesystem Identifikation von Stärken und Verbesserungsbereichen Abschluss des Bewertungsverfahrens Nutzung des Assessmentergebnisses Systematik der Bewertung durch die Assessoren Tipps zur Erarbeitung von Formulierungen Formatierung Arbeitshilfe: Erhebungsvorlagen Fragensammlung Glossar 18 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 289

290 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 290

291 1.0 Vorwort Ein sogenannter Qualitätsbericht beschreibt die Bemühungen zur Verbesserung der Qualität der Dienstleistungen und Produkte und die sich daraus ableitbaren Ergebnisse eines Krankenhauses. Merkmale von Qualität sind: Zielvorgaben Überprüfung des Erreichten Erreichen oder Übertreffen der vorgegebenen Ziele Nachfolgende Verbesserung Integration der Zielvorgaben in das Gesamtvorgehen des Krankenhauses Der hier beschriebene Qualitätsbericht fußt auf der Systematik des EFQM-Modells. 1.1 Das EFQM-Modell Das Modell der European (=Europäische) Foundation (Gesellschaft) of Quality Management (Qualitätsmanagement) ist ein Ausführungsmodell für Umfassendes Qualitätsmanagement. Dieses geht von der Notwendigkeit einer Ausgewogenheit von Maßnahmen zur Erreichung von qualitativen Dienstleistungen oder Produkten und den Ergebnissen hieraus aus. Das 9 Elemente umfassende Modell gliedert sich in 2 Gruppen mit 5 bzw. 4 Kriterien: Gruppe I: Befähigerkriterien Gruppe 2: Ergebniskriterien 1 Führung 6 Kundenzufriedenheit 2 Unternehmensgrundsätze, Strategie 7 Mitarbeiterzufriedenheit 3 Mitarbeiterorientierung 8 Gesellschaftliche Auswirkungen, Image 4 Ressourcen 9 Schlüsselergebnisse 5 Prozesse Den 9 Einzelkriterien sind insgesamt 32 näher beschreibende Unterkriterien zugeordnet. Befähigerkriterien Ergebniskriterien 1 a-d: 4 Unterkriterien 6 a-b: 2 Unterkriterien 2 a-e: 5 Unterkriterien 7 a-b: 2 Unterkriterien 3 a-e: 5 Unterkriterien 8 a-b: 2 Unterkriterien 4 a-e: 5 Unterkriterien 9 a-b: 2 Unterkriterien 5 a-e: 5 Unterkriterien Zur weiteren Hilfe und Unterstützung sind sogenannte Anhaltspunkte erstellt worden. Sie geben Hinweise darauf, welche Begrifflichkeiten und Fragestellungen für das Unterkriterium eine Rolle spielen. Die Anhaltspunkte erleichtern Ihnen, den Qualitätsbericht nach dem EFQM-Modell zu erstellen. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 291

292 1.2 Erstellung des Qualitätsberichts Der Qualitätsbericht wird in der Regel von der Gruppe Kriterienverantwortlichen (KV) erstellt. Für dieses Team ist ein Projektleiter bestimmt, der vorwiegend koordinierend tätig wird. Der fertig erstellte Qualitätsbericht wird der Krankenhausleitung vorgelegt und von dieser für das Assessment freigegeben. Danach wird er an die Assessoren versandt. 1.3 Aufgaben und Vorgehen Bei der Erstellung des Qualitätsberichtes ergibt sich folgende Aufteilung zwischen Qualitätsbeauftragten (QB) und Kriterienverantwortlichen (KV): Aufgabe des Qualitätsbeauftragten bei der Qualitätsberichterstellung Koordinator: Erster Ansprechpartner für die KV Funktion: - Sicherstellung eines Roten Fadens im Qualitätsbericht - Identifikation eines Schlüsselprozesses im Befähigungskriterium bzw. - Darstellung bestimmter Maßnahmen zur Verbesserung - Darstellung der entsprechenden Ergebnisse im Ergebniskriterium Beispiel: Mitarbeiterorientierung (K3) Mitarbeiterzufriedenheit (K7) Ressourcen (K4), Prozesse (K5) Geschäftsergebnisse (K9) Aufgabe des Kriterienverantwortlichen - Koordinator für das jeweilige Kriterium - Umfassende Kenntnis des Kriteriums - Faktensammlung: Interviews mit Mitarbeitern um jeweilige Informationen einzuholen - Verfassen des Kriterienberichtes - Bei Schnittstellen mit anderen Kriterien: Kontaktaufnahme mit anderen Kriterienverantwortlichen bzw. mit dem Projektleiter / QB zur genauen Abstimmung Der QB wird den Bericht am Ende zusammenfassen und die Verbindung zwischen den einzelnen Kriterien herstellen, wie aus folgendem Gliederungsbeispiel ersichtlich: I. Inhaltsverzeichnis II. Präambel 1.Darstellung des Krankenhauses - Name, Adressen, Leiter, Bettenzahl usw. 2. Beschreibung der Erstellung des Qualitätsberichts - Projektleiter - Projektdauer - Durchführung - Festlegungen zur Veröffentlichung - Festlegungen zum Umgang mit den Ergebnissen 3. Allgemeine Darstellungen, auf die in mehreren Kriterien zurückgegriffen werden müsste Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 292

293 III. Darlegung der Kriterien Unterkriterien gesondert aufführen IV. Anhang V. Glossar Erst dann ist der Bericht als Ganzes fertig und kann durch die Verwaltungsleitung zur Versendung an die Assessoren freigegeben werden. Einen zusammenfassenden Überblick über den zeitlichen Ablauf der Berichterstellung ist nachfolgend wiedergegeben: 1. KV-Schulung ( 3 Tage) Tag 1: Einführung in das QM Tag 2: Erste Einzelschulung für KVs Tag 3: Zweite Einzelschulung für KVs Arbeitsaufnahme (5-8 Wochen) Durchführung von Interviews Erhebung von Informationen Schriftliche Ausfertigung 2. KV-Schulung ( 2 Tage) Einzelbesprechung des jeweiligen Kriteriums mit den KVs und QB Vorstellung der schriftlichen Ergebnisse der KVs Klärung offener Fragen und Probleme Zusammenarbeit und Zuarbeit der KVs untereinander klären Berichterstellung (5-8 Wochen) Erstellung der Berichtsteile gemäß EFQM unter Berücksichtigung von KTQ - / JC-Merkmalen Weitergabe der Berichtsteile an den QB (Diskette) Zusammenfügung (2-4 Wochen) Berichtsteile zusammenfügen durch den QB Fehlende Informationen und Fehler aufspüren und nachfordern / nachbessern Weitergabe an den Geschäftsführer Freigabe des Berichtes durch die Direktion Assessment (2 Wochen) Versand der Unterlagen an Hauptassessor Bewertung des Berichtes vor Ort Assessoren + QB Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 293

294 Es wird empfohlen, die Zeit bis zur 2. KV-Schulung zu nutzen, damit sich jeder KV mit seinem Kriterium und der Berichterstellung vertraut machen kann. Sammeln Sie erste Informationen und versuchen Sie mindestens für ein Unterkriterium einen fertigen Berichtsteil ggf. mit Einbindung von KTQ - oder JC 1 - Merkmalen anzufertigen. So haben Sie die Gelegenheit alle evtl. auftretenden Probleme und Unklarheiten bei der 2. KV-Schulung mit den Ausbildern zu besprechen, um dann mit diesen Hinweisen und Tipps versehen die restlichen Kriterien zu bearbeiten. Nur so können Ihnen die Ausbilder gezielt weiterhelfen und somit die Arbeit am Bericht erleichtern. 1.4 Praktische Hinweise zur Bearbeitung 2 Jeder Kriterienverantwortliche muss sich eingehend mit seinem Kriterium beschäftigen. Er sollte sich vor der Niederschrift Gedanken über die Gliederung des Berichtes machen. Insbesondere bei den Kriterien 5-9 können Sie mit Tabellen und Abbildungen den Text auflockern und zugleich Aussagen anschaulich verdichten. Erfahrungen haben gezeigt, dass es ratsam ist, wenn Sie zunächst einen offenen Qualitätsbericht für Ihr jeweiliges Unterkriterium verfassen. Dabei setzen Sie Ihre eigenen Themenschwerpunkte und orientieren sich an den EFQM-Ansatzpunkten. Danach überprüfen Sie, welche KTQ- / JC- Merkmale Ihr Bericht bereits beantwortet und vermerken diese Merkmale mit deren Nummern im Text. Die noch nicht bearbeiteten KTQbzw. JC-Merkmale beantworten Sie zusätzlich zum Text unterhalb des offenen Textes. Damit ist sichergestellt, dass Sie alle KTQ- oder JC-Merkmale beantworten und Sie zugleich frei Ihre eigenen Schwerpunkte setzen können. Denn Sie entscheiden, was in den offenen Berichtsteil kommt und damit einen Schwerpunkt Ihrer Ausführungen darstellt. Am Ende überprüfen Sie bitte nochmals, ob jene KTQ- / JC-Merkmale, die erfüllt werden, im Text tatsächlich beschrieben wurden. Prinzipiell können Sie auch einen Bericht an den KTQ- / oder JC-Merkmalen orientieren und danach versuchen, die zugeordneten Anforderungen in dem jeweiligen Unterkriterium abzuhandeln. Dabei kann sich jedoch die inhaltliche und sinnhafte Verbindung der einzelnen Merkmale als schwierig erweisen. Zugleich ist ihre redaktionelle Freiheit weitaus eingeschränkter als bei der umgekehrter Vorgehensweise. Wenn Sie ein Kriterium bearbeiten, für das Sie viele Informationen von anderen Stellen benötigen (d. h. für dessen Formulierung Sie z. B. Interviews mit Vorgesetzten etc. führen müssen), können Ihnen die folgenden Tipps (die keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben!) vielleicht weiterhelfen: Sammeln Sie Ihre Fragen und überlegen Sie, welche Fragen wichtig für Ihr Kriterium sind Versuchen Sie einen Interviewleitfaden zu entwerfen oder aber ausformulierte Fragen aufzuschreiben. Überlegen Sie, wer für die Beantwortung Ihrer Fragen der richtige Ansprechpartner sein kann Sprechen Sie alles offen an und scheuen Sie sich nicht vor unangenehmen Fragen. Der Bericht soll ein realistisches Bild der Situation in Ihrer Klinik sein und nur eine kritische Auseinandersetzung schafft die Voraussetzung für das Auffinden von Verbesserungspotentialen. 1 Die Joint Commission Zertifizierung ist das internationale Pendant und Vorbild von KTQ 2 Basierend auf den Erfahrungen von Dr. Paeger und seinem Asklepios-QM-Team Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 294

295 Geben Sie die Fragen schon einige Tage vorher an Ihren Ansprechpartner weiter, damit dieser sich besser vorbereiten kann. Wenn Sie die Fragen vorab einreichen lassen Sie Platz für Notizen und Antworten. Manche Befragten geben Ihnen so vielleicht Ihre schriftlichen Notizen zurück, das erspart Arbeit und erleichtert die anschließende Ausformulierung des Berichtes. Wenn Sie mehrere Personen zu den selben Themen befragen sollten Sie versuchen allen Befragten die selben Fragen zu stellen. Wenn Ihr Interviewpartner Ihnen nur schriftliche Antworten zukommen lassen will versuchen Sie eine für beide Seiten annehmbare Frist für die Beantwortung der Fragen festzulegen. Sammeln Sie Ihre Anlagen (Verträge, Protokolle, Erfassungslisten, Fragebogen,...). Ordnen Sie nur die wichtigsten Anlagen in Ihren Kriterientext ein. Ist eine direkte Zuordnung in den Text nicht möglich, sollten sie am Ende des Gesamtberichts angehängt werden. In letzteren Fall muss ein Anlagenverzeichnis erstellt werden (Aufgabe des QB). Anlagen, die für die Beurteilung durch die Assessoren nicht zwingend notwendig sind, sollten in einem Ordner gesammelt werden und für das Assessment in Ihrem Haus zur Verfügung stehen. Generell gilt, dass Sie für jedes Unterkriterium beschreiben müssen, wie es in Ihrer Klinik erfüllt wird. Sie müssen jedoch nicht zu jeden Ansatzpunkt eines Unterkriteriums ein Beispiel bringen, da diese z. T. nicht auf Ihr Krankenhaus zutreffend sind. Wenn Sie den Ausbildern Hinweise geben möchten oder Fragen haben, stehen sie Ihnen jederzeit zur Verfügung. 1.5 Das Assessment Das Assessment ist die Bewertung des Qualitätsberichts durch ein unabhängiges Assessorenteam. Sie wird von einem Team (4-7) von sogenannten Assessoren durchgeführt. Diese Personen sind eigens für die Bewertung von Qualitätsberichten ausgebildet worden. Sie analysieren im Assessment zuerst einzeln die Dokumentation und bewerten diese. Die Einzelbewertungen werden in der Assessorengruppe zusammenfassend diskutiert. Sollten sich Unterschiede in der Bewertung von mehr als 25% für ein Unterkriterium ergeben, sind diese Abweichungen zu begründen und eine Annäherung der Standpunkte durch Diskussion herbeizuführen. Anschließend wird der Mittelwert der Punkte errechnet und das Ergebnis festgeschrieben. Aufgabe der Assessoren ist vornehmlich die Stärken und Verbesserungsbereiche in einem Krankenhaus aus dem Qualitätsbericht herauszufinden und diese zu beschreiben. Die Assessoren haben dabei nicht die Aufgabe einer Beratung, sondern die eines Analytikers. Die Darstellungen werden deshalb neutral beschreibend abgefasst. 1.6 Das Punktesystem Das EFQM-Modell verwendet ein Punktesystem, mit dessen Hilfe ein Qualitätsbericht quantitativ bewertet werden kann. Bei einer ausreichend hohen Punktzahl ist es möglich, sich um einen nationalen oder einen internationalen Qualitätspreis zu bewerben. Die Zahl der erreichten Punkte steht im Rahmen unseres Vorhabens nicht im Mittelpunkt des Interesses: Ein erster Bericht dient dazu, sich einen ersten Überblick über die Qualitätslage zu Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 295

296 verschaffen. Es ist nicht davon auszugehen, das beim ersten Versuch auch nur annähernd eine Punktzahl erreicht wird, die eine Bewerbung um einen Preis sinnvoll erscheinen lässt. Das Punktesystem bei der Bewertung durch die Assessoren entspricht einer definierten Gewichtung der Einzelkriterien am Gesamterfolg eines Krankenhauses. So können für die einzelnen Kriterien maximal folgende Punkte erreicht werden: Kriterium Gewichtung max. Punktzahl Führung 10% 100 Unternehmensgrundsätze und 8% 80 Strategie Mitarbeiterorientierung 9% 90 Ressourcen 9% 90 Prozesse 14% 140 Patienten-, Kundenzufriedenheit 20% 200 Mitarbeiterzufriedenheit 9% 90 Gesellschaftliche Auswirkungen, 6% 60 Image Geschäftliche, medizinische, 15% 150 pflegerische Ergebnisse Die maximal mögliche Zahl von Punkten liegt demnach bei Dieser Wert entspricht einer Idealvorstellung eines Unternehmens und wurde in der Realität noch nie erreicht. Üblich sind bei einem ersten Assessment Werte um 250. Ziel der Qualitätsberichterstellung im Krankenhausbereich ist demnach auch nicht in der Erreichung einer möglichst hohen Punktzahl zu sehen als vielmehr in der Wahrnehmung der Chance, Verbesserungsbereiche zu identifizieren und unsere Arbeit und deren Ergebnisse auf der Basis eines anerkannten Verfahrens zu hinterfragen. Die Punktevergabe kann es erleichtern, Bereiche mit sehr ausgedehnten Verbesserungsbereichen zu erkennen und/oder Benchmarkingpartner zu finden (Benchmarking = Vergleich mit Gruppen mit besseren Ergebnissen), falls das von einem Krankenhaus erwünscht ist. 1.7 Die Identifikation von Stärken und Verbesserungsbereichen Die Identifikation von Stärken und Verbesserungbereichen ist das Kernstück der Bewertung des Qualitätsberichts. Sie erfolgt naturgemäß nach unterschiedlichem Muster für die Befähiger- bzw. die Ergebniskriterien. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 296

297 A) Befähigerkriterien: Vorgehen Fundiertes Vorgehen Systematik und Zweckmäßigkeit Überprüfung Integration in den Krankenhausbetrieb Umsetzung Ausbreitung in den relevanten Bereichen des Krankenhauses B) Ergebniskriterien: Gütegrad Umfang Trends Vergleich mit eigenen Zielen Vergleich mit anderen Unternehmen Ergebnisse sind auf das Vorgehen zurückzuführen Ergebnisse betreffen welchen Umfang der relevanten Bereiche des Krankenhauses Diese Bewertungsgrundlage kann bei der Beschreibung zum Beispiel eines Prozesses genutzt werden (s. dazu Fallbeispiele von Kriterium 5). 1.8 Abschluss des Bewertungsverfahrens Die Zusammenfassung aller Verbesserungsbereiche und Wertungen wird von dem Leiter der Assessorengruppe der Hausleitung in Form eines Berichts vorgelegt. 1.9 Nutzung des Assessmentergebnisses Die Krankenhausleitungen bearbeiten den Bericht der Assessoren, um für ihr Haus festzulegen, welche der anstehenden Verbesserungsmaßnahmen vordringlich angegangen werden. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 297

298 2. Die Systematik der Bewertung durch die Assessoren Die Assessoren bewerten die Darstellung eines Unterkriteriums als Gesamtheit. Sie vergeben dazu Punkte nach einem von der EFQM vorgegebenem Schema, dessen Basis Sie in den nachfolgend beschriebenen Erhebungsbögen finden. 2.1 Tipps zur Erarbeitung von Formulierungen: Sie wollen einen Anhaltspunkt zu einem Befähiger/Ergebnis- Kriterium bearbeiten. Sie nehmen sich eine Kopie eines Erhebungsbogens (entweder Befähiger- oder Ergebnis) zur Hand. Wir verwenden hier als Beispiel ein Befähigerkriterium: Übung Vorgehen Fundiertes Vorgehen Systematik und Zweckmäßigkeit Vorgehens Überprüfung Vorgehens Richtigkeit Wirksamkeit des des auf und Integration des Vorgehens in den Krankenhausbetrieb Umsetzung Ausbreitung des Vorgehens in den relevanten Bereichen des Krankenhauses, in denen es anwendbar ist? Sie tragen zu den einzelnen Fragen in Stichpunkten ein, was sie zu diesem Anhaltspunkt erheben konnten. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 298

299 Jetzt bringen Sie die Inhalte in einen flüssig zu lesenden Gesamttext ein. (s. dazu unter Kriterium 5 Prozesse einzelne Fallbeispiele). Sollten zu einzelnen Fragen aus dem Bewertungsbogen keine Antworten vermerkt sein, so überspringen Sie diesen Punkt. 2.2 Formatierung des Qualitätsberichts Schriftart Times New Roman Beispiel Schriftgröße: Normaler Text 12 Normal Überschriften im Text 14, Fett Überschrift Kriterien 16, Fett Kriterium 1 - Führung Unterkriterien 14, Fett Unterkriterium 1 - a Rand Zeilenabstand Seitenzahl links 0 cm rechts 16 cm oben 2 cm unten 2 cm 1,5 Buchstabenhöhen rechts oben Um den Assessoren und Qualitätsbeauftragen die Arbeit zu erleichtern ist es ratsam, die folgenden Hinweise beim Verfassen des Berichts zu beachten: Benutzen Sie bitte nur die Vorlage, die Sie vom Ausbilder oder Qualitätsbeauftragten bekommen haben. Füllen Sie die Vorlage aus ohne saie zu verändern. Falls Sie die Dokumentvorlage nicht nutzen, schreiben Sie bitte ohne jede Formatierung in Standard den gesamten Text (keine doppelten Absätze etc.). Erster und einziger numerischer Punkt ist in Ihrem Bericht dann Ihr Kriterium mit seinen Unterkriterien. Wenn Sie Fragen zu oder Probleme mit der Vorlage haben, sprechen Sie mit Ihrem Qualitätsbeauftragten oder rufen Sie uns an. Vermeiden Sie Fremdwörter (unterscheide Fachbegriffe). Manche Fachbegriffe müssen erläutert werden. Bilden Sie kurze Sätze und möglichst viele Sinnabsätze. Der Text zum EFQM Kriterium an sich sollte 6-8 Seiten nicht überschreiben. Dazu kommen dann noch die zugeordneten KTQ- / oder JC-Merkmale. Wenn Sie nicht die Dokumentvorlage benutzen schreiben Sie bitte immer nur die Nummerierung des KTQ- / JC-Merkmals auf (z. B. KTQ-5.2.2). Die ausformulierten Merkmale befinden sich schon in der Dokumentvorlage, so dass Sie sie nicht noch einmal abschreiben müssen. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 299

300 Der Bericht soll kurz und bündig sein. Verzichten Sie soweit wie möglich auf Anlagen. (Schreiben Sie alles Wichtige wie oben beschrieben in den Bericht.) Bezeichnen Sie jede Tabelle oder Abbildung. Geben Sie die Quelle an. Sollten Sie Abkürzungen benutzen, erstellen Sie ein Abkürzungsverzeichnis. Literaturzitate in üblicher Weise integrieren 2.3 Befähigerkriterien (1-5) - Erhebungsvorlage Vorgehen Ist das Vorgehen fundiert? Sind Systematik und Zweckmäßigkeit des Vorgehens nachvollziehbar? Findet eine Überprüfung des Vorgehens auf Richtigkeit und Wirksamkeit statt? Ist eine Integration des Vorgehens in den Krankenhausbetrieb erfolgt? Umsetzung Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 300

301 Lässt sich eine Verbreitung des Vorgehens in den relevanten Bereichen des Krankenhauses, auf die es anwendbar ist, nachvollziehen? Ergebniskriterium (6-9) - Erhebungsvorlage Gütegrad Lassen sich (positiv) Trends über mehrere Jahre darstellen? Liegen Vergleiche der Ergebnisse mit eigenen Zielen vor? Liegen Vergleiche der eigenen Ergebnisse mit denen anderer Unternehmen vor? Sind die erzielten Ergebnisse auf das geplante Vorgehen zurückzuführen? Umfang Liegen auch tatsächlich Ergebnisse in relevanten Bereichen des Krankenhauses vor? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 301

302 2.4 Fragen, denen Sie sich im Zusammenhang mit einer EFQM- Bewertung widmen müssen: 1. Wie wird der Qualitätsbericht veröffentlicht? 2. Was geschieht mit dem Qualitätsbericht? 3. Was soll alles in einen Qualitätsbericht hinein? 4. Ist Benchmarking immer nur positiv zu sehen, oder müssen nicht auch negative Aspekte bedacht werden? 5. Wer wird in einem Krankenhaus als Führungskraft gesehen? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 302

303 6. Wie gehe ich mit Tabu- bzw. Grauzonen um? 7. Sollten Kriterienverantwortliche eine Assessorenausbildung für die Erstellung des Qualitätsberichts erhalten, um die Formulierungen entsprechend der Bewertung zu gestalten? 8. Sollen alle Ansatzpunkte im Q-Bericht aufgenommen werden? 9. Was ist ein besonderer Fallstrick bei der Darstellung des Kriteriums 3? 10. Wie wähle ich den richtigen unter den vielen Prozessen im Krankenhaus zur Darstellung aus? 11. Sollten Schwachstellen in den Prozessen im Qualitätsbericht beschrieben werden? 12. Ist es sinnvoll für alle Abteilungen / Häuser die gleichen Kernprozesse zu beschreiben? Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 303

304 13. Sind Mitarbeiter Kunden? 14. Definiert man Besucher, Angehörige als Kunden? 15. Wie lange sollte der Vergleichszeitraum von Ergebnisdaten gewählt werden? 16. Wie kommen man an die Daten bei Auskunftsverweigerung einzelner Abteilungen? 17. Wie können wir bei sensiblen Daten den Vertrauensschutz einzelner Abteilungen bzw. Personen erlangen bzw. gewährleisten? 18. Verwendet man in einem Qualitätsbericht Codewörter wie in einem Arbeitszeugnis? 19. Wie detailliert werden Zahlenangaben im Bericht überprüft? 2.5 Glossar Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 304

305 ÄD AL Anhaltspunkt Assessment Assessor Abk.: Ärztlicher Dienst Abk.: Abteilungsleitung Das EFQM-Modell kennt 9 Kriterien und diesen zugeordnet weitere 32 Unterkriterien. Die Anhaltspunkte sind Beispiele für mögliche Inhalte der Unterkriterien Bewertung eines fertigen Qualitätsberichts nach der Vorgehensweise der EFQM Speziell für die Begutachtung der Qualitätsberichte ausgebildete Persönlichkeit Audit Form eines Prüfverfahrens (nach ISO) Benchmarking Vergleich mit den Besten: Wie wird zum Beispiel im Vergleich zum eigenen Haus eine Operation durchgeführt, bei dem Chirurgen mit den besten Heilerfolgen. Controlling Aufbereiten von Unternehmensinformationen zur Unterstützung der Führung DKG Abk.: Deutsche Krankenhausgesellschaft EFQM Abk: European Foundation of Quality Management EFQM-Modell Ausführungsmodell der EFQM zum Umfassenden Qualitätsmanagement. Es unterscheidet zwei Gruppen von Kriterien: Solche für die Befähigung und solche für die Ergebnisse FB Abk.: Fortbildung Flowchart Es handelt sich hierbei um die graphische Darstellung von Abläufen. Flussdiagramm Siehe Flowchart GOÄ Abk.: Gebührenordnung für Ärzte Horizontal Auf gleicher Ebene ICD Abk.: International Classification of Diseases ISO International Standardizing Organization Jour fixe Festgelegter, regelmäßig wiederkehrender Termin Kernprozess Stellt einen meist abteilungsübergreifenden Ablauf dar, der in der Versorgung des Patienten von besonderer Bedeutung ist. Kriterium, Unterkriterium Das EFQM-Modell kennt zwei Gruppen von Kriterien: die Befähiger und die Ergebnis -Kriterien. Es gibt 5 Befähigerkriterien und 4 Ergebniskriterien. KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Leitbild Darstellung der wesentlichen Unternehmensgrundsätze Liquidität Frei verfügbare Finanzmittel MA Abk.: Mitarbeiter PD Abk.: Pflegedienst PDCA-Zyklus Beschreibt den Qualitätskreislauf. Er besteht aus den Teilschritten: Planen, Ausführen, Überprüfen, Verbessern Peer-Group Es handelt sich um eine Gruppe von Fachleuten, die sich zusammensetzen, um die eigene Arbeit auf Verbesserungsmöglichkeiten zu überprüfen. Politik Im Zusammenhang mit dem EFQM-Modell sind damit die Unternehmensphilosophie und Unternehmensgrundsätze gemeint. Die Unschärfe des Begriffs ergibt sich daraus, Schloss Akademie dass für das Medizin EFQM und in Management Englisch entwickelt GmbH worden ist. Seite Ein 305 einzelner gleichwertiger Begriff im Deutschen ist nicht geläufig.

306 Unternehmensphilosophie und Unternehmensgrundsätze gemeint. Die Unschärfe des Begriffs ergibt sich daraus, dass das EFQM in Englisch entwickelt worden ist. Ein einzelner gleichwertiger Begriff im Deutschen ist nicht geläufig. Politik Beschreibt im Qualitätsmanagement die Unternehmensphilosophie Pool Prozess Sammelbecken (z.b. für Zahlungen) Damit sind Arbeitsabläufe gemeint: z.b. Aufnahme eines Patienten in ein Krankenhaus, Verabreichung einer Transfusion. Prozessoptimierung Verbesserung von Arbeitsabläufen Qualitätsbericht Der Qualitätsbericht stellt qualitätsrelevante Bemühungen eines Krankenhauses dar. Qualitätskreislauf Er entspricht dem PDCA-Zyklus. Siehe dort. Qualitätssicherung Damit ist die Erfassung von Datenmaterial, dessen Auswertung und nachfolgende Einleitung einer Verbesserungsmaßnahme beschrieben. Qualitätsteam Gruppe zur Bearbeitung einer vorgegebenen REHA Review Problemstellung Abk.: Rehabilitation Kommt aus dem Englischen und bedeutet soviel wie Rückblick. Es ist im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement zu verstehen, als rückblickende Überprüfung von Ergebnissen, Handlungen oder Handlungsweisen und Vergleich mit vorher gesetzten Zielen. Strategie Ist der Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzepts, nach dem der Handelnde (in der Auseinandersetzung mit anderen) ein bestimmtes Ziel zu erreichen sucht. Stützprozess Stellt einen Ablauf dar, der den Kernprozess unterstützt. Taktik Die Beschreibung von Einzelschritten eines Gesamtkonzepts. TQM Abk.: Total Quality Management (= UQM) UK Abk.: Unterkriterium (siehe Kriterium) UQM Abk.: Umfassendes Qualitätsmanagement (= TQM) VW Abk.: Verwaltung Wichtiger Prozess Stellt einen Ablauf dar, der mehr als ein Stützprozess in den Ablauf der Patientenversorgung integriert ist. WWW-Homepage Leitseite einer Organisation im Internet Zertifizierung Bescheinigung der Konformität Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 306

307 EFQM- Übung I Kriterium 5 Prozesse 5a Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt Die QUALY-Klinik GmbH hat in ihrem Unternehmensleitbild vom letzten Jahr folgenden Unternehmensgrundsatz bezüglich der Leistungsprozesse festgelegt: 4. Unternehmensgrundsatz Um die Qualität und Wirtschaftlichkeit der QUALY-Klinik zu erhöhen, sind alle Abteilungen verpflichtet, ihre Leistungsprozesse ständig zu überprüfen und bei Bedarf zu verbessern. Zusätzlich sind alle Leistungsprozesse auf die Zufriedenheit der Kunden auszurichten. Der wichtigste Leistungsprozess eines Krankenhauses ist die Versorgung der Patienten. Dementsprechend sollen die zentralen Leistungsprozesse für alle Abteilungen definiert werden: Patientenversorgung in der Augenheilkunde Patientenversorgung in der Frauenheilkunde und Geburthilfe Patientenversorgung in der Chirurgie Patientenversorgung in der Inneren Patientenversorgung in der Kinderheilkunde Patientenversorgung in der Orthopädie Patientenversorgung in der Diabetologie Patientenversorgung in der Plastischen Chirurgie Patientenversorgung in der Anästhesie Neben diesen zentralen Leistungsprozessen sollen auch die folgenden unterstützenden Prozesse systematisch gestaltet werden: Labor Apotheke Röntgen Sozialdienst Sterilisation Kontrolle und Wartung der Medizin-Geräte Hygiene u.a. Die verantwortlichen Teams haben die Aufgabe, für die zentralen Leistungsprozesse und die unterstützenden Prozesse Prozessbeschreibungen zu erstellen. Bei der Erstellung der Prozessbeschreibungen werden in den teilnehmenden Abteilungen berufsgruppenübergreifende Teams gebildet. Diese Teams treffen sich regelmäßig und erarbeiten unter Leitung des jeweiligen Chefarztes oder eines Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 307

308 Oberarztes die Prozessbeschreibungen. Die erarbeiteten Ergebnisse werden protokolliert und in einem abteilungsinternen Qualitäts-Handbuch erfasst. Inzwischen haben die Teams in den folgenden Abteilungen zahlreiche Prozessbeschreibungen erstellt: Augenheilkunde, Frauenheilkunde und Geburthilfe, Kinderheilkunde und Orthopädie Inzwischen wurden die erstellten Prozessbeschreibungen von einigen Teams in den Abteilungen zum ersten mal überprüft. Die verantwortlichen Team haben sich zusammengesetzt und jede Prozessbeschreibung einzeln besprochen. Dabei haben die Teammitglieder auch die Anmerkungen, die sie in Verlauf der Zeit von anderen Mitarbeitern der QUALY-Klinik gesammelt haben, berücksichtigt. Bei der Überprüfung haben die verantwortlichen Teams ca. 30% der Prozessbeschreibungen als überarbeitungsbedürftig identifiziert und anschließend verbessert. Um die Überprüfung der Leistungsprozesse weiter zu optimieren, ist zukünftig die Durchführung von internen Audits in den Abteilungen geplant. Dann sollen jeweils drei Mitarbeiter des Krankenhauses die zu überprüfende Abteilung auditieren. Besonders weit ist das Prozessmanagement im Labor. Im Labor werden alle Leistungen erbracht, die von den Abteilungen angefordert werden. Lediglich Spezialuntersuchungen werden von einem Fremdlabor durchgeführt. Um ein systematisches Prozessmanagement einzuführen, haben zunächst die Laborleiterin und 4 Mitarbeiter eine Qualitätsmanagement-Ausbildung durchgeführt. Anschließend hat die Laborleiterin gemeinsam mit den Labormitarbeitern das Anforderungsverhalten der Abteilungen und die internen Leistungsprozesse untersucht. Die Ergebnisse wurden im Rahmen eines Wochenendworkshops gemeinsam mit einem erfahrenen, externen ISO-Auditor in einem Qualitätsmanagement-Handbuch für das Labor zusammengeführt. Alle Mitarbeiter wurden mit diesem Handbuch geschult. Es wurden Leistungsziele für die Prozesse (beispielsweise Fehlerrate, Dauer von der Anforderung bis zur Informationsabgabe an die Abteilung etc.) festgelegt. Alle Mitarbeiter sind aufgefordert, exakt nach den dokumentierten Prozessbeschreibungen zu arbeiten. Durch das Prozessmanagement konnten schon wesentliche Verbesserungen erzielt werden. So sind die Kosten für die Laborleistungen je nach Leistungsart um 5%-21% gesunken. Die Zufriedenheit der anfordernden Abteilungen ist deutlich gestiegen und Dauer zwischen Anforderung und Informationsweitegabe ist um durchschnittlich 12% gefallen. Um die Leistungsprozesse kontinuierlich zu verbessern, sind alle Mitarbeiter verpflichtet worden, sich an dem laborinternen Verbesserungswesen zu beteiligen. Im nächsten Jahr wird geprüft, ob eine Zertifizierung des Labors angestrebt werden soll. Auch die Apotheke hat sich Ziele für ihre Leistungsprozess gesetzt. Die wichtigsten Ziele sind eine Reduktion von Verschreibungsfehlern und eine zunehmende Verlässlichkeit in der Erfüllung der Anforderungen der internen und externen Kunden. In drei Jahren soll die Apotheke zu den besten 10% der momentan 40 Apotheken gehören, die an einem deutschlandweiten Benchmarkingvergleich teilnehmen. Um dieses Ziel zu erreichen, arbeitet die Apotheke nach einem Qualitätshandbuch, das Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 308

309 an die revidierte DIN EN ISO 9001:2000 angelehnt ist. Ein Zertifizierung wird aus Kostengründen nicht angestrebt. Aufgabe 1. Lesen Sie den Ausschnitt zum Kriterium 5a aus dem Qualitätsbericht der QUALY-Klinik gründlich durch. 2. Nehmen Sie nun eine individuelle Bewertung vor: a) Notieren Sie hierzu bitte zunächst drei Punkte, die Sie als Stärke wahrgenommen haben. b) Notieren Sie anschließend drei Punkte, die Sie als Verbesserungspotenzial wahrgenommen haben. c) Notieren Sie anschließend drei Punkte, die Sie sich bei einem Firmenbesuch gerne anschauen würden. d) Nehmen Sie abschließend eine Bewertung vor. Bewerten Sie bitte auf einer Skala von 0 (=die QUALY-Klinik verfügt über keine positiven Aspekte im Bereich Prozessmanagement) bis 100 (die QUALY-Klinik kann ihr Prozessmanagement nicht mehr verbessern). Bewerten Sie dabei bitte die folgenden Attribute: Managementphase Attribut Bewertung Die QUALY-Klinik plant Ziele für die Plan Leistungsprozesse. Das Prozessmanagement ist in die (Vorgehen) Unternehmenspolitik eingebunden. Do In der QUALY-Klinik wird das Qualitätsmanagement (Umsetzen) Act (Bewertung & Überprüfung) systematisch und in allen Bereichen umgesetzt. Die QUALY-Klinik lernt aus Erfahrungen und verbessert das Prozessmanagement kontinuierlich. 3. Setzen Sie sich mit Ihrer Gruppe zusammen: a) schreiben Sie zunächst ihre Bewertungen (für Vorgehen, Umsetzung und Bewertung und Überprüfung) an die Flipchart. b) Einigen Sie sich in der Gruppe auf fünf Stärken. c) Einigen Sie sich in der Gruppe auf fünf Verbesserungspotenziale. d) Einigen Sie sich auf drei Themen für den Firmenbesuch. e) Einigen Sie sich auf eine gemeinsame Konsensbewertung. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 309

310 EFQM-Übung II Kriterium 6 Kundenbezogene Ergebnisse 6a Messergebnisse aus Kundensicht Die QUALY-Klinik GmbH hat im Rahmen einer Stakeholder-Analyse alle Interessengruppen definiert. Als primäre Kunden wurden die Patienten und Angehörigen, die einweisenden Ärzte und die Kostenträger identifiziert. Patienten und Angehörige Zur Erfassung der Zufriedenheit der Patienten verwendet die QUALY-Klinik einen Patientenfragebogen, der von einem externen Unternehmen angeboten wird. Der Bogen ist durch ein renommiertes wissenschaftliches Institut evaluiert worden. Die Patienten konnten in insgesamt fünf Fragebereichen Bewertungen vornehmen (1 = sehr gut bis 5 = mangelhaft). In der folgenden Tabelle sind die Ergebnisse der letzten drei Jahre zusammengefasst. Der externe Vergleichswert stellt den Durchschnitt von 34 anderen Kliniken dar, die ebenfalls den Bogen des externen Unternehmens verwenden: Fragenbereiche Vergleichswert Ärzte 2,3 2,0 2,1 2,4 Pflege 2,1 1,9 1,7 2,5 Service 2,7 2,1 1,5 2,3 Räume 3,2 3,0 3,0 2,3 Administration 2,4 2,3 2,4 2,7 Gesamt 2,6 2,3 2,1 2,5 Die Zufriedenheit der Patienten und Angehörigen wird auch in persönlichen Gesprächen, bei der letzten Visite und ggf. bei Entlassungsinterviews erfragt. Die Patienten und Angehörigen äußern sich sehr positiv über die QUALY-Klinik und die Zufriedenheit ist in den letzen Jahren deutlich gestiegen. Einweisende Ärzte Auch die einweisenden Ärzte werden regelmäßig hinsichtlich Ihrer Zufriedenheit mit den Leistungen der QUALY-Klinik befragt (1 = sehr gut bis 5 = mangelhaft). In der folgenden Tabelle sind die Ergebnisse der Befragung, aufgegliedert nach Abteilungen dargestellt: Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 310

311 Abteilung Fragebereiche Augenheilkunde Leistungsangebot 2,3 2,3 2,1 Ärzte 1,7 1,8 1,6 Pflege 1,6 1,7 1,6 Erreichbarkeit 2,3 2,0 1,9 Informationen 2,9 2,8 2,9 Arztbrief 3,2 2,9 2,4 Kontakte 2,3 2,0 1,7 Verweildauer 2,5 2,1 2,1 Frauenheilkunde Leistungsangebot 2,4 2,0 1,7 und Geburthilfe Ärzte 2,5 2,1 2,0 Pflege 2,3 1,9 1,7 Erreichbarkeit 2,5 1,7 1,7 Informationen 2,3 1,9 1,6 Arztbrief 3,4 2,2 1,9 Kontakte 2,0 2,0 1,8 Verweildauer 2,4 1,9 1,6 Chirurgie Leistungsangebot 2,0 2,2 1,9 Ärzte 1,9 2,0 2,1 Pflege 2,3 2,0 2,1 Erreichbarkeit 1,9 2,1 2,2 Informationen 3,3 3,0 3,4 Arztbrief 3,7 3,9 3,9 Kontakte 2,3 2,5 2,0 Verweildauer 2,4 2,0 1,8 Inneren Leistungsangebot 2,9 2,9 3,3 Ärzte 2,1 2,4 2,9 Pflege 1,7 1,9 1,9 Erreichbarkeit 3,9 4,1 4,1 Informationen 3,0 2,7 3,6 Arztbrief 4,2 4,4 4,3 Kontakte 3,2 3,4 2,8 Verweildauer 2,3 1,9 1,7 Kinderheilkunde Leistungsangebot 1,4 1,2 1,2 Ärzte 1,5 1,2 1,3 Pflege 1,2 1,2 1,1 Erreichbarkeit 1,6 1,5 1,2 Informationen 2,1 2,2 2,2 Arztbrief 2,3 2,2 1,8 Kontakte 1,7 1,8 1,4 Verweildauer 1,9 1,7 1,5 Der Grund für die Verbesserung der Zufriedenheit mit unseren Leistungen liegt im verbesserten Management der QUALY-Klinik (wie in den Befähiger-Kriterien beschrieben) begründet, beispielsweise Einführung eines Schreibservices für Arztbriefe Schulung der Ärzte und Pflegekräfte Erstellung von umfangreichem Informationsmaterial über das Leistungsangebot der QUALY-Klinik Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 311

312 Aufgabe 4. Lesen Sie den Ausschnitt zum Kriterium 6a aus dem Qualitätsbericht der QUALY-Klinik gründlich durch. 5. Nehmen Sie nun eine individuelle Bewertung vor. e) Notieren Sie hierzu bitte zunächst drei Punkte, die Sie als Stärke wahrgenommen haben. f) Notieren Sie anschließend drei Punkte, die Sie als Verbesserungspotenzial wahrgenommen haben. g) Notieren Sie anschließend drei Punkte, die Sie sich bei einem Firmenbesuch gerne anschauen würden. h) Nehmen Sie abschließend eine Bewertung vor. Bewerten Sie bitte auf einer Skala von 0 (=die QUALY-Klinik erzielt überhaupt keine positiven Ergebnisse) bis 100 (die QUALY-Klinik erzielt exzellente Ergebnisse). Bewerten Sie dabei bitte die folgenden Attribute: Attribut Ergebnisse Ziele Vergleiche Ursache Umfang Die QUALY-Klinik erzielt gute Ergebnisse. Über einen längeren Zeitraum liegen positive Trends vor. In der QUALY-Klinik erreicht mit ihren Ergebnissen ihre ehrgeizigen Ziele. Die QUALY-Klinik erzielt im Vergleich (Benchmarking) mit anderen Kliniken gute Ergebnisse. Die Ergebnisse der QUALY-Klinik sind auf das gute Management und nicht zufällige oder externe Einflussgrößen zurück zu führen. Die QUALY-Klinik präsentiert Ergebnisse zu allen wichtigen Bereichen. Die Ergebnisse sind detailliert. Bewertung 6. Setzen Sie sich mit Ihrer Gruppe zusammen: f) schreiben Sie zunächst ihre Bewertungen (für Ergebnisse, Ziele, Vergleiche, Ursachen und Umfang) an die Flipchart. g) Einigen Sie sich in der Gruppe auf fünf Stärken. h) Einigen Sie sich in der Gruppe auf fünf Verbesserungspotenziale. i) Einigen Sie sich auf drei Themen für den Firmenbesuch. j) Einigen Sie sich auf eine gemeinsame Konsensbewertung. Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 312

313 Tag 14 Crosswalk QM in der Arztpraxis Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 313

314 Thema: Ein Qualitätsbericht für alle: Von der Pflichterfüllung nach 137e SGB V zum mehrdimensionalen Modellbericht mit Elementen aus EFQM, DIN ISO, KTQ und JCIA Autoren: Dr. med. Gregor Viethen, Deutsche Gesellschaft der Ärzte für Qualitätsmanagement e.v. Sibylle Stauch-Eckmann, Verwaltungsleitung, ENDO-Klinik Hamburg Dr. Dietrich Klüber, Qualitätsmanager, ENDO-Klinik Hamburg Annegret Jünemann, Qualitätsbeauftragte, ENDO-Klinik Hamburg Einleitung Gemäß der aktualisierten Fassung des 137e des Fünften Sozialgesetzbuches werden Krankenhäuser ab August 2005 verpflichtet sein, einen Qualitätsbericht abzugeben [1]. Der Berichtszeitraum für den ersten dieser Qualitätsberichte ist das Kalenderjahr Vor diesem Hintergrund stellten sich zu Beginn des Jahres 2003 folgende Fragen, die ein Team, zusammengesetzt aus einem Mitglied der Geschäftsleitung (Verwaltungsleiterin), dem Qualitätsmanager (ärztliche Seite) und einer Qualitätsbeauftragten (administrativer Bereich) der Klinik sowie einem externen Sachverständigen der DGÄQ, beantworten wollte: a) Sind methodisch-strukturelle Übernahmen der Vorgehensweise aus anderen Berichterstattungsarten möglich b) Inwiefern können in der Klinik vorhandene Informationen, Daten der Qualitätssicherung und Fakten, die über andere Verfahren bereits erhoben wurden, in den Bericht integriert werden c) Lassen sich gegebenenfalls mehrere QM - Verfahren zu dem gewünschten Qualitätsbericht verdichten Auf der Basis kursierender Empfehlungen der GMDS [2] und GQMG [3] wurde der Versuch unternommen, ein integratives Dokument zu erarbeiten, welches den Anforderungen aller Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 314

315 derzeit für das Gesundheitswesen in Frage kommenden QM-Modellen Rechnung trägt. Zu diesem Zweck wurden die vier führende Modelle DIN ISO 9001:2000, KTQ in der aktuellen Version 4.1, EFQM in der Revision 2002 sowie das Verfahren der Joint Commission [4] über einen mehrdimensionalen Crosswalk miteinander in Beziehung gesetzt. Zusätzlich wurden Outcome-orientierte Parameter aus ausländischen QM-Projekten in das Verfahren integriert. Das Ergebnis unserer Arbeitsgruppe stellen wird nachfolgend vor. Material und Methode Zunächst wurden die Qualitätsanforderungen der vier Basismodelle DIN ISO, KTQ, EFQM und JCIA zusammengetragen. Im Anschluss daran wurden sämtliche Fragen der vier QM-Modelle extrahiert und in eine Datenbank übertragen. Sie blieben dabei unverändert und wurden auch nicht an die anderen Darlegungsmodelle angepasst. Im nächsten Schritt recherierte, sichtete und analysierte die Arbeitsgruppe zehn strukturierte Qualitätsberichte verschiedener Krankenhäuser. Nach Analyse der Berichte stellte sich heraus, dass aufgrund seines Umfangs und seiner Offenheit die Gliederung gemäß dem EFQM-Bericht am ehesten den anderen drei Verfahren überzuordnen war. Konkret wurden daher dem EFQM-Verfahren, welches in fünf Gliederungspunkten zu sogenannten Befähigerkriterien Stellung bezieht und diesen vier Gliederungspunkte mit Ergebniskriterien gegenüberstellt, die Fragen, Kriterien und Indikatoren der Alternativen zugeordnet. Bei der datenbankgestützten Erarbeitung der mehrdimensionalen Beziehungsmatrix war jeweils ein speziell geschultes Teammitglied als Sachverständiger für die Abbildung jeweils eines der drei Alternativ-Modelle (KTQ, EFQM oder DIN ISO) auf das integrierende EFQM- Modell verantwortlich. Hierbei wurde Kriterium für Kriterium, Indikator für Indikator, Ansatzpunkt für Ansatzpunkt und Frage für Frage vorgegangen. Die seitens des jeweiligen Spezialisten vorgetragenen Vorschläge wurden nach Diskussion und Erörterung im Expertenkreis umgesetzt und in die vierdimensionale Matrix platziert. Nach Erstellung des Gerüsts für den Qualitätsbericht und Ergänzung durch outcome-relevante Punkte aus den Programmen LORAS [5] und CONQUEST [6] wurde am konkreten Fallbeispiel einer Spezialklinik für Endoprothetik ein strukturierter Qualitätsbericht auf der entwickelten Basis erstellt. Ergebnisse Als sehr geeignet für das praktische Vorgehen erwies sich das verwendete Verfahren auf der Basis des EFQM Modells. Dabei zeigten sich im Detail folgende Auffälligkeiten der verschiedenen Modelle, jeweils aus Sicht der EFQM-Gliederung: KTQ-Elemente fallen vorwiegend in den EFQM-Kriterienraum 1 bis 4 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 315

316 DIN ISO bildet sich hauptsächlich auf Kriterium 1, 2 und 5 ab Die JCIA-Fragestellungen entfielen auf den Kriterien 2, 5 und 6 Die Kriterien 6,7 und 9 werden durch Fragestellungen der CONQUEST-2.0-Datenbank und des LORAS Ansatzes sinnvoll abgebildet (s. Abb 1) Kriterium 8 wird von allen Modellen praktisch nicht berücksichtigt Während der Arbeit stellte sich heraus, dass wegen der Mehrdimensionalität der verschiedenen Kriterien eine numerische Gliederung zu unübersichtlich ist. Wir wählten als Darstellungsform daher eine mehrdimensionale Darstellung in Würfelform. Da sich diese Form der Crosswalk-Visualisierung als sehr übersichtlich erwies, wurden alle Unterkapitel der 2. EFQM-Ebene mit jeweils einem Kubus zur Darstellung der angewandten Verfahren bzw. Kriterien ausgestattet (Abb. 2). Abbildung 1: Mehrschichtige Darstellung der Gliederungsebenen des Qualitätsberichtes Inhaltlich lässt sich festhalten, dass ohnehin in der Klinik vorhandene Informationen aus der Qualitätssicherung sowie Prozessdaten gemäß 137d SGB V innerhalb der EFQM-Struktur aufgenommen werden konnten, wie z.b. das Kapitel 5d für die Prozessdaten zeigt. Die Ergebnisse unserer Arbeit wandten wir in einem zweiten Schritt auf den konkreten Fall einer Spezialklinik für Endoprothetik an. Auf diese Weise wurde beispielhaft ein Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 316

317 Qualitätsbericht erstellt, der als Vorbild für Krankenhäuser mit bis zu 600 Betten dienen kann. Abb 2: Qualitätskubus-Darstellung des mehrdimensionalen Crosswalks Diskussion/Schlussfolgerungen Crosswalks zwischen EFQM und KTQ bzw. KTQ und ISO sind in der Literatur häufiger anzutreffen [7]. Alle diese Vorgehen berücksichtigen jedoch nicht die Forderung des 137e, in dem explizit die Darstellung des medizinischen Qualitätsmanagements und damit auch die medizinische Ergebnisqualität gefordert sind. Erst eine komplexe mehrdimensionale Matrix Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 317

318 gestattet es, allen Anforderungen zum strukturierten Qualitätsbericht nachzukommen. Elemente aus verschiedenen QM - Systemen können in die Matrix einbezogen werden. Dabei lässt sich sagen, dass die Zusammenfassung aus mehreren QM Systemen dahingehend schwierig ist, dass keine eindeutige Lösung für die jeweilige Zuordnung gefunden werden kann. Eine Verdichtung von vielen Kriterien stellt einen erheblichen Aufwand dar, wobei auch die Sinnhaftigkeit der einzelnen Fragestellungen in ihrem Kontext nicht vernachlässigt werden darf. Daher muss ein deutlicher Schnitt zwischen Befähiger- und Ergebniskriterien gezogen werden. Wirklich neu ist hierbei die Einarbeitung der Daten aus Loras- und Conquest Vorgaben, deren Zuordnung im Fallbeispiel der Spezialklinik recht gut gelingt. Von Vorteil für die erfolgreiche Projektarbeit war das begrenzte Spektrum einer Spezialklinik und die damit verbundene Aufgabenteilung in einem relativ kleinen Expertenteam. Für das vorliegende Beispiel einer modernen Fachklinik sind Bericht und Verfahren sehr gut geeignet, sowohl Qualität als auch Verbesserungspotenziale parallel in allen vier Basis-QM-Modellen darzustellen und zu belegen. Dadurch entsteht ein zusätzliches, für das Management bedeutsames Werkzeug zur Überprüfung und Darstellung der Qualität, das bisherigen Verfahren besonders auf der Outcome-Seite überlegen ist und den Gelehrten-Streit der Protagonisten verschiedener QM- Systeme zum Schweigen bringt. Literatur [1] Sozialgesetzbuch V, 137 e: Qualitätsbericht; 2003 [2] Kaczmarek D, Färber F, Eckart J: Hintergrundinformationen zum Vorschlag eines Qualitätsberichtes nach 137 SGB V; GMDS-AG Medizin-Controlling, 2003 [3] Schrappe M et. al : Empfehlung und Stellungnahme der GQMG zum Qualitätsbericht nach 137 SGB V; Marburg, 2003 [4] JCAHO 1991: Primer on Indicator Development and Application, Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations. One Renaissance Blvd, Oakbrook Terrace, Illinois 60181, 1991 [5] Gesundheitsdirektion des Kantons Zürich: Projekt LORAS, Projekt-Newsletters LORAS- Profil 1-7, Zürich, 1999 [6] Agency for Health Care Policy and Research/CQMI: CONQUEST A COmputerized Needs-oriented QUality measurement Evaluation SysTem; Rockville, 1999 [7] Paeger A, Viethen G in: Viethen G (Hrsg): Zertifizierungsverfahren im Praktischen Vergleich. QM-Checklisten für das Gesundheitswesen. Loseblattsammlung. Kap. 8/4, 3/2002. Forum-Verlag, Merching Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 318

319 JG 2007 Qualitätsmanagement in der Arztpraxis Jürgen Gernhuber 07 JG 2007 JG 2007 Teil I: Qualität und Management 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 319

320 JG 2007 Was ist eigentlich Qualität? Qualität ist das Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien. Quelle: ISO 9000: JG 2007 JG 2007 Wurzeln von QM Handwerk Manufakturen Industrie Automobile Luft- und Raumfahrt Rüstung 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 320

321 JG 2007 Begriffe Qualitätskontrolle Qualitätssicherung Qualitätsmanagement Total Quality Management Endkontrolle Produktorientierung Prozessorientierung Prozessbegleitende Kontrollen Qualität ist Spezialistentätigkeit Planung, Verbesserung Qualität ist Führungsaufgabe und Inhalt der unternehmerischen Aktivitäten Beherrschung aller Geschäftsprozesse Prozess-, Kunden-, Mitarbeiterorientierung Qualität ist Führungsaufgabe 07 JG 2007 JG 2007 Management Institutionelle Betrachtung Management umfasst alle diejenigen, die in der Organisation mit Leitungsaufgaben betraut sind. Funktionelle Betrachtung Zum Management gehören alle Aufgaben, die zur Leitung einer Organisation in allen Bereichen erforderlich sind. 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 321

322 JG 2007 Management als Prozess Zielsetzung Planung Entscheidung Umsetzung Kontrolle 07 JG 2007 JG 2007 Erfolgsgrößen im Management 07 Nach: RS Kaplan, DP Norton; The Balanced Scorecard; 1996; McGraw - Hill JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 322

323 JG 2007 Teil II: Rahmenbedingungen und Modelle 07 JG 2007 JG 2007 Rahmenbedingungen I SGB V 135 Bewertung von Untersuchungs- und Behandlungsmethoden 135 a Verpflichtung zur Qualitätssicherung 136 Qualitätsprüfung im Einzelfall 136 a Qualitätssicherung in der vertragsärztlichen Versorgung 136 b Qualitätssicherung in der vertragszahnärztlichen Versorgung 137 Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern 137 b AG zur Förderung der Qualitätssicherung in der Medizin 137 c Bewertung von Untersuchungs- und Behandlungsmethoden im Krankenhaus 137 d Qualitätssicherung in ambulanter und stationärer Vorsorge sowie in der Rehabilitation 137 e Koordinierungsausschuss 138 Neue Heilmittel 139 Qualitätssicherung bei Hilfsmitteln JG@SAMM 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 323

324 JG 2007 Rahmenbedingungen GMK 1996 Alle Einrichtungen des Gesundheitswesens führen bis zum ein an dem Stand der Wissenschaft und Technik orientiertes QM-System ein. Der Gesetzgeber bzw. die Körperschaften der Selbstverwaltung werden... Kriterien entwickeln, nach denen Planungen, Zulassungen und/oder auch Vergütungen soweit wie möglich an Qualitätskriterien gekoppelt werden. 07 JG 2007 JG 2007 Gesundheitsreform 2.2 Verpflichtung der Ärzte zur Einführung eines Qualitätsmanagements In den ärztlichen Praxen wird ein internes Qualitätsmanagement eingeführt. Sie werden dabei von den Kassenärztlichen Vereinigungen unterstützt. Die Kassenärztlichen Vereinigungen veröffentlichen regelmäßig einen Bericht über diesbezügliche Aktivitäten. 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 324

325 JG 2007 Ist-Situation Nachweis eines Qualitätsmanagementsystems wird zur Verpflichtung für niedergelassene Tätigkeit Anerkanntes QM-Modell/Bewertungsverfahren für Arztpraxen nicht etabliert KVen in der Verpflichtung als Aufsichtsorgan Künftige Anforderungen absehbar im stationären Sektor 07 JG 2007 JG 2007 Modelle ISO 9001 und EFQM KPQ-Modell (KVWL) Qualität und Entwicklung in Praxen (KBV) Visitatie -Modell (NL), EPA-Modell KTQ -Modell für den Niedergelassenen Bereich 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 325

326 JG 2007 ISO und EFQM National und international anerkannte Systeme für alle Branchen Umsetzung in der Medizin erfordert Verständnis für QM- Modelle Viele Vorurteile gegen ISO EFQM setzt auf bestehenden Strukturen auf (fehlen in den meisten Praxen) 07 JG 2007 JG 2007 Vom ISO-Modell Verantwortung der der Leitung Kunde Ressourcen Management Messung Analyse Verbesserung Kunde Input Prozess Output EFQM-Modell Modell for Business Excellence Qualitätsmanagementsystem 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 326

327 JG 2007 zur Praxis Patient Verantwortung der Leitung Patient Zuweiser Ressourcen Messung Verbesserung Zuweiser Anforderung Behandlung Zufriedenheit Leistung 07 JG 2007 JG 2007 KPQ-Modell KVWL Praxis QM ISO light 5 Bausteine KPQ-Qualitätsbericht Zertifizierung möglich JG@SAMM 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 327

328 JG 2007 QEP -Modell der KBV 07 JG 2007 JG 2007 QEP -Modell der KBV 5 Stufen Integration von ISO- und EFQM-Merkmalen Hohe Spezifität für Zielgruppe Handlungsleitend Schrittweise Heranführung an QM Bewertungskriterien klar definiert Zertifizierung möglich JG@SAMM 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 328

329 JG 2007 EPA-Modell Zielgruppe Hausärzte Orientierung auf Qualitätsindikatoren Umfangreicher Kriterienkatalog Benchmarking möglich Internet-Datenbank 07 JG 2007 JG 2007 EPA-Modell Schriftliche Befragung von 75 Patienten Mitarbeiterbefragung (Internet oder Papier) Selbstassessment/Selbstauskunft (Internet oder Papier) Visitation durch peer Praxisbegehung mit Checkliste Befragung des verantwortlichen Arztes Teambesprechung Feedback online-benchmarking mit dem Werkzeug Visotool " Nach der Visitation schriftlicher Feedbackbericht Ergebnisse werden innerhalb von drei Monaten in einem Qualitätszirkel oder Workshop besprochen (peer review) 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 329

330 JG 2007 KTQ -Modell für Praxen Analogie zu den KTQ -Modellen für Krankenhäuser und Reha-Einrichtungen 6 Kategorien 44 Kriterien 24 Kriterien als Checklisten 20 Kriterien mit PDCA-Zyklus 252 Fragen Selbstbewertung Fremdbewertung JG@SAMM 07 JG 2007 JG 2007 Kategorien bei KTQ 1. Patientenorientierung in der Praxis 2. Führung der Praxis 3. Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung 4. Sicherheit in der Praxis 5. Informationswesen 6. Aufbau des Qualitätsmanagements JG@SAMM 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 330

331 JG 2007 Wichtige Aspekte Wieviel Aufwand muss man für die Dokumentation wirklich betreiben? Wie groß ist der Zeitbedarf für die Pflege des Systems? Ist eine Zertifizierung oder Fremdbewertung wirklich notwendig? 07 JG 2007 JG 2007 Teil III: Pioniere und ihre Ideen 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 331

332 JG 2007 Walter A. Shewhart Shewhart s Anleitung zum Management: Walter Andrew Shewhart Identifiziere die notwendigen Aktivitäten und Aufgaben. Prüfe die Angemessenheit der beabsichtigten Vorgehensweise. Plane und beschaffe die notwendigen Ressourcen und Infrastruktur. Sorge für die vollständige Durchführung der notwendigen Arbeiten. Überwache den Fortschritt der Arbeiten. Prüfe die Arbeitsprodukte der Arbeitsschritte und bewerte die Ergebnisse. Leite bei Abweichungen Korrekturen ein. Prüfe das Endergebnis. JG@SAMM 07 JG 2007 JG 2007 Shewhart und Deming JG@SAMM 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 332

333 JG 2007 William Edwards Deming PDCA als Grundlage eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. William Edwards Deming JG 2007 JG 2007 Avedis Donabedian In Unternehmen bestehen Strukturen, die den Ablauf von Prozessen ermöglichen und so zu Ergebnissen führen. nach: Donabedian A. The Quality of Care. How Can It Be Assessed? JAMA 1988;260:1743 Avedis Donabedian JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 333

334 JG 2007 Strukturqualität Hierzu zählen die Voraussetzungen: Anzahl, Kompetenz, Motivation, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter/-innen einer medizinischen Einrichtung Organisationsaufbau Finanzielle Mittel Ausstattung in baulicher und apparativer Hinsicht 07 JG 2007 JG 2007 Beispiele Struktur Leitlinien, Versorgungsauftrag, Dienstordnung Fachliche Kompetenz der Ärzte/innen, Mitarbeiter/-innen Stellenplan Führungsstruktur Grad der Spezialisierung systematische Aus-, Fort- und Weiterbildung Informations- und Kommunikationssystem Apparative technische Ausstattung Räumliche Ausstattung Verfahrensregeln eines systematischen QM 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 334

335 JG 2007 Prozessqualität Die Prozessqualität bezieht sich auf Aktivitäten, die im Laufe der Versorgung ergriffen werden: Anamnese Diagnostik Therapie Medikation Operationen 07 JG 2007 JG 2007 Beispiele Prozess Qualitativ adäquate, zeitlich abgestimmte, geplante Diagnostik /Therapie Zeitgerechte, vollständige, nachvollziehbare Dokumentation Art, Umfang, Ablauf,Dauer der Behandlung Übereinstimmung mit ärztlichen Leitlinien Aufklärung und Beteiligung der Patienten/innen und ihrer Angehörigen an den medizinischen Entscheidungen Meldungen von Komplikationen, negativen Ergebnissen, interner Abgleich Vollständige und zeitgerechte Führung der Krankengeschichte (relevante Informationen, Verfügbarkeit, Abschluss) Entlassungsgespräche, Entlassungsbericht (Arztbrief) Teilnahme an Qualitätssicherungsprogrammen 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 335

336 JG 2007 Ergebnisqualität Die Ergebnisqualität bezieht sich auf die Resultate Medizinische Behandlung Gesundheitszustand Behinderungen, Einschränkungen Zufriedenheit des Patienten 07 JG 2007 JG 2007 Beispiele Ergebnis Richtigkeit von Diagnose und Behandlung Gezielte Indikation von Untersuchungen, Behandlungsmaßnahmen Bestmögliche Behandlungsresultate Informationsstand der Patienten über Prognose, zu erwartende Lebensqualität, Nachbehandlung Patientenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit externe Ergebnisvergleiche 07 JG 2007 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 336

337 Thema: Change Management Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 337

338 schloss akademie für medizin & management schloss akademie für medizin & management Change Management im Krankenhaus 1 schloss akademie für medizin & management Seminarziele Ziele der Seminarveranstaltung Verstehen des Veränderungsbedarfes für Krankenhäuser Verstehen der Reaktion von Menschen auf Veränderungsprozesse Kennen der wichtigsten Umsetzungsstrategien Kennen der grundsätzlichen Vorgehensweisen Bewertung der Vor- und Nachteile verschiedener Strategien 2 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 338

339 schloss akademie für medizin & management Seminaraufbau Teile der Seminarveranstaltung 1 Change Management 2 Fallstudie 3 schloss akademie für medizin & management Definitionen I Change Management ist die Planung und Durchführung adaptiven und innovativen Wandels von Organisationen 4 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 339

340 schloss akademie für medizin & management Definitionen II Change Management ist jener Prozess, durch den ein Unternehmen in seinen zukünftigen Zustand gelangt, seine Vision erreicht. Betrachtet die traditionelle Planung die Schritte dieses Wandels, so geht es beim Change Management darum, diesen Wandel zu ermöglichen. Lorenzi und Riley (2000) 5 schloss akademie für medizin & management Definitionen III Change Management means to plan, initiate, realize, control, and finally stabilize change processes 6 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 340

341 schloss akademie für medizin & management Change Management - Überblick Gliederung 1 2 Das Aufbrechen verkrusteter Strukturen in einer dynamischen Welt durch Change Management Organisationsveränderung als Prozeß 3 4 Individuen als Motoren und Bremser der Veränderung Werkzeuge des Change Management: Wandel planen, durchsetzen und verstetigen 7 schloss akademie für medizin & management Change Management - Überblick Ausgangsfragen 1 Warum Change Management? 2 Wie verläuft Veränderung? 3 4 Welche Rolle spielen Individuen bei der Veränderung? Welche Werkzeuge des Change Management können eingesetzt werden? 8 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 341

342 schloss akademie für medizin & management 1. Das Aufbrechen verkrusteter Strukturen in einer dynamischen Welt - Change Management Warum Change Management? 1 Die dynamische Umwelt des Krankenhauses 2 Normale Krankenhausorganisation 3 4 Verkrustete Organisationsstrukturen Aufbrechen verkrusteter Organisationsstrukturen durch Change Management 9 schloss akademie für medizin & management Ausgangsfrage Ist Ihr Krankenhaus auf die Herausforderungen einer dynamischen Umwelt vorbereitet? Politik Gesellschaft Politik Gesellschaft Kranken haus Kranken haus Wirtschaft Innovation Wirtschaft Innovation Organizational Fit Organizational Misfit 10 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 342

343 schloss akademie für medizin & management Die dynamische Umwelt des Krankenhauses Wettbewerb Politik Wertewandel Technische Innovation Demographische Entwicklung Arbeitsmarkt Rechtliche Änderungen 11 schloss akademie für medizin & management Die drei Krankenhaushierachien Ärztlicher Bereich Ärztlicher Direktor Leitender Arzt Oberarzt Stationsarzt Assistenzarzt Arzt im Praktikum Krankenpflegedirektor Abteilungspfleger Stationspfleger Krankenpfleger Angelerntes Personal Pflegedienst Kaufmännischer Bereich Kaufmännischer Leiter Abteilungsleiter Sachgebietsleiter Sachbearbeiter Hilfskraft 12 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 343

344 schloss akademie für medizin & management Krankenhausorganisation Krankenhausleitung Klinik Chirugie Klinik Gynäkologie Verwaltung Versorgung 13 schloss akademie für medizin & management Wie sollte ein normales Krankenhaus arbeiten? Leitung Gleichmäßig Nachvollziehbar Verantwortungsgerecht Fachkompetent Effizient 14 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 344

345 schloss akademie für medizin & management Unbeabsichtigte Nebenwirkungen Leitung Unpersönlichkeit Formalismus Engstirnigkeit / Buck-Passing Abteilungsegoismen Koordinationsprobleme Dysfunktionale Konflikte 15 schloss akademie für medizin & management Probleme des Leistungsprozesses Traditionelles Personalmanagement Probleme dualer Finanzierung Outsourcing Unterstützende Aktivitäten Krankenhausinfrastruktur Personalwirtschaft Versorgung Beschaffung Primäre Aktivitäten Patientenaufnahme Operation Unter suchung Vorbereitung Nachbetreuung Entlassung Mangelnde Koordination mit vorgelagerten Prozessen Problematik interner Schnittstellen Mangelnde Koordination mit Reha-Prozessen 16 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 345

346 schloss akademie für medizin & management Probleme verkrusteter Organisationsstrukturen Leitung Bürokratisierung / Rigidität Organisierte Unverantwortlichkeit Verhalten der Mitarbeiter: - Scheu vor Verantwortung - Qualitäts- und Leistungsmängel Geringe Flexibilität: - mangelnde Anpassung an - veränderte Umwelt 17 schloss akademie für medizin & management Leistungsfähigkeit Leistungslücke und Change Management Verbleibende Leistungslücke Verbesserung durch Change Management Notwendige Entwicklung Leistungslücke Verbesserung durch sonstige Maßnahmen Leistungsfähigkeit ohne Maßnahmen Tatsächliche Entwicklung Heute Morgen Zeit 18 In Anlehnung an: Budäus, Public Management, 1995, S. 12 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 346

347 schloss akademie für medizin & management 2. Organisationsveränderung als Prozeß Wie verläuft Veränderung? 1 Die drei Schritte des Veränderungsprozesses 2 Probleme und Reaktionen auf Veränderungen 3 Veränderungsverläufe 4 Erfolgsfaktoren für den Veränderungsprozeß 19 schloss akademie für medizin & management Die drei Schritte der Veränderung Den Veränderungsprozess Auftauen Verändern Einfrieren 1. Schritt 2. Schritt 3. Schritt durch Change Management gestalten! 20 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 347

348 schloss akademie für medizin & management Lernprozesse im Veränderungsprozeß Auftauen Altes Verlernen Phase Verändern Neues Lernen Aktivität Einfrieren Neues Festigen 21 schloss akademie für medizin & management Gewünschter Veränderungsverlauf Leistungsfähigkeit Erhöhte Leistungsfähigkeit Verändern Neue Situation Urspr. Situation Veränderungsprozeß 22 Zeit Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 348

349 schloss akademie für medizin & management Reaktionen auf Veränderungen I Akzeptanz, Experte Erfolg, Programmieren Ausprobieren Fragen, Nachdenken Kampf, Flucht Schock, Konfusion Veränderungsprozeß Nach: Czichos, Change Management, schloss akademie für medizin & management Reaktionen auf Veränderungen II Kontakt Ist-Zustand 2 Konfusion 3 Akzeptanzphase Überzeugungsphase Institutionalisierung Gewöhnung Internalisierung Routine Einsatz Erfolg bei der Anwendung Positive Wahr Vorbereitungsphase Verstehen -nehmung Ausprobieren und Fallenlassen 1 des Neuen Entscheidung es nicht auszuprobieren Bewußtsein des Neuen Negative Wahrnehmung Nach: Czichos, Change Management, Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 349

350 schloss akademie für medizin & management Probleme des Veränderungsprozesses Information und Schulung - Kennen und Können des Neuen Sabotage Widerstand Gerüchte Demotivation Aggressivität Nervosität, Hektik Frustration 25 schloss akademie für medizin & management Gruppenarbeit / Diskussion Wie reagieren die Mitglieder Ihrer Organisation auf Veränderungen? Mit welchen Reaktionen haben die Initiatoren zu rechnen? Welches Klima herrscht zwischen den verschiedenen Abteilungen? Werden Probleme aktiv angepackt oder eher abgearbeitet? Wie stark identifizieren sich Ihre Kollegen und die anderen MA Ihres Krankenhauses mit ihrer Arbeit? Wie ist das Betriebsklima? Wie ist das Verhältnis zu den Patienten? Kann man anhand Ihrer Ergebnisse verschiedene Kulturtypen identifizieren? 26 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 350

351 schloss akademie für medizin & management Typische Problemkultur Abwehr-, Vermeidungs-, und Rückzugsreflexe gegen Wandel Orientierung an festen Regeln und vergangenen Erfahrungen Reaktion und Abarbeiten Wir/Die und Freund/Feind Denken Gereiztes bzw. schlechtes Betriebsklima Geringes Commitment bis hin zur inneren Kündigung 27 schloss akademie für medizin & management Leistungsfähigkeit Realistischer Veränderungsverlauf Internalisierung Institutionalisierung Gewöhnung 3 Erhöhte Leistungsfähigkeit Gerüchte, Angst, Mangelnde Kenntnisse Negative Wahrnehmung 1 2 Verstehen des Neuen Ausprobieren Erste Erfolge Auftauen Verändern Einfrieren Veränderungsprozeß Zeit 28 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 351

352 schloss akademie für medizin & management Leistungsfähigkeit Verringerte Leistungsfähigkeit Gerüchte, Angst, Mangelnde Kenntnisse Negative Wahrnehmung 1 Verstehen des Neuen Ausprobieren mangelnde Routine Mißerfolge Negativer Veränderungsverlauf 2 3 Demotivation Frustration Auftauen Verändern Einfrieren Zeit Veränderungsprozeß 29 schloss akademie für medizin & management Erfolgsfaktoren für den Veränderungsprozeß Leistungseinbruch klein halten Erfolg bei bei der Leistungssteigerung!!! Veränderungskosten bleiben niedrig Motivation erhalten Chancen zum erneuten Wandel stärken 30 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 352

353 schloss akademie für medizin & management Unser Dilemma "Wir arbeiten in Strukturen von gestern, mit Methoden von heute, an Strategien von morgen vorwiegend mit Menschen, die in den Kulturen von vorgestern die Strukturen von gestern gebaut haben und das Übermorgen innerhalb des Unternehmens nicht mehr erleben werden." Quelle: Knut Bleicher 31 schloss akademie für medizin & management Flops Massaro (1993), Univ. of Virginia Medical Center Ab 1988 Einführung von Physician Order Entry (mandatorisch) Dauer mehrere Jahre länger als geplant Dreifache Kosten gegenüber ursprünglichen Schätzungen a) technische Probleme (Benutzerfreundlichkeit, Flexibilität) weniger signifikant b) kulturelle und organisatorische Probleme (massive Änderung / Verschiebung von Arbeitsabläufen, fehlende Einbindung Betroffener, negative Einstellung, Organisation / Führung,...) 32 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 353

354 schloss akademie für medizin & management Projektbremsen Kommunikation (Einbeziehung der Betroffenen...) Kultur (Feindselige Einstellung, Inkompatibilität...) Unterschätzung der Komplexität (Zeitziele, Kosten, Umfang...) Scope creep (Re-Definitionen, Aktualisieren der Erfolgskriterien...) Organisation (Unterstützung, Ressourcen, Kontinuität, Kompetenz...) Technologie (insuffiziente Technik, zu technologieorientiert,...) Training (Qualität, Aufgabenverteilung,...) Führung (Einflussnahme, Delegation statt Kontrolle...) 33 schloss akademie für medizin & management Oberste Priorität Einbeziehung und Partizipation der Betroffenen um Ziele, Zufriedenheit und Akzeptanz der Betroffenen / Beteiligten zu erreichen 34 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 354

355 schloss akademie für medizin & management Empfehlung zum Vorgehen Unsere Welt ist sehr verwissenschaftlicht. Wir erliegen daher immer wieder dem Irrtum, allein über das Dach der Wissenschaft und Vernunft Zutritt zu Veränderungen erreichen zu können, häufig genug frustran. Versuchen wir es doch einmal über die Haustür : Indem wir die Belange der Menschen direkt ansprechen, ihren Glauben und ihre Werte. Werte Gregor Viethen schloss akademie für medizin & management Empfehlungen Nutzen für alle (auch unmittelbarer Nutzen) aufzeigen Ausgleich von Nachteilen Schrittweise Veränderungen, Zeit für Anpassung Kommunikation und Einbindung der Basis Erwartungen der Basis handhaben Unterstützung durch Meinungsführer Training und Übung 36 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 355

356 schloss akademie für medizin & management Klassische Phasen 1- Schock 2- Ablehnung 3- Rationale Einsicht 4- Emotionale Akzeptanz 5- Übung 6- Umsetzung K o m p e t e n z 7- Integration Zeit Quelle: Colin Carnall- Managing Change in Organizations 37 schloss akademie für medizin & management Das Kräftefeld Das Konzept der Kräftefelder wurde von dem Psychologen Kurt Lewin entwickelt. Nach Lewin gibt es Kräfte, die "für den Wandel" arbeiten ("Antriebskraft") und Kräfte, die gegen den Wandel stehen ("Widerstand"). Um den beabsichtigten Wandel zu erreichen, muss die Antriebskraft stärker als der Widerstand sein. 38 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 356

357 schloss akademie für medizin & management Trauerzyklen Wenn ein Organisationswandel ansteht, dann gibt es unter den Mitarbeitern Gewinner und Verlierer. Die Psychologin Elisabeth Kübler-Ross lehrt, dass Menschen auf Verluste mit einer fünf Stadien umfassenden Trauerarbeit reagieren. 1- Leugnung (sie können nicht glauben, was passiert ist) 2- Ärger (sie sind erbost über die Veränderung) 3- Aushandeln (sie lassen sich teilweise auf Wandel ein) 4- Niedergeschlagenheit (da dem Wandel unterlegen) 5- Akzeptanz (sie fügen sich am Ende) schloss akademie für medizin & management 3 Gleichheitstheorie 39 Die Gleichheitstheorie basiert auf der Annahme, das Menschen für die gleiche Leistung in gleicher Weise entlohnt werden wollen. Eine wahrgenommene Ungleichheit oder Ungerechtigkeit zwischen Mitarbeitern kann zu einer Verringerung der Produktivität führen. Es kann auch dazu kommen, dass die Entscheidung im Unternehmen zu bleiben oder zu wechseln davon beeinflusst wird. 40 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 357

358 schloss akademie für medizin & management Anwendergruppen Everett Rogers geht davon aus, dass Menschen hinsichtlich der Annahme von Veränderung in fünf Kategorien fallen: 1 - Innovatoren (2.5%) 2 - Frühe Anwender (13.5%) 3 - Frühe Mehrheit (34%) 4 - Späte Mehrheit (34%) 5 - Nachzügler (16%) 41 schloss akademie für medizin & management Drei Stadien des Geplanten Wandels 1 - Auftauen (d.h., das Gefühl für die Notwendigkeit von Wandel herbeiführen und dadurch Widerstand minimieren), 2 - Wandel (d.h., Veränderung im Verhalten von Individuen oder Gruppen, Aufgaben, Strukturen, Technologien) 3 - Einfrieren (d.h., gewünschte Ergebnisse be/verstärken, konstruktive Modifikationen) 42 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 358

359 schloss akademie für medizin & management Systemtheorie Organisationen können als Systeme betrachtet werden. Systeme bestehen aus einer Anzahl miteinander in Beziehung tretender Elemente und sind hierarchisch geordnet (sie enthalten Subsysteme) determiniert (durch Aktivitäten produzieren sie bestimmte Ergebnisse) offen (können durch äußerlichen Einfluss gesteuert werden) dynamisch (verändern sich, sind synergetisch und ergeben mehr als die Summe der einzelnen Komponenten) autoregulativ, d.h. Systeme steuern und regulieren sich selbst über Feedback (sie verändern Aktivitäten und Ergebnisse (output) basierend auf Eingaben (input) wie Informationen oder Energie) homöostatisch sie versuchen, im Gleichgewicht zu bleiben (z. B. zwischen zwei Antagonisten). 43 schloss akademie für medizin & management Corporate Culture Der Begriff Unternehmenskultur bezieht sich auf zumeist unausgesprochene (Handlungs)Vorgaben und (Verhaltens)Muster in einer Organisation. Sie bestimmen zum großen Teil darüber, wie ein Unternehmen zum jeweiligen Unternehmensergebnis kommt. Dazu gehören typischerweise Glaube (Mentale Modelle), Werte (Prioritäten) und Praxis (Umgang mit Mitarbeitern und Prozessdurchführung), die nur schwer zu verändern sind! 44 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 359

360 schloss akademie für medizin & management Konflikt Normale soziale Interaktion. Konflikt in einer Organisation im Wandel kann sich z.b. manifestieren in Wettbewerb, stummer Opposition, gegensteuernden Aktionen zwischen verschiedenen Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern und Management. Der Prozess führt häufig dazu, dass ein Kampf zwischen Innovation und Widerstand stattfindet. Energie wird aufgewendet, opponierende Kräfte und Personen zu überwinden. Konflikt kommt zwischen Parteien vor, die über unterschiedliche Informationen, Gesichtspunkte, Werte oder persönliche Ziele verfügen. 45 schloss akademie für medizin & management Entwicklungstempo Everett Rogers Forschungen führten ihn zur Schlussfolgerung, dass geplanter Wandel am schnellsten realisiert wird, wenn 1. die geplante Veränderung im Vergleich zum bisherigen Status Quo als besser angesehen wird 2. zu den bestehenden Werten kompatibel ist und mit den erlebten Erfahrungen übereinstimmt 3. zunächst versuchsweise eingeführt werden kann 4. rückgängig gemacht werden kann 5. sichtbare Ergebnisse zeitigt. 46 Schloss Akademie für Medizin und Management GmbH Seite 360