Ef#izient intelligent planen & führen

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1 Ef#izient intelligent planen & führen Ein Plädoyer für das Denken in Systemen und Prozessen Prof. Dr. Thomas Friedli Innsbruck,

2 Gliederung Einführung - Grundlagen Ansätze zur intelligenten Führung Führung am Beispiel «operative Exzellenz» Zusamenfassung und Diskussion OPM Schmiede. Seite 2

3 Universität St. Gallen (HSG) Eine der führenden Wirtschaftsuniversitäten in Europa Gründung im Jahre 1898 Platz 1 im deutschsprachigen Raum des Financial Times Executive Education Rankings Institute und 5 Schools (Management, Economics and Political Science, Finance, Law, Humanities and Social Sciences) Studenten (davon 25% aus dem Ausland), 725 Doktoranden, 90 Professoren Institut für Technologiemanagement (ITEM- HSG) Gründung im Jahre Professoren 40 Forschungsassistenten Universität St. Gallen (HSG) Lehrstuhl für Produktionsmanagement (ITEM- PM) 14 Forschungsassistenten Kompetenzzentren: Globale Produktion, Management industrieller Dienstleistungen, Operational Excellence/Pharma Hoher Praxisbezug mit ca. 20 Industrie-, 3-4 Benchmarking- und 3-4 industrienahen Forschungsprojekten pro Jahr OPM Schmiede. Seite 3

4 Institut für Technologiemanagement (ITEM- HSG) Ein starker Fokus auf industrierelevanter Forschung PRODUCTION MANAGEMENT INNOVATION MANAGEMENT OPERATIONS MANAGEMENT ENTREPRENEURSHIP Prof. Dr. Th. Friedli Prof. Dr. O. Gassmann Prof. Dr. E. Fleisch Prof. Dr. D. Grichnik Global Production R. Lützner IP Management Dr. M. Bader Bosch IoTS HSG Dr. M. Weinberger Technology Ventures Dr. P. Vogel Industrial Services S. Biehl Energy Innovation Lab Prof. Dr. M. Palmié Auto- ID Lab Dr. A. Ilic HSG D. Probst Operational Excellence/Pharma C. Mänder Center for Innovation Dr. S. Lennerts Bits- To- Energy Lab Dr. T. Staake Open Innovation Dr. C. Wecht Health- IS Lab T. Kowatsch Business Model Innovation Prof. Dr. K. Frankenberger Mila Research Dr. I. Pletikosa Cvijiki R&D China Prof. Dr. M. v. Zedtwitz Mobiliar Analytics Lab Dr. G. Heinatz TRANSFER CENTER FOR TECHNOLOGY MANAGEMENT TECTEM Prof. Dr. Th. Friedli OPM Schmiede. Seite 4

5 Lehrstuhl für Produktionsmanagement Prof. Dr. Thomas Friedli Professor of Management with special focus on Production Management Tel.: Caroline Ubieto Personal Assistant Tel.: Global Production Richard Lützner Group Coordinator Research Associate Tel.: Lukas Budde Research Associate Tel.: Steffen Mengel Research Associate Tel.: Marian Wenking Research Associate Tel.: Industrial Services Sebastian Biehl Group Coordinator Research Associate Tel.: Axel Faix Research Associate Tel.: Maria Fischl Research Associate Tel.: Maximilian Klein Research Associate Tel.: Daniel Rohde Research Associate Tel.: Operational Excellence/Pharma Christian Mänder Group Coordinator Research Associate Tel.: Nikolaus Lembke Research Associate Tel.: Uli Schneider Research Associate Tel.: Nicolas Ponce Research Associate Tel.: Dominik Kohr Research Associate Tel.: OPM Schmiede. Seite 5

6 Forschungs- & Projektpartner Industrie Forschung OPM Schmiede. Seite 6

7 Effektivität und Ef#izienz Steuern wir unsere Unternehmen richtig? Airline Operations Room Cleaning Operations Production Typical Metrics On- Time departure Minutes/ m2 OEE OPM Schmiede. Seite 7

8 Verstehen und beherrschen wir Komplexität in unseren Unternehmen? Cost/ Benecit of Complexity (Cost) Control of Complexity Quantity - Price - Costs Product Differentiation Cost (Gross) Benecit Loss Activity based Costs Prices Maximum Nettonutzen Net Benecit Competitive Disadvantage frequency distribution Complexity today yesterday High Variety Standard High Variety OPM Schmiede. Seite 8

9 Wieso Prozessorientierung? OPM Schmiede. Seite 9

10 Herausforderung «bestehende Organisation» OPM Schmiede. Seite 10

11 Funktioniert kontinuierliche Verbesserung so einfach? Top- down Bottom- up Unternehmensführung Mitarbeiterbeteiligung BR aussenorientiert innenorientiert KAIZEN Davenport BPR Effektivität Radikalität Ef#izienz Kontinuität Ohno KVP Hammer /Champy PI zielorientiert zeitlich begrenzt Strategisch Analyse permanent Operativ BVW Lean Management REFA OPM Schmiede. Seite 11

12 Gliederung Einführung - Grundlagen Ansätze zur intelligenten Führung Führung am Beispiel «operative Exzellenz» Zusamenfassung und Diskussion OPM Schmiede. Seite 12

13 Vier Beispiele Von der Strategie zum optimierten Prozess Von der Strategie zum Produktprogramm und zur Produktarchitektur Von der Strategie zum optimierten Produktions- Netzwerk Externe Komplexität Marktbedürfnisse (Kundenanforderungen) Marktleistung (Baugruppen und Module) Interne Komplexität Ein Merkmalbaum schafft Transparenz über die marktseitig geforderte Produktvielfalt Der Variantenbaum unterstützt die Optimierung der Bauteilevielfalt und Montageprozesse Mit System zur kontinuierlichen Produktivitäts- steigerung OPM Schmiede. Seite 13

14 Konzept zur Prozessgestaltung MOTION- Guideline Analyse Strategie- audit Prozess- analyse Kernprozess- identicikation Prozess- strategien Prozess- optimierung Gestaltung Projekt- organisation Trans- formation Schulung OPM Schmiede. Seite 14

15 Die Kombination als europäischer Weg zur Veränderung Handlungsebenen Führungsebene Prozessebene l Unternehmens- strategie l Leitbild down up l Massnahmen zur Prozessoptimierung strategische Ebene Down- Up operative Ebene Konzentration auf Kernprozesse gering Umsetzungsstärke hoch OPM Schmiede. Seite 15

16 Adressierung der harten und der weichen Seite OPM Schmiede. Seite 16

17 Ausgangslage Margenerosion, schrumpfender Markt Verschuldung (Sanierungssituation) Harte Schnitte / Schritte, um über Wasser zu bleiben! Operative Schwierigkeiten wegen Knowhow- Verlust und Stellenabbau! Unklare Positionierung ( Stuck in the middle ) Perspektive für die Zukunft? OPM Schmiede. Seite 17

18 Die Segmentierung Marktpotenzial des Produktes unseres Kunden wachsend sinkend 7 gering hoch Wertschöpfungstiefe (von pressblank bis umfassendes Angebot von Weiterbe- arbeitung/services) Benennung der Segmente: 1 Standardprodukte in preissensitiven Märkten (Commodities) 2 weiterverarbeitete Standardprodukte in preissensitiven Märkten 3 anspruchsvolle Produkte in preissensitiven Märkten 4 anspruchsvolle und weiterbearbeitete Produkte in preissensitiven Märkten 5 Standardprodukt mit Wachstumspotenzial 6 weiterbearbeitete Standardprodukte mit Wachstumspotenzial 7 anspruchsvolle Produkte mit Wachstumspotenzial 8 weiterbearbeitete, anspruchsvolle Produkte mit Wachstumspotenzial Einzigartigkeit unserer Angebote für den Kunden (bzgl. Extrusion, Werkstoffeigenschaften, mech. Bearbeitung, Ober#läche, Leistungen und Sonstiges) OPM Schmiede. Seite 18

19 Zu prüfende Strategie- Varianten OPM Schmiede. Seite 19

20 Summe V1 V3 V4 V5 V6 Extern Intern Total Rang Tabelle 5.1: Ergebnis der quantitativen Strategiebewertung. OPM Schmiede. Seite 20

21 Der Technologische Partner! Bild 5.7: Stratgie Technologischer Partner. OPM Schmiede. Seite 21

22 Die Prozess- Architektur Führungs- prozesse Leistungs- erbringung Prozesse Ressourcen Support Prozesse Strategische Führung Operative Führung Organisation entwickeln Leistungen verkaufen Produkte herstellen Produkte bearbeiten Produkte entwickeln Aufträge nachbearbeiten Qualität entwickeln Produktion planen WKZ bereitstellen Infrastruktur bereitstellen Personal bereitstellen IT Sicherheit gewährleisten Beschaffung Finanz und Controlling OPM Schmiede. Seite 22

23 Prozessportfolio Prozess- effektivität 1 2 Bester Wett- bewerber Strategische Führung 2. Operative Führung 3. Organisation entwickeln 4. Leistungen verkaufen 5. Produkte herstellen 6. Produkte bearbeiten 7. Produkte entwickeln 8. Aufträge nachbearbeiten 9. Qualität entwickeln 10. Produktion planen 11. WKZ bereitstellen 12. Infrastruktur bereitstellen 13. Personal bereitstellen 14. IT 15. Sicherheit gewährleisten 16. Beschaffung 17. Finanzen und Controlling Bester OPM Schmiede. Seite 23 Wettbewerber Prozessef#izienz

24 Nr. für Betrachtungsobjekt: SEPs: Gewichtung 1 Technische Kompetenz 7, 8, 3, Beratungs- und Entwicklungskompetenz 7, Time to market 7, Prozessbeherrschung 3, Wettbewerbsfähige Kosten 3, Alles aus einer Hand Ergebnis Gewichtung Schlüsselprozesse Strategische Führung 1 Operative Führung 2 Organisation entwickeln 3 Leistungen verkaufen 4 Produkte herstellen 5 Produkte bearbeiten 6 Produkte/ Verfahren entwickeln und realisieren 7 Aufträge nachbearbeiten 8 Qualität entwickeln 9 Produktion planen 10 Werkzeuge betreuen 11 Infrastruktur betreuen 12 Personal bereitstellen 13 IT 14 Sicherheit gewährleisten 15 Güter/ Dienstleistungen beschaffen 16 Finanz&Controlling 17 1, 2 = direkter, nachhaltig positiver Ein#luss Bild 5.12: Relative Bedeutung der Prozesse zur Erreichung der SEP. OPM Schmiede. Seite 24

25 Rel. Bedeutung zur Erreichung der SEP 9 niedrig mittel hoch Ziel- Elypse 1. Strategische Führung 2. Operative Führung 3. Organisation entwickeln 4. Leistungen verkaufen 5. Produkte herstellen 6. Produkte bearbeiten 7. Produkte entwickeln 8. Aufträge nachbearbeiten 9. Qualität entwickeln 10. Produktion planen 11. WKZ bereitstellen 12. Infrastruktur bereitstellen 13. Personal bereitstellen 14. IT 15. Sicherheit gewährleisten 16. Beschaffung 17. Finanz und Controlling Bild 5.13: Ist- Kompetenzportfolio. 2 0 Bester Wettbewerber OPM Schmiede. Seite Relative Wettbewerbsposition* *(Ef#izienz- Position x 1) + (Effektivitätsposition x 2) 3

26 Rel. Bedeutung zur Erreichung der SEP 9 niedrig mittel hoch Bester Bild 5.14: Soll- Kompetenzportfolio. OPM Schmiede. Seite 26 Wettbewerber 17 4 Ziel- Elypse 7 1. Strategische Führung 2. Operative Führung 3. Organisation entwickeln 4. Leistungen verkaufen 5. Produkte herstellen 6. Produkte bearbeiten 7. Produkte entwickeln 8. Aufträge nachbearbeiten 9. Qualität entwickeln 10. Produktion planen 11. WKZ bereitstellen 12. Infrastruktur bereitstellen 13. Personal bereitstellen 14. IT 15. Sicherheit gewährleisten 16. Beschaffung 17. Finanz und Controlling Relative Wettbewerbs- position* *(Ef#izienz- Position x 1) + (Effektivitätsposition x 2) 3

27 Vorgehensmethode zur Prozessanalyse und Prozessdokumentation: Der Autor- Kritiker- Zyklus Arbeitsschritte Durchführung der Gespräche Aufnahme der durchzuführenden Prozesse bei den beteiligten Mitarbeitern P r o j e k t - t e a m I n t e r v i e w M i t a r - b e i t e r Autor / Kritiker- Zyklus Dokumentation Einsatz der Prozesselemente Beschreibung der Prozesse Überprüfung Kontrolle der Dokumentation Rückfragen des Mitarbeiters Korrektur der Dokumentation OPM Schmiede. Seite 27

28 Identi#ikation von Verbesserungspotential durch eine Prozessanalyse nicht lösbar Problemstellung: Auftrags- klärung Funktionsorientierte Analyse Zeichnung Arbeits- plan Stück- liste 90 % Liegezeiten 50 % vermeidbarer Ressourcen- verzehr Prozessorientierte Auftragsabwicklung Verknüpfung von Geschäftsprozessen und Ressourcenverbrauch lösbar Information vorhanden? 80%? Konstruktion 4 Wochen 2 Tage 20% 1 Woche Informations- beschaffung Prozessorientierte Analyse Weiterleitung der Unterlagen Quelle: In Anlehnung an WZL RWTH Aachen OPM Schmiede. Seite 28

29 Process analysis: quick and ef#icient Change Management online at the place, where it happens... OPM Schmiede. Seite 29 Source:

30 Common understanding: prerequisite for changes OPM Schmiede. Seite 30 Source:

31 Literatur zum Modul Einführung Motivation für prozessorientierte Reorganisationen Tools des Prozessmanagements Cases OPM Schmiede. Seite 31

32 The development of product variety How has the number of product variants developed in the last three years? How has the number of new products developed in the last three years? How has the number of active parts developed in the last three years? 14 5 (8%) (3%) 53 (30%) 76 (43%) 27 (15%) 2 6 (1%) (3%) 51 (29%) 96 (55%) 20 (11%) 2 (1%) 20 (11%) 64 (37%) 53 (30%) 27 (15%) decrease d >20% constan t increase d >20% decrease d >20% constan t increase d >20% decrease d >20% constan t increase d >20% Mean = 3.61 Mean = 3.72 Mean = % state an increase of the number of variants in the last 3 years in their company. Sample size n = % state an increase of the number of products in the last 3 years in their company. OPM Schmiede. Seite 32 52% state an increase of the number of active parts in the last 3 years in their Ordinal scale: 1 (decreased >20%) to 5 (increased >20%) company.

33 Role of complexity and its management We consider the level of complexity of our product portfolio as a differentiating factor in the market. 85 (49%) We consider complexity management as important in order to achieve and sustain a competitive advantage. 84 (48%) 5 (3%) 18 (10%) 36 (21%) 31 (18%) 1 (1%) 9 (5%) 25 (14%) 55 (31%) Strongl y disagre e Mean = 3.68 Strongl y agree Strongl y disagre e Mean = 4.05 Strongl y agree The value/benecit of complexity is recognized by a majority of participating companies. Complexity management is considered critical by a large majority of 80%. Sample size n = 175 OPM Schmiede. Seite 33 Ordinal scale: 1 (strongly disagree) to 5 (strongly agree)

34 The implementation of complexity management Complexity management is successfully implemented. 59 (34%) 54 (31%) 21 (12%) 34 (19%) 6 (3%) Strongl y disagre e Mean = 2.68 Strongl y agree Only one cifth of the participants state a successful implementation of complexity management in their company or business unit. Sample size n = 175 OPM Schmiede. Seite 34 Ordinal scale: 1 (strongly disagree) to 5 (strongly agree)

35 Building the dimensions to identify Successful- Practice Companies Complexity Perspective in the Decision- Making for Products Transparency on Complexity of the Product Portfolio & Products Transparency on Complexity in Value- Chain Processes Success of Complexity Management Objective Achievements of Projects Consideration of complexity drivers [C3f] Main criteria to integrate the impact on process complexity [C8] For new products and product variants: Criteria to show the impact on value- chain [C5a3; C5b3] Assessment of portfolio complexity [C9a] Knowing the impact of additional complexity [C9b] Indicators to steer product complexity [C9c] Baseline metric for complexity [C9d] Indicators to steer portfolio complexity [C9e] Main burden of complexity [D1b] Quanti#ication of complexity impact [D4b] Calculation of complexity costs [D4d; D6d] Complexity indicators along value- chain [D4c; D5] Individual complexity costs [D6a] Transfer in monetary #igures [D6c] Rules of thumb for costs [D6e] Consideration in pricing [D6f] Successful implementation [B2a] Performance improvement since the implementation [B2b] For new products and product variants: Date for market introduction is met [E2a1; E2b1] Quality requirements are met [E2a2; E2b2] Customer satisfaction is met [E2a3; E2b3] Project costs are met [E2a4; E2b4] Target sales are met [E2a5; E2b5] Competitive advantage is realized [E2a6; E2b6] Complexity Management Capabilities Success OPM Schmiede. Seite 35 [] = Code number in questionnaire

36 Identifying the TOP 10% based on "Success" and "Capabilities" 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % Success 0 % CLUSTER 2: Laggards (n=155) 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Complexity Management Capabilities r = 0.65 CLUSTER 1: Leaders = TOP 10% (n=17) A comprehensive implementation of Complexity Management Capabilities leads to Success (e.g. objective achievements in projects: costs, timeline, quality, customer satisfaction) Sample size n = 175 OPM Schmiede. Seite 36

37 Overall differences between Laggards and Leaders Complexity assessment of product portfolio Success of complexity management 80% 60% 40% 20% 0% Objective achievements of projects Laggards (n=158) Leaders = TOP 10% (n=17) Complexity transparency in value- chain processes Complexity integration in product decisions There are signi#icant "gaps" in capabilities and success among the two clusters "Laggards" and "Leaders". OPM Schmiede. Seite 37

38 Complexity Management Model Derived from the Project Complexity Management Organizational Anchoring External and Internal Complexity Drivers trigger Enabling Factors Activity Areas lead to Effectiveness and Ef#iciency of Projects Product Architecture Guidance OPM Schmiede. Seite 38

39 Concept model External Complexity Product Portfolio Complexity Product Architectural Complexity Manufacturing and SC Complexity Financial and operational performance 5. System controlling and management 4. System knowledge 3. Cross- functional collaboration 2. Global requirements management 1. Global information standardization, transparency and availability OPM Schmiede. Seite 39

40 Methodology to built up the Complexity Management System 1. Basic system knowledge Four main process steps identidied 2. Cross- functional evaluation concept 3. Complexity Index 4. Controlling and continuous improvement 1.1 Generate dependency knowledge of the system elements 2.1 De#inition of KPIs and evaluation steps for relationship pairs 3.1 Weighting of the relationship families and pairs 4.1 Derive a cockpit with the most important indicators 1.2 Choose and de#ine cause- effect models 2.2 Built relationship families 3.2 Concept for complexity index and indices 4.2. Monitor, set targets and continous improve 1.3 Identify complexity driver and theirs impact on performance 2.3 De#ine complexity maps and complexity roundtables OPM Schmiede. Seite 40

41 Gliederung Einführung - Grundlagen Ansätze zur intelligenten Führung Führung am Beispiel «operative Exzellenz» Zusamenfassung und Diskussion OPM Schmiede. Seite 41

42 A De#inition of Operational Excellence Operational Excellence is a philosophy directing an organization towards continuous improvement It is the balanced management of cost, quality and time focusing on the needs of the customer It comprises structural & behavioral changes to support the needed activities the best way possible To be sustainable it has to be pushed by Top Management and to be designed to engage every single employee Operational Excellence is not only about performance, it is also about the way an organization achieves superior performance and about how it continuously improves itself! Source: ITEM- HSG OPM Schmiede. Seite 42

43 Compare your Job to the Job of a NFL Coach! What does he focus on? Which information does he need? 'Standings', of course. But so what? Trainers are also responsible for Tactics Fitness Training plans Team play Trust Techniques Motivation... Conclusions from Basic Idea It needs a balanced approach! You have to understand the system not only isolated parts! You can only improve if you are able to identify root causes! Source: ITEM- HSG OPM Schmiede. Seite 43

44 St.Gallen Operational Excellence Model Source: ITEM- HSG OPM Schmiede. Seite 44

45 A Balanced Approach for the Performance Calculation Consideration of a variety of KPIs to capture the performance holistically Performance Calculation Sample Normalization Categorization Calculation All site KPIs All site KPIs normalized Category scores Overall Performance score KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI n Percentile Rank KPI 1 (%) KPI 2 (%) KPI 3 (%) KPI 4 (%) KPI 5 (%). (%) (%) (%) KPI n (%) Addition* TPM TQM JIT Addition* Perform- ance Absolute values Relative value (%) Scores (%) Overall score (%) OPM Schmiede. Seite 45 Source: University of St.Gallen, OPEX- Benchmarking

46 Launching vs. Maintaining OPEX With an OPEX program to become more mature, the focus of management has to shift accordingly! Launch Vision Sense of urgency Top management communication Enabling specialists Initial success based on few Central resources to ensure take off Number of projects Effectivity Art (innovation) Maintenance Results Sense of «part of daily work» Top management consistent support Engage specialists Continuous success based on all Central resources to keep momentum Quality of projects Effectivity and ef#iciency Science (profession) OPM Schmiede. Seite 46 Source: ITEM- HSG

47 Managing OPEX means always re- de#ining the focus! RFT / 6s 1 Agile Ops Strategy 2 Pilot Implementation 3 present Vision Development 4 Production & Supply System Analysis 5 Balanced Scorecard Mandate & Mobilization 7 Programmatic Deployment 8 Sustaining Momentum 9 Source: Friedli et al. (2013): Novo Nordisk 2008 Source: Friedli et al. (2013): P#izer De#ining the Next Phase 10 Implementation & Performance Source: ITEM- HSG OPM Schmiede. Seite 47

48 Leading! Daniel Borel, Chairman & Founder of Logitech, 2005 Day by day, from April 1864 to April 1865, Grant fought Lee s Army... head- on... He would not retreat..., I intend to #ight it out on this line if it takes all summer. Ike, she remembered, got out and just started walking among the men. When they realized who it was, the word went from group to group like the wind blowing across a meadow, and then everyone went crazy the roar was unbelievable... I stood by the car and watched as the General walked among them.... He went from group to group and shook hands with as many men as he could. He spoke a few words to every man as he shook his hand, and he looked the man in the eye as he wished him success.... OPM Schmiede. Seite 48

49 OPEX becomes to an entrepreneurial Challenge! The good entrepreneur comprises various functions and capabilities Leader Vision Intuition Conviction Determination Courage + Communicator + Manager Objectives Allocation Knowledge Perseverance Organization Make the right things! Make things known! Do things right! Source: ITEM- HSG (2013) OPM Schmiede. Seite 49

50 Workshop Floor: New Consumables area Machine Area Relocated to improve area #low and create space. 5S Tools used to determine ideal clow, reduce waste, create space and improve working conditions. New Meeting Area User friendly work benches and trolleys purchased. These optimally located to ensure ease of access for all types / sizes of job. 5S applied to the work areas and tool storage. OPM Schmiede. Seite 50 New Mechanical area Before New E&I work area

51 Gliederung Einführung - Grundlagen Ansätze zur intelligenten Führung Führung am Beispiel «operative Exzellenz» Zusamenfassung und Diskussion OPM Schmiede. Seite 51

52 Zusammenfassung Es braucht ein Gesamtsystemverständnis Komplexe Fragestellungen erfordern eine adäquate Komplexität im Ansatz zur Beantwortung Effektivität und Ef#izienz müssen gemeinsam betrachtet werden Führung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor und ist mehr als managen OPM Schmiede. Seite 52

53 Gliederung Einführung - Grundlagen Ansätze zur intelligenten Führung Führung am Beispiel «operative Exzellenz» Zusamenfassung und Diskussion OPM Schmiede. Seite 53