Beeinflusst die Organisationskultur die Prozessperformance?

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1 Beeinflusst die Organisationskultur die Prozessperformance? Dr. Corinna Grau Leiterin Betrieb Kundenservice Württembergische Versicherung AG

2 W&W im Überblick Die W&W-Gruppe auf einen Blick Aktionäre * : Wüstenrot Holding AG: 66,31% Horus Finanzholding GmbH: 13,42% Streubesitz: 20,27% 6 Mio. Kunden Außendienstpartner Innendienstmitarbeiter in Deutschland W&W AG Strategische Management-Holding Bausparen, Baufinanzierung, Spar- und Geldanlageprodukte, Girokonto, Investmentfonds Schaden-/ Unfallversicherung, Lebensversicherung, Krankenversicherung Geschäftsfeld BausparBank Bausparen Bankgeschäft Geschäftsfeld Versicherung Lebensversicherung Personenversicherung Schaden-/Unfallversicherung Kennzahlen des W&W-Konzerns (2014, IFRS) Wüstenrot Bausparkasse AG Immobilien Wüstenrot Haus- und Städtebau GmbH Wüstenrot Immobilien GmbH Bausparkasse Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank Hypothekenbank Württembergische Lebensversicherung AG Württembergische Krankenvers. AG Württembergische Versicherung AG Auslandsgesellschaft: Wüstenrot Vertrags-Holding Prag/Tschechien Schaden- und Unfallversicherung Neugeschäft Bausparen (brutto) Neugeschäft Baufinanzierung* Gebuchte Bruttobeiträge Kapitalanlagen der W&W Konzernüberschuss Eigenkapital * inkl. Baufinanzierungsportal 13,7 Mrd. 4,7 Mrd. 4,02 Mrd. 49,7 Mrd. 242,0 Mio. 3,7 Mrd. W&W Asset Mgmt. GmbH W&W Informatik GmbH Service-Funktionen W&W Produktion GmbH W&W Service GmbH Wüstenrot: Nr. 2 der Bausparkassen. Unter den TOP-Anbietern in der privaten Baufinanzierung. Württembergische: Unter den TOP-Kompositversicherern in Deutschland Seite 2

3 Agenda 1 Grundlagen und Begrifflichkeiten 2 Forschungshypothesen, Messinstrumente und statistisches Vorgehen 3 Empirische Untersuchung am Beispiel des Kreditbearbeitungsprozesses 4 Ergebnisse und Fazit Seite 3

4 Agenda 1 Grundlagen und Begrifflichkeiten 2 Forschungshypothesen, Messinstrumente und statistisches Vorgehen 3 Empirische Untersuchung am Beispiel des Kreditbearbeitungsprozesses 4 Ergebnisse und Fazit Seite 4

5 Ausgangssituation Problemstellung Kein klares Verständnis bezüglich der Schnittstelle zwischen Organisationskultur und der Leistungserbringung in Form von Prozessen in Unternehmen Ziel der Forschungsarbeit Verständnis bezüglich den Auswirkungen von Organisationskultur auf die Performance von Geschäftsprozessen schaffen Forschungsfrage Welchen Einfluss hat die Organisationskultur auf die Performance von Geschäftsprozessen Seite 5

6 Begriffsverständnis Geschäftsprozess Die Leistungserbringung in einem Unternehmen erfolgt in Form von Prozessen. Verkettung von wertschöpfenden Tätigkeiten, die als Ergebnis eine vom Kunden erwartete Leistung schafft, orientiert an den aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozesszielen. 1 Performance von Geschäftsprozessen Operativer Leistungsindikator eines Unternehmens. 2 Prozessperformance ist damit ein Maß für die Effizienz und Effektivität der Leistungserbringung. Organisationskultur Gemeinsames mentales Modell grundlegender Werte und Überzeugungen, die im Denken und Handeln der Organisationsmitglieder zum Ausdruck kommen. 3 Relativ stabile Variable, die nur im langfristigen Zeitverlauf veränderbar ist. Organisationskultur lässt sich inhaltlich anhand von unterschiedlichen Kulturdimensionen beschreiben, z.b.: - Mitarbeiterorientierung - Leistungs-/Ergebnisorientierung - Kooperationsverhalten - Führungsstil Entsprechend kann die Kultur einer Organisation auf diesen unterschiedlichen Dimensionen jeweils eine starke oder weniger starke Ausprägung haben. 1 Schmelzer / Sesselmann (2006), S Blasini / Leist (2013), S Schein (2010), S. 36. Seite 6

7 Theoretische Grundlagen Seite 7

8 Theoretische Annahme Konzentration auf Regelprozesse: 4 Entscheidungsintensiv (hohes Maß an Mitarbeiterbeteiligung) maschinelle Unterstützung hohes Maß an Standardisierung hohe Wiederholungshäufigkeit 4 Slama / Nelius (2011), S. 5 ff.; Fischermanns (1997), S. 389 ff Seite 8

9 Agenda 1 Grundlagen und Begrifflichkeiten 2 Forschungshypothesen, Messinstrumente und statistisches Vorgehen 3 Empirische Untersuchung am Beispiel des Kreditbearbeitungsprozesses 4 Ergebnisse und Fazit Seite 9

10 Forschungshypothesen H1 und H2 H1 H2 Je stärker ausgeprägt die Organisationskultur in einem Unternehmen, desto höher die Performance der Geschäftsprozesse. Je stärker ausgeprägt die Organisationskultur in einem Unternehmen, desto höher die Mitarbeiterzufriedenheit und desto höher wiederum die Performance von Geschäftsprozessen. Seite 10

11 Forschungshypothese H3 H3 Der Einfluss der Organisationskultur auf die Performance von Geschäftsprozessen ist umso stärker, je mehr Erfahrung die Mitarbeiter mit den kulturellen Werten der Unternehmens haben. Seite 11

12 Forschungshypothese H4 H4 Je stärker ausgeprägt die Organisationskultur in einem Unternehmen, desto besser die wahrgenommene (subjektiver Performanceindikator) Prozessqualität und desto besser wieder die objektive Prozessperformance der Geschäftsprozesse. Seite 12

13 Messinstrumente Messinstrumente Variablen Erläuterung Workflowsystem Fragebogen Prozessperformance Prozessqualität Produktivität, Verhältnis Bearbeitungs-Sollzeit zur tatsächlich benötigen Zeit Transparenz, Effizienz, Kunden-/Service-orientierung des Prozessablaufs Organisationskultur 5 Strategische Orientierung, Strukturelle Bedingungen, Kooperation und Teamwork, Führungsstil Mitarbeiterzufriedenheit Zufriedenheit mit Aufgaben, Arbeitsplatz, Kollegen/Zusammenarbeit, Führung/Kommunikation, Unternehmen insgesamt, Zukunftseinschätzung Erfahrung Demograf. Angaben Erfahrung im untersuchten Unternehmen und in der Branche Geschlecht, Beschäftigungsumfang 5 anhand der Kurzskala zur Erfassung der Unternehmenskultur (KUK) von Jöns et al. (2006) Seite 13

14 Statistische Vorgehensweise Überprüfung der Hypothesen H1 H4 Kovarianzanalytischer Ansatz der Strukturgleichungsanalyse* Parallele Schätzung der Wirkungszusammenhänge im Hypothesensystem Analyse komplexer Modelle Berücksichtigung latenter und manifester Variablen Mehrgruppenkausalanalyse zur Überprüfung auf Moderatoreffekte * Maximum-Likelihood-Schätzalgorithmus in Verbindung mit der Methode des Bootstrap Resampling Seite 14

15 Agenda 1 Grundlagen und Begrifflichkeiten 2 Forschungshypothesen, Messinstrumente und statistisches Vorgehen 3 Empirische Untersuchung am Beispiel des Kreditbearbeitungsprozesses 4 Ergebnisse und Fazit Seite 15

16 Der Kreditantragsprozess als empirisches Fallbeispiel Seite 16

17 Produktion Drei unterschiedliche Prozessstrassen in Abhängigkeit von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt des beantragten Darlehens Prozessstrasse 1: Blankokredite Prozessstrasse 2: Standardkredite Prozessstrasse 3: Komplexkredite fließen über unterschiedlich hohe Arbeitsplanwerte als Basis für die errechnete Sollarbeitszeit pro Prozessfall in die Berechnung der Produktivitätskennzahl ein Seite 17

18 Berechnung der Produktivität Prozessstrasse Arbeitsplanwert in Min. (aus Zeiterhebung) Anzahl bearbeiteter Kreditanträge Berechnungslogik Minuten 1 (Blanko) 81, x 81, ,0 2 (Standard) 174, x 174, ,0 3 (Komplex) 252, x 252, ,1 Summe: 181 Stücke ,1 Tatsächlich benötigte Zeit in Minuten gemäß Workflowsystem ,0 Produktivität in % = Sollzeit / tatsächlich benötigte Zeit: ,1 / ,0 106,8 % Beispielhafte Darstellung der Berechnungslogik auf Basis des Regelwerks aus dem Jahr Seite 18

19 Eckdaten zur empirischen Studie Erhebungszeitraum: Fünfeinhalb Wochen N = 209 (51,7 % Teilnehmerquote) Versendete Fragebögen 404 Rücklauf 209 Rücklaufquote* 51,70% 85 TN sind männlich 121 TN sind weiblich 3 TN ohne Angabe 159 TN arbeiten in Vollzeit 47 TN arbeiten in Teilzeit 3 TN ohne Angabe Seite 19

20 Agenda 1 Grundlagen und Begrifflichkeiten 2 Forschungshypothesen, Messinstrumente und statistisches Vorgehen 3 Empirische Untersuchung am Beispiel des Kreditbearbeitungsprozesses 4 Ergebnisse und Fazit Seite 20

21 Ergebnisse H1 und H2 H1 H2 Je stärker ausgeprägt die Organisationskultur in einem Unternehmen, desto höher die Performance der Geschäftsprozesse. Je stärker ausgeprägt die Organisationskultur in einem Unternehmen, desto höher die Mitarbeiterzufriedenheit und desto höher wiederum die Performance von Geschäftsprozessen. Seite 21

22 Ergebnisse H3 H3 Der Einfluss der Organisationskultur auf die Performance von Geschäftsprozessen ist umso stärker, je mehr Erfahrung die Mitarbeiter mit den kulturellen Werten der Unternehmens haben. Seite 22

23 Ergebnisse H4 H4 Je stärker ausgeprägt die Organisationskultur in einem Unternehmen, desto besser die wahrgenommene (subjektiver Performanceindikator) Prozessqualität und desto besser wieder die objektive Prozessperformance der Geschäftsprozesse. Seite 23

24 Fazit Welchen Einfluss hat Organisationskultur auf die Performance von Geschäftsprozessen? Organisationskultur erklärt einen signifikanten Anteil von 8,3% der Varianz von Prozessperformance (Produktivität). Je stärker ausgeprägt die Organisationskultur in einem Unternehmen, im Sinne einer starken strategischen Ausrichtung (hohe Ausprägung der Kunden-, Leistungs- und Qualitätsorientierung), kurzer Entscheidungswege, unbürokratischer und wenig hierarchischer strukturellen Bedingungen, einer vertrauensvollen, kooperativen Form der Zusammenarbeit, die durch Teamarbeit und einen offenen Umgang mit Konflikten geprägt ist, eines vertrauensvollen Führungsstils, der Mitarbeiter in Entscheidungen einbezieht, Mitarbeiter-information einen hohen Stellenwert beimisst, bei Fehlern nach Ursachen anstatt nach Schuldigen sucht, desto höher die Performance der Geschäftsprozesse. Je mehr Erfahrung mit den kulturellen Werten, umso stärker der Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Prozessperformance (Produktivität) Seite 24

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Ich bin gespannt auf Ihre Fragen Seite 25

26 Fragebogendesign 7-stufige Likert-Skala, jeweils konträre Aussagepaare trifft vollkommen zu trifft weitgehend zu trifft eher zu teils - teils trifft eher zu trifft weitgehend zu trifft vollkommen zu Die Entscheidungswege in unserem Unternehmen sind kurz Die Entscheidungswege in unsere Unternehmen sind lang Organisationskultur: Prozessqualität: Mitarbeiterzufriedenheit: Erfahrung: Demografische Angaben: Gesamt: 4 Dimensionen mit je 4 Items 3 Items 6 Items 2 Items 2 Items 29 Items Seite 26

27 Fragebogen 1/7 Seite 27

28 Fragebogen 2/7 Seite 28

29 Fragebogen 3/7 Seite 29

30 Fragebogen 4/7 Seite 30

31 Fragebogen 5/7 Seite 31

32 Fragebogen 6/7 Seite 32

33 Fragebogen 7/7 Seite 33

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