Bilanzmedienkonferenz vom 17. Februar Transkript

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1 Bilanzmedienkonferenz vom 17. Februar 2014 Transkript Referenten: Prof. Dr. Ing. Gustavo Möller-Hergt, CEO Dr. Ralf Retzko, CFO Teilnehmer: Medien: R. W., awp Finanznachrichten AG T. R., Finanz und Wirtschaft E. L., Keystone St. G., L Agefi F. P., Netzmedien AG H. P. H., Neue Luzerner Zeitung Ch. Sch., Neue Zürcher Zeitung (NZZ) J. R., sda Schweizerische Depeschenagentur Ch. H., Finanzanalysten / Institutionelle Anleger: F. F., Bank Vontobel AG B. M. W., Basler Kantonalbank M. F., BNP PARIBAS (Suisse) SA M. H., Commerzbank AG D. L., Credit Suisse AG V. S., Credit Suisse AG H. K., KK Research AG M. K., IBM Deutschland Kreditbank GmbH R. Sch., Luzerner Kantonalbank P. G., Swisscanto Dr. A. F., UBS AG S. V., UBS AG M. P., VV Vermögensverwaltung AG Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 1 / 18

2 Prof. Dr. Gustavo Möller-Hergt, CEO Guten Morgen, ich wollte ursprünglich die Präsentation mit einem anderen Foto beginnen, nämlich mit dem Foto von der ersten Garage, in der ALSO seine Operationen angefangen hat. Heute vor 30 Jahren hat die ALSO-Gruppe angefangen zu arbeiten. Und man muss sehen, was in diesen 30 Jahren alles passiert ist. Es gab damals eine ganz andere Anzahl von Firmen, einige sind nicht mehr auf dem Markt, und man muss klar und deutlich sehen, die ALSO hat überperformt und hat auf dem Markt eine sehr gute Position. Leider habe ich das Foto nicht bekommen oder nicht bekommen können, ich habe mit mehreren Leuten gesprochen, und deswegen haben wir ein Foto gewählt, das die Zukunft dieser Industrie zeigt, nämlich den Zugang zu der Digitalisierung dieser Märkte. Fangen wir mit den Rahmenbedingungen an, die wir letztes Jahr oder in den letzten zwei Jahren vorgefunden haben. Wenn wir uns an den Anfang und die Mitte des Jahres erinnern, hatten das Thema der Umfinanzierung, die amerikanischen Krise, die Schwellenländer, die nicht so performt haben, wie wir ursprünglich gedacht hatten, und die europäische Krise einen direkten Einfluss auf das Bruttoinlandsprodukt. Wenn man die Entwicklung in Europa sieht, muss man über keine Entwicklung sprechen, sondern tatsächlich über einen Rückgang. Normalerweise hat das einen direkten Einfluss auf das Investitionsverhalten. Das sieht man insbesondere in der ITK-Industrie. Da sieht man vor allem die Entwicklung im Commercial Segment. Und zweitens einen Einfluss auf das Ausgabeverhalten der Konsumenten. Das sieht man direkt im Consumer Segment. Der Zuwachs im Jahr 2012 im Consumer Segment hatte vor allem mit neuen Produkten und neuen Technologien zu tun. Erinnern wir uns die ersten ipods, die ipads. Und die Entwicklung in Richtung Mobility. Wie hat ALSO performt? Erstens haben wir durch die klaren Entscheidungen, die wir letztes Jahr oder vor ein paar Jahren getroffen haben, in Richtung Mobility einen Zuwachs verzeichnen können. Und zweitens einen Marktanteilzugewinn. Gering, aber ein Marktanteilzugewinn in einem sehr komplizierten Markt. Wir waren mit der Entwicklung des Marktes zuerst sehr verhalten, weil niemand wusste, in welche Richtung das geht. Das zeigt und da werden wir nachher ins Detail gehen welche Ergebnisse das Team erzielen konnte. Wenn wir uns den Markt ansehen und Sie erinnern sich bestimmt an diese Darstellung im letzten Jahr haben wir klare Verschiebungen in Richtung Mobility, Tablets und Smartphones. Verluste in dem traditionellen Bereich. Bei den Displays -9% und bei den Notebooks -15%. Gleichzeitig interessante kleine Zugewinne im Software-Bereich, wo wir der Meinung sind, dass das Teil der Zukunft sein wird. Mehr und mehr wird es in Richtung Software gehen. Das wird eine sehr grosse Rolle für die Entwicklung des Value-Bereichs spielen. Und in Richtung Components. Im Endeffekt ist der ITK-Distributionsmarkt um 1.7% zurückgegangen. Klare Verlierer sind die traditionellen Produktkategorien; klare Gewinner sind alle Mobility-Bereiche und Software. Die nächsten Folien, würde ich sagen, erklären sich von selbst. Das zeigt die Performance der ALSO- Gruppe in den letzten drei Jahren. Ich fange unten mit dem Wachstum des Marktes an. Der ITK-Markt war in den letzten drei Jahren bei +2.6%. ALSO hat im Umsatzbereich einen Zuwachs von 4.8%. Klar eine Überperformance. Wenn man sich den EBITDA anschaut, gibt es ein Wachstum von 24.2% und eine Erhöhung der Umsatzrendite und EBITDA in Bezug auf den Umsatz. Wenn man das EBT und EAT betrachtet Herr Weissmann unser VR-Präsident ist hier, danke Thomas dass du gekommen bist. Thomas sagt immer: Bei uns zählt das EAT. Hier verzeichnen wir Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 2 / 18

3 ein Wachstum von 87.6% und beim EBT von 82.4%. Die Zahlen sprechen für sich. Und in der nachhaltigen Wertsteigerung für die Aktionäre ist die Dividende pro Aktie um 100% gestiegen, von 0.7 auf 1.4 Schweizer Franken. Das ist ein Vorschlag, der in der Generalversammlung noch freigegeben werden muss. Earnings per Share sind um 76.8% gestiegen. Einige werden sich fragen, warum diese 76.8% nicht den 87.6% entsprechen, wenn sich die Anzahl der Aktien nicht geändert hat. Das sind zwei Faktoren. Erstens Änderungen des IFRS-Standards und zweitens eine veränderte Anzahl von durch dritte gehaltenen Aktien (Reduktion eigener Aktien). Das muss man erklären, weil man sonst denkt, es gebe einen Fehler. Wir haben im Bereich EBITDA unser Ziel erreicht Sie erinnern sich sicherlich an die MORE-Strategie. Ich werde jeden Bereich genau erklären. Wir haben vor einigen Jahren deutlich kommuniziert, dass eine der grössten Aktiva dieser Firma die Kundenbasis ist. Weil es in dieser Kundenbasis nicht nur die Möglichkeit eines organischen Wachstums mit dem traditionellen Geschäft gibt, sondern zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten im Bereich, den wir Solutions nennen, und im Bereich Services. Es ist wichtig, den Grund für diese Trennung zu erklären. Erstens ist die Loyalität der Kunden in den verschiedenen Bereichen, Supply, Solutions und Services unterschiedlich. Die Loyalität im Bereich des traditionellen Geschäfts ist relativ gering. Ein Kunde wird mehr oder weniger vom Preis getrieben. Das bedeutet geringe Loyalität. Die Loyalität im Servicebereich, die Austauschbarkeit, ist ganz anders. Bevor ein Kunde im Servicebereich Sie austauschen kann, dauert es eine oder zwei Perioden, da die Verflechtungen im Prozess unterschiedlich sind. Das in Bezug auf Loyalität. In Bezug auf Working Capital ist klar, dass wir im traditionellen Bereich ein sehr hohes Working Capital haben und im Service-Bereich fast keines. Im Bereich des OPEX das werden wir nachher sehen gibt es eine Erhöhung des Personalaufwands. Im Bereich des OPEX gibt es im traditionellen Bereich in Relation zum Umsatz einen relativ geringen OPEX, vor allem durch Personalkosten. Im Service-Bereich haben Sie hohe Personalkosten und deshalb ist der OPEX viel höher. Im Bereich des Gross Profit, hat der traditionelle Bereich eine relativ geringe Gross Profit Margin, weil es ein Geschäft ist, das durch Economies of Scale und von der Reduzierung der Komplexität lebt, um die Margin zu erzielen. Im Service-Bereich haben Sie, im Vergleich zum normalen traditionellen Geschäft, eine relativ hohe Gross Profit. Im Bereich des Turnovers hat der traditionelle Bereich sehr hohe Turnovers und der Service-Bereich relativ geringe, wenn man diese vergleicht. Wichtig dabei ist, dass wir dieselbe Kundenbasis haben und durch die Entwicklung dieser verschiedenen Geschäftsmodelle eine viel stabilere Basis schaffen. Wenn man dann im Jahr 2012 unseren EBITDA von rund 110 Millionen Euro betrachtet, dann haben wir die Philosophie genau verfolgt und gesagt: Zuerst müssen wir in Bezug auf die Marktanteile das Produktportfolio und die Kundenbasis maintainen, was wir haben. Diese konnten wir in einigen Ländern sogar leicht erhöhen. Im Bereich des Bruttogewinns gibt es eine deutliche Erhöhung, die zustande kommt, weil wir bestimmte Projekte, die wir vor 1½ bis 2 Jahren angekündigt haben, wie das Process Optimization Program (POP) und das Profit Improvement Program (PIP), sehr stringent in unseren grössten Ländern durchgeführt haben. Im Bereich Reinvent haben wir konsequent das, was in der Schweiz angefangen worden ist, in Deutschland durchgeführt und die Geschäftsmodelle entflochten. Diese Entflechtung ist extrem wichtig, weil die Dynamik dieser drei unterschiedlichen Geschäftsfelder äusserst unterschiedlich ist. Ich werde das vielleicht ein bisschen salopp ausformulieren: Wenn ein Controller des traditionellen Geschäfts einen Verkäufer des Service-Geschäfts überprüfen will, ist das Erste, was er sagt: Ihr verkauft nicht zwei LKWs pro Anruf! Der traditionelle Bereich, der auch von Economy of Scale, Schnelligkeit, Verringerung von Komplexität lebt, hat ein komplett anderes Geschäftskonzept als der Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 3 / 18

4 Service-Bereich. Im traditionellen Bereich gibt es einen so genannten transactional business mode und im Service-Bereich einen process optimization business mode. Die Dynamiken sind unterschiedlich, sodass ein Versuch, unter dem Schirm des traditionellen Bereichs dieses Geschäftsmodell zu entwickeln, praktisch unmöglich wäre. Die Leute und die KPIs sind anders, da die Dynamik anders ist. Und deswegen haben wir das sehr konsequent in den Ländern eingeführt. Und das ist Teil der Verbesserung in der Brutto-Marge. Dann haben wir sehr konsequent unseren Teil der digitalen Distribution weiterentwickelt. Um das genau zu erklären, haben wir im traditionellen Bereich einen so genannten Web Shop. Dieser Web Shop erbringt heute 20% unserer Umsätze. Wir sind in der Lage, heute über den Web Shop 20% der Umsätze mit einer Conversion Rate von 8% zu verwalten. Einige würden sagen, eine Conversion Rate von 8% - als Finanzmann sagt man, 8% ist immer zu gering. Das ist ein exzellenter Wert, wenn man das mit den Top-Anbietern vergleicht. Die Top-Anbieter haben auch eine einstellige Conversion Rate. Ich sage das nur, damit wir ein Gefühl haben, wo man sich befindet. Dieses Geschäft haben wir in den letzten drei Jahren sehr konsequent entwickelt, sodass wir heute praktisch 20% unserer Umsätze über dieses Tool einnehmen. Dies hat im Bereich des OPEX viele Vorteile. Erstens haben Sie eine andere Dynamik und eine andere Kontrolle, da es elektronisch läuft. Zweitens hat es Vorteile wegen der höheren Geschwindigkeit. Drittens war das Team in der Lage, ein state-of-the-art Tool zu entwickeln, das ständig verbessert und ständig nach vorne gebracht wird. Im Bereich Enhance sind zwei kleine Akquisitionen durchgeführt worden. Die eine in den Niederlanden, um uns im digitalen Bereich weiterzuentwickeln. Und die andere im Bereich Services in Deutschland, das uns die Basis gibt, um den Service-Bereich zu entwickeln. Und last but not least, spielt die Verschiebung von Umsätzen gegen Mobility und Value oder Solutions in diesem Bereich eine grössere Rolle für die Erhöhung der Brutto-Margin. Die Erhöhung im Personalaufwand von 8.3 Millionen Euro ist ein Saldobetrag. Es gab auf der einen Seite Reduzierungen im traditionellen Bereich, diese kommen vor allem durch die SAP-Einführung in Litauen und Lettland. Auf der anderen Seite hatten wir die Einführung von unserem Business Intelligence Tool. Wir erinnern uns, letztes Jahr hatten wir über die Notwendigkeit diskutiert, ein Business Intelligence Tool einzuführen, um die analytische Fähigkeit unseres Teams zu erhöhen. Das ist bereits geschehen. Wir schätzen, dass wir dieses Jahr schon mit Predictability Tools beginnen. Normalerweise sind Berichte retrospektiv, d. h. man sitzt im Auto und schaut in den Spiegel. Mit dem neuen Business Intelligence Tool, das auf verschiedene Datenquellen greift, sind wir in der Lage, vorausschauend predictable bestimmte Aktionen im Markt zu überwachen. Und das ist wirklich etwas, wovon wir uns einiges versprechen. Dann haben wir die Entflechtung durchgeführt. Im Personalaufwand haben wir eine Erhöhung, weil das Personal im Solutions-Bereich teurer ist als das Personal im Supply-Bereich! Im Solutions- Bereich sprechen Sie von einem Consulting Business Model. Sie haben Ingenieure und Techniker, das ist eine komplett andere Basis und führt selbstverständlich zu höheren Personalkosten im Service-Bereich. Das war vor allem in Deutschland und in der Schweiz der Fall. Zudem haben wir unsere Akquisitionen in den Niederlanden und Deutschland. Betriebsaufwand eine Verbesserung um 1.8 Millionen Euro. Die deutliche Verbesserung kommt erstens durch die Einführung von SAP, zweitens durch das Business Intelligence Tool zustande und vor allem durch den Betriebsaufwand der Akquisitionen, die wir in den Niederlanden und Deutschland durchgeführt haben. Somit ist das EBITDA von rund 110 auf Millionen Euro optimiert worden. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 4 / 18

5 Schauen wir uns die verschiedenen Marktsegmente an ich gehe vielleicht zuerst auf den Wermutstropfen Nord-/Osteuropa ein: Wir haben in den drei Jahren einen Rückgang von 20.7% verzeichnet. Das kommt vor allem durch die Performance in zwei Ländern, nämlich Finnland mit -19.9% und Dänemark. In Finnland gab es seit 2012 eine Reduzierung der Ausgaben im Retail-Bereich und im traditionellen B2B-Bereich. Wir haben das Ende 2012 wahrgenommen und im ersten Quartal 2013 genau untersucht, ob es eine konjunkturelle oder eine nachhaltige Angelegenheit ist. Wir sind zu dem Ergebnis gekommen, dass es nachhaltig war und deswegen haben wir eine Restrukturierung vorgenommen. Diese haben wir schnell vorgenommen, sodass wir Ende des Jahres eine Verbesserung der Profitabilität auf der einen Seite und eine Stabilisierung unseres Geschäfts auf der anderen Seite verzeichnen konnten. Es gibt zwei gute Nachrichten in dem Bereich die eine ist Norwegen. Die norwegische Gesellschaft Sie erinnern sich vielleicht, dass es vor zwei Jahren einige Probleme nach der SAP-Umstellung gab hat sich nicht nur stabilisiert, sondern deutlich verbessert und konnte Marktanteile hinzu gewinnen. In Schweden haben wir ein ausserordentliches Ergebnis erzielt. Wir haben über 25% Zuwachs, was damit zusammenhängt, dass unsere strategische Position in Schweden nicht besonders gut war. Wir waren nicht die Nummer eins im Markt und somit gab es genügend Raum für Verbesserungen. Die Nachricht dabei ist die reelle Verbesserung, wir gewinnen Marktanteile. Im Bereich Zentraleuropa hat die Schweiz im Bereich des Umsatzes nicht so performt wie jedes Jahr; im Bereich des Ergebnisses hingegen exzellent. Fangen wir vielleicht mit Frankreich an: eine Überperformance. Wir haben einige Änderungen an der Organisation in Frankreich vorgenommen, die tatsächlich dazu geführt haben, dass wir nachhaltig eine Verbesserung in der Profitabilität und im Umsatz erzielen konnten. Und in Deutschland sehen wir eine Überperformance. Selbstverständlich haben wir mit den Vendors, Samsung und Apple vor einigen Jahren gewetteifert, doch eine gute Nachricht hier ist, dass wir in Bereichen überperformen, in denen wir traditionell nicht stark waren: Insbesondere in den Bereichen Software und Networking Systems, da das eine Umstellung zu so genannten qualifizierten Umsätzen bedeutet, so nenne ich das intern bei unserem Team. Ralf, ich würde dich bitten. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 5 / 18

6 Dr. Ralf Retzko, CFO Dankeschön. Sehr geehrte Damen und Herren, auch ich darf Sie herzlich begrüssen zur diesjährigen Bilanzmedienkonferenz. Starten möchte ich damit, etwas weiter im Detail zu erläutern, welche Veränderungen wir in der G&V gesehen haben. Herr Gustavo Möller-Hergt hat ja schon einige Themen angesprochen; ich werde jetzt im Folgenden näher darauf eingehen und Ihnen dann die Details zur Veränderung in der Bilanzposition und dem Cashflow erläutern. Wenn wir uns die G&V des Jahres 2013 im Vergleich zu dem Jahr 2012 anschauen, dann sehen wir, dass die EBITDA-Rendite von 1.7% stabil auf Vorjahresniveau lag. Ursache hierfür ist in erster Linie ein sehr stabiler Bruttogewinn, der bei 6.6% liegt. Und das geht einher mit einer Betriebsaufwandsquote von 4.9%. Diese 4.9% sind im Prinzip eine Saldierung aus Einspareffekten, die wir bei den Kosten realisieren konnten, also zum einen Einsparungen in Sach- und Personalkosten, vor allen Dingen aus den POP-Projekten, aber eben auch aus der Homogenisierung der IT-Infrastruktur. Und auf der anderen Seite schlagen sich die Investitionen, die wir vorgenommen haben nieder. Zum einen Akquisitionen, aber zum anderen natürlich auch Investitionen wie zum Beispiel in das Business Intelligence-System. Die Abschreibungen liegen stabil bei etwa 26 Millionen Euro. Ich darf an dieser Stelle daran erinnern, dass allein 13 Millionen Euro davon Abschreibungen auf Kundenstämme betreffen, die im Rahmen der Purchase Price Allocation bei der Zusammenführung ALSO und Actebis entstanden sind. Das Finanzergebnis wurde von 19.5 auf 14.8 um 4.7 Millionen Euro verringert. Ursachen sind vor allen Dingen in erster Linie natürlich das generell niedrigere Zinsniveau 2013 zu Dann konnten wir bei einigen unserer Transaktionen auch die Margen verbessern. Und nicht zuletzt gab es kleinere Effekte aus Wertanpassungen bei Kaufpreisallokationen und einen negativen Goodwill bei einer der Akquisitionen. Die Gewinnsteuern mit 22.5 zu 18.5 Millionen Euro bedeuten eine Steigerung von 4 Millionen Euro. Dabei sind im Prinzip zwei Effekte zu nennen, zum einen natürlich das höhere EBT, was um 8.6 Millionen Euro höher liegt als im Vorjahr und dementsprechend natürlich die Steuerzahlungen entsprechend steigen. Gleichzeitig sehen wir allerdings auch eine leichte Erhöhung der Steuerquote, was vor allen Dingen daran liegt, dass wir Ergebnisverbesserungen in Ländern oder Regionen mit etwas höheren Steuersätzen gesehen haben. Nun komme ich zur Bilanz. Im Vergleich zum Vorjahr fällt zunächst auf, dass die Bilanzsumme mit zu Millionen Euro höher ausfällt als im Jahr Ursache hierfür ist vor allen Dingen das höhere Umlaufvermögen. Sie sehen hier einen Anstieg von auf Millionen Euro. Ich spreche gleich im Detail noch über die Effekte. Und auf der Passivseite der Anstieg im Fremdkapital. Ein Schwerpunkt unserer Tätigkeiten im Treasury im letzten Jahr 2013 lag vor allen Dingen auf der Verbesserung der Fristigkeiten unserer Finanzierungsstruktur. Sie erinnern sich, dass wir in der Lage waren, einen Schuldschein in Höhe von 50 Millionen Euro mit einer Laufzeit von fünf Jahren zu platzieren. Und wir haben auch einige weitere bilaterale Darlehen mit längeren Laufzeiten verlängern können. Und Sie sehen hier im Ergebnis, dass wir die gesamten Finanzverbindlichkeiten mittlerweile im Bereich der langfristigen Finanzverbindlichkeiten haben, und das war eines der wesentlichen Ziele im Bereich Treasury, da wir dort natürlich die Liquiditätsversorgung der ALSO-Gruppe für die nächsten Jahre sichern konnten. Sie sehen ausserdem, dass die Aufnahme nicht dazu geführt hat, dass die Gesamtfinanzverbindlichkeiten angestiegen sind, sondern Sie sehen, dass wir mit Millionen Euro im Vorjahr und Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 6 / 18

7 Millionen Euro bei den Finanzverbindlichkeiten etwa auf Vorjahresniveau liegen. Im Ergebnis haben wir also die langfristigen Mittel benutzt, um kurzfristige Finanzverbindlichkeiten abzubauen, also eine reine Umfinanzierung durch den Schuldschein und die langfristigen Darlehen. Nun zur Bilanz. Als Allererstes sehen wir auf der Passivseite eine Erhöhung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen um Millionen Euro. Das ist eine kurzfristige Wirkung, die wir vor allen Dingen aus dem sehr hohen Monatsumsatz Dezember sehen. Sie erinnern sich, dass wir in der Entwicklung der Quartale Q1/2/3/4 in jedem Quartal etwas stärker waren als in dem entsprechenden Vorjahresquartal, und dementsprechend war der Dezember hier der stärkste Monat des Jahres, noch über das Niveau des Vorjahres hinaus. Und von daher haben wir Sie wissen, wir haben in etwa eine DPO (Days Payable Outstanding) von 30 Tagen die Verbindlichkeiten zu diesem Umsatz mit Millionen Euro hier noch in den Büchern zum Bilanzstichtag und zum anderen haben wir einige Kundenbestellungen, die im Januar ausgeliefert wurden, im Dezember auf Lager genommen. Die Finanzverbindlichkeiten, wie gerade schon erläutert, sind stabil. Aus dem Konzerngewinn abzüglich der Dividende, die wir im Jahr 2013 ausgeschüttet haben, ergibt sich eine Veränderung von 32.5 Millionen Euro. Sonstige Effekte sind im Wesentlichen vernachlässigbar, sodass sich die Passivseite der Bilanz ausschliesslich durch die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen erklärt. Kommen wir zur Aktivseite. Zum einen sehen wir eine Erhöhung der Vorräte um 48 Millionen Euro, vor allen Dingen mit dem Zweck, Kundenbestellungen aus dem Januar direkt ausliefern zu können, wie bereits erläutert. Ausserdem sehen wir einen Anstieg der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Hier sind zwei Effekte zu nennen. Zum einen resultiert natürlich der höhere Umsatz des Monats Dezember zu höheren Forderungen; zum anderen haben wir auch weniger Forderungen im Rahmen von Factoring oder ABS unserer Transaktionen verkauft. In der Summe mit den Millionen Euro Anstieg von Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ergibt sich eine Verbesserung des Kapitals um 20.8 Millionen Euro. Zusammen mit dem Jahresergebnis fliessen diese Mittel in die flüssigen Mittel sowie in die aktive Rechnungsabgrenzung ein, wo sich Guthaben letztlich gegenüber Factoring-Instituten niederschlagen. Das liegt im Prinzip daran, dass wir aufgrund der Umfinanzierung in langfristige Verbindlichkeiten natürlich die überschüssigen Mittel nicht mehr nutzen konnten, um kurzfristige Verbindlichkeiten zu reduzieren. Im Anlagevermögen sehen Sie eine Reduzierung um 12.4 Millionen Euro. Wenn man das um die Abschreibungen auf die Kundenstämme bzw. die Kundenstämme selbst bereinigt, bedeutet dies, dass das Anlagevermögen gesamt bereinigt etwa stabil ist, d. h. wir haben etwa in dem Rahmen reinvestiert, in dem wir das Anlagevermögen durch Abschreibungen reduziert haben. Nun zur Cashflow-Rechnung. Ausgehend von dem Konzerngewinn von 50.1 Millionen Euro sind die nicht-liquiditätswirksamen Positionen. Dabei sind in allererster Linie die Abschreibungen zu berücksichtigen, woraus sich ein Subtotal von 71.3 Millionen Euro ergibt. Das ist im Prinzip der sustainable Cashflow, der für Unternehmenszwecke zur Verfügung steht. Sie wissen, danach sehen wir vor allen Dingen die Veränderung im Networking Capital, die allerdings alle sehr kurzfristiger Natur sind, da sich von Stichtag zu Stichtag natürlich durch Veränderungen in den Monatsumsätzen und Saisonalitäten sehr kurzfristige Schwankungen ergeben können, die zu höheren oder niedrigeren Networking Capital-Werten führen können. Das bedeutet für den Geldfluss aus Geschäftstätigkeit letztlich einen Wert von rund 61 Millionen Euro, von dem wir im letzten Jahr knapp 9.5 Millionen Euro Auszahlungen für Investitionen hatten. Im Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit sehen Sie in allererster Linie die Dividendenzahlung des letzten Jah- Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 7 / 18

8 res, da die Finanzierungstätigkeit im Rahmen der Fremdfinanzierung, wie wir sie vorher gesehen haben, stabil blieb. Umrechnungsdifferenzen mit Euro führen dazu, dass sich der verbleibende Betrag von 36.1 Millionen Euro in der Veränderung der flüssigen Mittel niederschlägt. Dann möchte ich mich zunächst für Ihre Aufmerksamkeit bedanken und gebe das Wort wieder an Gustavo Möller-Hergt. Im Anschluss an unsere Präsentation besteht natürlich noch die Gelegenheit, auf die Zahlen im Detail im Rahmen der Fragen und Antworten einzugehen. Vielen Dank. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 8 / 18

9 Prof. Dr. Ing. Gustavo Möller-Hergt, CEO Zuerst eine kurze Zusammenfassung zur qualitativen Seite. Das war möglich, weil wir unsere MORE- Strategie sehr konsequent verfolgt haben. Und wir bleiben bei unserer Strategie. Ich sage, Strategien sind nicht da, um alle zwei Monate eine neue auf den Weg zu bringen, sondern durch diese eine konsequente Umsetzung innerhalb dieses Spielfeldes von Profitabilität, Kapitalstruktur und nachhaltigem Wachstum vorzunehmen. Wichtig ist, dass wir hier von nachhaltigem Wachstum sprechen und nicht von einer qualitativen Angelegenheit, sondern von einer mathematischen Formel, die jeder von Ihnen sehr wahrscheinlich kennt: p a r t. Eine Gleichung mit vier Variablen kann mein Neffe mit sieben Jahren heute schon lösen. Und wir verfolgen tatsächlich diese Strategie. Wir sind nicht bereit, Profitabilität auf Kosten unserer Kapitalstruktur zu erzielen oder die Kapitalstruktur in Frage zu stellen, um Profitabilität zu erzielen. Innerhalb dieses Spannungsfeldes, haben wir ganz klare Massnahmen: Erstens Maintain, zweitens Optimize, drittens Reinvent und viertens Enhance. Das, was so salopp klingt, wird von unserem ganzen Team bei jedem Projekt durchgeführt. Wir haben in ein paar Wochen eine Strategietagung, bei der jeder die Massnahmen, die er in den Bereichen Maintain, Optimize, Reinvent und Enhance für das letzte Jahr getroffen hat, überprüft und für nächstes Jahr definiert. Zum Ausblick: Ich bitte Sie, kurz auf Seite 23 zu gehen. Die Erwartungen in der ITK-Branche bleiben verhalten. Wenn man nach dem Markt und den verschiedenen Marktforschungsinstituten geht, ist klar, dass es eine weitere Verschiebung in Richtung Mobility geben wird. Es ist von einer weiteren Schrumpfung in den traditionellen Kategorien auszugehen und es wird für den Bereich Software weiteres Wachstum prognostiziert. Das ist klar und deutlich. Das ist aber nichts anderes, als im letzten Jahr. Und dadurch, dass mehr und mehr in den Bereich Software geht, wird das Thema Cloud, IT-Services bzw. Digitalisierung des Geschäfts mehr und mehr eine Rolle spielen. Wir sehen ein kleines Commitment von ALSO, dieses zusätzliche Geschäftsfeld unter der Voraussetzung von Maintain und Optimize zu entwickeln. Gehen Sie bitte zurück auf Seite 20. Wir wissen, dass unsere DNA das transaktionale Geschäft ist. Wir bleiben in diesem transaktionalen Geschäft und haben ein Commitment des Teams, dieses Geschäft weiter zu erhalten und zu optimieren. In dem Bereich Optimize werden wir die SAP-Einführung in Frankreich in zwei Wochen abschliessen. Wir werden die Projekte POP und PIP in allen anderen Ländern jetzt konsequent einführen. Das bedeutet, wir erwarten nach der Einführung dieser Programme in den anderen Ländern klare Ergebnisse. Und wir werden ab dem zweiten Quartal unser Business Intelligence Tool mit Predictability Tools in allen Büros einführen. Im Bereich Reinvent werden wir die Entflechtung der Geschäftsmodelle weiter vorantreiben, da das die einzige Möglichkeit ist, diese erfolgreich zu entwickeln und dadurch die Dynamik der verschiedenen Geschäftsmodelle respektiert wird. Und wir werden Cloud, Web-Shop und Digitalisierung weiter vorantreiben. Zum Bereich Enhance: Sie haben sehr wahrscheinlich den Medien entnommen, dass wir eine kleine Akquisition in den Niederlanden im Bereich Maintain vorgenommen haben. Wir haben vor ein paar Jahren gesagt, wir hätten bei Akquisitionen eine klare Philosophie. In Ländern, in denen wir keine strategische Position haben, das bedeutet nicht Nr. 1, 2 oder 3, sind, sind wir bereit, more of the same zu kaufen. Und das war es, was wir in den Niederlanden gemacht haben. In Ländern, in denen wir nicht vertreten sind, sind wir nur bereit zu investieren, wenn diese Länder Wachstum oder ITK-Wachstum haben. Und in Ländern, in denen wir tätig sind und eine strategische Position haben, sind wir nur bereit zu investieren, wenn die Investitionen in den Bereichen Solutions Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 9 / 18

10 oder Services einzahlen. Wir sind nicht bereit, more of the same zu machen. Diese Philosophie haben wir nicht geändert. Wir prüfen deshalb verschiedene Akquisitionen in verschiedenen Regionen und in verschiedenen Geschäftsfeldern. Das ist noch einmal ein Bild, um die Entflechtung des Geschäftsmodells genau zu erklären. Also wir sehen ALSO nicht als einen so genannten Distri ich mag dieses Wort Distri nicht. Deswegen vergleiche ich mich nicht mit grösseren Anbietern, die etwas Ähnliches anbieten oder sich wie wir platzieren. Wir sehen uns als einen Komplettanbieter für die ITK-Branche, weil wir nicht nur die Distributionsaufgabe, wie im Bereich Supply, tätigen, sondern uns in den Bereichen Solutions und Services entwickeln. Mit anderen Worten, die Strategie, der MORE-Strategy Framework, wird in den drei Geschäftsfeldern Supply, Solutions und Services weiterentwickelt. Dadurch erhoffen wir uns eine nachhaltige Stärkung der Ertragskraft. Wir ändern deshalb unsere mittelfristigen Ziele und ich betone hier mittelfristig, wenn wir ein EAT von 60 bis 65 Millionen Euro erreichen wollen. Sie erinnern sich, vor zwei Jahren haben wir gesagt, wir möchten ein EAT von 50 bis 55 Millionen Euro mittelfristig erreichen. Das hat das Team bereits 2013 erreicht. Wir sind der Überzeugung, dass dies mit dieser konsequenten Strategie zu erzielen ist. Und die Payout-Ratio wird sich weiter zwischen 25% und 35% bewegen. Last but not least der Finanzkalender. Ich freue mich, dass wir uns am 17. Februar 2015 noch einmal hier treffen werden: Nach 31 Jahren ALSO können wir uns dann hier gemeinsam die Ergebnisse des Jahres 2014 ansehen. Vielen Dank. Wir stehen Ihnen zur Verfügung für Ihre Fragen. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 10 / 18

11 Questions & Answers Q: H. K., KK Research AG Könnten Sie noch etwas zu Ihrer neuesten Akquisition sagen, also zu ALPHA, das ist ja offensichtlich ein Umsatz von 560 Millionen Euro. Was hat das für Auswirkungen sowohl auf die Bilanz als auch auf die Erfolgsrechnung? Ist das ein Geschäft, das sehr profitabel ist, besser/schlechter als Ihr bisheriges wenn Sie da einiges dazu sagen könnten. Die Umsatzzahlen, die Sie nennen, sind die Umsatzzahlen von Uns liegen die geprüften Zahlen von 2013 noch nicht vor. Wir müssen von vornherein sagen, dass diese Akquisition von einer Freigabe durch die Kartellbehörde abhängt. Danach können wir weiter über die Integration und über die Schritte der Weiterentwicklung sprechen. Gehen Sie davon aus, dass wir nicht in etwas investieren, das nicht profitabel ist. Lassen Sie mich das vorsichtig ausdrücken. Es ist more of the same in einem Land, in dem wir keine strategische Position innehaben. Wir sind in den Niederlanden kein Player Nr. 1, 2 oder 3. Welchen Einfluss das auf die Bilanz hat, das kann uns Dr. Retzko sagen. Sie werden dann nächstes Jahr eine Änderung in der Cash Position sehen. Vielleicht, Ralf, kannst du das genauer erklären. A: Dr. Ralf Retzko Ja, nachdem die Kartellbehörde dem Deal zugestimmt hat und wir das Closing machen, werden wir sicherlich die so genannte Purchase Price Allocation durchführen, wie es im Rahmen solcher Akquisitionen üblich ist. Und diese werden dann zum Halbjahresabschluss offengelegt, d. h. im Halbjahresabschluss werden Sie genau sehen, welche Auswirkungen das auf Bilanz und G&V haben wird. Q: H. K., KK Research AG Und sie sagen, das ist eine Veränderung bei der Cash Position. Also heisst das, dass es günstiger ist als ALSO selbst, relativ? Die Frage verstehe ich nicht. In der Halbjahreskonferenz werden wir das ganz genau anschauen. Q: H. K., KK Research AG Also meine Überlegung war, Cash Position was hatten Sie gesagt? Rund 40 Millionen Euro? A: Dr. Ralf Retzko Sie meinen die Veränderung der Kasse-Position? Die waren 36 Millionen Euro. Q: H. K., KK Research AG Ah, ja. Also ich habe leider den Geschäftsbericht noch nicht angeschaut, aber es ist einzig durch Cash zu zahlen? A: Dr. Ralf Retzko Der Kaufpreis wird 100% sein und wird ein Cash-Kauf sein. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 11 / 18

12 Q: H. K., KK Research AG Nur aus Ihrer Cash Position? A: Dr. Ralf Retzko Wir werden, wenn Sie darauf hinaus wollen, keine Fremdfinanzierung dafür benötigen. H. K., KK Research AG Danke. Q: Ch. Sch., Neue Zürcher Zeitung (NZZ) Sie haben Ihr Geschäftsmodell mit diesen drei Bereichen Supply, Solutions und Services beschrieben, also dass Sie weg wollen von nur Supply. Wie ist der Stand für 2013, die Umsatzverteilung? Können Sie dazu etwas sagen? Ist das immer noch ca. 95% Supply oder noch mehr? Oder wie ist da der Stand der Dinge? Zunächst lassen Sie mich Ihre Terminologie ein bisschen korrigieren. Danke, dass Sie auf Hochdeutsch umgeschaltet haben, weil ich Schweizerdeutsch nicht spreche. Aber zu Ihrer Terminologie, ich habe nicht gesagt, wir möchten Abstand von unserem Supply-Geschäft nehmen. Das ist unsere DNA. Und ich bleibe dabei. Das ist ein sexy Business, das sage ich auch unseren Leuten. Das ist die Basis, auf der wir die anderen Geschäfte aufbauen wollen. Wir machen keine getrennte Darstellung von den Bereichen. Ich kann Ihnen nur sagen, dass sich die Gewichtsverteilung in Richtung Solutions und Services verlagert hat. Das kann ich Ihnen sagen. Im Jahr Q: Ch. Sch., Neue Zürcher Zeitung (NZZ) Aber etwas Handfesteres möchten Sie nicht sagen? Etwas Handfesteres kann ich Ihnen in der Präsentation bei der Folie Nr. 7 zeigen. Ich glaube, das zeigt etwas Handfesteres. Q: Ch. Sch., Neue Zürcher Zeitung (NZZ) Vielleicht noch zum Schluss: Mittelfristig haben Sie nicht vor, das auch in einer richtigen Segmentberichterstattung dann zu zeigen? Diese drei Bereiche? Darüber haben wir intern noch nicht diskutiert. Ch. Sch., Neue Zürcher Zeitung (NZZ) Merci. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 12 / 18

13 Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG Ich hätte ein paar Verständnisfragen und zwar zu Ihren Mittelfristzielen. Ich gehe davon aus, mittelfristig heisst zwei bis drei Jahre. In der Schweiz ist das so? Ich dachte, das ist ein bisschen länger hier. Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG Von mir aus drei bis fünf. Ich sage 5 +/- 2. Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG Und gehe ich richtig in der Annahme, dass dann aufgrund dieser Purchase Price Allocation in 2016 ein substanzieller Teil dieser Abschreibungen wegfällt? Also dass die Abschreibungen dann vielleicht 13 bis 14 Millionen Euro sein werden? A: Dr. Ralf Retzko Die Nutzungsdauer dieses Kundenstamms beträgt fünf Jahre, beginnend im Februar Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG D. h. explizit, dass eigentlich ab 2016 oder dann eben das Mittelfristige oder die Ziele, die hier genannt sind, eigentlich diese Abschreibung nicht mehr beinhalten. Oder die Frage wäre vielleicht anders gestellt: Wie sähe der EBITA oder EBITDA mittelfristig als Ziel aus, der dann zu diesem Gewinnziel von 60 auf 65 Millionen Euro führt? Der Gewinn vor Steuern (EBT) wird sich zwischen 82 und 89 Millionen Euro bewegen. Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG Und das EBITDA dazu? Das EBITDA wird sich bei unveränderten Strukturen zwischen 120 und 130 Millionen Euro bewegen. Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG Dann habe ich vielleicht noch eine andere Frage und zwar bezüglich der Dividendenpolitik. Wie genau soll ich diese Range verstehen zwischen 25% und 35%? Ist die Idee, dass wenn man opportunistisch eigentlich Akquisitionsmöglichkeiten sieht, eher ein bisschen restriktiv sein wird, also eher bei 25% und in einem Fall eines Mangels an guten Möglichkeiten eher dann die 35% oder sogar darüber gehen könnte? Wie ist die Idee intern, innerhalb der beiden Grossaktionäre? Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 13 / 18

14 Herr P., wir haben am 13. März 2014 eine Generalversammlung. Ich bitte Sie, die Frage dort zu stellen wir sind lediglich Manager. Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG Dann vielleicht noch anschliessend an die Frage des NZZ Redaktors diese Ziele, die Sie mittelfristig nennen, bedingen ja, dass eigentlich der Service- und Solution-Teil steigt, margenmässig auch. Können Sie uns ungefähr sagen, was es an Steigerungen in diesem Bereich bedingen würde? Also quasi weg eben von reiner Distribution oder Box Moving? Noch einmal. Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG Nein, nicht weg, aber zusätzlich. Ich bitte das noch einmal deshalb habe ich diese Folie Nummer 22 gezeigt. Ich habe gesagt, unsere DNA ist unser Supply-Geschäft. Unsere Aufgabe ist, unser Supply-Geschäft profitabel weiter zu entwickeln und nebenbei die Geschäfte Solutions und Services aufzubauen. Wir sagen, dieses mittelfristige Ziel beinhaltet die drei Geschäftsfelder. Ich habe Verständnis, wenn Sie das ganz genau wissen wollen, wie viel Prozent wir haben. Aber ich habe bis heute keine getrennte Darstellung, sondern unsere Darstellung bis heute ist Regionen bezogen. Und ich bitte Sie, dafür Verständnis zu haben, dass wir dabei bleiben. Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG Dann frage ich auch nicht nach dem mittelfristigen Umsatzziel, das dann zu diesem Ergebnis führt. Sie sind der erste Analyst, der mich nach Umsatz fragt und nicht nach EAT. Wissen Sie, lassen Sie mich das anders ausdrücken. Und deswegen denke ich, dass wir sehr vorsichtig sein müssen mit dem Thema Umsatz und Umsatzerwartung. Es gibt eine Änderung in der Industrie, die kommt im Prinzip durch die Cloud. Und die bedeutet Infrastructure as a Service und Software as a Service. Für eine Firma bedeutet das eine Änderung für einen Endverbraucher eine Änderung von CAPEX zu OPEX. Und bei einem Distributor bedeutet es eine Änderung von Umsatz zu Ergebnis. Eine Verschiebung. Und deswegen bin ich sehr vorsichtig mit Aussagen in Bezug auf den Umsatz, weil wenn man diese Änderung berücksichtigt, haben wir eine komplett andere Struktur. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 14 / 18

15 Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG Vielleicht die letzte, einfachste Frage bezüglich des Marktanteils. Ich weiss nicht, wie Sie Marktanteile genau messen oder definieren. Mich würde es interessieren, gegenüber wem Sie Marktanteile gewinnen. Also die grossen Tech Data und Ingram usw., die gibt es ja, aber ich nehme an, Sie gewinnen von Kleineren, also dass eine Konsolidierung des Marktes geschieht. Wir gewinnen von Kleineren und Grösseren. Es kommt darauf an, in welchem Land. Aber wir sprechen hier vom ITK-Distributionsmarkt. Das beinhaltet nicht die direkte Lieferung von einem Vendor zu einer Deutschen Bank zum Beispiel, weil die Value Proposition der Distribution gegenüber dem Vendor sehr klar ist. Das habe ich letztes Jahr versucht zu erklären. Erstens, die Distribution gibt dem Vendor customer breadth oder Kundenbreite. Zweitens, Management von Kreditlinien für die Kleineren, was der Vendor nicht machen kann. Drittens, Feinlogistik. In der traditionellen Business Mall wenn ein Vendor einen grösseren Kunden hat, versucht er, es alleine zu machen. Und macht das alleine. Wir sprechen hier vom Distributionsmarkt. Und je nach Land, ich sage es noch einmal, gewinnen wir oder, da wir eine grössere Kundenbreite haben, gibt es Länder, in denen wir deutlich an Kundenbreite gewonnen haben und gegenüber kleineren Distributoren gewinnen. Und in anderen Ländern gewinnen wir gegen grössere Distributoren. Das ist heterogen. Q: M. P., VV Vermögensverwaltung AG Kann ich davon ausgehen, dass in den nächsten Jahren Ihre Marktanteilsgewinne sie wachsen ja substanziell über dem ITK-Markt eher tendenziell konvergieren, da sie grösser werden und somit selbst der Markt werden? Oder gibt es da noch Potenzial, das noch ein bisschen zu steigern? Es gibt Länder, in denen wir Potenzial haben, in denen wir deutlich unter einer magic Marke liegen, die wir uns intern gegeben haben. Und es gibt Länder, in denen wir eher zu viele Marktanteile haben. Es gibt Produktkategorien, in denen wir in einigen Ländern über 87% Marktanteil haben. Und man muss genau abwägen, wo die ALSO wachsen soll. Aber es gibt Länder, in denen wir in Produktkategorien unter 10% liegen. Deswegen zeigen wir diese Entwicklung in den Produktkategorien, die wir vorher gesehen haben. Das machen wir mit den Managern in jedem Land. Und wir definieren ganz genau, wo wir was gewinnen möchten. Wir definieren das, weil wir sagen: Strategie hat mit Auswahl zu tun, mit Entscheidungen. Wir können nicht überall spielen. Und von der Seite sagen wir sehr konsequent, dass wir ein Commmitment von den Managing Directors in den verschiedenen Ländern für bestimmte Produktkategorien wollen. In Deutschland ist erfreulich, dass wir in zwei Produktkategorien, in denen wir vorher praktisch inexistent waren, wie Software und Networking, richtig überperformen. Und ich meine, wir überperformen nicht bei einem Punkt, sondern substanziell. Und das spricht für das Team. M. P., VV Vermögensverwaltung AG Herzlichen Dank für die gute Arbeit. Ich danke Ihnen. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 15 / 18

16 Q: Ch. H., Inside Channels, Zürich Diese Entflechtung von Supply, Solutions und Services, wird das auch in der Schweiz weitergehen? Kann das so weit gehen, dass das unterschiedliche Firmen werden, um Channel- Konflikte zu vermeiden? Ich glaube zu wissen, wohin Sie die Frage richten wollen. Wir haben keine Channel-Konflikte, sei es in Solutions- oder im Servicebereich, da wir uns als Service vom Service Provider sehen, wo wir sehr konsequent sind. Wir haben sehr grosse Corporate Resellers, die auch Service anbieten und wir liefern ihnen bestimmte Service-Bereiche. Es ist nicht geplant, unterschiedliche Firmen zu gründen und wir sehen den Channel-Konflikt nicht, so wie die Presse das gerne sehen würde. Q: H. P. H., Neue Luzerner Zeitung Zwei Fragen hätte ich. Zum einen nochmal anschliessend an diese Diskussion und die Erklärung zum Supply und Solutions und Services. Während des Jahres habe ich eine ganze Menge Mitteilungen über neue Beteiligungen oder eben auch Zukäufe gesehen, wie wir sie auch hier mit ALPHA diskutiert haben. Um die Strategie zu verstehen, hätte mich einfach nur interessiert, ob ich es richtig verstehe, dass Sie sagen, dass wir entweder im Supply-Bereich in Ländern stärker werden wollen, in denen wir noch nicht in den Top drei sind? Oder aber wollen wir in einem gewissen Markt unsere Position im Bereich Services und Solutions stärken? Das wäre die erste Frage und die zweite Frage bezieht sich einfach auf den Schweizer Markt. Mich hätte nur kurz interessiert, wie wichtig die Schweiz für ALSO ist und b) Sie haben am Anfang gesagt, dass Sie mit dem Umsatz in der Schweiz dieses Jahr nicht so zufrieden waren, dafür aber mit dem Ergebnis. Das habe ich nicht gesagt. Q: H. P. H., Neue Luzerner Zeitung Ich habe es so verstanden, aber vielleicht ist es ein bisschen falsch rübergekommen. Oder dass er hätte besser sein können, sagen wir es mal so. Das habe ich auch nicht gesagt! Ich habe gesagt, dass sie kein Wachstum gemacht haben. Sorry, wenn ich da korrigiere. Q: H. P. H., Neue Luzerner Zeitung Nein, ist gut, ist ja korrekt! Dass das Ergebnis aber sehr gut war, dass Sie mit dem Ergebnis sehr zufrieden waren. Mich hätte einfach nur interessiert, was ich vom Ergebnis Schweiz in Bezug auf das Konsumentenverhalten in der ITK-Branche ein bisschen ablesen kann, sowohl was Firmen anbelangt als auch Privatkonsumenten. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 16 / 18

17 Okay, zu Ihrem ersten Kommentar: Erstens, ich weiss nicht, wo Sie Mitte des Jahres gelesen haben, dass wir ALPHA übernommen haben, da die Meldung aus diesem Jahr stammt. Das war nicht letztes Jahr. Zweitens, es war nicht eine Menge an Akquisitionen, das stimmt nicht. Es war Mitte des Jahres lediglich eine, nämlich eine Servicegesellschaft in Deutschland. Ich möchte das nur klären, sonst entsteht der Eindruck, dass wir viele Akquisitionen getätigt haben dann würde ich mir Sorgen machen, wenn ein Haufen an Akquisitionen durchgeführt worden wäre. Das zuerst. Drittens, ich komme zurück auf die Entflechtung des Geschäftsmodells, weil ich glaube, es ist wichtig, das einmal zu teilen. Die Entflechtung des Geschäftsmodells basiert auf folgender Basis deswegen die Zeichnung hier auf Seite 22. Die Vendors sind dieselben. Die Absatzkanäle sind dieselben. Es ist nicht, dass wir neue Vendors oder neue Absatzkanäle suchen. Und das ist, was ich am Anfang versucht habe, zu erklären. Das Thema ist, dass eine der grössten Aktiva dieser Firma die Kunden sind. Wir sehen den Vendor als Kunden, nicht als Lieferanten. Wir haben ihnen eine klare Value Proposition zu geben. Und die Absatzkanäle. Wenn man sich vorstellt, dass wir über Abnehmer haben Abnehmer in den Absatzkanälen. Dann versteht man, über welche Dynamik und potenzielle Geschäftsmöglichkeiten wir sprechen. Das Supply-Geschäft ist das traditionelle Geschäft. Und dieses traditionelle Geschäft hatte einen Teil vom Service-Geschäft und vom Solutions-Geschäft schon dabei. Was wir gemerkt haben, als wir dieses Solutions-Geschäft weiterentwickeln wollten, ist, dass wir an Grenzen gekommen sind, da die Dynamiken unterschiedlich sind und da eine gewisse Kannibalisierung zwischen den Leuten stattgefunden hat. Jemand, der im traditionellen Supply-Geschäft ist, der Controller, kann zum Beispiel nicht akzeptieren, dass der Solutions-Mann drei Anrufe tätigen muss, bevor er was verkauft. Als wir diese Thematik der Dynamik realisiert haben, haben wir gesagt: Wir entflechten das, damit die Dynamik erhalten bleibt und damit die Leute empowert werden, in diesem Geschäft einen Umsatz zu erzielen. Dadurch haben wir Bereiche wie Networking oder wie Software in einigen Ländern richtig entwickeln können. Sonst wäre das nicht möglich gewesen. Viertens, wir hatten einen Bereich vom Servicegeschäft schon in unserem traditionellen Geschäft in den Ländern haben wir das Servicegeschäft. Da ist Marketingservice, da ist Logistikservice. Um den Bereich richtig zu entwickeln, brauchen wir erst die Entflechtung, da die Dynamik ganz anders ist. Da brauchen wir nicht drei Anrufe, da braucht man ein Jahr, bevor man einen Kunden gewinnt. Nur, die Loyalität dieser Kunden ist viel höher. Was wir durch die Entflechtung gemacht haben, ist nicht, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die nicht existieren, sondern es waren Geschäftsmodelle, die wir schon hatten. Durch diese Entflechtung haben wir im Prinzip die Leute organisatorisch empowert, um diese Geschäfte schneller und zielgerichteter zu entwickeln. Das hat den grossen Vorteil, dass man durch diese Entwicklung die Finanzkennzahlen in ein komplett anderes Gleichgewicht setzt, da Working Capital, Loyalität, OPEX, Turnover und Gross Profit unterschiedlich sind. Das ist der Grund. Wenn Sie mich zu der Schweiz fragen, habe ich nicht gesagt, dass ich unzufrieden bin, sondern was ich gesagt habe ist, dass wir in der Schweiz gegenüber letztem Jahr kein Wachstum im Turnover erzielt haben. Das bedeutet nicht, dass ich unzufrieden bin, das sind zwei unterschiedliche Aussagen. Sorry, wenn ich das so sage ich bin mehr als zufrieden mit dem Ergebnis. Und vor allem in einem Markt, in dem sich der Umsatz nicht positiv entwickelt, hat Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 17 / 18

18 sich das Ergebnis sehr gut entwickelt. Und noch einmal: Ich bleibe bei der Aussage, die ich vorher mit Herrn P. besprochen habe, dass wir mit der Umsatzgrösse in der Zukunft sehr vorsichtig sein müssen, da es eine Änderung des Geschäftsmodells gibt. Wenn Sie die genauen Zahlen über die Schweiz wissen wollen: Wir berichten die Marktsegmente, wir machen keine Berichte direkt zu den Ländern. Ich hoffe, ich konnte Ihre Fragen oder einen Teil Ihrer Fragen beantworten. Also vielen Dank. Ich würde gerne noch unseren Herrn Weissmann, unseren Verwaltungsratspräsidenten würdigen. Er verlässt uns aus persönlichen Gründen und ich wollte einfach sagen Thomas, danke für die Unterstützung! Hier vor versammelter Mannschaft. Danke! Ich würde Sie gerne zu einem Kaffee einladen. Dankeschön. (ENDE) Disclaimer Diese Pressemitteilung enthält in die Zukunft gerichtete Aussagen, die auf derzeitigen Annahmen und Prognosen der Unternehmensleitung von ALSO beruhen. Bekannte und unbekannte Risiken, Ungewissheiten und andere Faktoren können dazu führen, dass die tatsächliche Entwicklung, insbesondere die Ergebnisse, die Finanzlage und die Geschäfte unseres Konzerns wesentlich von den hier gemachten zukunftsgerichteten Aussagen abweichen. Der Konzern übernimmt keine Verpflichtung, diese zukunftsgerichteten Aussagen zu aktualisieren oder sie an zukünftige Ereignisse oder Entwicklungen anzupassen. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Page 18 / 18