Eigentümerstrategien: Eigentümerziele mit Indikatoren sowie Stossrichtungen mit Meilensteinen (Stand 19. August 2015)

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1 Eigentümerstrategien: Eigentümerziele mit Indikatoren sowie Stossrichtungen mit en (Stand 19. August 2015) Aargauische Pensionskasse (Trägerstrategie vom 24. August 2011) A Trägerziele Indikatoren 1. Erhalten einer autonomen Vorsorgeeinrichtung zur beruflichen Vorsorge für die Mitarbeitenden des Staates, der selbständigen Staatsanstalten, der Gemeinden, deren Lohn direkt durch den Kanton ausgerichtet wird und weiterer Arbeitgebender 2. Ausrichtung des Rendite/Risikoverhältnis der Anlagestrategie auf die Erreichung der Vorsorgeziele B Stossrichtungen 1. Beibehalten der Trägerschaft der APK anhand des Jahresberichts der APK anhand des Jahresberichts BDWM Transport AG (Eigentümerstrategie vom 27. Februar 2013) 1. Umsetzung der Leistungsvereinbarungen mit Bund und Kantonen 2. Weiterentwicklung der Betriebsstandorte und Publikumsanlagen gemäss langfristigen Bedürfnissen des öffentlichen Verkehrs 3. Vereinheitlichung technischer Standards mit den Infrastrukturen und Betriebsmitteln anderer Transportunternehmen 4. Senkung der Abgeltungen und Erzielung der vereinbarten Qualität insbesondere durch kontinuierliche Produktivitätssteigerungen und Nutzung von Synergien mit anderen Transportunternehmen, insbesondere bezüglich durchschn. Bruttokosten pro Zugskilometer in Franken und Entwicklung zum Vorjahr 5. Nicht konzessionierte Geschäftsbereiche werden zu Marktbedingungen geführt 6. Konkurrenzfähigkeit bei Offerten im Rahmen von Ausschreibungen 7. Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate B Stossrichtungen e 1. Prüfung der sinnvollen Strukturierung der BDWM Transport AG in eine Infrastruktur, Immobilien, Konzessions und Verkehrsbetriebsgesellschaft 2. Prüfung verschiedener Zusammenarbeitsformen mit anderen Transportunternehmen zur Erzielung von Synergiegewinnen auf allen operativen und strategischen Unternehmensstufen REGIERUNGSRAT 1 von 11

2 Fachhochschule Nordwestschweiz (Eigentümerstrategie vom 25. August 2010) 1. Erfüllung der Leistungsvereinbarung mit den Trägerkantonen gemäss ordentlicher Berichterstattung zum Leistungsauftrag an die Parlamente 2. Erfüllung der Vertragspflichten aus dem Vertrag zwischen den Kantonen Aargau, BaselLandschaft, BaselStadt und Solothurn über die Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) vom 9./10. November 2004 inklusive Anpassungen dieses Vertrags und allfälligen Nachfolgeverträgen gemäss ordentlicher Berichterstattung zum Leistungsauftrag an die Parlamente 3 Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate Anzahl unbegründete Abweichungen B Stossrichtungen 1. Beibehaltung der Beteiligung Abschluss Leistungsauftrag Finanzierungsgesellschaft Immobilien Fachhochschule Nordwestschweiz AG (Eigentümerstrategie vom 25. August 2010) 1. Abwicklung der Finanzierung und Bereitstellung von Immobilien für die Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW am Standort Brugg/Windisch 2. Übernahme der Finanzierung von zusätzlichen Gebäuden und Erweiterungsbauten für die FHNW gemäss den Beschlüssen des Grossen Rats 3. NichtGewinnorientierte Buchführung mit linearer Abschreibung der Immobilien über 25 Jahre Jahresgewinn/verlust Abschreibung des über 25 Jahre seit Übernahme kumulierten Übernahmewertes der Immobilien 4. Kontinuierliche Überwachung der Risiken 5. Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate B Stossrichtungen 1. Beibehaltung der Beteiligung Hightech Zentrum Aargau AG (Eigentümerstrategie vom 20. November 2013) 1. Umsetzung der Rahmenvereinbarung und der jährlichen Leistungsvereinbarungen mit dem Kanton Aargau 2. Etablierung des Zentrums als anerkanntes Wissens und Technologietransferzentrum im Aargau 3. Positiver und hoher Bekanntheitsgrad des Zentrums bei den Aargauer Unternehmen und ihren Verbänden als bevorzugte Technologieanlaufstelle 4. Nationale Bekanntheit und Ausstrahlung im Bereich Nanotechnologie 5. Beitrag zur Entwicklung des Images des Kantons Aargau als Hightech Kanton 6. Finanzielle Stabilität im Rahmen der zur Verfügung stehenden Mittel 7. Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate REGIERUNGSRAT 2 von 11

3 B Stossrichtungen e 1. Prüfung der Beteiligung weiterer Träger nach der Aufbauphase 2. Überprüfung der Beteiligung im vierten Betriebsjahr hinsichtlich Fortführung respektive Struktur (Beteiligte) und Ausrichtung (Aufgaben) nach 2017 und entsprechender Antrag an den Grossen Rat bis Mitte Interkantonale Hochschule für Heilpädagogik (Eigentümerstrategie vom 25. August 2010) 1. Erfüllung der mit dem Hochschulrat ausgehandelten Leistungsvereinbarung (Budgetvorgabe) 2. Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate B Stossrichtungen 1. Überprüfung der Trägerschaft, sobald bildungspolitische Veränderungen dies erfordern oder andere Lösungen bessere Leistungen erwarten lassen ordentliche Berichterstattung Anzahl unbegründete Abweichungen Interkantonale Polizeischule Hitzkirch (Eigentümerstrategie vom 26. Februar 2014) 1. Praxisorientierte Ausbildung von Polizistinnen und Polizisten in ausreichender Anzahl für die Kantonspolizei Aargau Anzahl jährliche Absolventen mit eidg. Fachausweis und Grad der Zufriedenheit bei Absolventen und direkten Vorgesetzten 2. Effiziente und wirtschaftliche Ausbildung Beitrag des Kantons pro Studierender und Jahr 3. Hoher Auslastungsgrad durch interne sowie externe Kunden 4. Einhalten der Richtlinien zur Public Corporate B Stossrichtungen 1. Beibehalten der Beteiligung REGIERUNGSRAT 3 von 11

4 Kantonsspital Aarau AG (Eigentümerstrategie vom 5. März 2014) 1. Sicherstellung des Versorgungsauftrags gemäss Spitalliste sowie der vereinbarten gemeinwirtschaftlichen Leistungen. 2. Kontinuierliche Verbesserung der Qualität und Wirtschaftlichkeit. 3. Zusammenarbeit mit Dritten zur Koordination, Konzentration und Synergienutzung bei den Angeboten und Infrastrukturen im Sinne der strategischen Ausrichtung des Eigentümers, welche sich v.a. aus den aktuellen gesetzlichen Grundlagen und der gesundheitspolitischen Gesamtplanung ergibt. 4. Ausrichtung der Investitionstätigkeit auf zukunftsfähige Strukturen. 5. Der Stand der Investitionsplanung im Rahmen der Darlehensgewährung durch den Kanton wird jährlich rapportiert. anhand von branchenüblichen Benchmarks, auch Status bzgl. Optimierung der Prozessabläufe mit konkreten Realisierungsschritten, auch bzgl. Status der Konzentration der Fachbereiche mit kleinen Fallzahlen vor allem mit dem KSB, Status Koordination bei den Infrastrukturen und der Zentralisierung der Spezialversorgung, insbesondere: Priorisierung der gesamten Investitionsplanung (Zeit und Mittelplanung in Etappen auf 5, 10 und 15 Jahre), sowie Planung des Kaufs und Verkaufs von Immobilien und Gesellschaften mit einem Preis von über 2 Millionen Franken 6. Dauerhaft positives Jahresergebnis zur Stärkung der Kreditfähigkeit und Senkung des Risikos des Eigentümers. 7. Ausschüttung: 20 Prozent des Bilanzgewinns des Konzerns oder Verzinsung des Aktienkapitals mit dem durchschnittlichen Zinssatz auf achtjährige Kantonsanleihen (gemäss Zinsstatistik der SNB); auszuschütten ist der tiefere Betrag, jedoch maximal 3,5 % des Aktienkapitals des Stammhauses. 8. Über Prozessführungen zu Leistungsaufträgen und Tarifen sowie gegen Unternehmen desselben Eigentümers ist der Eigentümer zu informieren. Dabei ist immer der Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung des Eigentümers darzustellen. Konzernergebnis (CHF 1'000) EBITMarge Konzern (in %) EBITDAMarge Konzern (in %) zu Kreditfähigkeit und Risiko Werte und verbale Berichterstattung 9. Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate der. Abweichungen B Stossrichtungen e 1. Beibehalten der Beteiligung. 2. Prüfen von sinnvollen Beteiligungen an Dritten sowie von Dritten im Sinne von 11 Spitalgesetz. 3. Definition des Inhalts des Vergütungsberichts zuhanden der Generalversammlung in Übereinstimmung mit dem Eigentümer. REGIERUNGSRAT 4 von 11

5 Kantonsspital Baden AG (Eigentümerstrategie vom 5. März 2014) 1. Sicherstellung des Versorgungsauftrags gemäss Spitalliste sowie der vereinbarten gemeinwirtschaftlichen Leistungen. 2. Kontinuierliche Verbesserung der Qualität und Wirtschaftlichkeit. 3. Zusammenarbeit mit Dritten zur Koordination, Konzentration und Synergienutzung bei den Angeboten und Infrastrukturen im Sinne der strategischen Ausrichtung des Eigentümers, welche sich v.a. aus den aktuellen gesetzlichen Grundlagen und der gesundheitspolitischen Gesamtplanung ergibt. 4. Ausrichtung der Investitionstätigkeit auf zukunftsfähige Strukturen. 5. Der Stand der Investitionsplanung im Rahmen der Darlehensgewährung durch den Kanton wird jährlich rapportiert. anhand von branchenüblichen Benchmarks, auch Status bzgl. Optimierung der Prozessabläufe mit konkreten Realisierungsschritten, auch bzgl. Status der Konzentration der Fachbereiche mit kleinen Fallzahlen vor allem mit dem KSA, Status Koordination bei den Infrastrukturen und der Zentralisierung der Spezialversorgung, insbesondere: Priorisierung der gesamten Investitionsplanung (Zeit und Mittelplanung in Etappen auf 5, 10 und 15 Jahre), sowie Planung des Kaufs und Verkaufs von Immobilien und Gesellschaften mit einem Preis von über 2 Millionen Franken 6. Dauerhaft positives Jahresergebnis zur Stärkung der Kreditfähigkeit und Senkung des Risikos des Eigentümers. 7. Ausschüttung: 20 Prozent des Bilanzgewinns des Konzerns oder Verzinsung des Aktienkapitals mit dem durchschnittlichen Zinssatz auf achtjährige Kantonsanleihen (gemäss Zinsstatistik der SNB); auszuschütten ist der tiefere Betrag, jedoch maximal 3,5 % des Aktienkapitals des Stammhauses. 8. Über Prozessführungen zu Leistungsaufträgen und Tarifen sowie gegen Unternehmen desselben Eigentümers ist der Eigentümer zu informieren. Dabei ist immer der Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung des Eigentümers darzustellen. Konzernergebnis (CHF 1'000) EBITMarge Konzern (in %) EBITDAMarge Konzern (in %) zu Kreditfähigkeit und Risiko Werte und verbale Berichterstattung 9. Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate der. Abweichungen B Stossrichtungen e 1. Beibehalten der Beteiligung. 2. Prüfen von sinnvollen Beteiligungen an Dritten sowie von Dritten im Sinne von 11 Spitalgesetz. 3. Definition des Inhalts des Vergütungsberichts zuhanden der Generalversammlung in Übereinstimmung mit dem Eigentümer. REGIERUNGSRAT 5 von 11

6 Kraftwerk RyburgSchwörstadt AG (Eigentümerstrategie vom 22. September 2010) 1. Steigerung des Unternehmenswerts B Stossrichtungen 1. Verkauf der Beteiligung in optimalem Zeitpunkt zwecks Ausfinanzierung der Spezialfinanzierung Sonderlasten Überprüfung der Beteiligung und Entscheid über das weitere Vorgehen spätestens 2014 Limmattalbahn AG (Eigentümerstrategie vom 11. Juni 2014) 1. Erfüllung der Leistungsaufträge je Phase 2. Projektierung und Realisierung der Limmattalbahn von Zürich Altstetten bis Killwangen 3. Positives Jahresergebnis Jahresergebnis in Franken 4. Anstreben der Steuerbefreiung 5. Es wird keine Gewinnausschüttung angestrebt Gewinnausschüttung in Franken B Stossrichtungen 1. Beibehalten der Beteiligung NSNW AG (Eigentümerstrategie vom 19. August 2015) 1. Abschliessen von existenzsichernden Leistungsaufträgen mit dem Bund 2. Erfüllung der Leistungsaufträge von Bund und Kantonen 3. Effizienter, innovativer und mit der Leistungsfähigkeit des gesamten Strassennetzes abgestimmter Unterhalt des Nationalstrassennetzes in der Gebietseinheit als Beitrag zur Optimierung des Verkehrsflusses und der Verkehrssicherheit auf allen Netzkategorien 4. Weiterentwicklung im Kerngeschäft sowie in verwandten Geschäftsbereichen 5. Kooperationen mit kantonalen Organisationseinheiten werden genutzt 6. Kontinuierliche Produktivitätssteigerung 7. Ausschüttung von mindestens 65% des Bilanzgewinns solange das Eigenkapital mindestens 50% der Bilanzsumme beträgt, ab einem Eigenfinanzierungsgrad von 70% ist eine Kapitalrückzahlung an die Eigentümer zu prüfen 8. Einhalten der allgemein anerkannten Richtlinien zur Public Corporate B Stossrichtungen 1. Beibehalten der Beteiligung vorbehältlich wesentlicher Veränderungen 2. Prüfung sinnvoller zusätzlicher Kooperationen ausserhalb der Nordwestschweiz 3. Aufbau eines integrierten Ereignismanagements auf dem Hochleistungsstrassennetz e REGIERUNGSRAT 6 von 11

7 Psychiatrische Dienste Aargau AG (Eigentümerstrategie vom 5. März 2014) 1. Sicherstellung des Versorgungsauftrags gemäss Spitalliste sowie der vereinbarten gemeinwirtschaftlichen Leistungen. 2. Kontinuierliche Verbesserung der Qualität und Wirtschaftlichkeit. 3. Zusammenarbeit mit Dritten zur Koordination, Konzentration und Synergienutzung bei den Angeboten und Infrastrukturen im Sinne der strategischen Ausrichtung des Eigentümers, welche sich v.a. aus den aktuellen gesetzlichen Grundlagen und der gesundheitspolitischen Gesamtplanung ergibt. 4. Ausrichtung der Investitionstätigkeit auf zukunftsfähige Strukturen. 5. Der Stand der Investitionsplanung im Rahmen der Darlehensgewährung durch den Kanton wird jährlich rapportiert. anhand von branchenüblichen Benchmarks, auch Status bzgl. Optimierung der Prozessabläufe mit konkreten Realisierungsschritten, insbesondere: Priorisierung der gesamten Investitionsplanung (Zeit und Mittelplanung in Etappen auf 5, 10 und 15 Jahre), sowie Planung des Kaufs und Verkaufs von Immobilien und Gesellschaften mit einem Preis von über 2 Millionen Franken 6. Dauerhaft positives Jahresergebnis zur Stärkung der Kreditfähigkeit und Senkung des Risikos des Eigentümers. 7. Ausschüttung: 20 Prozent des Bilanzgewinns des Konzerns oder Verzinsung des Aktienkapitals mit dem durchschnittlichen Zinssatz auf achtjährige Kantonsanleihen (gemäss Zinsstatistik der SNB); auszuschütten ist der tiefere Betrag, jedoch maximal 3,5 % des Aktienkapitals des Stammhauses. 8. Über Prozessführungen zu Leistungsaufträgen und Tarifen sowie gegen Unternehmen desselben Eigentümers ist der Eigentümer zu informieren. Dabei ist immer der Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung des Eigentümers darzustellen. Konzernergebnis (Fr. 1'000. ) EBITMarge Konzern (in %) EBITDAMarge Konzern (in %) zu Kreditfähigkeit und Risiko Werte und verbale Berichterstattung 9. Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate der. Abweichungen B Stossrichtungen e 1. Beibehalten der Beteiligung. 2. Prüfen von sinnvollen Beteiligungen an Dritten sowie von Dritten im Sinne von 11 Spitalgesetz. 3. Definition des Inhalts des Vergütungsberichts zuhanden der Generalversammlung in Übereinstimmung mit dem Eigentümer. REGIERUNGSRAT 7 von 11

8 Schulverlag plus AG (Eigentümerstrategie vom 27. Mai 2009) 1. Ausbau der Position im Schweizer Markt; Steigerung des Umsatzes bei den Werken der zusammengelegten Verlage aufgrund der besseren Marktposition 2. Ausrichtung des Angebots auf den Lehrplan 21 (Deutschschweizer Lehrplan) 3. Unterstützung der Schul und Unterrichtsentwicklung in der Schweiz durch aktive Zusammenarbeit mit den kantonalen Bildungsdepartementen und Konsultation bei neuen Schulbuchprojekten 4. Publikation und/oder Vertrieb von Medien, die den besonderen Bedürfnissen der Eigentümerkantone entsprechen 5. Hohe Lieferbereitschaft bei Titeln aus dem Verlagsprogramm (Versorgungssicherheit) 6. Publikation und/oder Vertrieb von qualitativ hochstehenden Lehrmitteln Umsatz (1000 CHF) bezüglich: Projektorganisationen, Autorenteams, Sounding Boards, Vernehmlassungen 7. Günstige Lehrmittel für Schulen 8. Hohe Servicequalität im Vertrieb 9. Umfassende, kundengerechte Information 10. Risikomanagement mittels internem Kontrollsystem (IKS) 11. Eigenwirtschaftlicher Betrieb mit Gewinnausschüttung im Gewinnausschüttung (in Fr. 1'000. ) Sinne einer finanzwirtschaftlich vertretbaren Nettobetriebsergebnis/Reingewinn Ausschüttungspolitik, Sicherung der Wirtschaftlichkeit und (in Fr. 1'000. ) der langfristig nachhaltigen Entwicklung des Dividendenrendite (auf AK + allg. Res.) Unternehmens Bilanzmässiges Eigenkapital vor Gewinnverwendung (in Fr. 1'000. ) EKRendite (in %) 12. Einhaltung der jeweiligen Aufsichtskonzepte, insbesondere der Public Corporate Richtlinien B Stossrichtungen 1. Beibehalten der Beteiligung 2. Längerfristige Prüfung der Beteiligung weiterer Kantone und/oder Privater EKQuote (in %) e REGIERUNGSRAT 8 von 11

9 Schweizer Salinen AG (Eigentümerstrategie vom 19. August 2009) A Eigentümerziele 1. Gewährleistung der Versorgungssicherheit mit Auftausalz im Kanton Aargau 2. Ausschüttungsquote von 4050 % des Bilanzgewinns, 100 Ausschüttungsquote Bilanzgewinn % der ausserordentlichen Erfolge aus dem Immobiliengeschäft sowie mittelfristig 100 % des nicht betriebsnotwendigen Finanzvermögens 3. Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate B Stossrichtungen 1. Der Kanton hält vorläufig an der herrschenden Salzverkaufsordnung fest. Erachtet er zu einem späteren Zeitpunkt Liberalisierungsschritte als geeignet, verfolgt er diese im Gleichschritt mit anderen Konkordatspartnern. Ausschüttungsquote ausserordentliche Erfolge aus dem Immobiliengeschäft und nicht betriebsnotwendigen Finanzvermögen Sondermülldeponie Kölliken (Eigentümerstrategie vom 26. Februar 2014) 1. Gesamtsanierung unter Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und Entlassung aus dem Kataster der belasteten Standorte 2. Abschluss der Sanierung unter Einhaltung der bewilligten Kreditsumme 3. Möglichst effiziente und kostengünstige Durchführung der Sanierung B Stossrichtungen 1. Beibehalten der Beteiligung, bis die Sanierung und Nachsorge abgeschlossen ist. Anschliessend wird das Konsortium SMDK in Absprache mit den Partnern unter Vorbehalt der weiter geltenden Haftung aufgelöst. SVA Aargau (Eigentümerstrategie vom 11. Juni 2014) 1. Qualitativ hochstehende Durchführung der Leistungsaufträge von Bund und Kanton 2. Reduktion der Durchführungskosten und Kostenführerschaft im Vergleich zu Mitbewerbern 3. Effektive Betreuung der Leistungsbezüger 4. Effektive Bekämpfung von Missbrauch 5. Eigenwirtschaftlichkeit 6. Angemessene zweckgebundene Reserven 7. Minimierung der Haftungs und Reputationsrisiken des Kantons 8. Fachliche Unterstützung des Kantons in Fragen des Sozialversicherungsrechts 9. Aktive Mitwirkung bei kantonalen sozialpolitischen Vorhaben, die das Aufgabenfeld der SVA tangieren, insbesondere beim Projekt "Pforte Arbeitsmarkt" 10. Einhalten der Richtlinien zur Public Corporate REGIERUNGSRAT 9 von 11

10 B Stossrichtungen 1. Weiterentwicklung des Unternehmens zu einem führenden Dienstleister in der Durchführung von Aufgaben im Bereich der Sozialversicherungen 2. Beibehalten der Beteiligung 3. Umsetzung der PCGRichtlinien bei der Wahl der Verwaltungskommission sowie der Direktorin/des Direktors e SWISSLOS Interkantonale Landeslotterie Genossenschaft (Eigentümerstrategie vom 26. Februar 2014) 1. Sicherstellen eines nachfrageorientierten und innovativen Lotterie und Wettangebots unter Wahrung der gesetzlichen Regelungen 2. Schutz der Bevölkerung vor Spielsucht durch die Realisation eigener und die Finanzierung kantonaler Massnahmen zur Bekämpfung der Spielsucht 3. Möglichst hohe Gewinnausschüttung an die kantonalen SwisslosFonds, SwisslosSportfonds und den nationalen Sport 4. Einhalten der Richtlinien zur Public Corporate B Stossrichtungen 1. Beibehaltung der Beteiligung VIACAR AG (Eigentümerstrategie vom 30. Juni 2010) 1. Erfüllung der Leistungsaufträge mit den Nutzerkantonen von VIACAR 2. Beschränkung des Geschäftsbereichs auf die Software VIACAR und damit direkt verbundene Aktivitäten 3. Erarbeitung von Varianten und Entscheidungsgrundlagen zur Zukunft von VIACAR nach 2016 zuhanden der zuständigen Instanzen der Aktionäre 4. Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate 5. Ausschüttung von jährlich mindestens 30 Prozent des Bilanzgewinns nach allfälliger Wiederäufnung des Risikofonds und der Zuweisung zur allgemeinen Reserve Von der Software VIACAR losgelöste Aktivitäten der Gesellschaft Verhältnis Gewinnausschüttung / (Bilanzgewinn Äufnung Risikofonds Zuweisung allgemeine Reserven) B Stossrichtungen 1. Überprüfen der Beteiligung bis Mitte 2013 REGIERUNGSRAT 10 von 11

11 Wynental und Suhrentalbahn AG (Eigentümerstrategie vom 26. Februar 2014) 1. Umsetzung der Leistungsvereinbarungen mit Bund und Kantonen 2. Weiterentwicklung der notwendigen Infrastruktur, die eine langfristige Angebotsentwicklung im öv ermöglicht 3. Vereinheitlichung technischer Standards mit den Infrastrukturen und Betriebsmitteln anderer Transportunternehmen sofern aus betrieblicher Sicht und Kostensicht sinnvoll 4. Senkung der Abgeltungen und Erzielung der vereinbarten Qualität unter Berücksichtigung der Leistungsvereinbarungen 5. Nicht konzessionierte Geschäftsbereiche werden zu Marktbedingungen geführt 6. Konkurrenzfähigkeit bei Offerten im Rahmen von Ausschreibungen 7. Einhaltung der Richtlinien zur Public Corporate B Stossrichtungen e 1. Prüfung einer sinnvollen Strukturierung der Wynental und Suhrentalbahn AG zur Sicherung des für die Bedürfnisse der Mobilität mittel und langfristig notwendigen Grundeigentums 2. Prüfung verschiedener Zusammenarbeitsformen mit anderen Transportunternehmen zur Erzielung von Synergiegewinnen auf allen operativen und strategischen Unternehmensstufen REGIERUNGSRAT 11 von 11