Wissensmanagement das richtige Wissen am richtigen Platz

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1 ArtSet Netzwerkkonferenz Lernendes Management in der Weiterbildung Workshop 4: Wissensmanagement das richtige Wissen am richtigen Platz Hannover, 22. November 2010 Fabian Brückner

2 Agenda für unseren Workshop Herausforderungen für das Management von Wissen Formen des Wissens und Managementinstrumente Diskussion dargestellter und eigener Gestaltungsansätze Festhalten der Lernerfahrungen

3 »Graffiti«Herausforderungen für das Wissensmanagement

4 Herausforderungen für das Wissensmanagement I Das Wissen und Können von Mitarbeiter/innen, Lehrkräften oder externen Kooperationspartner/innen ist nicht allgemein bekannt. Neue Mitarbeiter/innen können nicht von dem reichhaltigen Erfahrungsschatz profitieren, welchen sich Mitarbeiter/innen aufgebaut haben, die bereits längere Zeit in der Organisation arbeiten. Wenn ein vermeintlich neues Thema angefasst wird, geschieht dies häufig ohne Rückgriff auf bereits produzierte Lösungen (»Das Rad wird immer wieder neu erfunden.«). Kollegen können untereinander keine für die Arbeit relevanten Hinweise oder Informationen austauschen, weil sie nicht um die Arbeit der Anderen wissen.

5 Herausforderungen für das Wissensmanagement II Dokumente und Informationen (Verfahrensbeschreibungen, Checklisten, Vereinbarungen, Konzeptionen, Ergebnisse etc.) stehen nicht gebündelt zur Verfügung und sind häufig auch nicht aktuell. Das Wissen»zwischen den Zeilen«wird nicht durch Verfahrensbeschreibungen oder Handbücher deutlich und geht deshalb oft verloren. Bei dem Ausscheiden von Mitarbeiterinnen verliert die Organisation deren Wissen und Expertise.

6 Die Ressource Wissen

7 Entwicklung zur Wissensgesellschaft Wissen gilt als eigene Ressource und als dominanter Produktionsfaktor

8 Besonderheiten der Ressource Wissen Wissen lässt sich nicht»handhaben«, es lässt sich weniger genau quantifizieren, bestimmen, stapeln oder messen. Die Produktivität von Wissen ist nicht durch Kostensteuerung zu verbessern, sondern es verstärkt seine Wirkung, indem man es in Bewegung hält. Wissen verbraucht sich nicht mit seiner Anwendung, es vermehrt sich mit seinem Gebrauch und bei gegenseitigem Austausch. Der Aufbau von Wissen läuft weitestgehend selbstorganisiert und autonom und lässt sich nicht instruktiv steuern.

9 Wissensbasierte Organisationen Die Leistungsfähigkeit von wissensbasierten Organisationen beruht im wesentlichen auf ihren intellektuellen Fähigkeiten. Sie transferieren ihr Wissen und Können in immaterielle Leistungen. Nicht mehr der Größte und Stärkste bestimmt den Markt in der Wissensgesellschaft, sondern der Intelligenteste, derjenige der seine Ressourcen und Fähigkeiten kennt, geschickt einzusetzen und innovativ weiterzuentwickeln vermag. Intelligenz drückt sich nicht in einem Einzelgängertum aus, sondern darin, dass man in der Lage ist, gemeinsame Realitäten herzustellen und zu gestalten.»der Hase und der Igel«Geschicktes Zusammenspiel zwischen dem Igel und seiner Frau ließ den deutlich schnelleren Hasen als Verlierer des Wettlaufs hervortreten. Der Igel und seine Frau konnten als soziales System schnell und hochselektiv kommunizieren, während der Hase nur schnell laufen konnte.

10 Aufgabe des Wissensmanagements Aufbau einer intelligenten Infrastruktur Transparenz über die eigenen Ressourcen (Wissensträger) und Arbeitsprozesse herstellen, damit eine rasche Orientierung (Einarbeitung) möglich ist. Bewusste Gestaltung von Kommunikations- und selbstorganisierten Austauschprozessen, damit die Zielerreichung der Organisation kollektiv verbessert wird. Systematische Reflexionsprozesse zu relevanten Themen, damit Erfahrungen in die Wissensbasis der Organisation integriert werden können. Gestaltung der Organisation, als Bedingung des Organisierens Transparenz Kommunikation Reflexion

11 Daten Informationen Wissen

12 Formen des Wissens: Könnerschaft»implizites Wissen«Bei Könnerschaft ist ein»wissen«unmittelbar an das Handeln gebunden und kann von der Person nicht abgetrennt und wenn überhaupt nur sehr unvollständig in Worte gefasst werden. Konsequenzen für das Wissensmanagement Managementinstrumente einer gemeinsamen Praxis Job-Rotation, Hospitation, Trainee-Programme, Mentoring, kollegiale Beratung, Tandems Transparenz über vorhandene Experten in der Organisation herstellen Mitarbeiterprofile, Dozentendatenbank

13 Formen des Wissens: Organisationales Wissen Organisationales Wissen steckt in der Art und Weise, wie organisiert wird. ist in den Prozessen, Organisationsformen und den formalen Strukturen gespeichert. steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Regeln, Routinen und Verfahrensweisen. ist Handbüchern, Datenbanken, Dokumenten und Konzepten angelegt. es wird in Ritualen, informellen Handlungswissen (»man weiß wie die Dinge hier laufen«), Geschichten und anderem mehr transportiert.

14 Alltägliche organisationale Wissensfelder in Weiterbildungsorganisationen Anmeldeverfahren Erstellung von Marketing- oder Werbemaßnahmen Beschwerde- und Ideenmanagement Bibliotheksverwaltung Verfahren der Bedarfserschließung Evaluationen von Seminaren Erstellung des Programmheftes oder Flyern Erläuterungen für die Erstellung von Projektanträgen Bereitstellung von Technik und Moderationsmaterialen etc.

15 Formen des Wissens: Narratives Wissen Erzählungen enthalten Ideen von Machen-Können, Leben-Können oder Hören-Können, beschreiben Erfolge und Misserfolge, gelungene und misslungene Problemlösungen, handeln von Glück und Unglück, über Schönheit und Gerechtigkeit. In Geschichten wird beschrieben, was gute Arbeit ist, und die Kriterien für gute Arbeit werden gleich mitgeliefert. Konsequenzen für das Wissensmanagement Gelegenheiten für einen (beiläufigen, informellen) Austausch schaffen. Offene Kafeeecken, Cafeterien, Kultur der offenen Bürotüren, allmorgendliche Dienstbesprechungen, gemeinsame (Themen-)Frühstücke, (Themen-)Abende, etc. Der Einsatz von Managementinstrumenten mit narrativen Elementen. Tätigkeitsbericht, Daily, Mikroartikel, Lessons Learned, FAQ.

16 Wissen um die Anderen Kommunikation gestalten Ein Wissen um die Anderen ist notwendig, um ein Wir-Gefühl entstehen zu lassen, Doppelarbeit zu vermeiden, Hilfestellung anzubieten oder abzufragen. Anhand initiierter Austauschprozesse zwischen den Mitarbeitern erhöht sich das Kontextwissen und Relationsbewusstsein, wodurch die Umweltsensibilität einer Organisation erweitert und Austauschprozesse zwischen den Mitarbeitenden gefördert werden. Managementinstrument: Daily Was habe ich seit dem letzten Mal getan? Was werde ich bis zum nächsten Mal tun? Was hält mich auf? Managementinstrument: Tätigkeitsbericht Womit habe ich mich/haben wir uns im vergangenen Zeitraum beschäftigt? Welche Ergebnisse habe ich/haben wir für diesen Zeitraum vorzuweisen? Welche Kontaktgespräche (Kunden, Kooperationspartner, Förderer etc.) habe ich/haben wir mit welchem Ergebnis geführt? etc.

17 Lernen aus Erfahrung Wissen für die Organisation Durch die systematische Auswertung von Erfahrungen kann die Verbindung zwischen personalem und organisationalem Wissen, zwischen den Lernen von Personen und dem Lernen der Organisation hergestellt werden. Managementinstrument: Lessons Learned Was war geplant? Was war das Ergebnis? Wo gab es Abweichungen? Was lief besonders gut? Was gibt es zu verbessern? Woran haben unsere Kundinnen und Kunden gemerkt, dass es gut gelaufen ist? Was lernen wir daraus? Managementinstrument: FAQ Beispiel: Katalog für neue Dozenten Wer ist für die Raumreservierung, die Technik, das Material verantwortlich? Wie bekomme ich eine Teilnehmerliste? Wie wird die Verpflegung für die Teilnehmer/innen geregelt? An wen stelle ich meine Rechnungen? Wer ist für die Ausstellung von Teilnahmebescheinigungen verantwortlich? etc.

18 Vielen Dank

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