ein kleine Einführung

Transkript

1 Theory of Constraints ein kleine Einführung Lawo - Rastatt Photo Dan Nerney

2 Projekte richtig beschleunigen Training und Beratung rund um High-Speed Projektmanagement Basierend auf Ideen aus dem Lean Management, Durchsatzmanagement (TOC) und vor allem auf Erfahrung aus über 520 Projekten. rufen sie an schreiben sie uns Projekte aus für Softwareentwicklung BOSCH, Daimler, Porsche Medizintechnik IT und S+P, web.de, GMX Telekommunikation und 1&1 Organisationsprojekte AT&T BARD/Angiomed Partner von Speed4Projects Artikel zu Projektprio-risierung und High-Speed Projektmanagement Trainings rund um CCPM zusammen mit Uwe Techt die führende TOC/CCPM Beratung in Deutschland für die Projekte in denen der Scope nicht klar ist

3 3 Kurz zu meiner Person Beratung, Training und Coaching TOC, CCPM, HSP Process Management special Projects Project Controlling IT-Security Leitung des Project Office 500 Projekte mit 40 Projektmanagern 2010 im Team mit fünf erfahrenen TOC Experten aus unterschiedl. Branchen mit Produktions- und Projekthintergrund. Softwareentwicklung Schlund+Partner Entwicklung und Prozessentwicklung Studium Maschinenbau TH-Karlsruhe Freelancer in Softwareentwicklung Studium Mechatronik FH-Karlsruhe 1991

4 4 nichts als Probleme

5 5 oft die gleichen Probleme? offensichtliches Problem Durchsatz verzögerte Projekte zu lange Durchlaufzeiten Bestand X X X zu wenig freies Kapital X zu geringer Cash-Flow X zu geringe mittlere Auslastung X Änderungen der Prioritäten X Roadmap nicht eingehalten X viele Krisenmeetings X falsche Vorhersagen X Strafzahlungen wegen Projektverzug X Kosten X X X

6 6 fast immer die gleiche Ursache! eigentliches Problem Kosten zu geringer Durchsatz X zu hoher Bestand X zu hohe Kosten X Bestand Engpass Kosten Durchsatz irgendwo ist ein andere Engpass Gründe X

7 7 Engpässe oder Engpass? Anzahl der Systeme Anzahl der Engpässe ein System ein Engpass zwei Systeme ein Engpass drei Systeme ein Engpass viele Systeme ein Engpass Trichtermodell (Nyhuis/Wiendahl Hannover)

8 8 Die Theory of Constraints #1 pro Wertschöpfungskette gibt es einen Engpass #2 um so komplexer die Systeme, desto deutlicher wirkt dieser Engpass um den Durchsatz zu steigern, den Bestand zu senken und Kosten zu sparen, muss man diesen Engpass managen

9 9 Fünf Schritte der Fokussierung #1 Engpass identifizieren #2 Engpass optimal ausnutzen #3 das Management am Engpass ausrichten #4 den Engpass erweitern #5 wieder bei #1 beginnen

10 10 Kosten- versus Durchsatzwelt? Maschine A Maschine B 20 Teile/h 10 Teile/h Kompromiss 15 Teile? Optimierung lokale Kostenoptimierung Annahmen maximale Auslastung der Maschine = minimale Stückkosten optimaler Durchfluss, keine Bestände 20 Teile pro Stunde 10 Teile pro Stunde Bestand vor Maschine B baut sich auf keine Materialfreigabe Folge globale Durchsatzoptim. nur globale Optimierung ist sinnvoll es gibt keinen Kompromiss zwischen Kosten- und Durchsatzwelt

11 11 Zwischenstand Theory-of-Constraints Eigentlich sind es nur drei ganze Probleme: Durchsatz, Bestand, Kosten die Ursache ist immer ein Engpass in jeder Wertschöpfungskette gibt es typ. einen Engpass (nicht mehr) die Probleme werden gelöst, wenn wir unser Management am Engpass ausrichten lokale Optimierung ist schädlich Durchsatzwelt ist kompromisslos

12 12 Ein Beispiel Autobahnbau! wie lange haben die deutschen Erfahrung im Autobahnbau? wie viel Geschwindigkeit kann man herausholen? wie viele Kosten kann man einsparen? A8 Verbreiterung Karlsruhe-Stuttgart Bericht VDI-Nachrichten

13 13 die A8 von Karlsruhe nach Stuttgart 40% schneller 40% weniger Kosten nur der Schwarzdeckeneinbau wurde optimiert! das war der Engpass!

14 14 Die TOC als Ganzes Denkwerkzeuge Standardlösungen für bestimmte Geschäftsmodelle Standardwerkzeuge für bestimmte Problemstellungen

15 15 TOC = Denkwerkzeuge Bäume Wolken S&T-Trees

16 16 TOC = Lösungen für Geschäftsmodelle Make-to-Order Make-to-Stock, Make for Availability Distribution Anlagenbau und Projekte

17 17 Lösungen für Standardprobleme Througput Accounting (TA) Drum-Buffer-Rope (DBR) Simplified-DBR (S-DBR) PULL-Distribution Solution for Sales (SfS) Mafia Offer (MO) Critical Chain (Multi) Project Management (CCPM) Thinking-Processes (TP) Strategy&Tactics (S&T) Levels of Resistance Strategieentwicklung

18 18 Produktionssteuerung á la TOC Touch-Time < 10% kleine Streuung der Bearbeitungszeiten wo ist der Engpass? einzelne Maschinen/Ressourcen

19 19 Eine Kette voneinander abhängiger Arbeitsschritte

20 20 Beliebig komplex mit Zulieferketten

21 21 Bestand, Auslastung und Durchlaufzeit Durchlaufzeit 100% Auslastung Bestand 100% Kapazität

22 22 Ein Engpass Bestand

23 23 Ein Engpass + lokale Optimierung =? Ineffizienz

24 24 DBR Drum Buffer Rope Buffer Drum Rope Standardwerkzeug für Make-to-Order

25 25 DBR Drum Buffer Rope Buffer Drum Rope noch zwei Puffer mehr

26 26 Wo sollte der Engpass ein? im Unternehmen im Markt leicht zu kontrollieren! unkontrollierbar? Fokus nach innen Gefahr etwas zu verpassen Fokus nach außen am Puls der Zeit (des Kunden) Backlog, wenn ein Produkt nicht verfügbar Produkte müssen immer verfügbar sein! ist? jede Verkaufschance wird genutzt verpasste Verkaufschance Durchlaufzeit durch Engpass bestimmt Durchlaufzeit so schnell wie möglich der Engpass sollte im Markt / Marketing /Sales sein wenn man TOC einführt, wird typischerweise so viel Kapazität frei, dass der Engpass in den Markt wechselt

27 27 Simplified DBR Make for Availability Make to Stock CCR Rope Drum Buffer

28 28 SDBR dynamic Buffer Managment (DBM) Puffer in drei Bereiche teilen Ziel immer im Gelben wenn zu lang im grünen Puffer reduzieren, wenn zu lange im roten Puffer erhöhen Priorisierung der Aufträge jeder Auftrag dient dem Auffüllen eines Puffers Aufträge für rot Puffer haben Vorrang vor gelben und grünen Start Füllaufträge Füllaufträge können erteilt werden bei grün/gelb, müssen bei rot Auftragsbearbeitung richtet sich nach dem der CCR +/-50% Regel mittl. Auslastung CCR sollte bei MfA bei 80%

29 29 SDBR Testimonial s. TOC Reference Bank: Umsatz +30% - Bestand -20% - -60% 1 Monat wenige Tage - -35% -68% -75% Ergenisse Durchlauf-zeit 100% on-time Zusammenfass Results visible after just one month. In one year, Wafer Fab ung Results were achieved in a few days and the process stabilized in weeks. The DBR throughput gains in excess of implementation resulted in a mean cycle time 30%; inventory turns increased reduction of 68% Work in process was reduced 20% and cycle time improved by approximately 65% causing increased inventory 35%. Has avoided procurement availability and the potential for future inventory of many capital equipment items. reduction. Additionally, the work environment is now safer and less stressful. The implementation of DBR required no additional investment into the DC. The actions taken were all adjustments to policies, measures, and behaviors The PCB shop has achieved a 75% reduction in lead time; a 60% reduction in WIP inventory; and a 150% increase in Throughput and an on-time delivery rate that approaches 100%

30 30 Projektsteuerung Touch-Time > 20% große Streuungen in den Bearbeitungszeiten, hohe Unsicherheiten Wo ist der Engpass einzelne Ressourcen

31 31 CCPM = DBR + ein bisschen mehr Buffer Drum Rope

32 32 Ein kleines Projekt 6 Vorgänge 4 Abteilungen die rote ist der Engpass fixer Endtermin

33 33 Umgang mit der Engpassressource Engpass darf nicht leerlaufen kleiner Bestand an Projekten vor dem Engpass Ressourcenpuffer nach jedem Projekt Engpass entlasten, Qualität davor sichern full-kit nur sauber vorbereitet beginnen kein Multitasking eindeutige Priorisierung beste Prio = Deckungsbeitrag / Aufwand im Engpass S-Kurve der optimalen Prio ( getrennter Vortrag) wie komme ich zur besten Priorität Staffeln der Projekte am Engpass Methode in hochdynamischem Umfeld ( getrennter Vortrag)

34 34 Ausrichtung der Projekte am Engpass = strategische Priorisierung Engpasssicht P1 P2 P3 Ressourcenpuffer im Engpass P1 P2 Projektsicht P3

35 35 Störungen jede Schätzung ist falsch Murphy - was schief gehen kann, geht schief

36 36 Störungen im Projekt alles läuft wie geplant und das ist die Realität

37 37 CCPM = SDBR + Handling von Unsicherheiten jede Schätzung ist falsch je mehr Druck desto mehr Puffer wird eingerechnet Parkinson-Gesetz es wird immer die geschätzte Zeit ausgenutzt Studentensyndrom wenn man einen Puffer hat, verschiebt man den Arbeitsbeginn bis zum letzten Zeitpunkt. Murphy schlägt zu. Es kommt zu Verspätungen Puffer werden immer aufgebraucht, Verfrühungen treten nicht auf, Verspätungen werden weitergegeben!

38 38 Wahrscheinlichkeit von Schätzungen 3-Punkt-Schätzung es ist immer min. 50% Puffer im Arbeitspaket nach hinten Wahrscheinlichkeit ans Projektende max. 50%-Wert typ. Schätzung Wert 0% optimistisch statische Überlagerung Verfrühungen und Verspätungen gleichen sich aus kleinerer Puffer notwendig auf 50% reduzieren pessimistisch

39 39 Projektplan gem. CCPM #1 Arbeitspakete um 50% kürzen Puffer #2 Puffer um 50% kürzen Puffer Projektpläne verkürzen sich um 25%

40 40 operative Prioritäten = Arbeitspaketebene 8 von 10 = 80% 8 von 12 = 66% 1 von 4 = 25% 3 von 4 = 75%

41 41 Projektcontrolling Projektgesundheit rot heißt - es stimmt was nicht bei den Supportprozessen Fertigstellung auf kritischen Kette Fertigstellung auf kritischen Kette Pufferverbrauch Pufferverbrauch Einzelprojekt: ein Projekt in Grün fertig machen ist gar nicht sinnvoll % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D Portfolio: übergreifender Blick stärkt gegenseitige Hilfe zwischen den Projekten

42 42 CCPM Testimonials TOC PM is used in conjunction with Earned Value metrics TOC PM is successful in a bottom-up implementation Substantial improvements have been realized in cost and schedule performance Shop supervision reports clear visibility of each build s status and prioritization of problem issues Shift to shift conflict is practically eliminated Factory morale has improved dramatically -58% Montagedauer bei Flügel Theory of Constraints Project Management in Aircraft Assembly David K. Christ The Boeing Company September 10, 2001 und 2007

43 43 Mehr Erfolgsstories aus Deutschland Berichte auf TOC Anwenderkonferenz 2009 in Darmstadt

44 44 wie kann das sein? Bestandseffekt Überbuchung im Engpassteam eliminiert Durchlaufzeit um gleichen Faktor kürzer Puffer aus den Arbeitspaketen Parkinson-Effekt es wird immer alle geplante Zeit verbraucht eliminiert Studentensyndrom wenn ich Puffer hab kann ich noch was anderes machen und dann geht es schief eliminiert Puffer am Ende können kleiner sein statistisch heben sich Verspätungen und Verfrühungen auf Engpassschonung Full-Kit QS vor dem Engpass Engpass von nicht wertschöpfenden Arbeiten entlasten Projektcontrolling Fokussiert sich auf die Verbesserung der Supportprozesse/-organisation Fördert gegenseitige Hilfe

45 45 Strategie & Taktik-Baum für Projekte TOC - nicht nur eine Lösung, sondern auch ein Weg dort hin

46 46 Und was macht man damit? ein unwiderstehliches Angebot!

47 47 Marketing mit CCPM Was ist das Ziel von Marketing? Marktanteil vergrößern! gegenüber dem Mitbewerber einen Unique Selling Point aufweisen entweder über einzigartige Produkte (langwierig) über unschlagbaren Preis (gefährlich) oder operative Exzellenz (ideal)

48 48 Wirkung operativer Exzellenz die typischen Ergebnisse von TOC-Einführungen zielen auf operative Exzellenz höhere Zuverlässigkeit > 95% kürzere Durchlaufzeiten < -25% bis 50% freie Kapazitäten >50% Nebeneffekte: Qualitätsteigerung Mitarbeitermotivation Innovationen

49 49 Unwiderstehliche Angebote mögliche unwiderstehliche Angebote: höhere Zuverlässigkeit > 95% wir liefern zuverlässiger als die Konkurrenz akzeptieren gerne Penalties kürzere Durchlaufzeiten < -25% bis 50% wir liefern schneller als die Konkurrenz wenn sie ein Projekt in Zeitverzug haben wir springen gerne ein freie Kapazitäten >50% Make for Availability wir bedienen jede Nachfrage, können immer liefern wir nehmen auch Eilaufträge gerne auch gegen Gebühr Aufträge die nicht so zeitkritisch oder die nicht den Engpass belasten nehmen wir gerne mit hier gibt es statte Rabatte

50 50 Danke für Ihre Aufmerksamkeit [1] die Grundlagen von Eliyahu M. Goldratt [2] die Referenzdatenbank [3] Die Methode zur Priorisierung von Projekten [4] High-Speed-Project Managmenet der zweite Engpass [5] noch mehr über High-Speed-Projekte

51 noch mehr möchten sie eine kostenlose Kopie einer der Artikel aus dem Projektmagazin zum Thema: Priorisierung, High-Speed-Projektmanagement, Multiprojektmanagement? oder möchten sie die aktuelle Version des Multiprojektmanagement-Simulators? oder möchten sie die Excel-Makros zur 3Punkt-Schätzung? oder haben sie gerade jetzt spontan eine Fragestellung auf die sie schnell eine Antwort wollen? kurze Mail an: wählen sie: möchten sie einfach weitere Informationen rund um High-Speed Projektmangement, TOC und CCPM? E. Goldratt Netzwerk- und Experten Das Ziel treffen Seminare rund um TOC de.wikipedia.org/wiki/theory-of-constraints