Case Management und BPM

Transkript

1 Case Management und BPM Sandy Kemsley März 2012 Business White Paper

2 INHALT AUSNAHMEN WERDEN ZUR REGEL 3 BPMS IN EINER DYNAMISCHEN UMGEBUNG 4 ADAPTIVES CASE MANAGEMENT 5 BREITES FUNKTIONSSPEKTRUM 6 ZUSAMMENFASSUNG 7 CASE MANAGEMENT WERTVERSPRECHEN DER SOFTWARE AG 8 DIE AUTORIN 8 2 WHITE PAPER Case Management und BPM

3 AUSNAHMEN WERDEN ZUR REGEL Unternehmen beschäftigen sich immer stärker mit der Produktivität der Wissensarbeiter. Dies liegt zum Teil daran, dass immer mehr Routineaufgaben vollständig automatisiert ablaufen. Keith Swenson unterscheidet in seinem Buch über adaptives Case Management mit dem Titel Mastering the Unpredictable zwischen Routinearbeit und Wissensarbeit: Routinearbeit kann analysiert werden, und man kann allgemeine Muster ableiten. Das bedeutet zwar nicht, dass Routinearbeit immer auf dieselbe Art und Weise mechanisch erledigt wird, aber es gibt doch genügend Übereinstimmung in jeder Instanz, um ein bestimmtes, detailliertes Muster des Arbeitsablaufs zu ermitteln. Routinearbeit ist in hohem Maße reproduzierbar und kann deshalb durch traditionelle Maßnahmen der Prozessautomatisierung automatisiert werden. Wissensarbeit ist keine Routine sie ist weit weniger reproduzierbar als Routinearbeit. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Fällen oder Vorgängen (Cases) fallen stärker ins Gewicht als die Ähnlichkeit: Es gibt zwar durchaus Übereinstimmungen, allerdings überwiegen die Unterschiede. Bei der Automatisierung von Wissensarbeit werden alle Vorteile, die sich aus Übereinstimmungen ergeben, von den zusätzlichen Kosten für die Berücksichtigung der Unterschiede zunichte gemacht. Die meisten Geschäftsfunktionen bestehen aus einer Kombination von strukturierten Prozessen und unstrukturierten Ad-hoc- Aufgaben. Dieses White Paper untersucht, wie sich die Konzepte des Business Process Managements (BPM) und des adaptiven Case Managements (ACM) wirksam verbinden lassen, sodass eine Vielzahl an Geschäftsprozessarten verwaltet werden kann. Routinearbeit ist entsprechend dieser Definition also Arbeit, die immer auf dieselbe Art und Weise ausgeführt wird. Sie kann vorab analysiert, auf ein Muster bzw. Prozessmodell in der Terminologie des Business Process Management (BPM) reduziert und immer auf dieselbe Art und Weise erledigt werden. Genau das ist auch gewünscht: Routinearbeit soll standardisiert und effizient sein und bietet daher nur wenig Raum für Kreativität. Das gilt sowohl für die vollautomatisierte durchgängige Datenverarbeitung (Straight-Through Processing) als auch für die Transaktionsverarbeitung, bei der bestimmte Schritte durch Mitarbeiter ausgeführt werden, zum Beispiel die Eingabe von Transaktionen gemäß den Anweisungen auf einem Papierdokument. Die Standardisierung und Automatisierung von Routinearbeit erfordert einen gewisses Aufwand für die vorbereitende Analyse und die Implementierung, der sich jedoch dank der großen Zahl an wiederholbaren Prozessen lohnt. Wissensarbeit ist dagegen längst nicht so vorhersagbar wie Routinearbeit; vielmehr muss der Wissensarbeiter selbst entscheiden können, in welcher Reihenfolge er bestimmte Aufgaben ausführt und wann die Arbeit an den nächsten Zuständigen zu übergeben ist. Da die Prozesse immer wieder anders ablaufen, lassen sie sich nicht so einfach mit strukturierten BPM-Standardmethoden abbilden wie Routinearbeit. Es ist unmöglich und wäre auch viel zu zeitaufwendig, bei Wissensarbeit jeden möglichen Pfad vollständig abzubilden. Allein der Versuch, einen solchen Wissensprozess zu modellieren und zu implementieren, wäre mit viel zu hohen Kosten verbunden. Außerdem ist es nicht nur unmöglich, alle Verzweigungen zu beseitigen, die zur Laufzeit vorkommen können. Das ist auch gar nicht erwünscht, da die Verzweigungen und die damit verbundenen Möglichkeiten den Prozess durchaus aufwerten können. Deloitte Development kommentierte in einem kürzlich veröffentlichten White Paper mit dem Titel Social software for business performance diese Verschiebung von Routinearbeit zu Wissensarbeit: Mitarbeiter werden zunehmend mit nicht-routinemäßigen Sachverhalten konfrontiert, die die Standardprozesse durchbrechen. Diese Ausnahmen behindern die operativen Prozesse und beeinträchtigen die Performance in allen Teilen des Unternehmens. Die modernen Technologien unterstützen zwar die Standardgeschäftsprozesse, kommen aber mit der dynamischen informellen Kommunikation nicht zurecht, die für die Abwicklung von Ausnahmen benötigt wird. Schlussfolgerung von Deloitte: Ausnahmen sind nicht außergewöhnlich sie sind die Regel. WHITE PAPER Case Management und BPM 3

4 BPMS IN EINER DYNAMISCHEN UMGEBUNG Die meisten modernen Business-Process-Management-Systeme (BPMS) gehen auf die Verwaltung strukturierter Prozesse zurück und eignen sich vorzüglich für die Modellierung, Automatisierung, Ausführung, Messung und Optimierung von Geschäftsprozessen. In der Vergangenheit lag der Schwerpunkt auf der Standardisierung und Automatisierung umfangreicher, reproduzierbarer Prozesse: Solche Geschäftsprozesse sind vergleichbar mit einem Montageband in einer Fabrik. Der einzige Spielraum, den sie boten, lag nicht in der Prozesstopologie, sondern in den Regeln, die den Prozessfluss mithilfe des Apriori-Modells steuerten. Ein Beispiel für einen umfangreichen, reproduzierbaren Prozess ist die Dateneingabe im Rahmen der Bearbeitung eines Versicherungsantrags. Ein externer Kunde reicht ein Antragsformular auf Papier ein, und die Informationen aus dem Formular müssen vor der weiteren Verarbeitung im System erfasst werden. Hierzu sind verschiedene Schritte erforderlich: Scannen der Dokumente, Überprüfung der Qualität der gescannten Datei, Eingabe der Daten und Überprüfung der Dateneingabe. Die Mitarbeiter, die diese Aufgaben erledigen, haben nur wenig Raum für Kreativität. Sie müssen genau diese Schritte in der angegebenen Reihenfolge ausführen. Das Ziel des Prozesses besteht darin, die Schritte möglichst effizient und genau auszuführen. Bei reproduzierbaren Prozessen bringt die Optimierung der Prozessperformance einen erheblichen Vorteil. Teilweise wird diese Optimierung durch die vorausgehende Modellierung des Prozesses erzielt, die den Prozess für Fachabteilungen und IT transparent macht: Das Prozessmodell liegt allen Beteiligten vor und zeigt, welche Schritte in welcher Reihenfolge auszuführen sind. So entsteht auch eine Grundlage für die Überwachung des Prozesses, bei der untersucht wird, wie viele Instanzen jeder Schritt umfasst oder wo eine bestimmte Instanz bezogen auf das Prozessmodell zu einem bestimmten Zeitpunkt steht. Im Modell ist alles festgelegt: Es wird genau das ausgeführt, was modelliert wurde. Die Implementierung eines solchen Modells setzt jedoch voraus, das jeder Prozess-Schritt vollständig bekannt ist. Diese BPM-Methode empfiehlt sich immer dann, wenn die Zahl der reproduzierbaren Prozessinstanzen den Analyse- und Implementierungsaufwand rechtfertigt. Das trifft beispielsweise auf automatisierte oder durch strenge Verfahrensregeln gesteuerte Prozesse zu. Viele Prozesse lassen sich jedoch nur schwer in einem strukturierten Prozessmodell abbilden: Sie weisen zu viele Abweichungen auf, und die Mitarbeiter müssten entweder den definierten Prozess ausführen, obwohl er nicht optimal ist, oder nach Behelfslösungen außerhalb des BPMS suchen. Traditionelle BPMS werden mit ausgezeichneten Ergebnissen für Routineaufgaben eingesetzt. Die eigentliche Herausforderung besteht jedoch darin, diese Systeme an Wissensarbeit anzupassen, die durch dynamische Prozesse, Inhalte und Regeln gekennzeichnet ist. Normalerweise wird ein nicht definierter Schritt Anhalten benötigt, in dem der Prozessbeteiligte die Aufgabe zurückstellt, während er eine schickt oder Telefonanrufe tätigt, um das vorliegende Problem zu beheben. Der Prozessbeteiligte verlässt also die geprüfte und kontrollierte BPM-Umgebung, um die Maßnahmen zu ergreifen, die zur Erreichung des Prozessziels erforderlich sind. Viele BPMS-Tools berücksichtigen mittlerweile die besonderen Anforderungen der Wissensarbeit: Sie erlauben dynamischere Prozessdefinitionen, nutzen Regeln und externe Ereignisse besser und binden prozessbezogene Inhalte ein. Da viele Prozesse sowohl strukturierte als auch unstrukturierte Teilabläufe aufweisen, können diese in vielen Systemen zu einem einzigen Prozess kombiniert werden, in dem ein strukturierter Prozess einen Vorgang für die Ausnahmeabwicklung erzeugt, oder ein dynamischer Case strukturierte Teilprozesse für Standardverfahren. 4 WHITE PAPER Case Management und BPM

5 Im obigen Beispiel des Versicherungsantrags wird ein Antrag, der aufgrund fehlender Informationen nicht bearbeitet werden kann, an eine Ausnahmeaufgabe weitergeleitet, bei der ein Mitarbeiter entscheidet, wie er den Prozess abschließen kann, beispielsweise indem er den Kunden kontaktiert und die fehlenden Informationen anfordert. Diese schwach strukturierte Aufgabe für die Ausnahmeabwicklung führt nicht dazu, dass der ganze Prozess zu einem unstrukturierten oder dynamischen Prozess wird; vielmehr ermöglicht sie an einer bestimmten Stelle unstrukturierte Teilabläufe im Kontext eines strukturierten Prozesses. Die möglichen Pfade für die Ausnahmebehandlung werden nicht vorab modelliert, da sie nicht genau vorhergesagt werden können. ADAPTIVES CASE MANAGEMENT Die Unzulänglichkeiten herkömmlicher BPMS bei der Verwaltung dynamischer und unstrukturierter Prozesse führten zur Entwicklung einer neuen Art von Systemen, die als adaptives Case Management (ACM) oder dynamisches BPM bezeichnet werden. Da der Schwerpunkt von ACM nicht auf Automatisierung und Effizienz liegt, sondern auf der Unterstützung von Wissensarbeitern, ist die Funktionalität dieser Systeme viel stärker auf die Problemlösung als auf die Transaktionsverarbeitung ausgerichtet: Die Arbeit ist auf eine bestimmte Situation oder einen bestimmten Fall und ein gewünschtes Ergebnis für diesen Fall ausgerichtet. Alle Aufgaben, Regeln und Inhaltsartefakte sowie eine Historie der Falllösung werden in einem Ordner (Case Folder) dauerhaft gespeichert. Der Prozessablauf ist möglicherweise kaum oder gar nicht festgelegt, da der Mitarbeiter im Verlauf des Falls den Ablauf bestimmt. Der Mitarbeiter kann während der Bearbeitung des Falls jederzeit neue Aufgaben hinzufügen, die er entweder vorab definiert (einschließlich strukturierter Teilprozesse) oder ad-hoc ergänzt. Geschäftsregeln können die Auswahl bestimmter Aufgaben einschränken oder andere Aufgaben und Prozesse auslösen, je nachdem, welche Aufgaben der Benutzer für einen Fall auswählt. Externe Ereignisse können sich auf den Verlauf eines Falls auswirken, entweder durch die automatisierte Ereignisverarbeitung oder durch die Reaktion des Benutzers auf die Ereignisse. ACM stellt Menschen und Inhalte in den Mittelpunkt, es soll menschliche Arbeit nicht ersetzen, sondern unterstützen. In vielen geschäftlichen Situationen ist einfach nicht bekannt, welche Schritte konkret erforderlich sind, um einen Auftrag zu erfüllen. Der Mitarbeiter muss die ersten Schritte ausführen und anhand der Informationen, die sich im Laufe des Prozesses ergeben, über die nächsten Schritte entscheiden. Der bekannte Unternehmensberater Peter Drucker prägte den Begriff Management by objectives (Führen mit Zielen), um zu beschreiben, wie diese Prozesse und die Prozessbeteiligten arbeiten müssen: Das Management legt die Ziele fest, und der Mitarbeiter entscheidet selbst auf der Grundlage seiner Fähigkeiten und Erfahrung, wie er am besten vorgeht, um das Ziel zu erreichen. Case-Management-Systeme müssen Aspekte des BPMS, des Enterprise Content Management (ECM), Geschäftsregeln und Zusammenarbeit vereinen, um Wissensarbeiter wirksam zu unterstützen. Sie müssen außerdem zu Überprüfungszwecken eine lückenlose Historie des Falls speichern, die auch Mitarbeitern, die zu einem späteren Zeitpunkt in den Fall einsteigen, als Referenz dienen können. WHITE PAPER Case Management und BPM 5

6 Ein gutes Beispiel für Case Management ist die Bearbeitung eines Schadensfalls. Anders als der oben beschriebene Prozess des Versicherungsantrags, der relativ strukturiert ist und nur in geringem Maße eine unstrukturierte Ausnahmeabwicklung erfordert, ist die Bearbeitung von Schadensfällen vor allem ein dynamischer Prozess, bei dem der Schadensregulierer darüber entscheidet, welche Aufgaben in welcher Reihenfolge ausgeführt werden. Der Schadensregulierer kann vom Versicherungsnehmer oder anderen Beteiligten auf der Grundlage seiner Bewertung des Schadensfalls Informationen anfordern und auf den Eingang dieser Informationen warten, um dann eine vollständige, prüffähige Fallakte für seine endgültige Entscheidung anzulegen. Das Ziel des Prozesses besteht darin, den Schadensfall zu regulieren, und nicht darin, bestimmte Aufgaben auszuführen. Dennoch enthält auch dieses dynamische, unstrukturierte Case-Management-Szenario strukturierte Teilprozesse für einige Aufgaben: Das ursprüngliche Antragsformular und andere Begleitunterlagen, die per Post oder Fax eingehen, durchlaufen einen strukturierten Dateneingabeprozess, bevor sie vom Schadensregulierer bearbeitet werden, und auch die Zahlungsabwicklung nach Regulierung des Schadensfalls ist eine strukturierte Aufgabe. Der Schadensregulierer befasst sich jedoch wahrscheinlich nicht mit diesen strukturierten Aufgaben, sondern arbeitet ausschließlich in der Umgebung des adaptiven Case Managements. Befürworter von ACM vergleichen ihre Lösungen mit BPM-Systemen, die auf strukturierte Prozesse ausgerichtet sind. Dieser Vergleich hinkt: Hier werden herkömmliche BPMS-Tools, die auf älteren Workflow- und Anwendungsintegrations-Ansätzen beruhen, einem dynamischen Planungsansatz gegenüberstellt. Die Definition von BPM lässt durchaus zu, dass BPMS-Tools auch ACM-Funktionalität umfassen können unabhängig davon, ob sie BPM als Managementpraxis oder als unterstützende Tools beschreibt. Schließlich geht es sowohl bei BPM als auch bei ACM um die Verwaltung und Steuerung von Geschäftsprozessen. BREITES FUNKTIONSSPEKTRUM Routinearbeit und Wissensarbeit unterscheiden sich hinsichtlich des Grads der Strukturiertheit, des Vorwissens, der Fähigkeiten und der Verantwortung der betroffenen Mitarbeiter erheblich. In der Praxis sind nur wenige Geschäftsprozesse vollkommen strukturiert oder vollkommen dynamisch. Vielmehr gibt es zwischen diesen beiden Extremen ein breites Spektrum an funktionalen Anforderungen, und es gibt ein breites Spektrum an Funktionen, die die Mitarbeiter bei der Ausführung dieser Tätigkeiten unterstützen. Auf der strukturierten Seite des Spektrums sind die reproduzierbaren Prozesse angesiedelt, die von Regeln gesteuert werden, Teil eines strengen Compliance-Prozesses sind oder größtenteils automatisiert ablaufen. Auf der adaptiven Seite befinden sich die Prozesse, die nicht vorhersagbar sind oder so stark variieren, dass die Modellierung aller möglichen Abweichungen keinerlei Nutzen bringen würde. Hier muss der Wissensarbeiter die Tätigkeiten auf der Grundlage von externen Ereignissen und Fallinhalten auswählen. Das Ziel und der Schwerpunkt auf beiden Seiten des Spektrums unterscheiden sich ebenfalls: Strukturierte Prozesse beruhen typischerweise auf Transaktionen und zielen auf eine Maximierung der Effizienz ab, während adaptive Prozesse wissensbasiert und lösungsorientiert sind. Strukturierte Prozesse sind eindeutig Gegenstand herkömmlicher BPM-Systeme, während für adaptive Prozesse die aufkommenden ACM-Systeme besser geeignet sind. In der realen Geschäftswelt ist es jedoch selten so einfach. Zwischen diesen beiden Extremen gibt es strukturierte Prozesse, die Case Management für die Ausnahmeabwicklung erfordern, und es gibt Ad-hoc-Prozesse, die dann strukturierte Prozessabschnitte erfordern, wenn der Wissensarbeiter eine Aufgabe ausführt, 6 WHITE PAPER Case Management und BPM

7 die bestimmten Regeln folgt. Die obigen Beispiele zu Versicherungsanträgen und zur Bearbeitung von Schadensfällen haben gezeigt, dass ein scheinbar strukturierter Prozess auch unstrukturierte Schritte enthält und ein scheinbar dynamisches Case-Management-Szenario auch strukturierte Teilprozesse umfassen kann. Die meisten Fälle werden in ihrem Verlauf von zahlreichen Mitarbeitern mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten bearbeitet, von denen einige eine sehr strukturierte und andere eine relativ unstrukturierte Arbeit oder sogar Ad-hoc-Arbeit ausführen. Ein effizientes und konsistentes Case Management ist nur möglich, wenn Unternehmen die ganze Bandbreite der Fallbearbeiter (oder wie sie auch immer bezeichnet werden) und die verschiedenen Arten der Arbeit im Rahmen der Fallbearbeitung und Falllösung unterstützen. Dabei sind umständliche Übergaben zu vermeiden, bei denen wichtiger Kontext und wichtige Fallinformationen verloren gehen könnten. Ein Prozess kann sich im Laufe der Zeit auch innerhalb des Spektrums verlagern, wenn nämlich Analysen zu laufenden Instanzen der Prozesse vorgenommen werden können. Durch Process Discovery und Prozessanalyse für Ad-hoc-Prozesse lassen sich Muster ermitteln, sodass bestimmte Teilprozesse standardisiert und in strukturierte Prozesse umgewandelt werden können. Umgekehrt kann bei der Analyse eines strukturierten Prozesses auch ein so hohes Maß an Ausnahmen und Behelfslösungen festgestellt werden, dass Teile des Prozesses dynamischer gestaltet werden. ZUSAMMENFASSUNG Jüngste Diskussionen, die BPM und ACM als konkurrierende Ansätze bzw. Technologien sehen, werden der Komplexität realer Prozesse nicht gerecht, die oft Routinearbeit und Wissensarbeit umfassen. Für ein Unternehmen ist es von wesentlicher Bedeutung, zu ermitteln, an welcher Stelle des Spektrums seine Geschäftsprozesse anzusiedeln sind, denn nur so kann es feststellen, welches Maß an Struktur und Flexibilität erforderlich ist, und die besten Ansätze zur Verwaltung und Steuerung dieser Prozesse auswählen. WHITE PAPER Case Management und BPM 7

8 CASE MANAGEMENT WERTVERSPRECHEN DER SOFTWARE AG DIE AUTORIN Sandy Kemsley ist eine unabhängige Analystin, Anwendungsarchitektin und Bloggerin. Der Schwerpunkt ihrer Arbeit ist Business Process Management und Enterprise 2.0. Während ihrer über 20-jährigen Laufbahn gründete und führte sie mehrere erfolgreiche Produktund Dienstleistungsunternehmen, darunter eine Firma für Desktop-Workflowund Dokumentenverwaltungsprodukte sowie eine Dienstleistungsfirma mit 40 Mitarbeitern, die BPM- und E-Commerce-Lösungen implementierte. Außerdem war sie bei einem größeren BPM-Anbieter als BPM Evangelist tätig. Im Laufe der Jahre hat die Software AG viele Kunden bei der erfolgreichen Implementierung von Case-Management-Lösungen unterstützt, mit denen sie die für die Falllösung benötigte Zeit erheblich reduzieren und integrierte Arbeitsplätze für die Fallbearbeiter schaffen konnten. Die Software AG bietet Ihnen folgende Vorteile: Die für die Falllösung benötigte Zeit wird erheblich reduziert, da die Mitarbeiter auf Knopfdruck auf alle benötigten Informationen zugreifen und im Rahmen einer konstruktiven Zusammenarbeit Wissen austauschen können. Compliance ist auch bei dynamischer Fallbearbeitung kein Problem. Die Fallbearbeitung ist keine Black Box, die Mitarbeiter davon abhält, ihre Arbeitsweise zu verbessern. Als führender Anbieter von Business Process Excellence ist die Software AG ein kompetenter, erfahrener Partner bei der Optimierung von Geschäftsstrategie und operativem Betrieb. Das Technologieportfolio, das Know-how und die BPM-Erfahrung der Software AG decken das gesamte Spektrum der Funktionen ab, die in realen Szenarien benötigt werden, in denen die ganze Bandbreite der Geschäftsanforderungen nur durch eine Kombination aus Routinearbeit und Wissensarbeit erfüllt werden kann. Zurzeit ist Sandy Kemsley als BPM-Branchenanalystin und -Architektin für Anwenderorganisationen und BPM- Anbieter tätig. Sie ist Autorin des bekannten BPM-Blogs Column 2 ( com), Koautorin von Blogs, die sich mit betriebswirtschaftlichen Themen und Sozialen Medien beschäftigen, sowie eine gefragte Referentin zum Thema BPM und seinen Auswirkungen auf die Wirtschaftswelt. 8 WHITE PAPER Case Management und BPM

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12 EINE NIEDERLASSUNG DER SOFTWARE AG IN IHRER NÄHE FINDEN SIE UNTER Über Software AG Software AG ist weltweit führend im Bereich Business Process Excellence. Seit über 40 Jahren steht unser Name für Innovation: Adabas, die erste transaktionale Hochleistungsdatenbank, ARIS, die erste Plattform zur Analyse von Geschäftsprozessen, und webmethods, der erste B2B-Server und die erste SOA-basierte Integrationsplattform. Wir liefern unseren Kunden umfassende Produkte, Lösungen und Services für das Management von Geschäftsprozessen (BPM), die sich durch eine hohe Benutzerfreundlichkeit bei niedriger Total-Cost-of- Ownership auszeichnen. Unsere branchenführenden Marken ARIS, webmethods, Adabas, Natural, CentraSite, Terracotta und IDS Scheer Consulting fügen sich zu einem einzigartigen Portfolio zusammen. Wir bieten Software und Services für den Entwurf von Prozess-Strategien sowie das Design, die Implementierung und die Überwachung von Prozessen, für SOA-basierte Integration und Datenmanagement, für prozessgesteuerte SAP-Implementierung sowie für strategische Prozessberatung und Dienstleistungen. Software AG - Get There Faster 2012 Software AG. Alle Rechte vorbehalten. Software AG und alle Produkte von Software AG sind Marken oder eingetragene Marken von Software AG. Andere Produkt- und Unternehmensnamen können Marken der jeweiligen Markeninhaber sein. SAG_WP_Case-Mgmt_&_BPM_G_Mar12