ACHTSAMKEIT FÜR VIELFALT, ACHTSAMKEIT FÜR GESUNDHEIT! Bielefeld, Prof. Dr. Bernhard Badura. Fakultät für Gesundheitswissenschaften

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1 ACHTSAMKEIT FÜR VIELFALT, ACHTSAMKEIT FÜR GESUNDHEIT! Bielefeld, Prof. Dr. Bernhard Badura Badura, Universität Bielefeld,

2 WARUM MIT VIELFALT BESCHÄFTIGEN? Vielfalt ihrer Belegschaften stellt die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen auf eine harte Probe auch uns Gesundheitsexperten. Badura, Universität Bielefeld, 2

3 WARUM MIT VIELFALT BESCHÄFTIGEN? Ein besseres Verständnis von Unterschieden zwischen Menschen hilft uns: die Akzeptanz für das Thema Gesundheit zu vergrößern und Hochrisikogruppen besser zu erreichen als mit undifferenzierten Angeboten für Jedermann/-frau Badura, Universität Bielefeld, 3

4 WARUM DIVERSITY HEUTE ZUM PROBLEM GEWORDEN IST die zunehmende Eigenkomplexität von Wirtschaft und Gesellschaft (Arbeitsteilung, Spezialisierung, Fragmentierung) die Internationalisierung der Märkte durch Kriege und Unterentwicklung ausgelöste Wanderungsbewegungen Diskriminierung von Frauen in Führungspositionen Badura, Universität Bielefeld, 4

5 LEIDEN MÄNNER AN UNTERENTWICKELTER EMPATHIE? Mir ist [ ] bewusst geworden, dass Inspirieren und Motivieren bei vielen männlichen Managern eher rational abläuft und vielen Frauen das Talent gegeben ist, schwierige Führungsaufgaben auch anders, sehr viel individueller und persönlicher zu lösen. (Thomas Sattelberger, SZ, ) Badura, Universität Bielefeld, 5

6 ZUNEHMENDE VIELFALT VON BELEGSCHAFTEN durch: sozio-demografische Merkmale Unterschiede in der Qualifikation organisationstypische Merkmale Einkommensunterschiede etc. z. B. Alter, Geschlecht, ethnischer Hintergrund etc. z. B. der akademischen Ausbildung, der Berufserfahrung oder in der sozialen Kompetenz z. B. Unterschiede in der Position, der Abteilungszugehörigkeit, Stabsoder Linienfunktion, Dauer der Betriebszugehörigkeit Zwischen Management und Mitarbeiter(inne)n Badura, Universität Bielefeld, 6

7 WIE REAGIEREN UNTERNEHMEN AUF ZUNEHMENDE VIELFALT IM GESELLSCHAFTLICHEN UMFELD? 1. Option: Sie sehen Vielfalt als Bedrohung ihres status quo und halten an einer diskriminierenden Personalpolitik fest. 2. Option: Sie reagieren darauf mit einer schrittweisen Anpassung, an den gesellschaftlichen Wandel. 3. Option: Sie begreifen Vielfalt als Chance für mehr Kundenorientierung, Kreativität und Innovationskraft nach dem Motto: Vielfalt statt Einfalt. Badura, Universität Bielefeld, 7

8 divers: verschieden, ungleich, mannigfaltig diversity: Verschiedenheit, Mannigfaltigkeit, Abwechslung Badura, Universität Bielefeld, 8

9 CHANGE IS PAIN Ergebnisse der Neuroforschung besagen: Es kostet sehr viel mehr an psychischer Energie, sich auf fremde Personen, anderes Denken und ungewohnte Situationen einzustellen, statt auf vertraute Routineprogramme in unserem Gehirn zurückzugreifen (z. B. Rock, Schwartz 2007, 10). Badura, Universität Bielefeld, 9

10 DIVERSITY BEDINGT DURCH ARBEITSTEILUNG UND SPEZIALISIERUNG Experten in unterschiedlichen Disziplinen oder Funktionen, z. B. Finanzen Recht Forschung und Entwicklung Marketing Design Personal entwickeln Unterschiede in ihren Hirnstrukturen, die sie darin hindern, die Welt auf gleiche Weise zu betrachten (Rock, Schwartz 2007, 14). Badura, Universität Bielefeld, 10

11 FOLGEN VON DIVERSITY IN UNTERNEHMEN Silostrukturen Kooperationsmängel Keine Synergieeffekte Mangelhafter Wissensaustausch Badura, Universität Bielefeld, 11

12 RISIKOFAKTOR: DIVERSITY Zunehmende Vielfalt kann Konflikte schüren, den Zusammenhalt gefährden, das Zusammenwirken blockieren. Zunehmende Vielfalt ist ein Risikofaktor und erfordert deshalb ein Mehr an Investitionen in Gemeinsamkeiten zur Überbrückung bzw. Kompensation zunehmender Vielfalt und zum Erhalt von Gemeinsinn und Solidarität. Badura, Universität Bielefeld, 12

13 GEMEINSAME GRUNDÜBERZEUGUNGEN ÜBERBRÜCKEN TIEFENDIVERSITÄT Unterschiede in Überzeugungen, Werten und Zielen ( Tiefendiversität ) können die Kooperation in Teams oder Projektgruppen erschweren, ja zum Scheitern bringen. Oft führen sie zu Mehrbelastungen an der Mensch-Mensch- Schnittstelle und bilden einen Risikofaktor für die Gesundheit. Gemeinsame Grundüberzeugungen (z. B. Grundgesetz, Unternehmensleitbild) überbrücken Tiefendiversität und erleichtern Kooperation wenn sie von der Führung vorgelebt werden. Badura, Universität Bielefeld, 13

14 WIRKUNGSFELDER DER UNTERNEHMENSKULTUR D: D1: Wertekapital Gemeinsame Normen und Werte 0,505* 0,396* -0,205* 0,628* D2: Gelebte Unternehmenskultur 0,431* 0,346* -0,188* 0,597* D3: Güte der Konfliktkultur 0,416* 0,342* -0,147* 0,546* D4: Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen 0,495* 0,389* -0,162* 0,678* D5: Ausmaß von Gerechtigkeit im Unternehmen 0,424* 0,342* -0,160* 0,573* D6: Wertschätzung für die Mitarbeiter 0,460* 0,375* -0,165* 0,622* D7: Ausmaß des Vertrauens in die Geschäftsleitung/Betriebsrat 0,385* 0,325* -0,078* 0,518* X: X1: Motivation Innere Kündigung -0,202* -0,163* / / X2: Commitment 0,458* 0,394* / / Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (*) signifikant (Korrelation nach Pearson). Qualitätsbewusstsein Qualität der Arbeitsleistung Innere Kündigung Commitment Quelle: Lükermann 2013 Badura, Universität Bielefeld, 14

15 WAS MOTIVIERT? ERGEBNISSE DER REGRESSIONSANALYSE ZUR MOTIVATIONSVARIABLE COMMITMENT D4 Gemeinschaftsgefühl 1,435 A6 Sinnhaftigkeit der Aufgabe D2 Gelebte Unternehmenskultur D1 Gemeinsame Werte C4 Akzeptanz Vorgesetzter D5 Gerechtigkeit A1 Partizipation B1 Ausmaß Zusammengehörigkeit Team A7 Zufriedenheit organisatorische Rahmenbedingungen 1,269 1,202 1,202 1,125 1,112 1,086 1,076 1,050 A2 Fachliche Überforderung,925 Nagelkerke R Square 0,558 CI (95%) 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 Badura, Universität Bielefeld, Quelle: Lükermann

16 LÄSST SICH UNTERNEHMENSKULTUR BEEINFLUSSEN? 5 4, ,5 3 2,5 2 1,5 1 Vertrauen in Vorgesetzten Mitarbeiterorientierung Machtorientierung Gelebte Unternehmenskultur Konfliktkultur Gerechtigkeit Quelle: Steinke 2013 Badura, Universität Bielefeld, 16

17 Diversity veranlasst Gesundheitsexperten: ihre diagnostischen Instrumente weiter zu entwickeln verstärkt über die (oft mangelhafte) Akzeptanz ihrer Maßnahmen nachzudenken Badura, Universität Bielefeld, 17

18 PROBLEMATISCHE FEHLZEITENSTATISTIK Investitionsentscheidungen, die sich alleine auf Fehlzeitenstatistiken stützen, sind hochproblematisch, denn sie richten das Augenmerk auf eine kleine Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (ca. 5%); gründen auf einem Zahlenwerk, das unzuverlässig ist und wenig aussagekräftig; vernachlässigen die große Mehrheit derer, die pflichtgemäß ihrer Arbeit nachgehen und deren Gesundheitszustand unbekannt ist. Badura, Universität Bielefeld, 18

19 GESUNDHEITSBEZOGENE VIELFALT Badura, Universität Bielefeld, 19

20 Diversity-Diskussion hilft Gesundheitsexperten zielgruppenspezifische Angebote zu entwickeln, insbesondere mit Blick auf Unterschiede im: Alter Geschlecht Ethnischen Hintergrund Bildungsgrad Badura, Universität Bielefeld, 20

21 GESUNDHEIT VERBINDET Förderung gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Verhaltensregeln zum Thema Gesundheit : erleichtert die Zusammenarbeit stärkt Gemeinsinn und Solidarität erhöht die innere Verbundenheit mit einer Organisation stärkt Motivation erhöht die Produktivität Quelle: Badura et al. (2013) Badura, Universität Bielefeld, 21

22 Die Bevölkerungsentwicklung wird es mit sich bringen, dass die Belegschaften älter werden und es zunehmend schwierig wird, gesundheitsbedingte Personalengpässe durch Neueinstellungen zu schließen. Altersgerechte Arbeitsplätze, ein betriebliches Gesundheitsmanagement und betriebliche Präventionsmaßnahmen werden bald auf der To-do-Liste der Personalverantwortlichen stehen (Prof. Dr. Rürup 2013). Badura, Universität Bielefeld, 22

23 LITERATUR Lükermann, S. (2013). Sozialkapital und Qualität von Produkten und Dienstleistungen. In: Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M., Behr, M. (Hrsg.). Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. 2. Auflage. Berlin und Heidelberg: Springer, Gabler, Rock, D.; Schwartz, J. (2007). The Neuroscience of Leadership. Reclaiming Children and Youth 16(3), Steinke, M. (2013). Investitionen in das Sozialkapital und ihre Wirksamkeit eine Längsschnittstudie. In: Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M., Behr, M. (Hrsg.). Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. 2. Auflage. Berlin und Heidelberg: Springer, Gabler, Badura, Universität Bielefeld, 23

24 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Badura, Universität Bielefeld, 24